全面預(yù)算管理案例與實(shí)務(wù)指引

1、PAGE 204 全面預(yù)算管理：案例與實(shí)務(wù)指引 PAGE 203 全面預(yù)算管理：案例與實(shí)務(wù)指引 目錄錄1預(yù)算調(diào)查問問卷111.1 目標(biāo)描描述調(diào)查問卷卷111.2 預(yù)算管管理調(diào)查問卷卷 22管理診斷報(bào)報(bào)告模板 62.1 企業(yè)管管理診斷報(bào)告告 62.2 預(yù)算管管理診斷報(bào)告告 93公司部門崗崗位職責(zé)的制制定以財(cái)務(wù)部部為例 153.1財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)崗位說明書書 1153.2財(cái)務(wù)經(jīng)理理崗位說明書書 1163.3管理會(huì)計(jì)計(jì)崗位說明書書 163.4稅務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)崗位說明書書 173.5成本會(huì)計(jì)計(jì)崗位說明書書 173.6內(nèi)部稽核核崗位說明書書 183.7出納崗位位說明書1994公司業(yè)務(wù)流流程優(yōu)化設(shè)計(jì)計(jì) 204.1 生

2、產(chǎn)管管理流程優(yōu)化化設(shè)計(jì)2204.2 設(shè)備維維護(hù)管理流程程設(shè)計(jì)2214.3 物資采采購管理流程程優(yōu)化控制2224.4 銷售管管理業(yè)務(wù)流程程223 4.5 財(cái)財(cái)務(wù)核算管理理流程25 4.6 成成本核算管理理流程設(shè)計(jì)264.7 運(yùn)輸管管理流程2285 .企業(yè)成本本費(fèi)用管理辦辦法 295.1企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)成本定額的的制定實(shí)務(wù)299 5.2企企業(yè)集團(tuán)費(fèi)用用支出管理辦辦法316 .構(gòu)建以預(yù)預(yù)算管理為導(dǎo)導(dǎo)向的企業(yè)管管理控制系統(tǒng)統(tǒng)的具體措施施 367 .預(yù)算編制制實(shí)務(wù) 417.1 預(yù)算啟啟動(dòng)流程及責(zé)責(zé)權(quán)分工441 7.2 預(yù)算目標(biāo)確確定43 7.3 預(yù)算假定的的確定 44 7.4 某集團(tuán)公司司的預(yù)算管理理實(shí)例49

3、 8 .預(yù)算執(zhí)行行及差異分析析流程8888.1預(yù)算管理理編制流程及及責(zé)任分工 888.2預(yù)算差異異分析表 908.3業(yè)務(wù)單位位及職能部門門考核指標(biāo)調(diào)調(diào)整工作流程程 9909 .預(yù)算管理理表單 見附附件9.1加工制造造業(yè)預(yù)算管理理表單見附件一 9.2食食品加工業(yè)預(yù)預(yù)算管理表見附附件二 9.3制制造業(yè)預(yù)算管管理表見附附件三1. 預(yù)算調(diào)查查問卷預(yù)算調(diào)查問卷的的設(shè)計(jì)主要是是為方便預(yù)算算管理部門掌掌握企業(yè)預(yù)算算執(zhí)行情況而而設(shè)計(jì)的。 1.1目標(biāo)描述述調(diào)查問卷 目標(biāo)描述調(diào)查查表設(shè)計(jì)的目目的是要讓高高層管理者掌掌握下屬分（子子）公司及部部門領(lǐng)導(dǎo)以及及員工是否對(duì)對(duì)公司戰(zhàn)略清清楚了解，是是否知道責(zé)任任范圍內(nèi)每年年

4、應(yīng)做的工作作，部門負(fù)責(zé)責(zé)人是否能夠夠清晰地描述述出本部門所所做工作對(duì)企企業(yè)戰(zhàn)略的貢貢獻(xiàn)，能否在在事先發(fā)現(xiàn)實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)潛在在的風(fēng)險(xiǎn)并事事先提出解決決的策略，如如果我們的每每一個(gè)分子公公司的經(jīng)理人人員或部門經(jīng)經(jīng)理都能在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)前就就做好風(fēng)險(xiǎn)防防范措施，那那么我們的企企業(yè)就一定會(huì)會(huì)有好的發(fā)展展。表1-1 戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)描述述調(diào)查表A請(qǐng)?jiān)敿?xì)地描描述出您所在在單位或部門門對(duì)集團(tuán)公司司的戰(zhàn)略的理理解：B請(qǐng)根據(jù)具體體情況，比如如您所在的部部門（如提供供勞務(wù)、生產(chǎn)產(chǎn)一線、研發(fā)發(fā)部門等）和和企業(yè)特點(diǎn)（如如集團(tuán)公司、職職能部門、子子公司、分公公司等），描描述您所在的的單位或部門門為戰(zhàn)略實(shí)施施今年所要實(shí)實(shí)現(xiàn)的最重要要的

5、五個(gè)目標(biāo)標(biāo)：目 標(biāo)具體描述12345C請(qǐng)根據(jù)您所所在單位或部部門所要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)，評(píng)評(píng)價(jià)其對(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵鍵性（或?qū)?shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的作作用）： 目 標(biāo)評(píng)價(jià)關(guān)鍵性（或?qū)?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的作用）12345D請(qǐng)根據(jù)您所所確定的目標(biāo)標(biāo)，合理預(yù)計(jì)計(jì)可能出現(xiàn)的的困難或風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，提出可行行的應(yīng)對(duì)措施施并綜合起來來提出您的見見解： 目 標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)（困難）應(yīng)對(duì)措施123451.2預(yù)算管理理調(diào)查問卷表1-2 預(yù)預(yù)算管理診斷斷調(diào)查問卷公司預(yù)算管理診診斷調(diào)查問卷卷一、企業(yè)全面預(yù)預(yù)算管理的普普及和應(yīng)用程程度調(diào)查1您認(rèn)為需要要在貴公司實(shí)實(shí)行全面預(yù)算算管理嗎？A需要B不需要要 2貴公司了解解財(cái)政部20002年4月月發(fā)布的關(guān)關(guān)于企業(yè)實(shí)行行財(cái)

6、務(wù)預(yù)算管管理的指導(dǎo)意意見的有關(guān)關(guān)內(nèi)容嗎？A非常清楚 B一般了了解 C不了解解3貴公司是否否有負(fù)責(zé)全面面預(yù)算管理工工作的專門機(jī)機(jī)構(gòu)？A有 B沒有4貴公司負(fù)責(zé)責(zé)全面預(yù)算管管理工作的機(jī)機(jī)構(gòu)是？A預(yù)算管理委委員會(huì) B預(yù)算專專職部門 C財(cái)務(wù)部部門 D其他部部門5貴公司從哪哪個(gè)月份開始始編制全面預(yù)預(yù)算或財(cái)務(wù)收收支預(yù)算？A9月 B10月月 C11月月D12月 E其他月月（請(qǐng)注明 ）6貴公司主要要采取下列哪哪種方法來編編制全面預(yù)算算或財(cái)務(wù)預(yù)算算？A零基預(yù)算 B彈性預(yù)預(yù)算 C概率預(yù)預(yù)算 D滾動(dòng)預(yù)算 E固定預(yù)預(yù)算7貴公司全面面預(yù)算或財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算的實(shí)施施主要采取下下列哪種預(yù)算算編制程序？A由上至下 B先自上上而下，后

7、自自下而上，上上下結(jié)合C由下至上 D先自下下而上，后自自上而下，上上下結(jié)合8貴公司全面面預(yù)算或財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行行過程中是否否進(jìn)行預(yù)算調(diào)調(diào)整？A調(diào)整 B不調(diào)整整 9貴公司年度度終了后是否否編制全面預(yù)預(yù)算或財(cái)務(wù)收收支預(yù)算的年年終決算分析析報(bào)告？A編制 B不編制制10貴公司對(duì)對(duì)全面預(yù)算或或財(cái)務(wù)收支預(yù)預(yù)算執(zhí)行過程程的監(jiān)督是否否嚴(yán)格?A嚴(yán)格 B不嚴(yán)格格11貴公司在在預(yù)算執(zhí)行過過程中是否進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)格的考考核？考核結(jié)結(jié)果是否與員員工薪酬密切切掛鉤?A嚴(yán)格考核，且且考核結(jié)果與與員工薪酬密密切掛鉤B考格果工C沒有實(shí)施預(yù)預(yù)算考核12貴公司編編制預(yù)算的起起點(diǎn)是？A目標(biāo)銷售收收入 B目標(biāo)利利潤(rùn) C目標(biāo)產(chǎn)產(chǎn)量D其他（請(qǐng)注

8、注明 ）13貴公司預(yù)預(yù)算管理制度度是否健全？A健全 B不健全全 C無 14貴公司所所采用的預(yù)算算編制方法是是否適用本企企業(yè)？A適用 B一般 C不適用用15貴公司制制定全面預(yù)算算或財(cái)務(wù)預(yù)算算時(shí)各部門的的信息是否能能夠得到滿足足？A能滿足 B不能滿滿足 16貴公司是是否采用管理理軟件來進(jìn)行行預(yù)算管理？A采用B未采用用（續(xù)） 二、企業(yè)實(shí)行全全面預(yù)算管理理取得的主要要成效調(diào)查1貴公司預(yù)算算管理的效果果如何？A很好BB較好C一般D較差E不明顯顯2貴公司認(rèn)為為全面預(yù)算管管理或財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算發(fā)揮的作作用大嗎？A效果好 B效果一一般 C無效果果3貴公司實(shí)行行全面預(yù)算管管理取得的主主要成效? A公司收入增增加 B公

9、司成成本降低 C公司費(fèi)費(fèi)用下降D公司效益提提高 E公司管管理水平提升升 F公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更明明確G職工明H員工勞勞動(dòng)積極性更更大I員工業(yè)業(yè)績(jī)考核更具具體J員工薪酬更更合理三、企業(yè)實(shí)行全全面預(yù)算管理理遇到的難點(diǎn)點(diǎn)及外部環(huán)境境對(duì)預(yù)算的影影響調(diào)查1貴公司實(shí)行行全面預(yù)算管管理遇到的難難點(diǎn)問題是什什么？A領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不不足，不支持持 B職能部部門認(rèn)識(shí)不統(tǒng)統(tǒng)一，不配合合C人員素質(zhì)不不高，做不好好 D市場(chǎng)可可變因素太多多，預(yù)算難以以準(zhǔn)確2貴公司只編編制財(cái)務(wù)預(yù)算算而沒有實(shí)行行全面預(yù)算管管理的主要原原因是什么?A因?yàn)樽饔貌徊淮?B因?yàn)轭I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)不重視 C因?yàn)楣芾黼y難度太大 D因?yàn)椴徊恢廊绾芜M(jìn)進(jìn)行全面預(yù)算算管理3環(huán)境競(jìng)

10、爭(zhēng)性性對(duì)預(yù)算的影影響根據(jù)貴公司所在在行業(yè)的實(shí)際際情形，按下下列各項(xiàng)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)程度，采采用AE級(jí)級(jí)回答，A表表示可忽略的的強(qiáng)度，B 表示較較弱的強(qiáng)度，CC表示競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)強(qiáng)度一般，DD表示較強(qiáng)的的強(qiáng)度，E表示非常常激烈（1）所用自然然資源競(jìng)爭(zhēng)程程度（2）所用用人力資源競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)程度（3）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)程度（4）爭(zhēng)奪奪客戶的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)程度（5）推出新產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的的競(jìng)爭(zhēng)程度4環(huán)境動(dòng)蕩性性對(duì)預(yù)算的影影響如果A 表示變變化很慢，BB 表示變化化較慢，C表示變化化一般，D表示變化化較快，E表表示變化很快快，貴公司所所在行業(yè)最近近幾年，下列列各項(xiàng)的變化化程度如何？（1）行業(yè)規(guī)模模變化情況（2）新進(jìn)進(jìn)入本行業(yè)的的企業(yè)的數(shù)量量（

11、3）退出本行行業(yè)的企業(yè)的的數(shù)量（4）行業(yè)業(yè)所用主要技技術(shù)的變化情情況（5）行業(yè)盈利利水平變化情情況（6）政府府對(duì)本行業(yè)政政策的變化情情況5環(huán)境可預(yù)測(cè)測(cè)性對(duì)預(yù)算的的影響根據(jù)貴公司所在在行業(yè)的實(shí)際際情形，按下下列各項(xiàng)的可可預(yù)測(cè)性，采采用AE級(jí)級(jí)回答，A表表示很容易預(yù)預(yù)測(cè)， B表示示較容易預(yù)測(cè)測(cè)，C表示容易易預(yù)測(cè)，D表示較難難預(yù)測(cè)，E表示很難難預(yù)測(cè) （1）在過去的的幾年，你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的市場(chǎng)活動(dòng)動(dòng)的可預(yù)測(cè)程程度（2）在過去的的幾年，你的客戶的品位和偏好的可預(yù)預(yù)測(cè)性（3）在過去的的幾年，你所所在行業(yè)規(guī)模模變化的可預(yù)預(yù)測(cè)性（4）在過去的的幾年，你所所在行業(yè)使用用的主要技術(shù)術(shù)變化的可預(yù)預(yù)測(cè)性（5）在過

12、去的的幾年，政府府對(duì)你所在行行業(yè)政策變化化的可預(yù)測(cè)性性6根據(jù)下列項(xiàng)項(xiàng)目與貴公司司實(shí)際情況的的相符程度，按按AE級(jí)回回答，A表示示最不相符，EE表示最相符符，BD處處于它們之間間。（1）預(yù)算編制制過程中采用用概率預(yù)算方方法（2）預(yù)算算編制過程中中采用彈性預(yù)預(yù)算方法（續(xù)） （3）預(yù)算編制制過程中采用用滾動(dòng)預(yù)算方方法（4）預(yù)算算執(zhí)行過程中中允許預(yù)算調(diào)調(diào)整（5）預(yù)算考評(píng)評(píng)過程中可以以剔除例外因因素的影響（6）不完完全以預(yù)算完完成情況來評(píng)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)7內(nèi)部單位負(fù)負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算算系統(tǒng)的滿意意度請(qǐng)您站在所在內(nèi)內(nèi)部單位負(fù)責(zé)責(zé)人的角度回回答以下問題題，按AEE級(jí)回答，AA表示滿意度度最低，E表表示滿意度最最高，B處于

13、它們之之間。（1）現(xiàn)行預(yù)算算系統(tǒng)有助于于管理本單位位（2）現(xiàn)行行預(yù)算系統(tǒng)有有助于短期經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策（3）現(xiàn)行預(yù)算算系統(tǒng)有助于于長(zhǎng)期戰(zhàn)略決決策8與主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者相比的單單位業(yè)績(jī)將下列項(xiàng)與你單單位的主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者相比，按按AE級(jí)量量度確定你單單位的業(yè)績(jī)，AA表示遠(yuǎn)遠(yuǎn)差差于你單位的的主要競(jìng)爭(zhēng)者者，E表示遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于你單單位的主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者，BD處于它們們之間。（1）與外部主主要競(jìng)爭(zhēng)者相相比，你單位位盈利水平如如何（2）與外部主主要競(jìng)爭(zhēng)者相相比，你單位位發(fā)展速度如如何（3）與外部主主要競(jìng)爭(zhēng)者相相比，你單位位市場(chǎng)份額如如何（4）與外部主主要競(jìng)爭(zhēng)者相相比，你單位位內(nèi)部流程如如何9請(qǐng)您站在所所在內(nèi)部單位位負(fù)責(zé)人的角角度

14、回答下表表中的各項(xiàng)問問題，只需在在各選項(xiàng)中按按您的認(rèn)識(shí)相相應(yīng)打序號(hào)項(xiàng) 目程度分布非常同意較為同意稍微同意中立態(tài)度稍不同意較不同意很不同意1預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，會(huì)提高生產(chǎn)力2在我的管轄范圍內(nèi)，預(yù)算可以安全實(shí)現(xiàn)3因?yàn)轭A(yù)算約束，我不得不小心翼翼地監(jiān)督成本4在我管轄范圍內(nèi)，預(yù)算管理并沒有特別高的必要性5預(yù)算目標(biāo)并沒有導(dǎo)致我對(duì)提高管轄范圍效率的關(guān)心6預(yù)算目標(biāo)是很難實(shí)現(xiàn)的7為了單位利益，我一般會(huì)提交容易實(shí)現(xiàn)的預(yù)算8我一般會(huì)對(duì)上級(jí)和下屬建立兩種預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)9在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較好的情況下，我可以接受下屬合理的雙重預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)10對(duì)于不能通過正式手段批準(zhǔn)的事項(xiàng)，我會(huì)根據(jù)單位內(nèi)部的需求自主想辦法實(shí)現(xiàn)（續(xù)） 附：為了便于我我們的統(tǒng)計(jì)

15、分分析，請(qǐng)?zhí)峁┕┠膫€(gè)人信信息1您的性別：（1）男 （2）女女 2您的學(xué)歷：（1）高中中以下 （22）高中、中中專 （33）大專 （4）本科科 （5）碩碩士及其以上上3您在企業(yè)工工作已有（ ）年4您的級(jí)別：（1）高層層 （2）中中層 （33）基層5您所在的部部門：（1）財(cái)財(cái)務(wù) （22）人力資源源 （3）業(yè)業(yè)務(wù)部門 （4）其他他本次調(diào)查問卷結(jié)結(jié)束，麻煩您您再檢查是否否有遺漏的題題目，衷心感感謝您的協(xié)助助！ 預(yù)算工作組 年 月 日2 管理診斷斷報(bào)告模板2.1 企業(yè)管管理診斷報(bào)告告 筆者以XJRQQ集團(tuán)公司下下屬分公司所所做的管理診診斷報(bào)告為例例，說明診斷斷報(bào)告的內(nèi)容容。管理診斷報(bào)告一、診斷過程概概

16、述（一）單位概況況該公司隸屬于XXJRQ集團(tuán)團(tuán)，下設(shè)166個(gè)部門，分分別為行政監(jiān)監(jiān)察部、人力力資源部、財(cái)財(cái)務(wù)部、編審審科、媒介部部、綜合科、事事業(yè)拓展部、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋部、大大客戶業(yè)務(wù)部部、客戶服務(wù)務(wù)部、層級(jí)制制團(tuán)隊(duì)、外聯(lián)聯(lián)部、南北辦辦事處等。目前，該公司為為業(yè)務(wù)拓展的的需要，分別別成立了制作作分公司、外外語分公司及及幾個(gè)地市分分公司。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，該該公司在本地地市場(chǎng)取得成成功后，其業(yè)業(yè)務(wù)范圍已逐逐步擴(kuò)大到該該省各地、縣縣級(jí)，積極整整合各地區(qū)資資源，以廣告告經(jīng)營(yíng)為主，嘗嘗試進(jìn)入了商商貿(mào)、運(yùn)營(yíng)等等行業(yè)，但目目前規(guī)模都不不大。（二）經(jīng)營(yíng)管理理現(xiàn)狀該公司管道輸送送中心負(fù)責(zé)上上游資源和長(zhǎng)長(zhǎng)輸、中游燃燃?xì)馐?/p>

17、場(chǎng)及下下游燃?xì)鈶?yīng)用用的全產(chǎn)業(yè)鏈鏈的發(fā)展。中心運(yùn)用用現(xiàn)代媒體運(yùn)運(yùn)營(yíng)策略，充充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、廣告等營(yíng)銷的互動(dòng)動(dòng)傳播優(yōu)勢(shì)，逐逐步樹立了專業(yè)素素質(zhì)和市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷并重、承諾服務(wù)與與整合傳遞服務(wù)并舉的經(jīng)經(jīng)營(yíng)理念。目前，該公公司業(yè)務(wù)已從從民用炊事發(fā)發(fā)展到工業(yè)、采采暖、制冷、發(fā)發(fā)電、燃?xì)馄嚨戎T多領(lǐng)領(lǐng)域。其業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)迅猛猛。通過訪談及及綜合分析，中中心的經(jīng)營(yíng)管管理有如下特特征。1中心跳躍式式成長(zhǎng)速度較較快。在不斷斷關(guān)注有效提提升品牌效應(yīng)應(yīng)、深度服務(wù)務(wù)傳播需求的的前提下，實(shí)現(xiàn)了深度度開發(fā)優(yōu)勢(shì)資資源，形成了了與客戶共贏贏的良好格局局；中心利用用時(shí)間空檔率率，自主發(fā)展展了商貿(mào)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)，XJJRQ集團(tuán)作作為西部首府府

18、的大型重點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)，擔(dān)負(fù)負(fù)著烏魯木齊齊全市40多多萬燃?xì)庥脩魬舻墓夂头?wù)。集團(tuán)重重視信息化建建設(shè)，面對(duì)新新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)勢(shì)，XJRQQ集團(tuán)通過開開發(fā)和實(shí)施一一套科學(xué)的計(jì)計(jì)算機(jī)管理應(yīng)應(yīng)用軟件，進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)流程優(yōu)化和和改造，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)改革的戰(zhàn)略略和管理理念念的有形化。2市場(chǎng)空間巨巨大，業(yè)務(wù)需求量穩(wěn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。該該公司業(yè)務(wù)屬屬于技術(shù)進(jìn)入入壁壘相對(duì)較較高的行業(yè)，目前前中心已整合合了幾個(gè)地級(jí)級(jí)燃?xì)赓Y源，為為將來發(fā)展奠奠定基礎(chǔ)。利利用XJRQQ的品牌能力和和管理模式開開拓國(guó)內(nèi)城市市燃?xì)饨?jīng)營(yíng)市市場(chǎng)，推動(dòng)企企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，持持續(xù)發(fā)展成長(zhǎng)長(zhǎng)為管理先進(jìn)進(jìn)、技術(shù)領(lǐng)先先、鼎足華南南、執(zhí)耳業(yè)內(nèi)內(nèi)的現(xiàn)代城市市清潔能源

19、運(yùn)運(yùn)營(yíng)企業(yè)。3行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)呈上升態(tài)勢(shì)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度度越來越大。我我國(guó)正處于新新媒體與傳統(tǒng)統(tǒng)媒體趨向融融合的時(shí)期，價(jià)格戰(zhàn)、宣傳戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)已成為眾多企業(yè)的首選競(jìng)爭(zhēng)策略。而與此相對(duì)應(yīng)的是，深圳燃?xì)猓本┤細(xì)獾纫苍诖罅ν苿?dòng)企業(yè)的管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，將自主研發(fā)與對(duì)外合作相結(jié)合，全面推行信息化管理。面向未來，XJRQ將致力于天然氣事業(yè)，優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)，改善城市環(huán)境，倡導(dǎo)和建設(shè)舒適、優(yōu)美、環(huán)保、文明的城市新生活；進(jìn)一步優(yōu)化管理模式，提升科研技術(shù)能力，以創(chuàng)造客戶價(jià)值為導(dǎo)向塑造燃?xì)夥?wù)文化，提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，確保安全高效供應(yīng)。 二、管理中存在在的主要問題題通過對(duì)該公司的的訪談，我們們的總

20、體感覺覺是，該公司司一直都在按按企業(yè)化方式式運(yùn)作，這個(gè)個(gè)企業(yè)有著極極強(qiáng)的民營(yíng)企企業(yè)才有的進(jìn)進(jìn)取精神和市市場(chǎng)意識(shí)，有有著民營(yíng)企業(yè)業(yè)所共有的務(wù)務(wù)實(shí)態(tài)度和靈靈活機(jī)制，這這是該公司銷銷售運(yùn)營(yíng)中心心的優(yōu)點(diǎn)。同同時(shí)，該公司司在發(fā)展中也也存在著一些些隱患。（一）內(nèi)部組織織機(jī)構(gòu)設(shè)置不不盡合理，業(yè)業(yè)務(wù)模塊部分分交叉該公司廣告?zhèn)鞑ゲブ行慕?jīng)過近近幾年的快速速發(fā)展，業(yè)務(wù)務(wù)范圍不斷擴(kuò)擴(kuò)大，為適應(yīng)應(yīng)中心發(fā)展需需求，先后在在幾個(gè)地級(jí)市市以承包的形形式出資設(shè)立立了分公司，參參與當(dāng)?shù)厝細(xì)鈿獾慕?jīng)營(yíng)運(yùn)作作，但其組織織機(jī)構(gòu)設(shè)置并并不十分完整整，存在管理理相對(duì)弱化的的現(xiàn)象。在訪訪談中發(fā)現(xiàn)，公公司后期工作作飽和度相對(duì)對(duì)不足，前期期人員較

21、少，對(duì)對(duì)員工人性化化管理較多，制制度執(zhí)行效果果不明顯。在在組織機(jī)構(gòu)的的設(shè)置上，大大客戶部與外外聯(lián)部、業(yè)務(wù)務(wù)一部、業(yè)務(wù)務(wù)二部的業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)存在交交叉工作的現(xiàn)現(xiàn)象。南北辦辦事處的職責(zé)責(zé)與業(yè)務(wù)一部部、業(yè)務(wù)二部部的職責(zé)有沖沖突，存在相相互壓價(jià)的問問題。從財(cái)務(wù)務(wù)角度看，存存在著成本核核算相對(duì)薄弱弱、財(cái)務(wù)監(jiān)控控弱化的現(xiàn)象象。同時(shí)，由由于在各地區(qū)區(qū)只設(shè)辦事處處，各地承攬攬業(yè)務(wù)產(chǎn)生的的現(xiàn)金流無法法快速反饋到到公司，現(xiàn)金金流回收較慢慢。（二）業(yè)務(wù)流程程不十分規(guī)范范，業(yè)務(wù)拓展展深度不足公司業(yè)務(wù)流程不不十分規(guī)范，例例如，基本實(shí)實(shí)行分地域、分分頻道的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理體制。對(duì)對(duì)于公司的廣廣告業(yè)務(wù)，事事業(yè)拓展部、南南北辦事處、各

22、各分公司等都都有權(quán)承攬，然然后交有關(guān)部部門進(jìn)行創(chuàng)意意設(shè)計(jì)、拍攝攝、發(fā)布，這這樣的流程會(huì)會(huì)形成多頭指指揮和越級(jí)匯匯報(bào)并造成指指揮系統(tǒng)的混混亂。在公司司的燃?xì)鈽I(yè)務(wù)務(wù)方面，新疆疆當(dāng)?shù)匦枨笫惺袌?chǎng)較?。煌ㄍ鶅?nèi)地的的輸氣管道工工程量大，資資金需求量大大；天然氣主要要分布地區(qū)開開發(fā)環(huán)境惡劣劣，地形多樣，施施工難度大，其其利潤(rùn)的提升升空間已很窄窄，而對(duì)新的的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)擴(kuò)展不足。 （三）信息溝通通不暢，管理理控制力度有有待加強(qiáng) 公司主要采用分分塊型的管理理體制，即總總經(jīng)理承包制制。這種管理理體制，在一一定條件下起起著十分重要要的作用：一一是更能得到到新疆電視臺(tái)臺(tái)的扶持和優(yōu)優(yōu)惠政策；二二是得到社會(huì)會(huì)力量的支持持

23、；三是發(fā)揮揮了各頻道、欄欄目組的積極極性。但隨著著有線電視從從小網(wǎng)絡(luò)發(fā)展展為大產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)，其局限限性主要表現(xiàn)現(xiàn)在：一是有有系無統(tǒng)，權(quán)權(quán)力分散，管管理脫節(jié)；二二是主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)中層授權(quán)權(quán)不足，專業(yè)業(yè)對(duì)口人才缺缺乏；三是管管理手段落后后，缺乏系統(tǒng)統(tǒng)的、規(guī)范的的、行之有效效的管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和管理制度度；四是在隸屬領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和利利益分配上，上上下左右矛盾盾協(xié)調(diào)困難，難難以達(dá)成共識(shí)識(shí)；五是部分分部門的管理理幅度過大或或過小，不能能對(duì)下屬進(jìn)行行有效監(jiān)督或或出現(xiàn)職位虛虛設(shè)指揮。 （四）綜合管理理人才相對(duì)短短缺，薪酬制制度在考核中中執(zhí)行不力 在人才儲(chǔ)備和培培養(yǎng)上，開發(fā)發(fā)、培養(yǎng)人才才不夠，重使使用、輕開發(fā)發(fā)，綜合管理

24、理人才相對(duì)短短缺。隨著高高科技在該公公司發(fā)揮的作作用逐漸增大大，綜合管理理人員、專業(yè)業(yè)人員及復(fù)合合型人才缺乏乏的問題日益益突出。但由由于地方經(jīng)濟(jì)濟(jì)等原因，并并沒有從根本本上解決問題題，該問題不不解決好，也也是制約公司司發(fā)展的一個(gè)個(gè)重要因素。在薪酬和激勵(lì)機(jī)機(jī)制上，我們們認(rèn)為在企業(yè)業(yè)發(fā)展的前期期是好的，是是與它的發(fā)展展速度有關(guān)。但但當(dāng)廣告?zhèn)鞑ゲブ行陌l(fā)展到到今天，分配配制度滯后，無無法形成有效效的激勵(lì)，同同時(shí)母子公司司間的權(quán)責(zé)不不清，“憑能力上崗崗、憑貢獻(xiàn)取取酬”沒有得到很很好的體現(xiàn)。在在物質(zhì)激勵(lì)方方面，沒有建立以以崗位性質(zhì)或或技能要求為為基礎(chǔ)的薪酬酬體系和長(zhǎng)期激勵(lì)與與短期激勵(lì)相相結(jié)合的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制，

25、薪酬體系與與績(jī)效管理脫脫鉤，員工感感受不到自己己的努力與薪薪酬的聯(lián)系。在在精神激勵(lì)方方面，沒有建立完完善的培訓(xùn)體體系，員工在在企業(yè)得不到到快速成長(zhǎng)。此此外，部分員員工對(duì)工作沒沒有熱情，存存在消極怠工工的現(xiàn)象，而而相當(dāng)一部分分員工也不能從工作作中獲得價(jià)值值感和成就感感。三、問題的成因因分析（一）組織架構(gòu)構(gòu)問題該公司銷售運(yùn)營(yíng)營(yíng)中心的各機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置在業(yè)業(yè)務(wù)功能模塊塊上存在交叉叉的現(xiàn)象，這這種設(shè)置既有有歷史的原因因，也有政策策和法律的原原因。但無論論如何，過于于復(fù)雜的組織織架構(gòu)對(duì)中心心的發(fā)展不利利，對(duì)改善中中心企業(yè)管理理和理順利益益關(guān)系不利。組組織架構(gòu)方面面的問題首先先表現(xiàn)在公司司運(yùn)營(yíng)中心對(duì)對(duì)制作分公司

26、司管理沒有合合法性，銷售售中心在法律律上沒有對(duì)制制作分公司進(jìn)進(jìn)行投資或參參股，所以由由該公司來對(duì)對(duì)制作分公司司進(jìn)行管理是是不合法的。其其次，在與各各地市的燃?xì)鈿廨斔秃献髦兄?，只簽訂了了承包合同，沒沒有確定與地地市燃?xì)廨斔退偷耐顿Y控股股關(guān)系，為將將來的業(yè)務(wù)拓拓展埋下了隱隱患。（二）內(nèi)部管理理體制問題廣告?zhèn)鞑ブ行膬?nèi)內(nèi)部職能分工工不十分科學(xué)學(xué)；財(cái)務(wù)成本本核算薄弱；缺少客觀的的、理性的、量量化的因素，內(nèi)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制制尚未真正形形成，不能完完全實(shí)現(xiàn)優(yōu)勞勞多得、多勞勞多得。當(dāng)管管理機(jī)制無法法有效地整合合電視資源，資資源就缺乏了了開發(fā)利用和和保值增值的的活力。如果果真正能做到到物盡其用、人人盡其才，資資源利

27、用的整整體水平將迅迅速提升。特特別是當(dāng)中心心發(fā)展較快的的時(shí)候，沒有有相應(yīng)的科學(xué)學(xué)指標(biāo)體系和和激勵(lì)機(jī)制，就就會(huì)使更多的的部門和人員員感到不公平平，就會(huì)挫傷傷各部門的積積極性，導(dǎo)致致控制管理失失效的情況發(fā)發(fā)生。（三）內(nèi)部財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)控制度問問題目前，公司管理理在轉(zhuǎn)型格局局不非常明朗的情情況下，下屬屬分支機(jī)構(gòu)財(cái)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置置不健全，資資金監(jiān)控難以以正常發(fā)揮作作用。成本核核算體系不健健全，如不計(jì)計(jì)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成成本，分頻道道、分欄目的的核算對(duì)象、成成本項(xiàng)目的確確定、費(fèi)用的的歸集與分配配；節(jié)目成本本的計(jì)算；成成本計(jì)劃的編編制，分析與與考核等，都都沒有形成統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范的方方法。（四）人力資源源管理問題在公司實(shí)際的人

28、人力資源管理理過程中，問問題較為突出出的主要原因因在于公司沒沒有完全建立立人力資源管管理的框架體體系，從而使使得許多人力力資源管理的的功能遠(yuǎn)未完完善，整個(gè)人人力資源管理理系統(tǒng)中的各各個(gè)模塊之間間存在相互矛矛盾或不一致致，難以有效效發(fā)揮人力資資源管理的整整體效能。比比如，人力資資源部門與其其他業(yè)務(wù)部門門溝通困難；人力資源部部的實(shí)際工作作停留在主管管層以下，造造成考核體系系不完善，激激勵(lì)機(jī)制不健健全，繼任計(jì)計(jì)劃不完整等等問題；公司司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層層受業(yè)務(wù)困擾擾，對(duì)人力資資源重要性認(rèn)認(rèn)識(shí)不夠；由由于各模塊之之間存在的潛潛在矛盾，使使得各自對(duì)公公司所經(jīng)營(yíng)的的業(yè)務(wù)缺乏深深入了解，缺缺乏對(duì)整個(gè)公公司走向的洞洞

29、察力；激勵(lì)勵(lì)機(jī)制和績(jī)效效考評(píng)方面的的問題使得員員工在一定程程度上對(duì)薪酬酬福利現(xiàn)狀不不滿，不能有有效激勵(lì)員工工努力工作，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。 四、解決問題的的基本思路（一）構(gòu)建合理理的組織體系系架構(gòu)，對(duì)各各地市燃?xì)廨斴斔蛯?shí)施分公公司管理模式式從管理體制和組組織架構(gòu)上進(jìn)進(jìn)行一定的變革，逐逐步將原有組織架架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)布布局調(diào)整成為為以客戶、行行業(yè)、地區(qū)和和產(chǎn)品為線索索的網(wǎng)狀矩陣陣式組織和經(jīng)經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，集集中營(yíng)銷資源源，按照客戶戶類型和市場(chǎng)場(chǎng)需求進(jìn)行排排布，以最大大限度地適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)和客戶戶需求變化，形形成前期營(yíng)銷、中間間風(fēng)險(xiǎn)控制和和后期產(chǎn)品處理既既有區(qū)別又緊緊密聯(lián)系的三三大序列。

30、（二）建立健全全完善的內(nèi)部部財(cái)務(wù)管理制制度，強(qiáng)化內(nèi)內(nèi)部控制，強(qiáng)強(qiáng)化現(xiàn)金流的的監(jiān)控措施從內(nèi)部財(cái)務(wù)管理理的權(quán)利控制制入手，把好好權(quán)力配置、運(yùn)運(yùn)用、批準(zhǔn)關(guān)關(guān)，真正做到到?jīng)]有不受制制約的權(quán)力；從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任體系的的控制落實(shí)，建建立和完善企企業(yè)各級(jí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任制體系系，對(duì)重大經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)各司司其職，各負(fù)負(fù)其責(zé)，通過過責(zé)任體系完完善財(cái)務(wù)內(nèi)控控制度。（三）整合人力力資源，強(qiáng)化化績(jī)效評(píng)價(jià)措措施，完善公公司內(nèi)部激勵(lì)勵(lì)機(jī)制建立科學(xué)、系統(tǒng)統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制制。對(duì)人才資源源進(jìn)行開發(fā)與與整合，關(guān)鍵鍵是提供員工工個(gè)體價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)的多元取取向，創(chuàng)造職職工多元發(fā)展展的空間，以以及建立廣納納群賢、人盡盡其才、能上上能下、充滿

31、滿活力的用人人機(jī)制。健全全以在職學(xué)習(xí)為為主的多種培培訓(xùn)制度，給給員工的知識(shí)識(shí)技能水平的的提高創(chuàng)造良良好條件。2.2 預(yù)算管管理診斷報(bào)告告 *公司司預(yù)算管理診診斷與建議報(bào)報(bào)告該公司經(jīng)過200年的經(jīng)營(yíng)和和打造，基本本建立了穩(wěn)定定的市場(chǎng)、良良好的品牌及及較完善的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理體制制，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)指標(biāo)取得了了突破性的進(jìn)進(jìn)展。公司綜合業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)行支撐系系統(tǒng)的建成，為為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略思想想奠定了基礎(chǔ)礎(chǔ)，也為下一一步互動(dòng)電視視的發(fā)展奠定定了基礎(chǔ)。然然而，隨著公公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)模模、用戶規(guī)模模和業(yè)務(wù)規(guī)模模的迅速擴(kuò)張張，網(wǎng)絡(luò)資源源、用戶服務(wù)務(wù)、業(yè)務(wù)管理理的科學(xué)化、高高效化問題日日益突出。根根據(jù)公司的精精細(xì)化管理的的要求，預(yù)算算

32、管理咨詢課課題組進(jìn)行了了為期三周的的走訪座談，形形成報(bào)告如下下。 一、預(yù)算管理取取得的成效公司從20055年開展預(yù)算算管理工作，成成立了公司預(yù)預(yù)算管理委員員會(huì)，預(yù)算管管理的常設(shè)機(jī)機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)部部，預(yù)算編制制采用以現(xiàn)金金預(yù)算為控制制重點(diǎn)的管理理模式，公司司各部門及分分公司每年根根據(jù)公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)采用用自下而上的的方式編制預(yù)預(yù)算，預(yù)算管管理委員會(huì)以以控制現(xiàn)金流流為核心審核核預(yù)算，在預(yù)預(yù)算管理上取取得了很大成成績(jī)。1預(yù)算管理理理念深入基層層，各部門對(duì)對(duì)預(yù)算的作用用認(rèn)可度較高高。從本次調(diào)調(diào)查的反饋中中可以看出，各各部門對(duì)預(yù)算算管理的理念念已有較好的的認(rèn)識(shí)，對(duì)預(yù)預(yù)算管理的作作用認(rèn)識(shí)較好好，對(duì)“公司是否需

33、需要全面預(yù)算算管理”的回答中，各各部門94%回答“需要”（見圖2-1）；對(duì)“預(yù)算管理的的效果”的回答中，近近 90 % 的回答是是“有實(shí)效”。 資料來源：部門調(diào)查問卷。 資料來源：部門調(diào)查問卷。2預(yù)算管理初初現(xiàn)成效。從從問卷反饋統(tǒng)統(tǒng)計(jì)（見圖22-2）可以看出出，公司實(shí)施施預(yù)算管理以以來，各部門門均對(duì)預(yù)算提提高了認(rèn)識(shí)，有有22%的部部門認(rèn)為實(shí)施施預(yù)算帶來了了成本的下降降，有22%的部門認(rèn)為為使公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)更加明明確，另有119%的部門門認(rèn)為預(yù)算的的實(shí)施帶來了了公司費(fèi)用的的下降。3各部門對(duì)以以現(xiàn)金流預(yù)算算為控制模式式的預(yù)算有較較高的認(rèn)知。從從本次調(diào)查中中反饋的信息息得知，公司司各部門對(duì)實(shí)實(shí)行以現(xiàn)

34、金流流預(yù)算管理為為重點(diǎn)的模式式有較好的認(rèn)認(rèn)可度，認(rèn)為為控制現(xiàn)金收收支對(duì)公司當(dāng)當(dāng)前的管理非非常重要，普普遍認(rèn)為“有錢用在刀刀刃上”非常必要。4財(cái)務(wù)部作為為預(yù)算常設(shè)機(jī)機(jī)構(gòu)，在費(fèi)用用管理控制上上形成了以部部門為責(zé)任單單位的控制模模式。辦公經(jīng)經(jīng)費(fèi)、人員工工資等均形成成以人員為單單位的定額標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。這種做做法使公司對(duì)對(duì)采購等大項(xiàng)項(xiàng)支出做到預(yù)預(yù)先計(jì)劃，心心中有數(shù)，通通過認(rèn)真測(cè)算算，層層把關(guān)關(guān)，進(jìn)一步提提高了預(yù)算編編制的準(zhǔn)確性性。5公司加強(qiáng)了了預(yù)算執(zhí)行的的管理。通過過走訪座談，大大家普遍反映映2008年年，根據(jù)公司司的預(yù)算批復(fù)復(fù)，各公司對(duì)對(duì)資金的使用用嚴(yán)格執(zhí)行貫貫徹了“先有預(yù)算后后有支出”的原則，各各部門嚴(yán)格

35、控控制經(jīng)營(yíng)費(fèi)用用，能及時(shí)檢檢查預(yù)算執(zhí)行行情況，使預(yù)預(yù)算與實(shí)際執(zhí)執(zhí)行緊密結(jié)合合，進(jìn)一步嚴(yán)嚴(yán)格了預(yù)算執(zhí)執(zhí)行。圖2-2 對(duì)對(duì)“實(shí)行全面預(yù)預(yù)算管理取得得的主要成效效”的調(diào)查結(jié)果果二、預(yù)算管理存存在的問題圖2-3 對(duì)“預(yù)算管理制度是 否健全”的調(diào)查結(jié)果由于公司只做了了現(xiàn)金預(yù)算控控制，預(yù)算管管理體系尚不不完善，雖然然每年公司都都在制定、下下達(dá)和檢查預(yù)預(yù)算，但預(yù)算算實(shí)施的效果果并不理想，預(yù)預(yù)算管理的作作用未能完全全充分有效地地發(fā)揮。通過過與公司中、高高層管理人員員的實(shí)地訪談?wù)劶盎厥盏挠杏行ьA(yù)算管圖2-3 對(duì)“預(yù)算管理制度是 否健全”的調(diào)查結(jié)果（一）預(yù)算管理理基礎(chǔ)薄弱 預(yù)算管理客觀上上能起到提升升公司管理水水

36、平的作用，但但前提是公司司經(jīng)營(yíng)管理的的各環(huán)節(jié)都能能做到規(guī)范化化、制度化，一一切以規(guī)范化化的制度為依依據(jù)，真正實(shí)實(shí)現(xiàn)制度化管管理。企業(yè)近近幾年一直在在強(qiáng)調(diào)規(guī)范經(jīng)經(jīng)營(yíng)和管理，制制度建設(shè)也取取得了一定的的成果，但總總體感覺管理理基礎(chǔ)工作不不牢（見圖22-3）。一是缺缺乏統(tǒng)一的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，工工作的前瞻性性不夠，對(duì)未未來可能出現(xiàn)現(xiàn)的各種情況況缺乏應(yīng)變措措施，導(dǎo)致工工作較為被動(dòng)動(dòng)，行動(dòng)隨意意性較為明顯顯；二是制度度管理執(zhí)行力力欠缺，現(xiàn)有有的制度要么么主觀上不愿愿意執(zhí)行，要要么被動(dòng)執(zhí)行行，導(dǎo)致制度度執(zhí)行不力。 資料來源：部門調(diào)查問卷。 資料來源：部門調(diào)查問卷。（二）預(yù)算編制制過程中溝通通不足在對(duì)“企業(yè)的預(yù)預(yù)

37、算編制程序序”的選擇中，886%的部門門選擇了“先自下而上上，后自上而而下，上下結(jié)結(jié)合”的方式，但但在訪談中我我們發(fā)現(xiàn)實(shí)際際工作中相互互溝通和協(xié)調(diào)調(diào)工作做得不不夠（見圖22-4）。預(yù)算上上報(bào)后，一般般先由財(cái)務(wù)部部門進(jìn)行適當(dāng)當(dāng)?shù)恼{(diào)整，提提交預(yù)算管理理委員會(huì)審批批，預(yù)算管理理委員會(huì)審批批后就直接下下達(dá)，沒有一一個(gè)相互溝通通和協(xié)調(diào)的過過程。由于總總公司對(duì)預(yù)算算總目標(biāo)的確確定及分解較較晚，導(dǎo)致每每年預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行期實(shí)質(zhì)上上集中在每年年的3月至110月，由于于各部門害怕怕被考核，各各基層單位報(bào)報(bào)預(yù)算時(shí)均站站在自身的角角度，對(duì)收益益類預(yù)算少報(bào)報(bào)，對(duì)成本費(fèi)費(fèi)用類預(yù)算多多報(bào)，以便給給自己留有余余地，利潤(rùn)預(yù)預(yù)算也

38、是在上上年的基礎(chǔ)上上“適度”增長(zhǎng)，即保保持利潤(rùn)逐年年增長(zhǎng)而增幅幅不大，違背背預(yù)算先進(jìn)性性原則，不利利于基層單位位盈利潛能的的發(fā)揮。在對(duì)對(duì)工程施工成成本及改造成成本的控制上上，沒有嚴(yán)格格預(yù)算管理控控制，各經(jīng)營(yíng)營(yíng)預(yù)算成本在在上年的基礎(chǔ)礎(chǔ)上進(jìn)行一定定的調(diào)整，特特別是沒有考考慮成本費(fèi)用用開支的必要要性和必然性性，導(dǎo)致成本本費(fèi)用居高不不下和資源的的嚴(yán)重浪費(fèi)，使使預(yù)算缺乏準(zhǔn)準(zhǔn)確性。 資料來源：部門調(diào)查問卷。 資料來源：部門調(diào)查問卷。圖2-4 對(duì)“圖2-4 對(duì)“預(yù)算編制方法是否 適用”的調(diào)查結(jié)果預(yù)算總目標(biāo)確定定后，應(yīng)當(dāng)按按照自上而下下的順序?qū)訉訉臃纸獠⒅鸩讲郊?xì)化，直至至將預(yù)算目標(biāo)標(biāo)落實(shí)到每個(gè)個(gè)員工，這是是預(yù)

39、算管理全全員性的主要要表現(xiàn)。只有有每個(gè)員工都都了解總目標(biāo)標(biāo)、本部門目目標(biāo)和本人目目標(biāo)的時(shí)候，才才能保證預(yù)算算總目標(biāo)的順順利實(shí)現(xiàn)。企企業(yè)在預(yù)算總總目標(biāo)確定后后，只將預(yù)算算目標(biāo)分解落落實(shí)到各子公公司及各部門門，各部門預(yù)預(yù)算僅由部門門領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)務(wù)部門掌握，其其他業(yè)務(wù)部門門也只有主要要負(fù)責(zé)人掌握握本部門預(yù)算算，沒有再對(duì)對(duì)下屬單位和和個(gè)人進(jìn)行層層層分解，如如辦公室下設(shè)設(shè)車隊(duì)，預(yù)算算沒有對(duì)下屬屬的車隊(duì)運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本進(jìn)行分分解，更不用用說落實(shí)到員員工個(gè)人。由由于具體執(zhí)行行預(yù)算的責(zé)任任部門不清楚楚甚至不知道道本部門預(yù)算算管理的權(quán)利利和責(zé)任，導(dǎo)導(dǎo)致部門權(quán)責(zé)責(zé)不明，而權(quán)權(quán)責(zé)不明的直直接后果就是是預(yù)算執(zhí)行不不力。 資料

40、來源：內(nèi)部訪談。 資料來源：內(nèi)部訪談。（四）預(yù)算考核核基本失去意意義企業(yè)在制定的年年度目標(biāo)計(jì)劃劃實(shí)施與考核核方案中，雖雖然將預(yù)算管管理納入考核核，但并沒有有真正起到預(yù)預(yù)算考評(píng)的作作用，考核不不嚴(yán)格，考核核結(jié)果也不與與員工薪酬掛掛鉤（見圖22-5）。在整個(gè)個(gè)考核系統(tǒng)中中，預(yù)算管理理起不到約束束與激勵(lì)作用用，預(yù)算考核核基本失去意意義。 資料來源：?jiǎn)T工調(diào)查問卷。 資料來源：?jiǎn)T工調(diào)查問卷。圖2-5 對(duì)對(duì)“是否實(shí)行了了嚴(yán)格的預(yù)算算考核及考核核是否與薪酬酬掛鉤”的調(diào)查結(jié)果果（五）市場(chǎng)可變變因素太多、預(yù)預(yù)算難以準(zhǔn)確確是公司實(shí)行行全面預(yù)算管管理遇到的最最大困難從預(yù)算的具體對(duì)對(duì)象來看，預(yù)預(yù)算管理包括括實(shí)物量預(yù)算

41、算和價(jià)值量預(yù)預(yù)算兩個(gè)方面面。實(shí)物量預(yù)預(yù)算包括服務(wù)務(wù)量預(yù)算、物物資采購量預(yù)預(yù)算、耗用量量預(yù)算、用工工量預(yù)算等；價(jià)值量預(yù)算算包括以權(quán)責(zé)責(zé)發(fā)生制為基基礎(chǔ)的預(yù)算（如如收入預(yù)算、費(fèi)費(fèi)用預(yù)算等）和和以收付實(shí)現(xiàn)現(xiàn)制為基礎(chǔ)的的預(yù)算（如現(xiàn)現(xiàn)金收支預(yù)算算）。在市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下下，無論是實(shí)實(shí)物量預(yù)算還還是價(jià)值量預(yù)預(yù)算，都會(huì)受受到市場(chǎng)可變變因素變動(dòng)的的直接影響。因因此，如何保保證預(yù)算的準(zhǔn)準(zhǔn)確性就成了了公司實(shí)行預(yù)預(yù)算管理過程程中難以解決決的一道問題題。我們認(rèn)為為，預(yù)算執(zhí)行行的偏差雖然然不是或不完完全是人為因因素造成的，但但是可以在一一定程度上予予以實(shí)施控制制。這種控制制需要公司具具備兩個(gè)方面面的能力：一一是對(duì)市場(chǎng)信信息

42、的獲取和和利用能力，二二是對(duì)公司內(nèi)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行行過程和預(yù)算算執(zhí)行過程的的監(jiān)控能力。只只要具備了這這兩方面的能能力，要做到到預(yù)算的相對(duì)對(duì)準(zhǔn)確也不是是一件難事。但但在調(diào)查的221份問卷中中有81.992%的公司司認(rèn)為環(huán)境競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性和可預(yù)預(yù)測(cè)性可變因因素太多，預(yù)預(yù)算管理難以以準(zhǔn)確。 資料來源：部門調(diào)查問卷。 資料來源：部門調(diào)查問卷。（六）在對(duì)“預(yù)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)戰(zhàn)略的銜接性性”和“部門目標(biāo)描描述”的回答中，各各部門對(duì)自己己的部門目標(biāo)標(biāo)和實(shí)現(xiàn)過程程可能存在的的風(fēng)險(xiǎn)有一定定的認(rèn)識(shí)，但但是總體來看看，大多數(shù)部部門的目標(biāo)描描述都是定性性的，缺乏明明確的、量化化數(shù)據(jù)。在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)上，也也只是泛泛而而談，并沒有有實(shí)際

43、的有針針對(duì)性的可行行性建議。 資料來源：目標(biāo)描述調(diào)查問卷。 資料來源：目標(biāo)描述調(diào)查問卷。三、建議 （一）針對(duì)預(yù)算算管理基礎(chǔ)薄薄弱的問題，首首先應(yīng)加強(qiáng)制制度化建設(shè)對(duì)各項(xiàng)管理制度度要進(jìn)行修訂訂和完善，特特別是公司的的定崗定責(zé)的的修訂工作，確確保制度的有有力執(zhí)行，為為預(yù)算管理奠奠定良好的基基礎(chǔ)。（二）規(guī)范預(yù)算算編制流程針對(duì)目前編制程程序的弊端，企企業(yè)采取的上上下結(jié)合式的的編制程序要要經(jīng)歷自上而而下和自下而而上的多次往往返，才能有有效地保證預(yù)預(yù)算總目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)業(yè)應(yīng)在每年的的10月份通通過經(jīng)濟(jì)運(yùn)行行分析會(huì)制定定下一年度的的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確確定各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)指標(biāo)和利潤(rùn)潤(rùn)目標(biāo)，在目目標(biāo)利潤(rùn)的指指導(dǎo)下編制年年度

44、預(yù)算。（三）綜合運(yùn)用用多種預(yù)算編編制方法1對(duì)于利潤(rùn)預(yù)預(yù)算、業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和成成本預(yù)算，可可采用彈性預(yù)預(yù)算編制方法法。這樣不僅僅能夠適應(yīng)不不同經(jīng)營(yíng)情況況的變化，擴(kuò)擴(kuò)大預(yù)算范圍圍，更好地發(fā)發(fā)揮預(yù)算的控控制作用，避避免了實(shí)際情情況發(fā)生變化化時(shí)，對(duì)預(yù)算算作頻繁的修修改，還能夠夠使預(yù)算對(duì)實(shí)實(shí)際情況的評(píng)評(píng)價(jià)和考核建建立在更加客客觀可比基礎(chǔ)礎(chǔ)上。2在現(xiàn)有費(fèi)用用控制的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，進(jìn)一步步核定費(fèi)用定定額與項(xiàng)目工工程定額。在在編制招待費(fèi)費(fèi)、辦公費(fèi)、宣宣傳費(fèi)、差旅旅費(fèi)等管理費(fèi)費(fèi)用預(yù)算時(shí)，采采用零基預(yù)算算法。在本年年度能夠完成成工作的前提提下，各項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用開支進(jìn)行行清查、分析析，可節(jié)省的的盡量節(jié)省，能能不花的堅(jiān)決決去掉，

45、以零零為基礎(chǔ)重新新核定標(biāo)準(zhǔn)，杜杜絕浪費(fèi)。在在工程項(xiàng)目成成本管理上，采采用分段實(shí)施施的做法，先先由總工辦制制定定額標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，再由施工工部門根據(jù)實(shí)實(shí)際提出修訂訂建議，總工工辦經(jīng)綜合平平衡，制定項(xiàng)項(xiàng)目施工成本本定額。（四）精細(xì)化手手段層層分解解落實(shí)預(yù)算目目標(biāo)在分解預(yù)算目標(biāo)標(biāo)時(shí)，努力堅(jiān)堅(jiān)持做到兩個(gè)個(gè)細(xì)化。一個(gè)個(gè)是項(xiàng)目細(xì)化化，即把經(jīng)營(yíng)營(yíng)過程中的所所有工作都用用預(yù)算加以明明確，大到項(xiàng)項(xiàng)目投資、資資本運(yùn)作，小小到辦公室的的筆墨紙張，都都制定詳細(xì)的的預(yù)算，并將將預(yù)算指標(biāo)分分解落實(shí)到每每個(gè)員工，即即誰花錢，花花多少錢，花花錢干什么，什什么時(shí)間花，都都十分明確，用用預(yù)算進(jìn)行量量化，并有具具體責(zé)任人。另另一個(gè)是時(shí)間間

46、細(xì)化，即將將預(yù)算由年度度分到季度，由由季度分到月月度，再由月月到天，每位位員工、每個(gè)個(gè)部門每天的的工作量都由由預(yù)算來進(jìn)行行規(guī)范。（五）劃分責(zé)任任中心，完善善預(yù)算考核機(jī)機(jī)制預(yù)算考核遵循公公開、公平、公公正的原則分分層考核，除除對(duì)各預(yù)算責(zé)責(zé)任部門考核核外，預(yù)算責(zé)責(zé)任部門還要要對(duì)本部門預(yù)預(yù)算責(zé)任人考考核，責(zé)任單單位主要負(fù)責(zé)責(zé)人依據(jù)公平平的考核結(jié)果果有二次利益益分配的權(quán)力力。預(yù)算獎(jiǎng)懲懲方面實(shí)行獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲并存，獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰分明，通通過獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)現(xiàn)來引導(dǎo)員工工的日常行為為，告誡員工工有所為和有有所不為。（六）加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)金流入流出出的動(dòng)態(tài)管理理與控制在編制現(xiàn)金預(yù)算算表的基礎(chǔ)上上，企業(yè)還應(yīng)應(yīng)從現(xiàn)金流入入量與現(xiàn)金流流出量?jī)?/p>

47、方面面入手抓好對(duì)對(duì)現(xiàn)金流量的的動(dòng)態(tài)管理與與控制。抓現(xiàn)金流入量就就是要開源，不不斷擴(kuò)大銷售售渠道，提高高市場(chǎng)占有率率，千方百計(jì)計(jì)提高營(yíng)業(yè)收入，并并盡快收回應(yīng)應(yīng)收賬款，不不斷降低應(yīng)收收賬款占銷售售收入的比重重；否則，即即使有很高的的銷售收入，企企業(yè)一樣會(huì)陷陷入財(cái)務(wù)困境境。抓現(xiàn)金流出量就就是要節(jié)流，要要千方百計(jì)節(jié)節(jié)約開支，不不斷降低成本本費(fèi)用支出。比比如儲(chǔ)備存貨貨不但會(huì)增大大進(jìn)貨成本、儲(chǔ)儲(chǔ)存成本，而而且會(huì)由于占占用大量?jī)?chǔ)備備資金而造成成資金短缺，使使流動(dòng)資金失失衡。所以在在日常的企業(yè)業(yè)管理中，應(yīng)應(yīng)努力將存貨貨與銷售成本本的比重保持持在一個(gè)合理理的水平上，并并力求使這個(gè)個(gè)比重降低。在現(xiàn)金流量的管管理中

48、，企業(yè)業(yè)必須堅(jiān)持現(xiàn)現(xiàn)金流入量與與現(xiàn)金流出量量“兩手同時(shí)抓抓，兩手都要要硬”。在開源節(jié)節(jié)流的同時(shí)，必須注重加加快各種形態(tài)態(tài)資金的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速度，以不不斷降低資金金成本，提高高資金的使用用效率，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金平平衡和企業(yè)價(jià)價(jià)值最大化。（七）做好公司司現(xiàn)金流量分分析與考核掌握公司生存命命脈的是經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的的現(xiàn)金流量，它它可以不斷增增加企業(yè)內(nèi)部部的資金積累累，為企業(yè)擴(kuò)擴(kuò)大再生產(chǎn)、開開拓新市場(chǎng)、償償還債務(wù)提供供了堅(jiān)實(shí)的資資金支持。只只有良好的經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金金流入才能增增強(qiáng)企業(yè)的盈盈利能力，使使企業(yè)保持良良好的財(cái)務(wù)狀狀況。此外，企企業(yè)的發(fā)展也也不能僅依賴賴外部籌資實(shí)實(shí)現(xiàn)，厚實(shí)的的內(nèi)部積累才才是企業(yè)發(fā)展展的

49、基礎(chǔ)。如如果經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的現(xiàn)金流量量出現(xiàn)問題，就就像我們?nèi)梭w體正常的造血血功能出現(xiàn)障障礙，再多的的輸血也難以以恢復(fù)到先前前的身體狀況況一樣，公司司的財(cái)務(wù)狀況況最終肯定惡惡化。因此，經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生生的現(xiàn)金流量量是整個(gè)現(xiàn)金金流量表分析析的重點(diǎn)。一一旦經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的現(xiàn)金流入入出現(xiàn)異常，公司的賬面利潤(rùn)再高，其財(cái)務(wù)狀況依然令人懷疑。公司不僅應(yīng)對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金金流量總體情情況進(jìn)行分析析，而且應(yīng)進(jìn)進(jìn)一步對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流流量結(jié)構(gòu)的合合理性進(jìn)行分分析。經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)現(xiàn)金流量量結(jié)構(gòu)可以考考察企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)性債權(quán)債務(wù)務(wù)管理產(chǎn)生的的現(xiàn)金流量對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)現(xiàn)金流量的貢貢獻(xiàn)。如果企企業(yè)營(yíng)業(yè)現(xiàn)金金流量主要來來源于主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)收入收現(xiàn)現(xiàn)

50、能力的提高高，說明現(xiàn)金金流量質(zhì)量較較好；反之，如如果營(yíng)業(yè)活動(dòng)動(dòng)現(xiàn)金流量主主要得益于存存貨、經(jīng)營(yíng)性性應(yīng)收項(xiàng)目和和經(jīng)營(yíng)性應(yīng)付付項(xiàng)目的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，則企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)金流量質(zhì)量量應(yīng)當(dāng)引起警警惕。3公司部門崗崗位職責(zé)的制制定以財(cái)務(wù)部部為例本書以XJRQQ企業(yè)集團(tuán)的的崗位職責(zé)制制定為例，介介紹各部門崗崗位職責(zé)制定定的經(jīng)驗(yàn)。制定各部門崗位位職責(zé)匯總清清單，按規(guī)定定的部門代碼碼，設(shè)置表頭頭。如財(cái)務(wù)部部代碼為C，表表的題頭一律律以C-1、CC-2順序編編號(hào)。我們以以財(cái)務(wù)部崗位位職責(zé)為例介介紹，見表CC-1表CC-7。表C-1 財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位位說明書崗位名稱財(cái)務(wù)總監(jiān)管理部門內(nèi)部稽核、財(cái)務(wù)務(wù)部職級(jí)總監(jiān)直接上級(jí)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理理任

51、職人（簽名）時(shí)間直接下屬財(cái)務(wù)經(jīng)理、內(nèi)部部稽核工作價(jià)值：代表表董事會(huì)監(jiān)督督管理企業(yè)籌籌集資金、項(xiàng)項(xiàng)目投資、營(yíng)營(yíng)運(yùn)資金、分分配的財(cái)務(wù)活活動(dòng)。建立并并規(guī)范財(cái)務(wù)管管理體系，財(cái)財(cái)務(wù)管理模式式創(chuàng)新，協(xié)助助制訂企業(yè)資資本運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃。企業(yè)稅收收籌劃主要工作內(nèi)容職責(zé)職權(quán)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1對(duì)董事會(huì)批批準(zhǔn)的重大經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年年度預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行情況進(jìn)行行監(jiān)督主責(zé)檢查監(jiān)督、審核核權(quán)真實(shí)、完整2定期向董事事會(huì)報(bào)告企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)狀況主責(zé)按公司規(guī)定完成成3協(xié)助總經(jīng)理理擬定公司年年度預(yù)算方案案、費(fèi)用開支支計(jì)劃、籌融融資計(jì)劃、利利潤(rùn)分配方案案、虧損彌補(bǔ)補(bǔ)方案共責(zé)審核、建議按公司規(guī)定完成成4參與資金使使用計(jì)劃、貸貸款擔(dān)保、對(duì)對(duì)外投資、產(chǎn)產(chǎn)權(quán)

52、轉(zhuǎn)讓、資資產(chǎn)重組等決決策活動(dòng)共責(zé)建議5審定企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)管理、經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理制度度共責(zé)建議6審定企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)、稽核負(fù)負(fù)責(zé)人員的任任免、晉升、調(diào)調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲事事項(xiàng)共責(zé)審核、建議7與總經(jīng)理共共同對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表報(bào)告質(zhì)量量負(fù)責(zé)共責(zé)審核、建議8董事會(huì)規(guī)定定的其他聯(lián)簽簽事項(xiàng)全責(zé)審核崗位接口關(guān)系企業(yè)內(nèi)部關(guān)系董事長(zhǎng)、總經(jīng)理理、財(cái)務(wù)經(jīng)理理企業(yè)外部關(guān)系稅務(wù)局等政府部部門、銀行任職資格專業(yè)經(jīng)驗(yàn)大專以上學(xué)歷，在在財(cái)務(wù)崗位工工作5年以上，會(huì)會(huì)計(jì)師以上職職稱，財(cái)務(wù)總總監(jiān)資格業(yè)務(wù)技能熟練掌握辦公軟軟件、財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管管理、管理會(huì)會(huì)計(jì)及稅務(wù)知知識(shí)綜合素質(zhì)要求有協(xié)調(diào)部門間關(guān)關(guān)系及外部關(guān)關(guān)系的能力，有有較強(qiáng)的責(zé)任任心表C-2 財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)理崗

53、位位說明書崗位名稱財(cái)務(wù)經(jīng)理管理部門董事會(huì)、總經(jīng)理理職級(jí)經(jīng)理直接上級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)任職人（簽名）時(shí)間直接下屬管理會(huì)計(jì)、稅務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)、成本本會(huì)計(jì)、出納納工作價(jià)值：保證證資金合理使使用，為決策策者提供信息息主要工作內(nèi)容職責(zé)職權(quán)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1審核會(huì)計(jì)報(bào)報(bào)表次責(zé)檢查監(jiān)督、審核核權(quán)真實(shí)、完整2制定公司有有關(guān)的財(cái)務(wù)制制度主責(zé)按公司規(guī)定完成成3負(fù)責(zé)公司預(yù)預(yù)算的編制，監(jiān)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行行情況共責(zé)審核、建議按公司規(guī)定完成成4部門間協(xié)調(diào)調(diào)及溝通，對(duì)對(duì)外財(cái)務(wù)、稅稅務(wù)協(xié)調(diào)工作作主責(zé)建議協(xié)調(diào)、解決5組織財(cái)務(wù)人人員學(xué)習(xí)提高高業(yè)務(wù)水平共責(zé)建議學(xué)習(xí)記錄6監(jiān)督檢查各各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作作的完成情況況主責(zé)檢查監(jiān)督權(quán)7合理安排使使用資金全責(zé)批準(zhǔn)按計(jì)劃付

54、款8領(lǐng)導(dǎo)安排的的其他工作全責(zé)建議按時(shí)完成崗位接口關(guān)系企業(yè)內(nèi)部關(guān)系總經(jīng)理、總工、各各部門經(jīng)理企業(yè)外部關(guān)系稅務(wù)局任職資格專業(yè)經(jīng)驗(yàn)大專以上學(xué)歷，在在財(cái)務(wù)崗位工工作10年以以上，中級(jí)以以上職稱業(yè)務(wù)技能熟練使用辦公軟軟件，熟悉財(cái)財(cái)務(wù)及稅務(wù)知知識(shí)綜合素質(zhì)要求有協(xié)調(diào)部門間關(guān)關(guān)系及外部關(guān)關(guān)系的能力，有有較強(qiáng)的責(zé)任任心表C-3 管管理會(huì)計(jì)崗位位說明書崗位名稱管理會(huì)計(jì)管理部門財(cái)務(wù)部職級(jí)主管直接上級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理任職人（簽名）時(shí)間直接下屬工作價(jià)值：真實(shí)實(shí)反映公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)情況主要工作內(nèi)容職責(zé)職權(quán)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1審核 原始始憑證、結(jié)算算、編制會(huì)計(jì)計(jì)憑證主責(zé)審核正確無誤2編制管理會(huì)會(huì)計(jì)報(bào)表、編編報(bào)說明、年年報(bào)及財(cái)務(wù)狀狀況分析主責(zé)審

55、核按時(shí)完成3賬簿打印、裝裝訂憑證、報(bào)報(bào)表及資料的的歸檔保管主責(zé)建議按時(shí)完成4對(duì)固定資產(chǎn)產(chǎn)、材料物資資的盤點(diǎn)進(jìn)行行抽查監(jiān)盤次責(zé)監(jiān)督、檢查按時(shí)參加5核對(duì)往來賬賬全責(zé)審核按時(shí)核對(duì)6對(duì)貨幣資金金進(jìn)行核對(duì)盤盤點(diǎn)主責(zé)監(jiān)督、檢查按時(shí)完成7配合內(nèi)部審審計(jì)的工作主責(zé)建議按要求提供資料料8領(lǐng)導(dǎo)安排的的其他工作全責(zé)建議按時(shí)完成崗位接口關(guān)系企業(yè)內(nèi)部關(guān)系納結(jié)企業(yè)外部關(guān)系各供貨商任職資格專業(yè)經(jīng)驗(yàn)大專以上學(xué)歷，在在財(cái)務(wù)崗位工工作5年以上上，中級(jí)以上上職稱業(yè)務(wù)技能熟練使用辦公軟軟件，熟悉財(cái)財(cái)務(wù)及稅務(wù)知知識(shí)綜合素質(zhì)要求有較強(qiáng)的責(zé)任心心表C-4 稅稅務(wù)會(huì)計(jì)崗位位說明書崗位名稱稅務(wù)會(huì)計(jì)管理部門財(cái)務(wù)部職級(jí)主管直接上級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理任職人（

56、簽名）時(shí)間直接下屬工作價(jià)值：根據(jù)據(jù)稅收政策合合理避稅主要工作內(nèi)容職責(zé)職權(quán)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1編制會(huì)計(jì)憑憑證主責(zé)審核正確無誤2編制稅務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)報(bào)表主責(zé)審核正確無誤3賬套備份、賬賬簿打印、裝裝訂憑證、報(bào)報(bào)表全責(zé)建議按時(shí)完成4購買并開具具發(fā)票全責(zé)審核按要求完成5申制表務(wù)匯辦事資稅作務(wù)全責(zé)建議按規(guī)定完成6配合公司審審計(jì)、稅務(wù)查查賬主責(zé)建議按公司要求完成成7負(fù)責(zé)稅務(wù)資資料的歸檔及及保管工作全責(zé)建議按時(shí)完成8領(lǐng)導(dǎo)安排的的其他工作全責(zé)建議按時(shí)完成崗位接口關(guān)系企業(yè)內(nèi)部關(guān)系管理會(huì)計(jì)、出納納企業(yè)外部關(guān)系稅務(wù)局相關(guān)人員員任職資格專業(yè)經(jīng)驗(yàn)大專以上學(xué)歷，在在財(cái)務(wù)崗位工工作5年以上上，初級(jí)以上上職稱業(yè)務(wù)技能熟練使用辦公軟軟件，熟

57、悉各各項(xiàng)稅收政策策及財(cái)務(wù)稅務(wù)務(wù)知識(shí)綜合素質(zhì)要求有較強(qiáng)的對(duì)外溝溝通能力，有有較強(qiáng)的責(zé)任任心表C-5 成成本會(huì)計(jì)崗位位說明書崗位名稱成本會(huì)計(jì)管理部門財(cái)務(wù)部職級(jí)主管直接上級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理任職人（簽名）時(shí)間直接下屬工作價(jià)值：真實(shí)實(shí)核算反映產(chǎn)產(chǎn)品的各項(xiàng)成成本，為管理理者提供各項(xiàng)項(xiàng)成本控制信信息主要工作內(nèi)容職責(zé)職權(quán)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1對(duì)產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)行盤點(diǎn)監(jiān)監(jiān)督，并對(duì)燃燃煤登記臺(tái)賬賬共責(zé)監(jiān)督、建議按時(shí)完成2編制成本計(jì)計(jì)算單并對(duì)成成本進(jìn)行正確確核算主責(zé)審核、建議按公司要求完成成3編制各時(shí)段段成本分析表表及年度成本本分析表主責(zé)審核、建議按時(shí)完成4對(duì)物流公司司進(jìn)行結(jié)算主責(zé)審核按時(shí)完成5審核編制成成本類會(huì)計(jì)憑憑證主責(zé)審核正確無

58、誤（續(xù)） 6財(cái)務(wù)軟件維維護(hù)及數(shù)據(jù)備備份全責(zé)監(jiān)督檢查按時(shí)完成7領(lǐng)導(dǎo)安排的的其他工作全責(zé)建議按時(shí)完成8每?jī)商靾?bào)一一次收入主責(zé)審核按時(shí)完成9對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)據(jù)核對(duì)審核主責(zé)監(jiān)督審核按時(shí)完成崗位接口關(guān)系企業(yè)內(nèi)部關(guān)系管理會(huì)計(jì)、出納納、各部門結(jié)結(jié)算人員企業(yè)外部關(guān)系各供貨商任職資格專業(yè)經(jīng)驗(yàn)大專以上學(xué)歷，在在財(cái)務(wù)崗位工工作5年以上上，中級(jí)以上上職稱業(yè)務(wù)技能熟練使用辦公軟軟件，熟悉掌掌握各種成本本核算方法綜合素質(zhì)要求有較強(qiáng)的責(zé)任心心表C-6 內(nèi)內(nèi)部稽核崗位位說明書崗位名稱內(nèi)部稽核管理部門財(cái)務(wù)部職級(jí)主管直接上級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)任職人（簽名）時(shí)間直接下屬工作價(jià)值：對(duì)會(huì)會(huì)計(jì)核算工作作進(jìn)行的一種種檢查或?qū)徍撕斯ぷ?，防止止?huì)計(jì)核算工工作

59、上的差錯(cuò)錯(cuò)和有關(guān)人員員的舞弊；通通過稽核，對(duì)對(duì)日常會(huì)計(jì)核核算工作中所所出現(xiàn)的疏忽忽、錯(cuò)誤等及及時(shí)加以糾正正或者制止，以以提高會(huì)計(jì)核核算工作的質(zhì)質(zhì)量主要工作內(nèi)容職責(zé)職權(quán)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1審核會(huì)計(jì)憑憑證、會(huì)計(jì)賬賬簿、財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)報(bào)告和其其他會(huì)計(jì)資料料的內(nèi)容是否否真實(shí)、完整整，計(jì)算是否否正確，手續(xù)續(xù)是否齊全，是是否符合有關(guān)關(guān)法律、法規(guī)規(guī)、規(guī)章、制制度的規(guī)定主責(zé)審核、建議按財(cái)務(wù)制度審核核，提出合理理建議2對(duì)公司各內(nèi)內(nèi)部機(jī)構(gòu)、控控股子公司的的內(nèi)部控制制制度的完整性性、合理性及及其實(shí)施的有有效性進(jìn)行檢檢查和評(píng)估主責(zé)審核、監(jiān)督、建建議按內(nèi)部控制規(guī)范范提出整改建建議3審核財(cái)務(wù)、成成本、費(fèi)用等等預(yù)算指標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目是否齊全

60、全，編制依據(jù)據(jù)是否可行，有有關(guān)計(jì)算是否否正確，各項(xiàng)項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)是是否互相銜接接等。審核之之后應(yīng)提出建建議或意見，以以便修改和完完善計(jì)劃與預(yù)預(yù)算主責(zé)審核、建議按公司制度審核核，提出合理理建議4審核實(shí)際發(fā)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)業(yè)務(wù)是否符合合財(cái)務(wù)制度的的規(guī)定；對(duì)審審核中發(fā)現(xiàn)的的問題，及時(shí)時(shí)予以制止或或者糾正主責(zé)審核、建議按制度執(zhí)行，及及時(shí)糾正5審核實(shí)際發(fā)發(fā)生的財(cái)務(wù)收收支是否合理理，是否符合合財(cái)務(wù)制度及及公司有關(guān)制制度的規(guī)定；對(duì)審核中發(fā)發(fā)現(xiàn)的問題，及及時(shí)予以制止止全責(zé)審核、監(jiān)督、建建議嚴(yán)格按資金的管管理制度審核核，制止相關(guān)關(guān)不合規(guī)行為為6審核公司財(cái)財(cái)產(chǎn)物資的增增減變動(dòng)和結(jié)結(jié)存情況，并并與賬面記錄錄進(jìn)行核對(duì)，確確定