格力空調(diào)渠道變革課件

1、格力空調(diào)渠道變革第三組：陳林梓，黃小艷，彭媛，鄭明亮，鄢方衛(wèi)，倪梓凱格力集團(tuán)簡介 格力集團(tuán)成立于1985年3月，經(jīng)過28年的發(fā)展，成為珠海市目前規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)之一，是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、格力標(biāo)志服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。格力電器旗下的“格力”品牌空調(diào)，是中國空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品。1994年，首創(chuàng)“淡季貼息返利”模式。1996年，首創(chuàng)“年終返利”模式，被譽(yù)為“格力模式”，業(yè)內(nèi)沿用至今。1997年，獨(dú)創(chuàng)了以資產(chǎn)為紐帶、以品牌為旗幟的區(qū)域性銷售公司模式，被經(jīng)濟(jì)界、理論界譽(yù)為“二十世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新革命”。21世紀(jì),格力“另類”營銷再次領(lǐng)跑世界：穩(wěn)健發(fā)展渠道建設(shè),

2、在全球開設(shè)了2000多家格力專賣店。 創(chuàng)新的營銷模式奠定了格力電器在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從1995年開始產(chǎn)銷量、市場占有率、銷售額連續(xù)10年居于行業(yè)前列。格力營銷渠道發(fā)展歷程（一）初期階段，格力電器集中開發(fā)強(qiáng)勢品牌影響力和覆蓋力較弱的地區(qū)，重點(diǎn)經(jīng)營專賣店和百貨店，通過良好的售后服務(wù)維持客戶關(guān)系。隨銷售業(yè)務(wù)急速擴(kuò)展，格力電器的銷售渠道卻顯得混亂，缺少章法.（二）94年以來，格力電器先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼息返利”和“年終返利”政策。創(chuàng)立背景：94年，空調(diào)市場競爭激烈，商家普遍虧本，同樣艱難的格力依然決定拿出一個億返還給經(jīng)銷商，增強(qiáng)了經(jīng)銷商的信心。后來，“淡季返利”和“年終

3、返利”策略被董明珠運(yùn)用到股份制區(qū)域銷售公司中，并為很多業(yè)內(nèi)廠商所模仿。（三）97年，“湖北格力空調(diào)銷售公司”的成立，標(biāo)志著格力區(qū)域股份制銷售公司模式計劃正式開始實(shí)施。成立背景：96年，格力在湖北的四個業(yè)績很好的空調(diào)批發(fā)大戶，為搶占地盤，開始惡性競爭，商家和廠家利益都受到嚴(yán)重?fù)p害。97年底，在董明珠倡導(dǎo)下，中國第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司“湖北格力空調(diào)銷售公司”正式誕生。這是格力獨(dú)創(chuàng)的中國第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一市場、統(tǒng)一服務(wù)，開辟了獨(dú)具一格的專業(yè)化銷售道路，統(tǒng)一價格對外批貨、共同開拓市場，共謀發(fā)展。湖北格力

4、空調(diào)銷售公司的成立，大大規(guī)范了湖北地區(qū)格力空調(diào)的市場，使銷售公司成為格力在當(dāng)?shù)厥袌龅亩壒芾頇C(jī)構(gòu)，從而保障了經(jīng)銷商的合理利潤，使廣大經(jīng)銷商能夠切實(shí)做好消費(fèi)者的服務(wù)工作。經(jīng)過不斷磨合與發(fā)展，第二年就使銷售量上了新的臺階，增長幅度達(dá)40%，銷售額為5.1億元。 股份制區(qū)域性銷售模式的實(shí)質(zhì)就是在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有區(qū)域市場，達(dá)到共贏的目的。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。此種模式被格力迅速推向全國，先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區(qū)域性銷售公司，成為格力空

5、調(diào)參與激烈市場競爭的“殺手锏”。 四）2001年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年銷售逾億的湖北格力銷售公司，即所謂“湖北兵變”事件。類似的事件還在安徽、重慶、東北等地上演。事件背景：湖北銷售公司作為區(qū)域大戶與格力矛盾爆發(fā)。格力電器認(rèn)為，湖北公司一些人個人注冊小公司，借格力品牌搞“體外循環(huán)”，從中牟取暴利；湖北格力公司卻認(rèn)為，格力由于發(fā)展迅速，不把各地的銷售公司放在眼里。事件本質(zhì)上是廠商對渠道控制力與利益之爭。變革：格力吸收小經(jīng)銷商參股，同時加大資金投入增持股份，削弱原大股東的地位，達(dá)到控股目的；作為大股東，總部派遣人員在各銷售公司管理層任職，牢牢掌握控制權(quán)。同時，格力適應(yīng)市場的變化，積

6、極地嘗試與以國美、蘇寧為代表的新興家電連鎖企業(yè)合作，選擇兩條腿走路。（五）背景：隨著空調(diào)市場競爭的加劇，價格戰(zhàn)持續(xù)不斷，廠家的利潤不斷走低。以渠道為重的格力必須要減少流通環(huán)節(jié)才能足夠獲利，即格力想逐步越過各省大的經(jīng)銷商，直接與地區(qū)級和縣級大的經(jīng)銷商打交道。董明珠指出，今后銷售分公司是不留利潤的，它得到的只是合理的勞務(wù)費(fèi)用，以及品牌提升帶來的附加價值。在盈利與發(fā)展為第一要義前提下，卓躍咨詢以為，向二三級市場傾斜、與家電連鎖商合作，這些變革其實(shí)是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，是一種必然。組織結(jié)構(gòu) （1）省級合資銷售公司。即格力的區(qū)域銷售公司，由省內(nèi)最大的幾個批發(fā)商同格力合資組成，向格力空調(diào)總部承擔(dān)一定數(shù)量

7、的銷售計劃，并同總部結(jié)算價格。區(qū)域銷售公司相當(dāng)于格力的一個二級管理機(jī)構(gòu)，也是一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算實(shí)體。銷售公司負(fù)責(zé)對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行監(jiān)控，規(guī)范價格體系和進(jìn)貨渠道，以統(tǒng)一的價格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級經(jīng)銷商。除了與總部有貨源關(guān)系，聽從總部“宏觀調(diào)控”外，價格、服務(wù)、促銷實(shí)行“區(qū)域自治”。（2）區(qū)級合資分公司。各地市級批發(fā)商也組成相應(yīng)的合資分公司，負(fù)責(zé)所在區(qū)域內(nèi)的格力空調(diào)銷售，但格力在其中沒有股份。合資分公司向省級合資公司承擔(dān)銷售任務(wù)，兩者之間結(jié)算價格。（3）零售商。合資銷售分公司負(fù)責(zé)向所在區(qū)域內(nèi)的零售商供貨，零售商在此模式下顯得沒什么發(fā)言權(quán)，毛利率較低。（二）渠道分工 格力模式中制造商由于不再建立獨(dú)立的銷售

8、分支機(jī)構(gòu)，很多工作轉(zhuǎn)移給了合資銷售公司。促銷：在格力模式中，格力公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而象當(dāng)?shù)氐膹V告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力公司只是對品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費(fèi)用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。分銷：分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，他們制定批發(fā)價格和零售價格，并要求下級經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后，費(fèi)用單據(jù)上報給合資公司結(jié)算。格力總部只是對其中一部分進(jìn)行抽查和回訪而已。（）激勵形式：以

9、94年首創(chuàng)的“淡季貼息返利”模式和96年首創(chuàng)的“年終返利”模式為基礎(chǔ)返點(diǎn)激勵。通過返點(diǎn)，格力平衡了季節(jié)性生產(chǎn)波動，激勵了銷售積極性并吸引其繼續(xù)合作；每年銷售體系的返點(diǎn)率并非固定不變，需要與第二年相應(yīng)比例的提貨匹配，與嚴(yán)格的價格、竄貨控制相匹配，由格力總部權(quán)衡決定。（）聯(lián)系紐帶：利益共享。廠商通過共同發(fā)展，互惠互利，格力一直所堅持的“三個代表”值得稱道，即代表經(jīng)銷商利益、代表消費(fèi)者利益、代表廠家利益。3、利于三、四級市場開拓。根據(jù)國家統(tǒng)計局歷年公布的數(shù)據(jù)，我國城鎮(zhèn)居民平均每百戶家庭的空調(diào)擁有量已經(jīng)很高，空調(diào)銷售在國內(nèi)一、二級市場增長幅度放緩，三、四級市場增長迅速。而后者是家電連鎖商的軟肋，正是銷

10、售公司發(fā)揮優(yōu)勢的地方。格力電器的成功很重要一點(diǎn)是在銷售區(qū)域的選擇上。4、利于品牌形象塑造。專賣店和區(qū)域銷售公司均擁有單一的訂貨渠道，價格透明，有利于在同一地區(qū)執(zhí)行統(tǒng)一的銷售價格。專賣店直接面向消費(fèi)者，可直接獲取最真實(shí)的客戶信息，解決就近購買問題，強(qiáng)化了品牌形象的宣傳和提升；利于格力專賣店未來的服務(wù)走向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。專業(yè)化的渠道之路與空調(diào)產(chǎn)品本身“三分質(zhì)量七分安裝”的專業(yè)性特點(diǎn)相契合。渠道模式面臨挑戰(zhàn)與現(xiàn)狀 （一）內(nèi)部挑戰(zhàn)在實(shí)際的操作過程中，由于各股東在合資公司內(nèi)部股份不盡相同，區(qū)域銷售公司看似完美的外殼并不能掩蓋各股東之間的矛盾，這也是后來在局部地區(qū)出現(xiàn)“內(nèi)亂”的禍根。由于監(jiān)控的困難，在經(jīng)營

11、過程中很容易出現(xiàn)參與組建區(qū)域銷售公司的經(jīng)銷商的違規(guī)操作、以權(quán)謀私等不良行為。這些必然會損害格力品牌形象，損害股份公司以及格力電器的利益。同時，格力由于過分依賴經(jīng)銷大戶而忽視了銷售終端的建設(shè)，造成了消費(fèi)者與格力產(chǎn)品的隔離，這在全國中心城市如上海、北京、廣州等顯得尤其明顯。格力表現(xiàn)較好的市場反而是遠(yuǎn)離家門口的安徽、湖北、重慶、河南、廣西、東北、山東等地市場。（二）專業(yè)家電連鎖迅速發(fā)展家電連鎖企業(yè)已經(jīng)是一支不容忽略的力量，通過資本市場融資其力量正越來越大。家電連鎖在一、二級市場布局工作已基本完成，正在加緊三、四級市場的開拓。目前，家電連鎖分布密集的地方，往往是格力的薄弱市場，家電連鎖與格力渠道重合度

12、會越來越大。2005年后主要家電連鎖企業(yè)都提出了加強(qiáng)品牌建設(shè)的口號，這些會加大其與格力在內(nèi)的制造商博弈的砝碼。另外，國外家電連鎖巨頭表現(xiàn)出了對中國市場的濃厚興趣，有些正加緊進(jìn)入中國市場。 （五）品牌形象建設(shè)遭遇難題渠道快速擴(kuò)張，管理跟不上。“專賣店攜款潛逃門”、“安裝質(zhì)量門”系列事件的矛頭直擊格力模式，折射出了格力總部與區(qū)域銷售公司之間的管理弊端。區(qū)域銷售公司在區(qū)域市場上采取粗放式管理手段，對格力空調(diào)的專賣店和加盟店管理不嚴(yán)，引發(fā)了一些短期利益投機(jī)者“混水摸魚”，最終傷害的還是格力空調(diào)的品牌聲譽(yù)和整體利益。目前，格力模式正面臨“發(fā)展擴(kuò)張與監(jiān)督管理”的新瓶頸。即區(qū)域銷售公司在進(jìn)行市場份額和商業(yè)利

13、益的競爭中，如何保持企業(yè)一貫風(fēng)格和理念，格力總部如何對這些獨(dú)立的銷售公司進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)而規(guī)范化的管理，這也是所有自建渠道者都將面臨的考驗(yàn)。格力渠道模式發(fā)展對策 （一）加強(qiáng)渠道終端管理減慢擴(kuò)張步伐，修煉內(nèi)功，在已有經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，積極探索新的管理方法，加強(qiáng)控制，詳細(xì)考核。要求股份銷售公司改變粗放式管理方式，強(qiáng)化專賣店管理，共塑品牌形象。（二）優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)在選擇一種主要渠道模式后，還應(yīng)選擇一些另外的模式作為補(bǔ)充，并逐步協(xié)調(diào)各模式的建設(shè)力度，避免過于倚重某一種渠道模式。對格力來講，主要包括兩個方面：其一，加強(qiáng)與專業(yè)家電連鎖商的合作，專業(yè)家電連鎖的發(fā)展符合專業(yè)化社會分工的原則和發(fā)展趨勢，所以家電連鎖才能迅猛發(fā)展

14、；根據(jù)各地具體情況，加大與專業(yè)家電商合作力度，尤其是在一、二線市場。其二，積極拓展網(wǎng)絡(luò)直銷渠道，開辟網(wǎng)絡(luò)銷售服務(wù)，為消費(fèi)者提供一個方便快捷的選購平臺；也可積極支持家電零售虛擬企業(yè)，并根據(jù)網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)為其提供定制的家電產(chǎn)品。隨電子商務(wù)發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)銷售是趨勢，也可以大幅度降低成本。（三）控制渠道成本利潤是渠道合作的基礎(chǔ)。家電行業(yè)的價格戰(zhàn)使整個行業(yè)的整體利潤開始走向微利，格力也必須兼修內(nèi)外功，加強(qiáng)成本的控制。如應(yīng)用供應(yīng)鏈管理思想降低成本，從系統(tǒng)的角度來理解供應(yīng)鏈上下游如廠家和商家的關(guān)系，共享物流與信息平臺，提升整條鏈的競爭能力，為消費(fèi)者創(chuàng)造更具價值的服務(wù)。需要時，可以將非核心業(yè)務(wù)外包，通過社會化的服務(wù)模式運(yùn)作。（四）加大品牌建設(shè)力度營銷經(jīng)過靠產(chǎn)品質(zhì)量取勝、靠服務(wù)取勝階段，已經(jīng)進(jìn)入靠品牌取勝階段，在嚴(yán)重同質(zhì)化的今天，消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的主要影響因素是品牌。品牌建設(shè)是一項全面的長期的系統(tǒng)工程，是一個不斷累積的過程。要在長期時間內(nèi)保持品牌的穩(wěn)定性和一致性，企業(yè)需要持續(xù)不斷地在各方面嚴(yán)格創(chuàng)新管理，與消費(fèi)者密切接觸的終端管理更不能例外。（五）強(qiáng)化深度分銷理念強(qiáng)化深度分銷理念，通過深耕細(xì)作渠道，細(xì)分顧客的需求，針對不同顧客提供符合其需求的特色服務(wù)。例如強(qiáng)化銷售公司的管理功能，將渠道下壓，建立專賣店、社區(qū)店和精品店等，并且逐步提升格力的技術(shù)與服務(wù)功能。重視和附近居民的關(guān)系，經(jīng)常