塑造員工思維模式

1、塑造員工思維模式第1頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？第2頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四 學習要點問題：要建立所需的組織能力，我們全體員工需要建立怎么樣的思維模式采用關鍵 績效績效指標 計劃調薪股票獎金晉升勸退文化變革包括三個步驟：界定理想文化，審核現(xiàn)存文化并找出差距，開發(fā)工具建立新的思維模式和行為文化變革可通過三個方向來推動：自上而下、自外而內、自下而上在所有文化變革工具中，最有效的是高層“言行一致”和整合性績效管理專注少數(shù)關鍵領域，協(xié)調這些領域的所

2、有資源第3頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四價值觀是指導人們日常決策和行為的無形之手價值觀在個人或者企業(yè)面對困難決策（而非你的言論）時最能反映出來當文化/價值被廣泛接受、深切信奉，會成為影響公司運作的重要指引傳教士真正力行者口號膚淺信念低高高低接受幅度信奉深度行動由信念所驅動第4頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四重新塑造員工思維模式的流程圖厘定理想文化審核現(xiàn)存文化制定文化變革戰(zhàn)略為了實施新的戰(zhàn)略和組能力，我們應有哪些不同的思考模式和行為？“有就更理想”與“非改不可“打中紅心”方法我們現(xiàn)況如何？我們理想狀況應如何？兩者間最大的差距在哪里？如何彌合差距？

3、第5頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四厘定理想文化問：為了實現(xiàn)我們的企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領導者和員工）應該如何以不同的方式進行思考和行動？ 對這些價值觀的必要性以及如何影響企業(yè)成功展開公開討論（GE、MBNA、強生信條） 采用“打中紅心”方法，明確闡述和界定價值觀第6頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四審核員工思維模式(例子)客戶導向 績效導向 創(chuàng)新 擁護變革 12345123451234512345金蝶現(xiàn)在的狀況仿效關系導向內部導向抗拒變革2-3年后希望達到第7頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四文化變革常用工具（講義）自上而下工具最

4、高管理層溝通市鎮(zhèn)廳會議（雙向溝通、改進行動）文化營銷/活動、獎項利用新信息技術（數(shù)據(jù)庫、自動化、信息共享等）全員性培訓：學習引導圖、課堂學習、網絡學習等領導能力模型360度反饋、向上反饋等組織架構重組人力庫存盤點新績效標準，并加以反饋和追蹤變動性工資、激勵計劃、股票期權、股票所有權最高管理層言行一致，以身作則升/降職/勸退自外而內工具客戶接觸與反饋與競爭對手基準比較跨職能價值鏈流程再設計自外而內工具GE協(xié)同力行（取消低附加值活動）鼓勵建立員工專案工作小組對一線員工進行授權哪些工具適合你？第8頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四案例研究：宏碁在2000年的挑戰(zhàn)宏碁在2000年

5、的經營狀況如何？它所面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？為什么？如果你是施振榮，在閱讀此文后你會怎么做？第9頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四如果你是施振榮，你會怎么做？（講義）面對現(xiàn)實狀況，決定采取果斷行動（2000年11月初）立即將此文傳達給最高管理層公開承認過度分權是一個戰(zhàn)略性失誤再次成為主導的首席執(zhí)行官。將品牌業(yè)務與代工業(yè)務分開（2位BG總裁）。提升首席財務官，調進首席人力資源官5人轉型管理小組宣布企業(yè)變革計劃（2000年12月26日）第10頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四企業(yè)變革藍圖（2000）戰(zhàn)略變革的方向簡化：將代工業(yè)務與品牌業(yè)務相分離，簡化生產運

6、營和供應鏈專注：只發(fā)展能創(chuàng)利的業(yè)務，精簡無利潤的業(yè)務；合并相關/冗余的業(yè)務（互聯(lián)網、軟件）；出售不相關業(yè)務前瞻：品牌（電子服務等）；DMS（通訊、存儲器等）文化變革的方向績效導向客戶導向執(zhí)行能力第11頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四文化變革計劃如果你被任命為首席人力資源官負責推動宏碁的文化變革，你們會建議施振榮在接下來的12個月內做些什么？（請具體說明）塑造員工的思維模式第12頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四問題根源分析（講義）不協(xié)調的人力資源系統(tǒng)管理質量人才質量報酬現(xiàn)有技能/思維模式學習/發(fā)展管理行為管理能力獎勵制度績效評估晉升制度文化差距第1

7、3頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四三波行動（2001）（講義）裁減冗員取消低附加值活動：簡化總動員績效導向的人力資源系統(tǒng):PRD、激勵機制、晉升與勸退制度人才管理能力提升：協(xié)助員工成長與實現(xiàn)業(yè)績獎罰不明官僚作風執(zhí)行不力文化變革績效導向客戶導向執(zhí)行能力時間強度低高第14頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四人力資源影響圖解（講義）績效管理管理質量執(zhí)行能力KPI設定、評估、反饋、指導、改進基于績效的HR系統(tǒng)晉升/降職激勵勸退生產力/結果健康文化客戶發(fā)展/滿意度第15頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四績效管理計劃（講義）指導原則 績效評

8、估/溝通過程要比交差式填寫評估表來得更為重要 目標設定評估反饋改進發(fā)展是經理人的基本職責 考核結果與晉升/激勵/勸退緊密掛鉤 標準、流程及制度必需公開、公正、透明 管理人員和員工的培訓和交流是企業(yè)成功的關鍵第16頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四基于績效的人力資源系統(tǒng)的設計績效評估和發(fā)展關鍵績效指標（60%）收入稅后利潤顧客滿意度能力（40%）顧客導向行為管理能力配股績效獎金調薪晉升/接班 規(guī)劃勸退第17頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四員工管理能力（講義）利用反饋信息作為改善的借鏡與準則（向上調查）自上而下的全員性課程（2天課程） 目標設定 賦能授

9、權 溝通輔導 賞罰公平 變革領導課后學習資源 網上學習、文章、案例、書籍 3個月后進行一次后續(xù)領導能力調查第18頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四采用關鍵 績效績效指標 計劃重點、協(xié)調及追蹤（講義）賞罰不明官僚作風執(zhí)行不力績效導向客戶導向執(zhí)行能力制度 技能向上 全面性調查 課程目標設定賦能授權溝通輔導賞罰公平變革領導監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實施調薪股票獎金晉升勸退第19頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四宏碁變革執(zhí)行規(guī)劃表程序執(zhí)行方法時間表催化變革計劃建立強有力的聯(lián)盟創(chuàng)造愿景今周刊，裁員主管溝通，主管調動，轉型小組主管溝通共識，轉型方向/計劃10-12月發(fā)展

10、共同的承諾賦予員工改革力量尋找速贏密集溝通，評估員工理解/反應簡化總動員，主管能力強化進展報告（簡化總動員，營運狀況）12.26-1.53-6,5-7月6月底確保組織制度的配合檢視改革進度鞏固新方向績效考核制度，晉升/解雇/調薪/獎金主管能力評估，績效考核落實持之以恒5-9月10月3年第20頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四宏碁組織變革總結（2001年）關鍵績效指標：銷售額、利潤、客戶滿意度績效計劃90%標準：關鍵績效指標+核心能力+管理能力合理曲線分布獎勵：績效/貢獻職位/資歷，末位5%OEM業(yè)務與品牌與品牌業(yè)務相分離端到端業(yè)務流程再造簡化總動員，使企業(yè)行政工作簡單化電

11、子化應用4個核心員工能力5個核心管理能力培訓：MOT、客戶互動技能人才盤點 培養(yǎng)、留才、解雇、調動員工思維模式組織能力員工能力 員工治理方式第21頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四 初 步 成 果文化變革的結果績效規(guī)劃：超過90%的管理人員與員工制定了績效計劃人員管理能力獲得提高，從2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年的3.92貫徹執(zhí)行末位淘汰政策（實際有3%的員工補勸退）企業(yè)業(yè)績2001：個人計算機市場總體狀況不佳 庫存減少了50% 現(xiàn)金流大幅提高 減少虧損新臺幣33億元2002：利潤大幅提高 收入（品牌業(yè)務）超過新臺幣1000億元 品牌業(yè)務開始獲利，第四季

12、度出貨創(chuàng)新高第22頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四領導變革的步驟Activate a change agenda 催化變革計劃Build a powerful coalition建立強有力的聯(lián)盟Create an appealing vision創(chuàng)造愿景Develop shared commitment發(fā)展共同的承諾Enable the workforce賦予員工改革力量Fight some quick victories尋找速贏Guarantee system alignment確保組織制度的配合Hold people accountable檢視改革進度Institu

13、tionalize change鞏固新方向解凍轉型再凍結第23頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四文化變革戰(zhàn)略在找出現(xiàn)存文化與理想文化的主要差距后，你可采取何種行動來塑造員工新的思維模式？第24頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四整合性績效管理重要的必需衡量獎勵的都是重要的衡量的將會完成完成的必需獎賞第25頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四希望“A”卻獎勵“B”的愚蠢之舉我們衡量什么（業(yè)績、行為、流程）？我們獎勵什么（業(yè)績、行為、流程）？我們說什么是重要的（價值觀、戰(zhàn)略、遠景、使命）？差距？沖突？歧義？第26頁，共30頁，2022年

14、，5月20日，6點13分，星期四績效管理方法的改變 傳統(tǒng)型采用標準化的一般特質評定表格年度由主管進行績效評估 ? 調薪依據(jù) 新一代設定公司和部門目標（采用KPI）主管與下屬討論和同意績效 目標和核心價值觀/行為進行季度評估/反饋年終評估/反饋 調薪依據(jù)發(fā)展計劃第27頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四后果管理職涯發(fā)展職位晉升取決于特定任務的完成情況（如國際任務、六西格瑪項目等）獎勵/認可影響獎金或利潤分享總額的大小（如以企業(yè)業(yè)績基礎，再以客戶滿意度上下調整獎金發(fā)放額）修訂獎金分配規(guī)則，擴大績效評級的影響（績效差異層級、共享差異個人職等）制定激勵計劃，加強特定的期望行為（如G

15、E的六西格瑪、沃爾瑪?shù)目s減損失計劃、節(jié)省分享計劃）特殊認可（如海爾小命名）勸退通過公開、公正的過程淘汰低績效者（末位X）調換不支持或無法支持新方法的高級管理人員（GE業(yè)績行為矩陣）第28頁，共30頁，2022年，5月20日，6點13分，星期四將六西格瑪與晉升機會掛鉤May 22,1997TO: All Boca AttendeesFrom: J.F.Welch.P.Fresco and J.D.OpieRE: Clarification of Promotion Requirements Associated withEffective 1/1/98.one must have Begun G

16、reen Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position.Effective 7/1/98.one must have completed Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position.Effective 1/1/99,all exempt employees including officers, must have begun Green Belt or Black Belt training.To ensure Consistency of Green Belt definition:For all but Sales personnelvery similar or iden