塑造員工思維模式

1、塑造員工思維模式第1頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？第2頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四 學(xué)習(xí)要點(diǎn)問(wèn)題：要建立所需的組織能力，我們?nèi)w員工需要建立怎么樣的思維模式采用關(guān)鍵 績(jī)效績(jī)效指標(biāo) 計(jì)劃調(diào)薪股票獎(jiǎng)金晉升勸退文化變革包括三個(gè)步驟：界定理想文化，審核現(xiàn)存文化并找出差距，開(kāi)發(fā)工具建立新的思維模式和行為文化變革可通過(guò)三個(gè)方向來(lái)推動(dòng)：自上而下、自外而內(nèi)、自下而上在所有文化變革工具中，最有效的是高層“言行一致”和整合性績(jī)效管理專(zhuān)注少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，協(xié)調(diào)這些領(lǐng)域的所

2、有資源第3頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四價(jià)值觀是指導(dǎo)人們?nèi)粘Q策和行為的無(wú)形之手價(jià)值觀在個(gè)人或者企業(yè)面對(duì)困難決策（而非你的言論）時(shí)最能反映出來(lái)當(dāng)文化/價(jià)值被廣泛接受、深切信奉，會(huì)成為影響公司運(yùn)作的重要指引傳教士真正力行者口號(hào)膚淺信念低高高低接受幅度信奉深度行動(dòng)由信念所驅(qū)動(dòng)第4頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四重新塑造員工思維模式的流程圖厘定理想文化審核現(xiàn)存文化制定文化變革戰(zhàn)略為了實(shí)施新的戰(zhàn)略和組能力，我們應(yīng)有哪些不同的思考模式和行為？“有就更理想”與“非改不可“打中紅心”方法我們現(xiàn)況如何？我們理想狀況應(yīng)如何？?jī)烧唛g最大的差距在哪里？如何彌合差距？

3、第5頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四厘定理想文化問(wèn)：為了實(shí)現(xiàn)我們的企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領(lǐng)導(dǎo)者和員工）應(yīng)該如何以不同的方式進(jìn)行思考和行動(dòng)？ 對(duì)這些價(jià)值觀的必要性以及如何影響企業(yè)成功展開(kāi)公開(kāi)討論（GE、MBNA、強(qiáng)生信條） 采用“打中紅心”方法，明確闡述和界定價(jià)值觀第6頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四審核員工思維模式(例子)客戶導(dǎo)向 績(jī)效導(dǎo)向 創(chuàng)新 擁護(hù)變革 12345123451234512345金蝶現(xiàn)在的狀況仿效關(guān)系導(dǎo)向內(nèi)部導(dǎo)向抗拒變革2-3年后希望達(dá)到第7頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四文化變革常用工具（講義）自上而下工具最

4、高管理層溝通市鎮(zhèn)廳會(huì)議（雙向溝通、改進(jìn)行動(dòng)）文化營(yíng)銷(xiāo)/活動(dòng)、獎(jiǎng)項(xiàng)利用新信息技術(shù)（數(shù)據(jù)庫(kù)、自動(dòng)化、信息共享等）全員性培訓(xùn)：學(xué)習(xí)引導(dǎo)圖、課堂學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等領(lǐng)導(dǎo)能力模型360度反饋、向上反饋等組織架構(gòu)重組人力庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并加以反饋和追蹤變動(dòng)性工資、激勵(lì)計(jì)劃、股票期權(quán)、股票所有權(quán)最高管理層言行一致，以身作則升/降職/勸退自外而內(nèi)工具客戶接觸與反饋與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基準(zhǔn)比較跨職能價(jià)值鏈流程再設(shè)計(jì)自外而內(nèi)工具GE協(xié)同力行（取消低附加值活動(dòng)）鼓勵(lì)建立員工專(zhuān)案工作小組對(duì)一線員工進(jìn)行授權(quán)哪些工具適合你？第8頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四案例研究：宏碁在2000年的挑戰(zhàn)宏碁在2000年

5、的經(jīng)營(yíng)狀況如何？它所面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？為什么？如果你是施振榮，在閱讀此文后你會(huì)怎么做？第9頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四如果你是施振榮，你會(huì)怎么做？（講義）面對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況，決定采取果斷行動(dòng)（2000年11月初）立即將此文傳達(dá)給最高管理層公開(kāi)承認(rèn)過(guò)度分權(quán)是一個(gè)戰(zhàn)略性失誤再次成為主導(dǎo)的首席執(zhí)行官。將品牌業(yè)務(wù)與代工業(yè)務(wù)分開(kāi)（2位BG總裁）。提升首席財(cái)務(wù)官，調(diào)進(jìn)首席人力資源官5人轉(zhuǎn)型管理小組宣布企業(yè)變革計(jì)劃（2000年12月26日）第10頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四企業(yè)變革藍(lán)圖（2000）戰(zhàn)略變革的方向簡(jiǎn)化：將代工業(yè)務(wù)與品牌業(yè)務(wù)相分離，簡(jiǎn)化生產(chǎn)運(yùn)

6、營(yíng)和供應(yīng)鏈專(zhuān)注：只發(fā)展能創(chuàng)利的業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)無(wú)利潤(rùn)的業(yè)務(wù)；合并相關(guān)/冗余的業(yè)務(wù)（互聯(lián)網(wǎng)、軟件）；出售不相關(guān)業(yè)務(wù)前瞻：品牌（電子服務(wù)等）；DMS（通訊、存儲(chǔ)器等）文化變革的方向績(jī)效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行能力第11頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四文化變革計(jì)劃如果你被任命為首席人力資源官負(fù)責(zé)推動(dòng)宏碁的文化變革，你們會(huì)建議施振榮在接下來(lái)的12個(gè)月內(nèi)做些什么？（請(qǐng)具體說(shuō)明）塑造員工的思維模式第12頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四問(wèn)題根源分析（講義）不協(xié)調(diào)的人力資源系統(tǒng)管理質(zhì)量人才質(zhì)量報(bào)酬現(xiàn)有技能/思維模式學(xué)習(xí)/發(fā)展管理行為管理能力獎(jiǎng)勵(lì)制度績(jī)效評(píng)估晉升制度文化差距第1

7、3頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四三波行動(dòng)（2001）（講義）裁減冗員取消低附加值活動(dòng)：簡(jiǎn)化總動(dòng)員績(jī)效導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng):PRD、激勵(lì)機(jī)制、晉升與勸退制度人才管理能力提升：協(xié)助員工成長(zhǎng)與實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)罰不明官僚作風(fēng)執(zhí)行不力文化變革績(jī)效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行能力時(shí)間強(qiáng)度低高第14頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四人力資源影響圖解（講義）績(jī)效管理管理質(zhì)量執(zhí)行能力KPI設(shè)定、評(píng)估、反饋、指導(dǎo)、改進(jìn)基于績(jī)效的HR系統(tǒng)晉升/降職激勵(lì)勸退生產(chǎn)力/結(jié)果健康文化客戶發(fā)展/滿意度第15頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四績(jī)效管理計(jì)劃（講義）指導(dǎo)原則 績(jī)效評(píng)

8、估/溝通過(guò)程要比交差式填寫(xiě)評(píng)估表來(lái)得更為重要 目標(biāo)設(shè)定評(píng)估反饋改進(jìn)發(fā)展是經(jīng)理人的基本職責(zé) 考核結(jié)果與晉升/激勵(lì)/勸退緊密掛鉤 標(biāo)準(zhǔn)、流程及制度必需公開(kāi)、公正、透明 管理人員和員工的培訓(xùn)和交流是企業(yè)成功的關(guān)鍵第16頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四基于績(jī)效的人力資源系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估和發(fā)展關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（60%）收入稅后利潤(rùn)顧客滿意度能力（40%）顧客導(dǎo)向行為管理能力配股績(jī)效獎(jiǎng)金調(diào)薪晉升/接班 規(guī)劃勸退第17頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四員工管理能力（講義）利用反饋信息作為改善的借鏡與準(zhǔn)則（向上調(diào)查）自上而下的全員性課程（2天課程） 目標(biāo)設(shè)定 賦能授

9、權(quán) 溝通輔導(dǎo) 賞罰公平 變革領(lǐng)導(dǎo)課后學(xué)習(xí)資源 網(wǎng)上學(xué)習(xí)、文章、案例、書(shū)籍 3個(gè)月后進(jìn)行一次后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)能力調(diào)查第18頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四采用關(guān)鍵 績(jī)效績(jī)效指標(biāo) 計(jì)劃重點(diǎn)、協(xié)調(diào)及追蹤（講義）賞罰不明官僚作風(fēng)執(zhí)行不力績(jī)效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行能力制度 技能向上 全面性調(diào)查 課程目標(biāo)設(shè)定賦能授權(quán)溝通輔導(dǎo)賞罰公平變革領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實(shí)施調(diào)薪股票獎(jiǎng)金晉升勸退第19頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四宏碁變革執(zhí)行規(guī)劃表程序執(zhí)行方法時(shí)間表催化變革計(jì)劃建立強(qiáng)有力的聯(lián)盟創(chuàng)造愿景今周刊，裁員主管溝通，主管調(diào)動(dòng)，轉(zhuǎn)型小組主管溝通共識(shí)，轉(zhuǎn)型方向/計(jì)劃10-12月發(fā)展

10、共同的承諾賦予員工改革力量尋找速贏密集溝通，評(píng)估員工理解/反應(yīng)簡(jiǎn)化總動(dòng)員，主管能力強(qiáng)化進(jìn)展報(bào)告（簡(jiǎn)化總動(dòng)員，營(yíng)運(yùn)狀況）12.26-1.53-6,5-7月6月底確保組織制度的配合檢視改革進(jìn)度鞏固新方向績(jī)效考核制度，晉升/解雇/調(diào)薪/獎(jiǎng)金主管能力評(píng)估，績(jī)效考核落實(shí)持之以恒5-9月10月3年第20頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四宏碁組織變革總結(jié)（2001年）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、客戶滿意度績(jī)效計(jì)劃90%標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)+核心能力+管理能力合理曲線分布獎(jiǎng)勵(lì)：績(jī)效/貢獻(xiàn)職位/資歷，末位5%OEM業(yè)務(wù)與品牌與品牌業(yè)務(wù)相分離端到端業(yè)務(wù)流程再造簡(jiǎn)化總動(dòng)員，使企業(yè)行政工作簡(jiǎn)單化電

11、子化應(yīng)用4個(gè)核心員工能力5個(gè)核心管理能力培訓(xùn)：MOT、客戶互動(dòng)技能人才盤(pán)點(diǎn) 培養(yǎng)、留才、解雇、調(diào)動(dòng)員工思維模式組織能力員工能力 員工治理方式第21頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四 初 步 成 果文化變革的結(jié)果績(jī)效規(guī)劃：超過(guò)90%的管理人員與員工制定了績(jī)效計(jì)劃人員管理能力獲得提高，從2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年的3.92貫徹執(zhí)行末位淘汰政策（實(shí)際有3%的員工補(bǔ)勸退）企業(yè)業(yè)績(jī)2001：個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)總體狀況不佳 庫(kù)存減少了50% 現(xiàn)金流大幅提高 減少虧損新臺(tái)幣33億元2002：利潤(rùn)大幅提高 收入（品牌業(yè)務(wù)）超過(guò)新臺(tái)幣1000億元 品牌業(yè)務(wù)開(kāi)始獲利，第四季

12、度出貨創(chuàng)新高第22頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四領(lǐng)導(dǎo)變革的步驟Activate a change agenda 催化變革計(jì)劃Build a powerful coalition建立強(qiáng)有力的聯(lián)盟Create an appealing vision創(chuàng)造愿景Develop shared commitment發(fā)展共同的承諾Enable the workforce賦予員工改革力量Fight some quick victories尋找速贏Guarantee system alignment確保組織制度的配合Hold people accountable檢視改革進(jìn)度Institu

13、tionalize change鞏固新方向解凍轉(zhuǎn)型再凍結(jié)第23頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四文化變革戰(zhàn)略在找出現(xiàn)存文化與理想文化的主要差距后，你可采取何種行動(dòng)來(lái)塑造員工新的思維模式？第24頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四整合性績(jī)效管理重要的必需衡量獎(jiǎng)勵(lì)的都是重要的衡量的將會(huì)完成完成的必需獎(jiǎng)賞第25頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四希望“A”卻獎(jiǎng)勵(lì)“B”的愚蠢之舉我們衡量什么（業(yè)績(jī)、行為、流程）？我們獎(jiǎng)勵(lì)什么（業(yè)績(jī)、行為、流程）？我們說(shuō)什么是重要的（價(jià)值觀、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景、使命）？差距？沖突？歧義？第26頁(yè)，共30頁(yè)，2022年

14、，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四績(jī)效管理方法的改變 傳統(tǒng)型采用標(biāo)準(zhǔn)化的一般特質(zhì)評(píng)定表格年度由主管進(jìn)行績(jī)效評(píng)估 ? 調(diào)薪依據(jù) 新一代設(shè)定公司和部門(mén)目標(biāo)（采用KPI）主管與下屬討論和同意績(jī)效 目標(biāo)和核心價(jià)值觀/行為進(jìn)行季度評(píng)估/反饋年終評(píng)估/反饋 調(diào)薪依據(jù)發(fā)展計(jì)劃第27頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四后果管理職涯發(fā)展職位晉升取決于特定任務(wù)的完成情況（如國(guó)際任務(wù)、六西格瑪項(xiàng)目等）獎(jiǎng)勵(lì)/認(rèn)可影響?yīng)劷鸹蚶麧?rùn)分享總額的大小（如以企業(yè)業(yè)績(jī)基礎(chǔ)，再以客戶滿意度上下調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放額）修訂獎(jiǎng)金分配規(guī)則，擴(kuò)大績(jī)效評(píng)級(jí)的影響（績(jī)效差異層級(jí)、共享差異個(gè)人職等）制定激勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)特定的期望行為（如G

15、E的六西格瑪、沃爾瑪?shù)目s減損失計(jì)劃、節(jié)省分享計(jì)劃）特殊認(rèn)可（如海爾小命名）勸退通過(guò)公開(kāi)、公正的過(guò)程淘汰低績(jī)效者（末位X）調(diào)換不支持或無(wú)法支持新方法的高級(jí)管理人員（GE業(yè)績(jī)行為矩陣）第28頁(yè)，共30頁(yè)，2022年，5月20日，6點(diǎn)13分，星期四將六西格瑪與晉升機(jī)會(huì)掛鉤May 22,1997TO: All Boca AttendeesFrom: J.F.Welch.P.Fresco and J.D.OpieRE: Clarification of Promotion Requirements Associated withEffective 1/1/98.one must have Begun G

16、reen Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position.Effective 7/1/98.one must have completed Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position.Effective 1/1/99,all exempt employees including officers, must have begun Green Belt or Black Belt training.To ensure Consistency of Green Belt definition:For all but Sales personnelvery similar or iden