第5章 供應鏈合作伙伴選擇與評價

1、第一節(jié) 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系 第二節(jié) 供應鏈合作關系的價值 第三節(jié) 供應鏈合作伙伴選擇的評價指標第四節(jié) 供應鏈合作伙伴選擇程序與方法第五節(jié) 客戶關系管理與供應商關系管理第5章 供應鏈合作伙伴選擇與評價第一節(jié) 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系 供應鏈合作伙伴關系的含義 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的形成與發(fā)展 供應鏈合作伙伴關系與傳統(tǒng)企業(yè)間關系的區(qū)別2022/10/11供應鏈合作伙伴關系的含義供應鏈合作伙伴關系（Supply Chain Partnership，SCP）供應商-制造商關系(Supplier-Manufacturer)賣方/供應商-買方關系(Vendor/Supplier-Buyer)供應商關系

2、（Supplier Partnership）供應鏈合作關系可以定義為供需雙方在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關系。企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務的壓力供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的形成與發(fā)展 自動化工業(yè)中企業(yè)關系的發(fā)展萊明（Lamming）在超越伙伴關系：革新的戰(zhàn)略和精細供應一書中，將自動化工業(yè)中企業(yè)關系的發(fā)展分為以下五個階段：傳統(tǒng)關系階段（1975以前）自由競爭時期（19721985年）合伙關系時期（1982 年前后）伙伴關系時期（20世紀90年代）戰(zhàn)略聯(lián)盟關系時期（20世紀90年代后期） 企業(yè)關系演變過程三個階段：傳統(tǒng)的企業(yè)關系、物流同步關系、合伙

3、伙伴關系 對變化響應的壓力 戰(zhàn)略協(xié)作 傳統(tǒng)的企業(yè)關系 物流關系 合作伙伴關系 制造創(chuàng)新與技術研發(fā) 技術與管理創(chuàng)新與供應鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960-1970 1970-1980 1990-圖5-1 企業(yè)關系演變過程供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的形成與發(fā)展(續(xù)) 2022/10/11供應鏈合作伙伴關系與傳統(tǒng)企業(yè)間關系的區(qū)別傳統(tǒng)供應商關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調(diào)低價格多個標準并行考慮（交貨期、質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一、短期側重長期戰(zhàn)略合同供應批量小大供應商數(shù)量很多少（少而精，可以長期緊密地合作）供應商規(guī)?？赡芎苄〈蠊痰亩?/p>

4、位當?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術支持被動提供主動提供甚至介入產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量控制入庫驗收、檢查控制質(zhì)量保證（供應商對產(chǎn)品質(zhì)量負全部責任）選擇范圍每年一次投標評估廣泛評估可增值的供應商表5-1 供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的比較2022/10/11第二節(jié) 供應鏈合作關系的價值有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式有利于建立戰(zhàn)略伙伴關系的質(zhì)量保證體系有利于戰(zhàn)略合作伙伴關系中的技術擴散與服務協(xié)作有利于提高供應鏈對客戶訂單的整體響應速度72022/10/11有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式建立供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的價值之一體現(xiàn)在企業(yè)集成模式的形

5、成上面，如圖5-2所示Internet/EDI宏觀集成 資源配置,委托實現(xiàn)機制,合作對策研究 信息共享,技術支持,聯(lián)合開發(fā) 同步化作業(yè),后勤保障,服務協(xié)作微觀集成中觀集成ERP/MRPII計劃圖5-2 戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)集成模式2022/10/11戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)必須將客戶的需求貫穿于整個設計、加工和配送的過程中，企業(yè)不僅要關心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關心廣告、服務、原材料供應、銷售、售后服務等活動的質(zhì)量企業(yè)過程質(zhì)量模型見圖5-3圖5-3 企業(yè)過程質(zhì)量模型有利于建立戰(zhàn)略伙伴關系的質(zhì)量保證體系輸入-活動-輸出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因輸入輸出消除缺陷行動 缺陷原因分析測量，評估 ，確認缺陷識別2022

6、/10/11圖5-4 知識主管與信息主管在企業(yè)中的作用模型 企業(yè)成為價值鏈的一部分，實現(xiàn)了知識的優(yōu)化重組，達到“強強”的聯(lián)合，也就是“用最小的組織實現(xiàn)了最大的管理效能” 企業(yè)主管與知識主管的作用如圖5-4所示 有利于戰(zhàn)略合作伙伴關系中的技術擴散與服務協(xié)作 CEO1信息系統(tǒng)建設與維護2 與合作伙伴的信息交流與培訓3 電子商務評價技術潛力評價合作者專長確定知識來源處理學習過程 CKO CIO宏觀的戰(zhàn)略決策 Internet/EDI企業(yè)主管知識主管信息主管信息網(wǎng)絡信息反饋2022/10/11速度是企業(yè)贏得競爭的關鍵所在，供應鏈中制造商要求供應商加快生產(chǎn)運作速度，通過縮短供應鏈總周期時間，達到降低成本

7、和提高質(zhì)量的目的縮短總周期：縮短采購時間、流入物流（Inbound）運輸時間、流出物流（Outbound）運輸時間、設計制造時間（制造商與供應商共同參與）來實現(xiàn)加強供應鏈合作伙伴關系運作的意義重大有利于提高供應鏈對客戶訂單的整體響應速度2022/10/11供應鏈合作關系的目標 對于制造商(買主)降低成本（降低合同成本）實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平改善時間管理縮短交貨提前期和提高可靠性提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃實現(xiàn)更好的產(chǎn)品設計和更快的對產(chǎn)品變化的反應速度強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制2022/10/11 對于供應商（賣主）保證有穩(wěn)定的市場需求更好地了解或理解用戶需求提

8、高運作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高的利潤（相比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）供應鏈合作關系的目標2022/10/11對于雙方改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標共擔風險和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力在訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率供應鏈合作關系的目標2022/10/11供應鏈合作關系的價值 增值可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設計供應鏈新產(chǎn)品引進共同制訂銷售和作

9、業(yè)計劃供應商管理維護和停機信息供應商管理庫存庫存的可見性EDI合作關系程度價值增加程度信息共享程度圖5-6 合作關系帶來的價值增值2022/10/11第三節(jié) 供應鏈合作伙伴選擇的評價指標 供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇原則 供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型 選擇合作伙伴時考慮的主要因素 供應鏈合作伙伴選擇的評價準則2022/10/11供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇原則 合作伙伴的數(shù)量決策單一供應商原則多供應商原則 兩種方法各有優(yōu)點，各有缺陷，到底是采用單一供應商原則還是多供應商原則，供應鏈上的合作伙伴必須根據(jù)具體情況做出決策2022/10/11供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型把合作伙伴分為不同的類型，

10、進行有針對性地管理重要合作伙伴一般的合作伙伴根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用及其競爭實力，可將合作伙伴分成不同的類別 ，分類矩陣如下：增值率% 競爭力有影響力的合作伙伴普通合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴競爭性或技術性合作伙伴高低低高圖5-7 合作伙伴分類矩陣選擇合作伙伴時考慮的主要因素供應商選擇的影響因素主要有以下方面 ： 價格因素 質(zhì)量因素 交貨周期因素 交貨準時性因素 品種柔性因素 設計能力因素 其他影響因素 特殊工藝能力因素供應鏈合作伙伴選擇的評價準則評價準則（指標體系）的設立排序準則排序準則排序準則1質(zhì)量8財務狀況15維修服務2交貨9遵循報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11

11、美譽度18包裝能力5生產(chǎn)設施/能力12業(yè)務預期19勞工關系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術能力14操作控制21以往業(yè)務量表5-2 Dickson的供應商評價準則供應鏈合作伙伴選擇的評價準則(續(xù))評價準則（指標體系）的設立序號評價準則子準則1質(zhì)量水平（0.25）顧客拒收度（0.60）工廠檢驗（0.40）2響應性（0.03）緊急交貨（0.70）質(zhì)量水平（0.30）3紀律性（0.04）誠實（0.75）程序遵循度（0.25）4交貨（0.35）5財務狀況（0.06）6管理水平（0.05）企業(yè)制度執(zhí)行情況（0.75）業(yè)務水平（0.25）7技術能力（0.08）解決技術問題的能力（0.80）產(chǎn)品線寬

12、度（0.20）8設備設施（0.14）機器設備完好率（0.60）基礎設施水平（0.20）布局合理性（0.20）表5-3 分層次、有權重的供應商評價準則供應鏈合作伙伴選擇的評價準則（續(xù)）評價準則（指標體系）的設置原則系統(tǒng)全面性原則簡明科學性原則穩(wěn)定可比性原則靈活可操作性原則實際的選擇過程中必須綜合考慮供應商的所有主要影響因素供應鏈合作伙伴選擇的評價準則（續(xù)）綜合評價準則（指標體系）的一般結構影響合作伙伴選擇的主要因素企業(yè)業(yè)績業(yè)務結構與生產(chǎn)能力質(zhì)量系統(tǒng)企業(yè)環(huán)境綜合評價指標體系（如圖5-9所示，其中第三層略）合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴選擇常用方法建立供應鏈合作關系不同階段的重點事項第四節(jié) 供

13、應鏈合作伙伴選擇程序與方法合作伙伴綜合評價、選擇的步驟1分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2建立合作伙伴選擇目標3建立合作伙伴評價標準4成立評價小組反饋5合作伙伴參與6評價合作伙伴7實施供應鏈合作關系修改評價標準反饋選擇工具技術圖5-10 合作伙伴評價、選擇步驟圖合作伙伴選擇常用方法直觀判斷法招標法協(xié)商選擇法采購成本比較法ABC成本法（Activity Based Costing Approach）層次分析法合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡算法建立供應鏈合作關系不同階段的重點事項首先必須得到最高管理層的支持，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關系戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結構

14、和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當?shù)馗淖兤髽I(yè)的結構和文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務流程和結構上存在的障礙建立供應鏈合作關系不同階段的重點事項（續(xù)）合作伙伴評價和選擇階段，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互間的了解相互之間保持一定的一致性供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實施階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，要加強信息共享和相互提供技術交流和設計支持實施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價（評估）、有效的技術方法和資源支持等都很重要客戶關系管理供應商關系管理第五節(jié) 客戶關系管理與供應商關系管理 客戶關系管理

15、客戶關系管理（Customer Relationship Management, CRM）起源于20世紀80年代初提出的“接觸管理”（Contact Management），即專門收集整理客戶與公司聯(lián)系的所有信息CRM的核心管理思想客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一 對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關系進行全面管理 進一步延伸企業(yè)供應鏈管理客戶關系管理（續(xù)）客戶關系管理就是要通過對企業(yè)與客戶間發(fā)生的各種關系進行全面管理，以贏得新客戶，鞏固保留既有客戶，并增進客戶利潤貢獻度CRM流程及其四大功能客戶信息管理 市場營銷管理 銷售管理 服務管理與客戶關懷客戶關系管理（續(xù)）CRM應用的三大要點轉變管理思想，建立新的

16、管理理念 重組營銷體系 打好基礎用好企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)供應商關系管理SRM的基本概念供應商關系管理（Supplier Relationship Management，SRM），是一種用來改善企業(yè)與供應商關系的管理理念如何與供應鏈的上游企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務往來間的緊密聯(lián)系和協(xié)同運作如何既經(jīng)濟又準確地獲得最好的策略資源如何與其結成長期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴，使供應商及其資源能夠更有效地參與到自己的產(chǎn)品設計和生產(chǎn)制造甚至是投放市場的過程中，降低成本，減少庫存，縮短產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和訂單交付的周期供應商關系管理（續(xù)）供應商關系管理思想的提出資源在全球范圍內(nèi)調(diào)配，與供應商合作創(chuàng)造的市場價值，是業(yè)務合作中的一個重要問題隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，從一開始就做好設計、貨源組織、計劃制訂和物料生產(chǎn)，已變得至關重要為了取得突破性成績，業(yè)績最好的公司采取了一系列廣泛的貨源組織策略，從批量采購、評估最優(yōu)價格、全球貨源組織、聯(lián)合制訂產(chǎn)品規(guī)格、改進經(jīng)營流程，以及關系重組業(yè)績最好的公司總體平均水平 平均資產(chǎn)回報率40% 18% 總資產(chǎn)周轉率9.8倍2.9倍 運