關(guān)于大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、關(guān)于大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)現(xiàn)代集團(tuán)公公司的組組織模式式分兩種種，一種種是事業(yè)業(yè)部、分分公司制制，一種種是母子子公司制制。事業(yè)業(yè)部制與與母子公公司制都都是對(duì)傳傳統(tǒng)的集集權(quán)管理理的取代代，目的的不是趕趕時(shí)髦，而而是為了了更快的的市場(chǎng)響響應(yīng)。不不同的企企業(yè)、不不同的發(fā)發(fā)展階段段采用的的模式是是不同的的，如國(guó)國(guó)內(nèi)許多多傳統(tǒng)行行業(yè)的集集團(tuán)管理理模式可可能是事事業(yè)部與與母子公公司制兼兼而有之之，特別別是建筑筑集團(tuán)，由由于國(guó)家家資質(zhì)管管理的原原來(lái)，集集團(tuán)公司司作為一一級(jí)法人人，它的的資質(zhì)保保證是施施工業(yè)績(jī)績(jī)與人才才、設(shè)備備等，因因此集團(tuán)團(tuán)公司必必須有分分公司或或事業(yè)部部，同時(shí)時(shí)實(shí)行母母子公司司組織

2、模模式。我公司從119999年以來(lái)來(lái)，對(duì)建建筑施工工行業(yè)進(jìn)進(jìn)行深入入研究，并并通過(guò)競(jìng)競(jìng)標(biāo)的方方式，贏贏得了多多家大型型建筑集集團(tuán)的認(rèn)認(rèn)同，有有幸為這這些企業(yè)業(yè)進(jìn)行了了管理咨咨詢(xún)服務(wù)務(wù)，結(jié)合合我們的的體會(huì)，下下面就大大型國(guó)有有建筑集集團(tuán)公司司的組織織機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)這一一專(zhuān)題談?wù)勔稽c(diǎn)認(rèn)認(rèn)識(shí)。一、大型國(guó)國(guó)有建筑筑施工企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)公司組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)調(diào)整的的必要性性企業(yè)的組織織機(jī)構(gòu)極極為重要要，一切切先進(jìn)的的管理技技術(shù)和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)運(yùn)用都必必須通過(guò)過(guò)組織機(jī)機(jī)構(gòu)才能能取得實(shí)實(shí)效，它它影響與與決定企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)作效率率與效果果。在經(jīng)經(jīng)歷了學(xué)學(xué)習(xí)魯布布革經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、推廣廣項(xiàng)目法法施工、實(shí)實(shí)施項(xiàng)目目經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)制等等一系列列改

3、革舉舉措之后后，我國(guó)國(guó)施工企企業(yè)總體體的管理理水平有有了顯著著提高，出出現(xiàn)了一一大批大大型國(guó)有有建筑企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)。這些些集團(tuán)公公司大都都沿襲計(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)濟(jì)體制下下的企業(yè)業(yè)組織體體系與管管理模式式，因此此對(duì)外界界市場(chǎng)環(huán)環(huán)境的變變化反應(yīng)應(yīng)遲鈍，新新技術(shù)、新新工藝、新新材料的的實(shí)際應(yīng)應(yīng)用嚴(yán)重重滯后于于科研，大大量?jī)?yōu)秀秀的技術(shù)術(shù)人才和和管理人人才外流流。這些些問(wèn)題已已經(jīng)影響響到行業(yè)業(yè)的發(fā)展展和企業(yè)業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力力，而這這些問(wèn)題題很大程程度上屬屬于企業(yè)業(yè)組織理理論的范范疇，組組織創(chuàng)新新是擺在在建筑業(yè)業(yè)工作者者面前的的一個(gè)重重要課題題，其中中集團(tuán)公公司的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)的變革革更是首首當(dāng)其充充。1從集團(tuán)團(tuán)公司

4、的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置置可以看看出該企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖與經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式企業(yè)組織機(jī)機(jī)構(gòu)是企企業(yè)戰(zhàn)略略的實(shí)施施的保證證。因此此，我們們一般從從企業(yè)的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置置上就能能大略清清楚該企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖。而且且，這種種組織機(jī)機(jī)構(gòu)的設(shè)設(shè)置，明明顯地反反映該企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)模式式，即通通過(guò)設(shè)置置哪些業(yè)業(yè)務(wù)與職職能部門(mén)門(mén)來(lái)確保保公司盈盈利。目目前大部部分建筑筑集團(tuán)公公司仍以以生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)為主主，以建建筑施工工為利潤(rùn)潤(rùn)來(lái)源，其其戰(zhàn)略意意圖明確確表現(xiàn)了了多攬活活來(lái)促進(jìn)進(jìn)經(jīng)營(yíng)規(guī)規(guī)模，以以規(guī)模取取勝于市市場(chǎng)是其其基本的的經(jīng)營(yíng)理理念，于于是低價(jià)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，墊墊資施工工成為行行業(yè)的鮮鮮明特點(diǎn)點(diǎn)。由于于集團(tuán)負(fù)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)發(fā)項(xiàng)目，以

5、以項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)制為經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理模式，決決定了項(xiàng)項(xiàng)目的質(zhì)質(zhì)量、成成本與工工期是關(guān)關(guān)鍵控制制要素。因此，為了控制這些關(guān)鍵要素，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上生產(chǎn)部門(mén)是齊全的，如技術(shù)質(zhì)量部、工程管理部、經(jīng)營(yíng)管理部、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部等。2集團(tuán)公公司的機(jī)機(jī)構(gòu)必須須適應(yīng)形形勢(shì)進(jìn)行行調(diào)整首先，必須須對(duì)集團(tuán)團(tuán)公司的的公司治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行規(guī)規(guī)范，形形成現(xiàn)代代企業(yè)制制度。這這些大型型集團(tuán)公公司，資資產(chǎn)總量量與年經(jīng)經(jīng)營(yíng)額都都很大，像像北京城城建集團(tuán)團(tuán)總資產(chǎn)產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)營(yíng)額均達(dá)達(dá)1600億左右右，深圳圳建設(shè)投投資控股股公司、上上海建工工集團(tuán)等等兩項(xiàng)指指標(biāo)均在在2000億以上上。這類(lèi)類(lèi)大型集集團(tuán)的一一個(gè)共同同特點(diǎn)就就是均為為政府授授權(quán)資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)

6、營(yíng)的的國(guó)有獨(dú)獨(dú)資企業(yè)業(yè)。在沒(méi)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多多元化的的情況下下，公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)都不不太規(guī)范范。特別別是集團(tuán)團(tuán)董事會(huì)會(huì)建設(shè)大大都流于于形式。這這對(duì)集團(tuán)團(tuán)決策質(zhì)質(zhì)量產(chǎn)生生決定的的影響，集集團(tuán)決策策質(zhì)量取取于董事事會(huì)的決決策質(zhì)量量，董事事會(huì)的決決策質(zhì)量量取決于于董事會(huì)會(huì)的機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置與與議事規(guī)規(guī)則的建建立。因因此在無(wú)無(wú)法改變變董事能能力的前前提下，機(jī)機(jī)構(gòu)與規(guī)規(guī)則的建建設(shè)確保保董事會(huì)會(huì)決策質(zhì)質(zhì)量好壞壞的唯一一選擇。這這是集團(tuán)團(tuán)公司的的法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的重要要內(nèi)容。景城集團(tuán)組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)圖（點(diǎn)點(diǎn)擊此處處看更清清晰的放放到圖片片）其次，企業(yè)業(yè)組織機(jī)機(jī)構(gòu)的設(shè)設(shè)置仍帶帶有行政政色彩，過(guò)過(guò)份地受受制于國(guó)國(guó)家施工工

7、管理體體制。主主要表現(xiàn)現(xiàn)在技術(shù)術(shù)性、行行政性的的機(jī)構(gòu)過(guò)過(guò)多，職職能交叉叉過(guò)多，對(duì)對(duì)下行政政指揮過(guò)過(guò)多。如如原景城城集團(tuán)公公司（改改革前：20000年）的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)如上上圖所示示。隨著WTOO的加入入，建筑筑行業(yè)的的保護(hù)將將馬上不不存在，大大量外資資企業(yè)將將會(huì)進(jìn)入入中國(guó)，肯肯定會(huì)對(duì)對(duì)這些集集團(tuán)公司司帶來(lái)沖沖擊，而而且也會(huì)會(huì)對(duì)國(guó)家家的施工工管理體體制帶來(lái)來(lái)沖擊而而改變規(guī)規(guī)則。因因此，國(guó)國(guó)有集團(tuán)團(tuán)公司必必須盡快快調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略，改改變經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式，塑塑造新的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。在國(guó)家對(duì)國(guó)國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)管理方方式進(jìn)行行重大調(diào)調(diào)整后，原原政府授授權(quán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的建筑筑施工集集團(tuán)公司司還存在在自身歸歸位的選選擇。因因此，在在

8、新的形形勢(shì)下，建建筑集團(tuán)團(tuán)公司必必須明白白：戰(zhàn)略略選擇將將決定自自己的前前途，制制度安排排將決定定自己的的生存，企企業(yè)必須須在戰(zhàn)略略、制度度和企業(yè)業(yè)文化三三方面進(jìn)進(jìn)行深度度的思考考。在新的戰(zhàn)略略形成后后，組織織是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的的關(guān)鍵。集集團(tuán)公司司的職能能定位必必須充分分依據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略來(lái)調(diào)調(diào)整；在在職能定定位后，再再進(jìn)行機(jī)機(jī)構(gòu)的重重新設(shè)計(jì)計(jì)。根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略來(lái)來(lái)設(shè)計(jì)組組織是組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)調(diào)整的的原則。二、景城集集團(tuán)組織織機(jī)構(gòu)的的戰(zhàn)略性性調(diào)整2001年年6月，通通過(guò)多輪輪投標(biāo)，捷捷盟咨詢(xún)?cè)児沮A贏得了景景城集團(tuán)團(tuán)的信賴(lài)賴(lài)，為景景城集團(tuán)團(tuán)提供戰(zhàn)戰(zhàn)略與組組織咨詢(xún)?cè)兎?wù)。景景城集團(tuán)團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略提出出：到220100年

9、，把把景城集集團(tuán)建設(shè)設(shè)成為以以工程總總承包為為主，房房地產(chǎn)開(kāi)開(kāi)發(fā)及物物業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理、高高新技術(shù)術(shù)產(chǎn)業(yè)并并舉的，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)多元元化、經(jīng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模?；?、管管理現(xiàn)代代化和跨跨地區(qū)、跨跨行業(yè)、跨跨所有制制、跨國(guó)國(guó)經(jīng)營(yíng)的的國(guó)內(nèi)領(lǐng)領(lǐng)先、國(guó)國(guó)際知名名的大型型綜合性性企業(yè)集集團(tuán)。我們認(rèn)為，景景城集團(tuán)團(tuán)新的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，一要要大力調(diào)調(diào)整產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)，堅(jiān)堅(jiān)持“有有所為，有有所不為為”，以以工程總總承包為為龍頭統(tǒng)統(tǒng)攬生產(chǎn)產(chǎn)施工，努努力向高高附加值值領(lǐng)域拓拓展；二二要快速速調(diào)整思思路，將將集團(tuán)發(fā)發(fā)展準(zhǔn)確確的定位位到“資資本運(yùn)營(yíng)營(yíng)與生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)結(jié)合運(yùn)作作”上來(lái)來(lái)，“該該管的管管住管好好，該放放的放開(kāi)開(kāi)放活”，集集中精力

10、力辦大事事；三要要建立與與新戰(zhàn)略略相適應(yīng)應(yīng)的組織織機(jī)構(gòu)和和工作班班子。組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)不調(diào)整整，集團(tuán)團(tuán)的職能能就不可可能轉(zhuǎn)變變；工作作班子不不適應(yīng)，新新的戰(zhàn)略略意圖就就得不到到有效的的貫徹和和實(shí)施。經(jīng)過(guò)調(diào)研，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，為實(shí)實(shí)施新戰(zhàn)戰(zhàn)略，景景城集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)行組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)還存在在以下問(wèn)問(wèn)題：（1）現(xiàn)行行的組織織結(jié)構(gòu)不不符合現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)組織的的運(yùn)行模模式。從從國(guó)際上上來(lái)看，現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)組織通通常采取取兩種運(yùn)運(yùn)行模式式：一是是母子公公司體系系。各子子公司間間依據(jù)公公司法獨(dú)獨(dú)立運(yùn)作作；二是是事業(yè)部部、分公公司運(yùn)作作體系?？偪偣鞠孪赂鶕?jù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)產(chǎn)品劃分分成不同同的事業(yè)業(yè)部或設(shè)設(shè)立分公公司。景景城集團(tuán)團(tuán)從形

11、式式上表現(xiàn)現(xiàn)為母子子公司體體系為主主，事業(yè)業(yè)部、分分公司并并設(shè)的組組織形式式，但機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置置是通過(guò)過(guò)行政指指令運(yùn)作作母子公公司體系系，與現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)組織的的運(yùn)行機(jī)機(jī)制不協(xié)協(xié)調(diào)。（22）不符符合新戰(zhàn)戰(zhàn)略下實(shí)實(shí)施集團(tuán)團(tuán)功能建建設(shè)要求求。新戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求集團(tuán)加加強(qiáng)戰(zhàn)略略規(guī)劃、投投融資、資資本運(yùn)營(yíng)營(yíng)、工程程總承包包、市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、科科技開(kāi)發(fā)發(fā)、人力力資源開(kāi)開(kāi)發(fā)與管管理、企企業(yè)文化化建設(shè)等等功能建建設(shè)。從從目前的的機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置來(lái)看看，還過(guò)過(guò)多地重重視事務(wù)務(wù)性的工工作管理理，與新新戰(zhàn)略的的要求不不相匹配配。（33）公司司法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)不健全全。主要要表現(xiàn)在在兩方面面：一是是機(jī)構(gòu)不不健全；另一方方面是職職責(zé)劃分

12、分不清晰晰。董事事會(huì)不能能完全發(fā)發(fā)揮其應(yīng)應(yīng)有的作作用。（44）部門(mén)門(mén)設(shè)置分分散，職職能交叉叉，組織織管理效效率較低低。（55）人力力資源配配置不盡盡合理,資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)戰(zhàn)略研究究部門(mén)力力量薄弱弱。（66）集團(tuán)團(tuán)總部、子子公司職職責(zé)分工工不清，經(jīng)經(jīng)營(yíng)和管管理職能能并存。（7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。為此，我們們提出了了如下的的解決方方案：1建立完完善的法法人治理理結(jié)構(gòu)，促促進(jìn)公司司規(guī)范化化運(yùn)作和和管理除了完善、清清晰集團(tuán)團(tuán)公司董董事會(huì)、董董事長(zhǎng)職職權(quán)外，我我們重點(diǎn)點(diǎn)為董事事會(huì)設(shè)計(jì)計(jì)了四個(gè)個(gè)專(zhuān)門(mén)的的議事機(jī)機(jī)構(gòu)，即即戰(zhàn)略投投資委員員會(huì)、財(cái)財(cái)務(wù)審計(jì)計(jì)委員會(huì)

13、會(huì)、提名名委員會(huì)會(huì)與薪酬酬考核委委員會(huì)。同同時(shí)制定定了董事事會(huì)的議議事規(guī)則則與程序序，如規(guī)規(guī)定董事事會(huì)所有有議題必必須先由由四個(gè)專(zhuān)專(zhuān)門(mén)委員員會(huì)進(jìn)行行研究，提提交決策策建議后后再交董董事會(huì)決決策；專(zhuān)專(zhuān)門(mén)委員員會(huì)必須須吸引外外部的有有關(guān)專(zhuān)家家組成，明明確各專(zhuān)專(zhuān)門(mén)委員員會(huì)的職職能，如如提名委委員會(huì)構(gòu)構(gòu)成及其其職能如如下：由正、副董董事長(zhǎng)、黨黨委正、副副書(shū)記、總總經(jīng)理以以及分管管和負(fù)責(zé)責(zé)組織人人事工作作和人力力資源開(kāi)開(kāi)發(fā)方面面的董事事會(huì)、黨黨委、經(jīng)經(jīng)營(yíng)班子子成員和和外部有有關(guān)人力力資源方方面的專(zhuān)專(zhuān)家組成成，負(fù)責(zé)責(zé)集團(tuán)公公司副總總經(jīng)理、總總經(jīng)理助助理，直直屬企業(yè)業(yè)和控股股子公司司產(chǎn)權(quán)代代表（主主要指子子

14、公司的的董事長(zhǎng)長(zhǎng)、總經(jīng)經(jīng)理、財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)和專(zhuān)職職監(jiān)事）的的任免考考察與業(yè)業(yè)績(jī)考核核，向董董事會(huì)提提出任免免意見(jiàn)，報(bào)報(bào)董事會(huì)會(huì)決定。委員會(huì)設(shè)專(zhuān)專(zhuān)職秘書(shū)書(shū)一名，編編制設(shè)在在董事會(huì)會(huì)辦公室室，具體體負(fù)責(zé)有有關(guān)會(huì)議議通知、文文件的準(zhǔn)準(zhǔn)備、會(huì)會(huì)議記錄錄、對(duì)外外聯(lián)絡(luò)及及有關(guān)材材料的保保管，負(fù)負(fù)責(zé)工作作程序的的擬訂、工工作計(jì)劃劃的制定定和與相相關(guān)職能能部門(mén)的的聯(lián)絡(luò)、協(xié)協(xié)調(diào)。2對(duì)集團(tuán)團(tuán)公司的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)進(jìn)行行戰(zhàn)略性性重新設(shè)設(shè)計(jì)首先是依據(jù)據(jù)戰(zhàn)略對(duì)對(duì)集團(tuán)公公司的組組織功能能進(jìn)行重重新定位位戰(zhàn)略實(shí)施中中提出:“通過(guò)過(guò)資產(chǎn)重重組和結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整，優(yōu)化化集團(tuán)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)，使使現(xiàn)代化化企業(yè)制制度和

15、母母子公司司體制進(jìn)進(jìn)一步規(guī)規(guī)范和完完善”。關(guān)關(guān)鍵是較較好地解解決母公公司與子子公司的的關(guān)系，按按現(xiàn)代企企業(yè)制度度運(yùn)作的的問(wèn)題。對(duì)對(duì)于母子子公司體體系，根根據(jù)公司司法，子子公司作作為獨(dú)立立法人，從從法律意意義上來(lái)來(lái)說(shuō)，具具有同母母公司同同等的法法律地位位，不存存在傳統(tǒng)統(tǒng)管理上上的上下下級(jí)行政政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)關(guān)系。母母公司對(duì)對(duì)子公司司主要通通過(guò)資本本紐帶關(guān)關(guān)系進(jìn)行行產(chǎn)權(quán)管管理（集集團(tuán)作為為子公司司的出資資者，主主要行使使公司法法中第四四條規(guī)定定：“公公司股東東作為出出資者按按投入公公司的資資本額享享有所有有者的資資產(chǎn)收益益、重大大決策和和選擇管管理者等等權(quán)利”）。同同時(shí)考慮慮景城的的具體實(shí)實(shí)際，母母公司對(duì)

16、對(duì)子公司司的權(quán)利利界定為為：（1）子公公司的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)代表表任免權(quán)權(quán)（2）投投資收益益權(quán)（33）子公公司發(fā)展展戰(zhàn)略、重重大投資資決策和和財(cái)產(chǎn)變變動(dòng)權(quán)（44）財(cái)務(wù)務(wù)、運(yùn)營(yíng)營(yíng)監(jiān)督權(quán)權(quán)（5）協(xié)協(xié)調(diào)各子子公司關(guān)關(guān)系，使使其圍繞繞集團(tuán)整整體利益益目標(biāo)發(fā)發(fā)展（66）制定定、修改改公司章章程根據(jù)以上母母公司權(quán)權(quán)利關(guān)系系，景城城集團(tuán)公公司的功功能定位位是：戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策中心、生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)中心、資資本經(jīng)營(yíng)營(yíng)中心、人人力資源源中心、技技術(shù)發(fā)展展中心、協(xié)協(xié)調(diào)、控控制、服服務(wù)中心心。景城集團(tuán)新新的組織織機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)根據(jù)“六個(gè)個(gè)中心”的的功能定定位，在在機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置中，堅(jiān)堅(jiān)持工作作專(zhuān)門(mén)化化、管理理部門(mén)化化、命令令單一化化、跨度度

17、適度化化、組織織扁平化化、運(yùn)作作規(guī)范化化的“六六化”原原則，優(yōu)優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)的組織織結(jié)構(gòu)。我們經(jīng)過(guò)研研究分析析，從多多個(gè)方案案中選定定出建議議方案，即即建議將將原166個(gè)職能能部門(mén)調(diào)調(diào)整為88個(gè)部門(mén)門(mén)與四個(gè)個(gè)事業(yè)性性單位，撤撤并了小小型企業(yè)業(yè)管理部部、工業(yè)業(yè)管理部部、技術(shù)術(shù)發(fā)展部部、信息息管理部部等8個(gè)個(gè)部門(mén)。建建議方案案提出后后，經(jīng)過(guò)過(guò)與集團(tuán)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)多多次溝通通，考慮慮到實(shí)際際情況，將將建議方方案中的的“綜合合辦公室室”又調(diào)調(diào)整為總總經(jīng)理辦辦公室與與行政保保衛(wèi)部(本部門(mén)門(mén)完全是是為了適適應(yīng)政府府有關(guān)主主管部門(mén)門(mén)而設(shè)置置的,不不設(shè)則認(rèn)認(rèn)為“不不重視這這些工作作”:安安全、計(jì)計(jì)劃生育育等)，這這樣，形

18、形成了新新的組織織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)見(jiàn)下圖）。在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的安排排上，咨咨詢(xún)組建建議：資資本運(yùn)營(yíng)營(yíng)部、工工程部、人人力資源源部、財(cái)財(cái)務(wù)部、企企業(yè)管理理部、國(guó)國(guó)際合作作部等六六個(gè)主要要的職能能部門(mén)的的經(jīng)理由由集團(tuán)副副總經(jīng)理理或三總總師擔(dān)任任。這樣樣可以解解決三個(gè)個(gè)問(wèn)題：一是命命令單一一化，提提高了部部門(mén)工作作效率；二是減減少大量量協(xié)調(diào)工工作，主主要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)有更多多時(shí)間考考慮企業(yè)業(yè)發(fā)展和和例外管管理；三三是適當(dāng)當(dāng)解決本本集團(tuán)副副職過(guò)多多而造成成的多頭頭管理問(wèn)問(wèn)題，更更大了副副職的責(zé)責(zé)權(quán)。在組織設(shè)計(jì)計(jì)中，咨咨詢(xún)組與與集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成成共識(shí)，既既集中一一個(gè)事業(yè)業(yè)部負(fù)責(zé)責(zé)全集團(tuán)團(tuán)的施工工主業(yè)，將將工程部部與工程程總承

19、包包部合并并，這樣樣，從機(jī)機(jī)構(gòu)上既既保證主主業(yè)的力力量，同同時(shí)更加加強(qiáng)集團(tuán)團(tuán)在主業(yè)業(yè)以外的的管理力力度。因因此咨詢(xún)?cè)兘M大膽膽調(diào)整，將將以前涉涉及集團(tuán)團(tuán)主業(yè)的的市場(chǎng)開(kāi)開(kāi)發(fā)、工工程、質(zhì)質(zhì)量、技技術(shù)等方方面職能能的部門(mén)門(mén)進(jìn)行撤撤并，成成立新的的工程部部，既是是事業(yè)部部又具有有集團(tuán)管管理職能能，便于于更好地地對(duì)外開(kāi)開(kāi)展工程程業(yè)務(wù)的的承攬活活動(dòng)，以以集團(tuán)職職能部門(mén)門(mén)的名義義可以直直接利用用集團(tuán)的的特級(jí)總總承包資資質(zhì)，同同時(shí)賦予予原工程程管理部部的職能能，這樣樣集團(tuán)公公司負(fù)責(zé)責(zé)施工生生產(chǎn)的部部門(mén)就更更加集中中了。增增加的兩兩個(gè)事業(yè)業(yè)性單位位：經(jīng)濟(jì)濟(jì)研究所所和技術(shù)術(shù)發(fā)展中中心，分分別負(fù)責(zé)責(zé)戰(zhàn)略研研究與技技術(shù)

20、開(kāi)發(fā)發(fā)，不作作為管理理職能部部室，作作為集團(tuán)團(tuán)機(jī)關(guān)事事業(yè)性單單位管理理。景城集集團(tuán)新的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖3景城集集團(tuán)新的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)與過(guò)過(guò)去組織織機(jī)構(gòu)的的重要區(qū)區(qū)別景城集團(tuán)新新的組織織機(jī)構(gòu)在在現(xiàn)行組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了四個(gè)個(gè)轉(zhuǎn)變：第一，管理理模式的的轉(zhuǎn)變。由現(xiàn)行的行政管理為主向以資本為紐帶的母子公司體系為主的運(yùn)作模式轉(zhuǎn)變。比如許多具體事務(wù)性管理下放到子公司，母公司主要管理產(chǎn)權(quán)代表，由產(chǎn)權(quán)代表向集團(tuán)負(fù)責(zé)；第二，權(quán)力力分配模模式的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。公公司改變變集權(quán)式式的管理理模式，將將企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)方面及及事務(wù)性性管理逐逐步下放放給子公公司，集集團(tuán)主要要管理子子公司的的戰(zhàn)略、投投資方向向等重大大決策，

21、并并承擔(dān)市市場(chǎng)開(kāi)拓拓、大客客戶(hù)管理理和大型型工程總總承包的的任務(wù)；第三，控制制模式的的轉(zhuǎn)變。集團(tuán)對(duì)子公司的控制由過(guò)去的人、財(cái)、物全面介入到重點(diǎn)加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)代表管理、財(cái)務(wù)監(jiān)控、審計(jì)監(jiān)督的轉(zhuǎn)變；第四，運(yùn)作作機(jī)制的的轉(zhuǎn)變。一是由行政命令運(yùn)作轉(zhuǎn)向母子公司間契約關(guān)系運(yùn)作；二是集團(tuán)由管制為主轉(zhuǎn)向營(yíng)造環(huán)境和提供服務(wù)為主。這種轉(zhuǎn)變正正是符合合景城集集團(tuán)戰(zhàn)略略需要的的，如果果企業(yè)能能夠堅(jiān)持持按既定定的方向向努力，不不久的將將來(lái)就可可以出現(xiàn)現(xiàn)新的機(jī)機(jī)制與面面貌。整個(gè)咨詢(xún)工工作是在在集團(tuán)公公司董事事長(zhǎng)的主主持下完完成，因因此，220011年9月月方案馬馬上得到到實(shí)施，并并順利完完成了集集團(tuán)公司司組織機(jī)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)戰(zhàn)略性調(diào)調(diào)

22、整。三、景城集集團(tuán)公司司機(jī)構(gòu)的的再調(diào)整整景城集團(tuán)新新的機(jī)構(gòu)構(gòu)、新的的職能的的改變是是革命性性的，給給人耳目目一新，并并順利運(yùn)運(yùn)行了一一段時(shí)間間。但隨隨著主要要領(lǐng)導(dǎo)的的更換，加加上內(nèi)部部的各種種對(duì)調(diào)整整潛在抵抵抗，220033年初新新的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集團(tuán)對(duì)對(duì)新的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行了了微調(diào)。這這次調(diào)整整也正是是我們有有所預(yù)料料的，主主要是工工程部的的定位。我們?cè)?jīng)擔(dān)擔(dān)心：如如果由一一個(gè)部門(mén)門(mén)來(lái)統(tǒng)一一管理集集團(tuán)的核核心業(yè)務(wù)務(wù)，從市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)到施工工管理、安安全技術(shù)術(shù)等，既既是事業(yè)業(yè)部又有有管理職職能，似似乎權(quán)力力過(guò)于集集中，責(zé)責(zé)任也太太大。而而且，隨隨著一個(gè)個(gè)部門(mén)統(tǒng)統(tǒng)攬主業(yè)業(yè)，集團(tuán)團(tuán)原有的的主業(yè)管管理骨干干必

23、然過(guò)過(guò)度集中中，個(gè)人人的職業(yè)業(yè)上升通通道急劇劇變窄，必必然潛伏伏抵抗的的情緒，這這種因組組織變革革產(chǎn)生的的抵抗情情緒一旦旦有機(jī)會(huì)會(huì)，就會(huì)會(huì)充分表表現(xiàn)出來(lái)來(lái)，這是是規(guī)律。這這種擔(dān)心心果然出出現(xiàn)，在在集團(tuán)新新的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子產(chǎn)產(chǎn)生后，根根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)的需要要，在新新的思路路下，220033年初,對(duì)組織織機(jī)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行了再再調(diào)整主要是是重新劃劃分了工工程部的的職能，加加大業(yè)務(wù)務(wù)開(kāi)發(fā)力力度，重重新成立立了市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部部，恢復(fù)復(fù)了原生生產(chǎn)指揮揮系統(tǒng),工程部部與總承承包部分分離，回回歸了建建筑行業(yè)業(yè)集團(tuán)公公司組織織機(jī)構(gòu)的的主流模模式。我們認(rèn)為，企企業(yè)組織織機(jī)構(gòu)的的變動(dòng)是是正常的的。企業(yè)業(yè)的機(jī)構(gòu)構(gòu)調(diào)整主主要是面面對(duì)市場(chǎng)

24、場(chǎng)環(huán)境的的需要，環(huán)環(huán)境變了了組織就就要跟著著；矯正正也是必必需的。我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，景城城集團(tuán)的的這次機(jī)機(jī)構(gòu)調(diào)整整，只是是在前戰(zhàn)戰(zhàn)略性調(diào)調(diào)整的基基礎(chǔ)進(jìn)行行了微調(diào)調(diào)，是為為適應(yīng)新新的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子的的經(jīng)營(yíng)思思路,回回歸以生生產(chǎn)指揮揮為主的的管理系系統(tǒng),但但其它與與主業(yè)關(guān)關(guān)聯(lián)不大大的部門(mén)門(mén)沒(méi)有完完全恢復(fù)復(fù)，資本本運(yùn)作的的地位并并未因此此削弱。我我們認(rèn)為為，這次次調(diào)整可可能是一一次利益益調(diào)整的的反彈，也也是對(duì)集集團(tuán)戰(zhàn)略略的一次次挑戰(zhàn)。我們相信，景城集團(tuán)作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，過(guò)去能夠在市場(chǎng)、企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)關(guān)頭總能預(yù)先調(diào)整自己的戰(zhàn)略，因此獲得快速發(fā)展，今天的景城集團(tuán)一定會(huì)把握好戰(zhàn)略時(shí)機(jī)，在職能調(diào)整與機(jī)構(gòu)改革中與

25、時(shí)俱進(jìn)，早日實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。因此，在集集團(tuán)公司司的機(jī)構(gòu)構(gòu)改革中中，還存存在一個(gè)個(gè)改革的的目的問(wèn)問(wèn)題、心心理與組組織文化化問(wèn)題以以及時(shí)機(jī)機(jī)選擇、貫貫徹力度度問(wèn)題，需需要引起起變革者者的重視視。四、大型國(guó)國(guó)有建筑筑集團(tuán)公公司組織織機(jī)構(gòu)需需要與時(shí)時(shí)俱進(jìn)1機(jī)構(gòu)改改革迫在在眉睫隨著國(guó)企改改革的深深入，大大型建筑筑集團(tuán)公公司在組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)必須進(jìn)進(jìn)一步調(diào)調(diào)整。從從國(guó)營(yíng)企企業(yè)到國(guó)國(guó)有企業(yè)業(yè)，再到到國(guó)有資資產(chǎn)，表表明中央央對(duì)國(guó)企企的改革革在層層層推進(jìn)。作作為大型型集團(tuán)公公司，需需要思考考的是：國(guó)家只只追求資資產(chǎn)的保保值增值值，因?yàn)闉閲?guó)家重重點(diǎn)關(guān)心心的是資資產(chǎn)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)效果果，那么么我們應(yīng)應(yīng)做哪些些改變？從行業(yè)發(fā)展

26、展趨勢(shì)來(lái)來(lái)看，未未來(lái)能生生存得不不錯(cuò)的企企業(yè)是那那些具有有融資能能力，對(duì)對(duì)大型項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行行設(shè)計(jì)、采采購(gòu)、施施工、試試車(chē)以及及運(yùn)營(yíng)與與維護(hù)的的新型企企業(yè)。這這種企業(yè)業(yè)形成了了自己的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，深深入行業(yè)業(yè)的高利利潤(rùn)區(qū)，獲獲取高額額的回報(bào)報(bào)。這類(lèi)類(lèi)企業(yè)人人員不多多，也沒(méi)沒(méi)有那么么多固定定資產(chǎn)，但但擁有的的是融資資、設(shè)計(jì)計(jì)、項(xiàng)目目管理等等方面的的復(fù)合型型的專(zhuān)業(yè)業(yè)人才。那那么，如如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模模式的突突破？大大型國(guó)有有建筑集集團(tuán)公司司要避免免在行業(yè)業(yè)低端開(kāi)開(kāi)展價(jià)格格戰(zhàn)（見(jiàn)見(jiàn)下圖），就就必須盡盡早規(guī)劃劃未來(lái)，在在外資企企業(yè)進(jìn)入入時(shí)，能能在行業(yè)業(yè)的高端端占領(lǐng)一一席之地地，這是是我們未未來(lái)不至至于出局

27、局的關(guān)鍵鍵選擇。要實(shí)現(xiàn)新的的戰(zhàn)略，必必須大膽膽進(jìn)行組組織創(chuàng)新新，在集集團(tuán)公司司的組織織職能上上進(jìn)行變變革，在在部門(mén)設(shè)設(shè)計(jì)上要要與時(shí)俱俱進(jìn)，既既要符合合行業(yè)的的要求，更更要融入入國(guó)際規(guī)規(guī)則。通通過(guò)組織織機(jī)構(gòu)的的調(diào)整，將將大型集集團(tuán)公司司建設(shè)成成為輕型型的、精精干的運(yùn)運(yùn)營(yíng)中心心，帶動(dòng)動(dòng)集團(tuán)成成員企業(yè)業(yè)走向世世界。我我國(guó)的大大型國(guó)有有建筑集集團(tuán)中，也也有不少少優(yōu)秀企企業(yè)，如如中建一一局集團(tuán)團(tuán)、上海海建工集集團(tuán)、深深圳建設(shè)設(shè)投資控控股公司司等。他他們?cè)诮M組織機(jī)構(gòu)構(gòu)的建設(shè)設(shè)上走在在行業(yè)的的前面，建建立了適適應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)的組織織機(jī)構(gòu)，下下面是中中建一中中集團(tuán)公公司與上上海建工工集團(tuán)的的20001年組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)

28、，供大大家參考考。2機(jī)構(gòu)調(diào)調(diào)整的顧顧問(wèn)提醒醒在組織變革革的過(guò)程程中,利利益調(diào)整整是必然然的,遇遇到阻力力時(shí)是退退而求穩(wěn)穩(wěn)還是堅(jiān)堅(jiān)持正確確方向不不變,這這是機(jī)構(gòu)構(gòu)改革取取得成效效的關(guān)鍵鍵。對(duì)改改革的目目的不明明，是機(jī)機(jī)構(gòu)改革革的大患患，大多多集團(tuán)都都走過(guò)或或還在走走著同樣樣的路人多了了改一次次，減機(jī)機(jī)構(gòu)減人人，但事事未變職職能未變變，過(guò)一一陣人又又多了機(jī)機(jī)構(gòu)又多多了，于于是又開(kāi)開(kāi)始新一一輪的戰(zhàn)戰(zhàn)斗。很很多集團(tuán)團(tuán)還不能能走出這這種怪圈圈。對(duì)于于大型國(guó)國(guó)有施工工集團(tuán)，由由于企業(yè)業(yè)歷史較較長(zhǎng)，內(nèi)內(nèi)部關(guān)系系復(fù)雜，調(diào)調(diào)整難度度大。改改革者必必須認(rèn)清清形勢(shì)，既既要考慮慮戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整的需需要，還還要尋找找內(nèi)部的的多方支支持。機(jī)構(gòu)改革，涉涉及利益