管理學(xué)案例分析

1、第 管理學(xué)案例分析 篇一：管理學(xué)經(jīng)典案例分析 管理學(xué)經(jīng)典案例分析 案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在2022年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精

2、通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。 請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。 （1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。 （2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好

3、的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技 能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。 案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量

4、不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。 請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。 （1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較

5、容易和 迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。 （2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。 （3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，

6、這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。 案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。 如果你是公司負責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。 （1）雖然企業(yè)認

7、識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單 一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進行考慮。 （2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。 （3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論

8、和實踐要結(jié)合。 案例分析題4 請閱讀下面的一段對話： 美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。 美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。 希臘員工：十天吧。 美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令） 15天過后， 美國老板：你的報告呢？ 希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。） 美國老板：你可是同意今天完成報告的。 第二天，希臘員工遞交了辭職書。 請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。 （1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡

9、、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。 （2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。 （3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。 篇

10、二：管理學(xué)案例分析(超全有答案) 一、 管理與管理者 案例1 甜美的音樂 馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、Rolls Royce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10 000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴弗雷德里克馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，那么，公司成功的關(guān)鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)

11、技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。 馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅持生態(tài)保護政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種。基于對顧客的研究，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。 馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機地整合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新

12、，雇員始終堅守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克亨利馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細心和耐心。細心是指要仔細選擇材料，巧妙安排各種部件。關(guān)注每一個使演奏者感到愜意的細節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格造出來的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在20世

13、紀(jì)90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！?馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截

14、了當(dāng)?shù)?。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖 本案例主要涉及管理者的技能與角色。管理者到底應(yīng)該具備哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通過本案例，學(xué)生們可以體驗到成功管理者的管理風(fēng)采及角色定位。 案例分析關(guān)鍵詞：管理技能、管理者角色 【問題】 1. 根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁四世最重要？解釋你的理由。 2. 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。 （1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時 （2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時； （3）當(dāng)馬丁使員工堅

15、守公司的長期原則時。 3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務(wù)的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？ 4.馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)。你認為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認為這種管理風(fēng)格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點 【知識點鏈接】 管理是否有效，在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能。美國的管理學(xué)專家卡特茲提出，有效的管理者應(yīng)具備技術(shù)技能、人際技能和概念技能。一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因為由高層管

16、理者所作的計劃、決策等都需要概念技能。技術(shù)技能對基層管理者特別重要，因為其最接近現(xiàn)場作業(yè)。由于管理工作的工作對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。明茨伯格提出了一個管理者在做什么的分類框架。他認為，管理者實際上在扮演三大方面10種不同的但高度相關(guān)的角色。 人際關(guān)系角色包含了人與人（下級和組織外的人）以及其他具有禮節(jié)性和象征性的職責(zé)，具體角色包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，具體角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。決策制定角色是作出抉擇，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。 【案例分析】 1. 根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認為哪種管理

17、技能對馬丁最重要？解釋你的理由。 從案例中，我們知道馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對馬丁最主要。因為他必須制定指導(dǎo)性計劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導(dǎo)性計劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者進行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他應(yīng)該會雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。然而雇用能滿足組織宗旨和計劃的員工是一項困難的工作，因此這種技能必須來自馬丁。 2. 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋

18、你的選擇。 （1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時； （2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時； （3）當(dāng)馬丁使員工堅守公司的長期原則時。 從案例中，我們看到（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽者。當(dāng)馬丁代表公司環(huán)世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當(dāng)馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅定的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當(dāng)馬丁訪問各個經(jīng)銷商時，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)聽者 （2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企

19、業(yè)家和混亂駕馭者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機會，帶領(lǐng)公司達到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設(shè)計方案間進行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時他在扮演混亂駕馭者。 （3）當(dāng)馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關(guān)鍵因素。馬丁作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚焦于該目標(biāo)上。他還可以運用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。 3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務(wù)的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對全公司的管理者

20、履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？ 這里，馬丁實際上是強調(diào)馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務(wù)上進行變革與創(chuàng)新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有職能的履行中進行變革與創(chuàng)新。 4.馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)。你認為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認為這種管理風(fēng)格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點。 這種管理風(fēng)格意味著他既是員工導(dǎo)向型，又是過程導(dǎo)向型的管理者。這種管理風(fēng)格對于其

21、他類型的組織也相當(dāng)有效。 案例2 誰來承擔(dān)損失 田野是某大學(xué)的一位大學(xué)生，為了準(zhǔn)備全國英語六級，在A書城購買了一本歷年全國英語六級全 真試題，沒想到等到準(zhǔn)備做試題時，卻發(fā)現(xiàn)該書缺頁達40頁之多。無奈，他只好找出購書時電腦打印的列有所購書名的付款小票，準(zhǔn)備去調(diào)換一本。 到了書城，田野直接到總服務(wù)臺說明了情況，營業(yè)員甲接過書和付款小票看了看，說：“沒問題，可以調(diào)換。請您直接去5層找營業(yè)員調(diào)換。”隨即，田野來到5層，找到相應(yīng)專柜的營業(yè)員乙，營業(yè)員乙馬上在書架上找，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)該書一本都不剩了，于是對田野說，“這本書已賣完了，不知倉庫里有沒有？你去找總臺問。”此時，田野顯得有些不耐煩了，問營業(yè)員乙為什么

22、不能幫助顧客聯(lián)系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。營業(yè)員乙一邊抱怨一邊打電話給總臺說，“書架上已沒有該書，請你們處理吧?！碧镆耙荒樀臒o奈，只好再次跑下樓去找總臺。沒想到總臺營業(yè)員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書已脫銷了，現(xiàn)在廠家也沒有此書了。田野十分生氣，本來只想調(diào)換一本，結(jié)果自己樓上樓下跑，跑來的結(jié)果卻是一本不剩，他要求退書?？墒?，營業(yè)員甲說：“退書必須在購書7日之內(nèi)，您所購書是8天前買的，我們不能給您退?！碧镆按藭r已氣憤之極，買了一本缺40余頁的書本來已經(jīng)夠惱火的了，專門來調(diào)換卻沒有書可換。于是，他找到書城負責(zé)人理論說：“我從你們書城買的書缺了40多頁，我是來換書的，并不想來退書，可現(xiàn)在因

23、為你們該書脫銷不能給我換書我才退書的?！睍秦撠?zé)人不無遺憾地說：“這是單位規(guī)定，超過7天不予退，只能換”。田野據(jù)理力爭道：“如果因為我個人的原因在7天之后要求退書，你們可以不退。但現(xiàn)在不是因為我的原因，而是你們該書脫銷，而賣給我的書又少了40多頁，你們沒有理由不給退。”書城負責(zé)人說：“不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過7天我們不予退書，要退，你找出版廠商去?！贝藭r，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責(zé)書城負責(zé)人的做法。 【教學(xué)功能】 本案例主要涉及管理的實質(zhì)。管理從本質(zhì)上而言是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標(biāo)而采用的一種手段。如何對待規(guī)章制度，是本案例的焦點。是照章辦事還是酌情處理？通過本案例

24、，學(xué)生們會真正體會到：良好管理效果的獲得，取決于人們對管理的正確認識和管理手段的妥善運用。 案例分析關(guān)鍵詞：規(guī)章制度 【問題】 1. 從案例這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負責(zé)人始終堅持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯嗎？為什么？ 2. 如果你是該書城負責(zé)人，對田野的退書要求，你認為應(yīng)該怎樣處理？ 【知識點鏈接】 如何對待規(guī)章制度，正確的態(tài)度應(yīng)該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。特殊范圍主要包括違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致，或已有的規(guī)章制度已不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。酌情原則是對違反

25、規(guī)章的有益行為按目標(biāo)有利原則處理；無視規(guī)章，直接按照目標(biāo)有利原則采取相應(yīng)行為。 【案例分析】 1. 從案例這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負責(zé)人始終堅持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯嗎？為什么？ 規(guī)章制度就其本質(zhì)而言，是一種管理手段。任何組織為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，都會制定一系列的規(guī)章制度以規(guī)范群體的行為?？梢哉f，規(guī)章制度是一種有效的管理手段，任何一個組織都不可缺少。但與此同時，要明確規(guī)章制度只不過是一種手段，決不能為了維護規(guī)章制度而置組織目標(biāo)于不顧。對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負責(zé)人在任何情況下都照章辦事，是典型的教條主義，他們錯把手段當(dāng)

26、目的，因此其做法是錯誤的。 2. 如果你是該書城負責(zé)人，對田野的退書要求，你認為應(yīng)該怎樣處理？ 對待規(guī)章制度，正確的態(tài)度應(yīng)該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。在本案例中，田野所購書缺頁達40之多，因為該書脫銷，在調(diào)換不可能的情況下要求退書，他退書的目的與該書城制定該規(guī)定的目的是一致的，即都是為了維護消費者的利益。該情形屬于違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致的特殊范圍，因此書城負責(zé)人應(yīng)按目標(biāo)有利原則處理，對田野的退書要求予以妥善解決。即在此種特殊情況下，規(guī)章制度可以破，但目標(biāo)原則不能違背。 同時，進一步完善書城的退

27、換書規(guī)定，如可考慮在規(guī)章制度中將所有的特殊情況均列出來，以便指導(dǎo)員工妥善運用。 案例3 忙碌的王廠長 王廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。早晨7點，當(dāng)王廠長驅(qū)車上班時，他的心情特別好，因為最近的生產(chǎn)率報告表明，由于他的精心經(jīng)營，他管轄的江南分廠超過了公司其他兩個分廠，成為公司人均勞動生產(chǎn)率最高的分廠。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎金比去年整整翻了兩倍！ 王廠長決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢。除了下午3點30分有一個會議外，今天的其他時間都是空著的，因此，他可以解決許多重要的問題。他打算仔細審閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細檢

28、查工廠TQM計劃的進展情況。他還打算計劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算，離申報截止日期只有10天時間了，他一直抽不出時間來做這件事。王廠長還有許多重要的事項記在他的“待辦”日程表上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準(zhǔn)備在后天應(yīng)邀的商務(wù)會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報告。 王廠長到達工廠的時間是7點15分，還在走廊上，就被會計小趙給攔住了。王廠長的第一個反應(yīng)是：她這么早在這里干什么小趙告訴他負責(zé)工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來，昨天晚上她等到9點，也沒有拿到工資表，今天實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計師交

29、換一下意見，并將情況報告他的上司公司副總裁。王廠長總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發(fā)生的事情感到突然。 最后，王廠長來到辦公室里，打開計算機，查看了有關(guān)信息，他發(fā)現(xiàn)只有一項需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬了下一年度工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時間表，它必須經(jīng)王廠長審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需10分鐘，但實際上占用了他20分鐘的時間。 接下來要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算。王廠長在他的電腦工作表程序上，開始計算工廠需要什么設(shè)備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了1/3，王廠長便接到工廠副廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費5萬元，這些錢沒

30、有列入支出預(yù)算，而要更換這個系統(tǒng)大約要花費12萬元，王廠長知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預(yù)算。于是他在10點安排了一個會議，與工廠副廠長和總會計師研究這個問題。 王廠長又回到他的工作表程序上，這時工廠運輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調(diào)度計劃方面遇到了困難，經(jīng)過20分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。王廠長把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，什么時候公司的鐵路合同到期及重新招標(biāo)？ 看來打斷王廠長今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責(zé)法律事務(wù)的職員打來的電話，他們需要數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護，因為原江南分廠的一位員工由于債務(wù)問題向法院起訴公司

31、。王廠長把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。這時，王廠長的秘書又送來一大疊信件要他簽署。突然，王廠長發(fā)現(xiàn)10點到了，總會計師和副廠長已經(jīng)在他辦公室外面等侯。3個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的例行會議上討論?，F(xiàn)在是11點5分，王廠長剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并征求他特別是與江南分廠有關(guān)問題的意見。掛上電話后，王廠長下樓去人力資源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。王廠長的秘書提醒他與地區(qū)另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)約定共進午餐的時間已經(jīng)過了，王廠長趕緊開車前往約定地點，好

32、在不過遲到了10分鐘。 下午1點45分，陳廠長返回他的辦公室，工廠工長已經(jīng)在那里等著他。兩個人仔細檢查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。會議的時間持續(xù)得較長，因為中間被三個電話打斷。到3點35分時，王廠長和工廠副廠長穿過大廳來到會議廳。例行會議通常只需要1個小時，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問題的時間拖得很長。這次會議持續(xù)了3個多小時，當(dāng)王廠長回到他的辦公室時，他已經(jīng)精疲力竭了。12個小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現(xiàn)在一天過去了，王廠長不明白：“我完成了哪件 事”當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。是不是今天有點特殊王廠長承認

33、不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時卻不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經(jīng)常不斷地打斷。他是不是沒有做好每天的計劃他說不準(zhǔn)。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時，他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發(fā)生嗎 【教學(xué)功能】 這是一個關(guān)于管理者角色的較綜合性案例。它主要涉及管理者應(yīng)履行的職責(zé)問題等，同時也涉及一個有效管理者的能力以及計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的內(nèi)容。 案例分析關(guān)鍵詞：管理者、職責(zé)、效率 【問題】 1. 王廠長在該分廠屬于（ ）。 A.基層管理人員

34、 B.中層管理人員 色是（ ）。A.掛名首腦 B.談判者 C.領(lǐng)導(dǎo)者 D.資源分配者5. 王廠長疲于奔命，忙碌了一天，效果卻不盡人 意，對其工作最恰當(dāng)?shù)脑u價是（ ）。 A.重效率、輕效果 B.輕效率、重效果 C.重效率、重效果 D.輕效率、輕效果 6. 對于案例中王廠長總是隨時向上司報告任何 問題的做法，你認為最合理的評價是（ ）。 A.充分體現(xiàn)了下級對上級高度負責(zé)的態(tài)度 B.公司在組織運行中較好地貫徹了統(tǒng)一指揮原 則 C.體現(xiàn)了總公司與分廠間的有效溝通 D.沒有很好地把握權(quán)責(zé)一致的原則C.高層管理人員 D.專業(yè)管理人員2. 王廠長應(yīng)該履行的主要職責(zé)是（ ）。A.貫徹執(zhí)行分廠的重大決策，并監(jiān)督

35、和協(xié)調(diào)基層管理者的工作 B.負責(zé)制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)等 D.直接指揮和監(jiān)督操作者，保證上級下達的各項計劃和任務(wù)的完成3. 根據(jù)卡特茲的三大技能，在本案例中，對于王廠長來說，（ ）更重要。 A.概念技能比技術(shù)技能 B.技術(shù)技能比概念技能 C.技術(shù)技能比人際技能 D.人際技能比概念技能4. 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，王廠長打算 計劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算時所扮演的管理者角 【參考答案】 1.C 2.BC 3.A 4.D 5.B 6.D 案例4 培訓(xùn)部負責(zé)人辭職 北京某公司章總，工齡有三十多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前輩，工作

36、態(tài)度非常嚴(yán)謹(jǐn)仔細。對公司組織的培訓(xùn)工作非常重視，從培訓(xùn)課程內(nèi)容設(shè)置、培訓(xùn)講師選聘、培訓(xùn)酒店場地簽訂到培訓(xùn)證書印制、培訓(xùn)現(xiàn)場條幅懸掛、培訓(xùn)期間餐飲定單等等，事無巨細，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓(xùn)部。并且經(jīng)常親自蹲點于培訓(xùn)教室現(xiàn)場，中間還不時打斷講師指正講授內(nèi)容；由于公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔走往返來培訓(xùn)現(xiàn)場辦理公文處理文件。 一次，章總突然指示培訓(xùn)部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問培訓(xùn)班和市場經(jīng)理培訓(xùn)班，完全脫離培訓(xùn)工作實施規(guī)劃。培訓(xùn)部不得不馬上開始確定培訓(xùn)講師、擬制培訓(xùn)日程表、商談培訓(xùn)教室、擬訂培訓(xùn)通知等等事項。由于某種原因，報到實際人數(shù)沒有達到理想狀態(tài)，章總在培訓(xùn)報到現(xiàn)場，果斷指示將兩個班合并為

37、一個班舉辦，以節(jié) 篇三：管理學(xué)歷屆試題案例分析(含答案) 管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)-案例分析 第1題 陳華已經(jīng)在一家IT公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，不管是工作職位還是收入，都讓陳華感到有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。 一個周末的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是個好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元，不禁發(fā)火了。 下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問他自己聽說的事是不是真的，李江林帶有歉意地說，確有這么回事，

38、但他試圖解釋公司的處境：“陳華，編程分析員的市場相當(dāng)緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做?！?陳華問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。李江林回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)。你干得非常不錯，！我相信老板到時會給你提薪的?！标惾A在李江林道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。 問題： 1、本例描述的事件對陳華的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響？ 答： 事件會對陳華的工作動力產(chǎn)生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自于成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)他的成就

39、的重要表現(xiàn)或者說重要標(biāo)志之一就是薪水，當(dāng)他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感，會影響其工作的動力。 2、哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑？簡述其理論內(nèi)容。 答： 亞當(dāng)斯的公平理論。 理論內(nèi)容： 公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出了一種激勵理論，又稱為社會比較理論。 公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果認為自己所獲得的報酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開這個組織；如果認為報

40、酬是公平的，就會繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會繼 續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會更加努力地工作。 該理論還指出，職工的某些不公平感雖然可以暫時忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴(yán)重的后果。 3、你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎？請說明理由。 答： 這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復(fù)雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員

41、”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。 4、你認為公司應(yīng)當(dāng)對陳華采取什么措施？為什么？ 答： 如果重視老員工的作用，就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應(yīng)該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平。比如職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等。 第2題 某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人。現(xiàn)該公司通過加強管理人員培訓(xùn)，使他們的自

42、身素質(zhì)和工作能力都有一定的提高，同時通過改進管理方式，把管理權(quán)限更多地授予中層和基層管理人員。這樣，既調(diào)動了中、基層管理人員的工作積極性，又保證了高層管理人員能集中精力和時間處理企業(yè)的重大事項；該公司還通過管理手段的現(xiàn)代化，實現(xiàn)了對工作全過程的有效控制，使各級管理者處理日常工作的時間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴大為7人、10人和15人，該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。 根據(jù)案例提供的資料回答下列問題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選均不得分。）： 1、現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（ B）名中層管理人員。 A、25B、35C、50D、75 2、導(dǎo)致

43、該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（ BCD） A、工作性質(zhì)的變化 B、工作能力的提高 C、授權(quán)范圍的擴大 D、協(xié)調(diào)控制的加強 3、扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢是（ AB） A、有利于高層管理者接近基層 B、有利于調(diào)動下屬人員的工作積極性 C、有利于加強高層管理者對基層的控制 D、有利于加強橫向協(xié)調(diào) 第3題 案情：學(xué)習(xí)型組織問題 去年底，分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡祜強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家：“今年，我們打算去哪里？”“羅馬，”他們回答。 “羅馬不錯，”簡祜強挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進行。 這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員

44、工（共28人）公費集體出游。他們度假村拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。 除度假支付的費用外，公司關(guān)門還造成一筆不少的營業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？ 對簡祜強而言，這是唯一的辦法。他認為，公司必須留出時間和財力用于學(xué)習(xí)，費用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進經(jīng)濟活動的發(fā)展。簡祜強說“度假時的學(xué)習(xí)效果更好?！?學(xué)習(xí)對分析化驗公司促進不少。在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡祜強說“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯媱潯！?在當(dāng)今管理界，學(xué)習(xí)型組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是主要經(jīng)濟資源的時代，比競爭對手學(xué)得快被視為最根本的競爭能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進行變革。 問題： 1、學(xué)