非織造布公司企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃

1、泓域/非織造布公司企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃非織造布公司企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113591196 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113591196 h 3 HYPERLINK l _Toc113591197 二、 堅持綠色發(fā)展，提高資源利用效率 PAGEREF _Toc113591197 h 4 HYPERLINK l _Toc113591198 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113591198 h 5 HYPERLINK l _Toc113591199 四、 產品組合優(yōu)化戰(zhàn)略的含義 PAGE

2、REF _Toc113591199 h 6 HYPERLINK l _Toc113591200 五、 產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113591200 h 7 HYPERLINK l _Toc113591201 六、 產品開發(fā)戰(zhàn)略的影響因素 PAGEREF _Toc113591201 h 12 HYPERLINK l _Toc113591202 七、 產品開發(fā)戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc113591202 h 13 HYPERLINK l _Toc113591203 八、 企業(yè)融資戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc113591203 h 14 HYPERLINK l _T

3、oc113591204 九、 企業(yè)融資戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc113591204 h 19 HYPERLINK l _Toc113591205 十、 企業(yè)投資戰(zhàn)略決策應考慮的因素 PAGEREF _Toc113591205 h 20 HYPERLINK l _Toc113591206 十一、 企業(yè)投資戰(zhàn)略的目標與原則 PAGEREF _Toc113591206 h 23 HYPERLINK l _Toc113591207 十二、 企業(yè)財務戰(zhàn)略的含義、實質及特點 PAGEREF _Toc113591207 h 24 HYPERLINK l _Toc113591208 十三、 企業(yè)財務

4、戰(zhàn)略的內容與任務 PAGEREF _Toc113591208 h 26 HYPERLINK l _Toc113591209 十四、 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的重點工作 PAGEREF _Toc113591209 h 27 HYPERLINK l _Toc113591210 十五、 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的基本含義 PAGEREF _Toc113591210 h 35 HYPERLINK l _Toc113591211 十六、 企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的基本方式 PAGEREF _Toc113591211 h 35 HYPERLINK l _Toc113591212 十七、 企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的對象與層次 PAGERE

5、F _Toc113591212 h 37 HYPERLINK l _Toc113591213 十八、 項目簡介 PAGEREF _Toc113591213 h 40 HYPERLINK l _Toc113591214 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc113591214 h 43 HYPERLINK l _Toc113591215 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113591215 h 56 HYPERLINK l _Toc113591216 項目風險對策 PAGEREF _Toc113591216 h 59 HYPERLINK l _Toc113591217 （一）加強

6、項目建設及運營管理 PAGEREF _Toc113591217 h 59 HYPERLINK l _Toc113591218 本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產成本，構成較大的價格變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。 PAGEREF _Toc113591218 h 59產業(yè)環(huán)境分析堅持對內開放和對外開放并舉，堅持進出口并重、引資和引技引智并重、引進來和走出去并重。（一）主動融入“一帶一路”拓寬外向通道。推動與國家

7、“一帶一路”陸?？沾笸ǖ阑ヂ?lián)互通，深度融入全球產業(yè)鏈、物流鏈和價值鏈。優(yōu)化外貿結構。完善外貿布局，創(chuàng)新發(fā)展模式，促進外貿向優(yōu)質優(yōu)價、優(yōu)進優(yōu)出轉變。優(yōu)化提升一般貿易，擴大傳統(tǒng)優(yōu)勢產品和具有自主知識產權的高新技術產品出口。加快發(fā)展服務貿易，擴大旅游、物流、軟件、外包、技術、文化、中醫(yī)藥等領域服務貿易。大力發(fā)展跨境電子商務、市場采購和外貿綜合服務體等新型貿易業(yè)態(tài)。促進加工貿易轉型升級，引導加工貿易產業(yè)由單純加工向設計、研發(fā)、品牌、服務等內容擴展。支持成套設備、資源能源、關鍵技術以及重點消費品進口。大規(guī)?！白叱鋈ァ薄＜訌婋p邊多邊政策對接，推進國際產能和裝備制造合作，推動特色優(yōu)勢產業(yè)拓展海外市場。支持有

8、實力、有條件企業(yè)在境外建立生產研發(fā)基地，承攬國際工程項目，跨國兼并收購重點企業(yè)和項目。推動企業(yè)在境外建設加工制造型、農業(yè)產業(yè)型、商貿物流型、資源利用型等經貿合作園區(qū)。促進沿線人文交流，推進科技、教育、文化資源“走出去”。推動與重點國家建立友好省州、友好城市等經貿合作伙伴關系。高水平“引進來”。提升引資、引智、引技水平，引導優(yōu)質生產要素投向以先進制造業(yè)為主導的戰(zhàn)略性新興產業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)、現(xiàn)代農業(yè)和基礎設施建設等領域。有計劃、有重點地爭取擴大國際金融機構貸款規(guī)模和使用范圍。鼓勵企業(yè)利用發(fā)行外債。堅持綠色發(fā)展，提高資源利用效率推動行業(yè)節(jié)能減碳。圍繞碳達峰、碳中和戰(zhàn)略目標，制定節(jié)能減碳行動方案。制定紡

9、粘、水刺、針刺等非織造布領域節(jié)能減排和清潔生產評價指標體系，降低行業(yè)能耗水平。支持企業(yè)建設能源管理系統(tǒng)，鼓勵使用清潔能源，應用節(jié)能技術和設備，創(chuàng)建綠色工廠。發(fā)展環(huán)境友好產品。提高天然纖維、再生纖維素纖維、木漿、聚乳酸、低（無）VOCs含量膠粘劑的應用比例，推廣可降解一次性衛(wèi)生用品和可重復使用產品。開展可生物降解非織造布及制品認證工作，加強環(huán)境友好產品推廣。加強廢舊紡織品循環(huán)利用。提高循環(huán)再利用纖維在土工建筑、交通工具、包裝、農業(yè)等領域應用比例。推廣濾袋、繩網(wǎng)等產品回收利用技術，擴大產業(yè)用紡織品回收利用量。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形

10、象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產

11、化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。產品組合優(yōu)化戰(zhàn)略的含義產品組合優(yōu)化戰(zhàn)略就是依據(jù)產品組合的方法，對企業(yè)生產經營的全部產品及其組合進行全面分析評估，以此做出產品優(yōu)化的規(guī)劃與謀略。這其中的產品組合是指一個企業(yè)生產或經營的全部產品線、產品項目的組合方式，它包括四個變數(shù)：廣度、長度、深度和密度。產品組合的廣度，指一個企業(yè)所擁有的產品線的數(shù)量。較多的產品線，說明產品組合的廣度較寬。產品組合的長度，指企業(yè)所擁有的產品品種的平均數(shù)，即全部品種數(shù)除以全部產品線數(shù)所得的商。產品組合的深度，指每個品種的花色、規(guī)格有多少。產品組合的密度，指各產品線的產品在最終使用、生產條件、

12、分銷等方面的相關產品程度。產品組合的四個因素和促進銷售、增加利潤都有密切的關系。一般來說，拓寬、增加產品線有利于發(fā)揮企業(yè)的潛力、開拓新的市場；延長或加深產品線可以適合更多的特殊需要；加強產品線之間的密度，可以增強企業(yè)的市場地位，發(fā)揮和提高企業(yè)在有關專業(yè)上的能力。由此可見，產品組合優(yōu)化戰(zhàn)略在企業(yè)的產品戰(zhàn)略中有著重要的作用。產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略（一）產品結構的概念產品結構是指社會產品各個組成部分所占的比重和相互關系的總和。它可以反映社會生產的性質和發(fā)展水平、資源的利用狀況，以及滿足社會需要的程度。從宏觀上講，指一個國家或一個地區(qū)的各類型產品在國民經濟中的構成情況；從微觀上講，指一個企業(yè)生產的產品中各類

13、產品的比例關系。（二）產品結構優(yōu)化的內涵產品結構優(yōu)化是指在滿足社會需要和國家要求的基礎上，在各種相關因素（技術裝備、生產能力、企業(yè)資源、市場銷售等）約束條件下，尋求企業(yè)各種不同產品之間的最佳組合。產品結構優(yōu)化的整個過程也是企業(yè)產品戰(zhàn)略決策的過程。它是企業(yè)遵循一定的優(yōu)化原則，考慮多方面的有利條件和制約因素，運用科學的決策方法和手段，對多種產品組合的方案進行論證、比較，直至最終找出不同產品的最佳組合。企業(yè)產品的組合隨市場需求、資源條件和經營環(huán)境等各種因素的變化而變動。它的優(yōu)化只有通過不斷開發(fā)新產品、改進或淘汰老產品，適時調整企業(yè)產品戰(zhàn)略才能實現(xiàn)。（三）產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略的類型企業(yè)對在一定條件下形成的

14、產品結構，應該隨著市場需求的變化，適時地進行必要的調整，重新進行優(yōu)化。調整和優(yōu)化的內容不同，從而形成以下不同的優(yōu)化戰(zhàn)略。1產品方向結構的優(yōu)化戰(zhàn)略企業(yè)的產品為不同的對象、不同的領域服務，各不同服務方向的產品所占的比重不同，就形成具有不同特點的產品方向結構。如企業(yè)為重工業(yè)服務的產品比重大，則叫重型產品結構；若為輕工紡織業(yè)服務的產品比重大，則叫輕型產品結構。企業(yè)外銷產品比重大，則叫外向型產品結構；內銷產品比重大，則叫內向型產品結構。企業(yè)的產品方向結構優(yōu)化戰(zhàn)略如何選擇，取決于企業(yè)的目標市場戰(zhàn)略。如果企業(yè)既為重工業(yè)服務，也為輕紡工業(yè)服務，但以重工業(yè)為主要目標市場，則應向以重型產品為主導產品的方向優(yōu)化，實

15、施重型產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略；反之，企業(yè)以輕紡工業(yè)為主要目標市場，則應向以輕型產品為主導產品的方向優(yōu)化，實施輕型產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略。如果企業(yè)產品以國外市場為主，則應向以外銷產品為主導的方向優(yōu)化，實行外向型產品結構的優(yōu)化戰(zhàn)略；如果企業(yè)以國內市場為主，則應向以內銷產品為主導的方向優(yōu)化，實行內向型產品結構的優(yōu)化戰(zhàn)略。2產品用途結構的優(yōu)化戰(zhàn)略企業(yè)所生產的產品有多種用途，不同用途的產品所占比重不同，就形成不同特點的產品用途結構。例如，企業(yè)的產品形成生產用和生活用相結合、軍用和民用相結合、專用和通用相結合的產品結構。在產品用途結構上如何優(yōu)化，應根據(jù)產品和市場需求的特點及其發(fā)展趨勢來做出選擇。有的企業(yè)的產品以生產用

16、為主，選擇生產資料產品結構的優(yōu)化戰(zhàn)略；有的企業(yè)則以生活用為主，選擇消費資料產品結構的優(yōu)化戰(zhàn)略；有的企業(yè)形成軍民兼用的產品結構，選擇以民品為主的民品結構優(yōu)化戰(zhàn)略；有的企業(yè)選擇以通用為主的通用型產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略；有的企業(yè)則選擇以專用為主的專用型產品結構戰(zhàn)略。隨著市場環(huán)境的發(fā)展變化，主導產品的地位也會轉化，企業(yè)產品用途結構的戰(zhàn)略也應調整，重新優(yōu)化選擇。3產品技術結構的優(yōu)化戰(zhàn)略企業(yè)生產高、中、低不同技術水平的產品，各種不同技術的產品所占比重不同，就形成具有不同特點的產品技術結構。技術水平高的產品所占比重大，叫先進產品結構或技術密集型產品結構；技術水平低的產品所占比重大，叫初級技術產品結構或叫勞動密集型

17、產品結構；介于兩者之間的，叫中級技術產品結構或適用先進技術型產品結構。企業(yè)如何優(yōu)化產品的技術結構，應根據(jù)自己的資金狀況、技術基礎、人員素質和用戶需要做出正確的選擇。一般來說，企業(yè)應由實施初級技術的產品結構戰(zhàn)略，轉變?yōu)檫x擇實用先進技術型產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略，或選擇先進型產品為主的產品技術結構優(yōu)化戰(zhàn)略。但另有一些企業(yè)在今后一定時期內仍然堅持選擇以勞動密集型為主的產品技術結構戰(zhàn)略，以適應國內外市場對低層次技術產品的需要。4產品檔次結構的優(yōu)化戰(zhàn)略企業(yè)生產多種質量水平、多種價格水平的產品，從而形成不同檔次的產品結構。優(yōu)質優(yōu)價的產品比重大，叫高檔產品結構；中質中價的產品比重大，叫中檔產品結構；低質低價的產品比

18、重大，叫低檔產品結構。一般說來，企業(yè)都是高、中、低檔產品結構相結合，優(yōu)化戰(zhàn)略決策在于以哪一檔次的產品為主，這要根據(jù)顧客的需求層次和購買力水平來確定。有的企業(yè)以滿足高收入的居民層或以投資規(guī)模大的用戶的需要為主，選擇高檔產品結構戰(zhàn)略；有些企業(yè)以滿足收入中等的居民層或投資規(guī)模中等的用戶的需求為主，選擇中檔產品結構戰(zhàn)略；有些企業(yè)以滿足低收入的居民層的需求為主，選擇低檔產品結構戰(zhàn)略。隨著用戶和消費者購買力水平的提高、需求結構的變化，總的趨勢是應提高中檔、高檔產品的比重，選擇以高檔或中檔產品為主的產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略。但應看到，相當一部分用戶和消費者的購買力水平還不高，因此，不少企業(yè)還應考慮選擇以低檔為主，或

19、以中低檔為主的產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略。5產品材質結構的優(yōu)化戰(zhàn)略企業(yè)生產的產品使用了多種資源、多種材質，從而形成不同資源特點的產品材質結構。紡織廠純棉產品比重大，叫棉紡織品結構；毛紡織品比重大，叫毛紡織品結構；化纖紡織品比重大，叫化纖紡織品結構；以建筑材料廠、家具廠利用金屬材料為主，則形成金屬材料產品結構；以木材加工為主，叫木材產品結構；以塑料材料為主，叫塑料產品結構。每個企業(yè)究竟以何種材質為主，應根據(jù)我國和本地的資源條件，或進口某些原材料韻可能條件，以及考慮用戶和消費者的需求，做出正確的選擇，形成具有某種資源優(yōu)勢的產品材質結構優(yōu)化戰(zhàn)略。例如，有些紡織廠所在地區(qū)棉花資源豐富，消費者對棉紡織品的需求也大

20、，因此應選擇以棉花為主要原料的棉紡織品結構的優(yōu)化戰(zhàn)略。根據(jù)高級賓館、辦公大樓對鋁合金門窗的大量需求，一些建材廠應選擇以合金材料為主的金屬材料產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略。6產品序列結構的優(yōu)化戰(zhàn)略一些大型企業(yè)既生產初級產品、中間產品，也生產最終產品，各個階段的產品所占比重不同，就形成不同階段特點的產品序列結構。在三個階段的產品中，初級產品比重大，叫初級型產品結構；中間產品比重大，叫中間型產品結構；最終產品比重大，叫最終型產品結構。一般說來，最終產品附加價值大，因此，應選擇以最終產品為主的產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略。例如大型紡織印染聯(lián)合企業(yè)，既生產棉紗和坯布等初級產品，生產印染布等中間產品，又生產服裝等最終產品。而服裝

21、產品的附加價值比棉紗、坯布、印染布要高得多。凡有條件的大型紡織公司應選擇以服裝這種最終產品為主的產品系列結構優(yōu)化戰(zhàn)略。產品開發(fā)戰(zhàn)略的影響因素實施產品開發(fā)戰(zhàn)略，需要綜合考慮市場需求和企業(yè)內部條件來確定開發(fā)方向，具體要考慮以下因素：（一）技術可行性檢驗技術可行性要求企業(yè)有足夠的生產能力以及產品或服務能實現(xiàn)設計的功能。比如，某公司開發(fā)新產品的原型，將這種新產品安在一個正常的燈泡上可使燈泡的使用壽命延長10倍，市場前景非?？捎^，而且該公司可以利用自己閑置的機器生產這種產品，但存在的問題是需要找到一種能抗高溫的黏合劑。該公司自己沒有這方面的技術能力開發(fā)這種抗高溫的黏合劑，若與國際上較先進的廠商合作開發(fā)，

22、產品開發(fā)戰(zhàn)略費用將遠遠超出利潤，因此從整體上來分析，這是不成功的。（二）成本投入能力規(guī)模越大，資金投入越大，成本回收就越慢。如果沒有一定的資金準備和回籠投資的思想準備，產品開發(fā)，特別是新產品開發(fā)就要慎重而行。（三）經營網(wǎng)絡能力點企業(yè)自經營以來若只熟悉低檔市場，擁有一批低檔產品的代理商，那么，產品開發(fā)時產品定位最好是在低檔范圍內，否則，不僅會造成原有資源的浪費，另外開發(fā)新的商業(yè)網(wǎng)絡需要的雄厚資本，也會增加企業(yè)負擔，更重要的是，重新開發(fā)商業(yè)網(wǎng)絡未必能達到預期的目的。（四）市場的可行性檢驗商業(yè)可行性的結果將證實開發(fā)的新產品或服務是否會有市場，顧客是否愿意購買企業(yè)的新產品或新服務，對新產品或新服務有多

23、大的需求，企業(yè)是否可以從新產品或服務中贏利。產品開發(fā)戰(zhàn)略的概念產品開發(fā)戰(zhàn)略，是指考慮在現(xiàn)有市場上通過改良現(xiàn)有產品或開發(fā)新產品來擴大銷售量的戰(zhàn)略。例如，原來只生產家用電器產品，現(xiàn)在增加手機產品的生產。產品開發(fā)戰(zhàn)略是建立在市場觀念和社會觀念的基礎上，企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新產品，以滿足顧客需要，增加銷售的一種戰(zhàn)略。其核心內容是激發(fā)顧客的新的需求，以高質量的新品種引導消費潮流。產品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)對市場機遇與挑戰(zhàn)、內部資源能力的優(yōu)勢和劣勢所進行的全面的、前瞻性的思考和認識，也是做出的深思熟慮的選擇和決定。產品開發(fā)戰(zhàn)略能避免企業(yè)臨時地、隨意地、盲目地開發(fā)和進入一些沒有市場價值的產品，而忽視了那些真正能夠提升

24、市場競爭力的產品機會。產品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)產品開發(fā)的軍事路線圖，指引產品開發(fā)的方向。企業(yè)融資戰(zhàn)略的類型企業(yè)融資戰(zhàn)略依據(jù)不同的劃分標準可有不同的分類，具體包括：（一）按融資方式不同劃分1資本積聚戰(zhàn)略指企業(yè)將自身的留成利潤轉化為資本，用于擴大再生產的戰(zhàn)略，因此，也叫企業(yè)自我積累的融資渠道戰(zhàn)略。資本積聚戰(zhàn)略的特點是：（1）不需要付出融資的成本，即不存在支付借款利息，因而風險最小。（2）籌措到足夠投資的資本數(shù)額所需時間的長短取決于企業(yè)留利水平，若企業(yè)留利不豐厚，甚至無留利，那么轉化為資本的數(shù)額就小，甚至為零。由此，單純依靠企業(yè)的積累來進行融資和投資，可能會由于較長的融資時間而喪失市場機會。2負債經營戰(zhàn)略

25、指企業(yè)向商業(yè)銀行等金融企業(yè)或向信托投資公司等非金融性企業(yè)借款，或通過有關銀行向社會發(fā)行企業(yè)債券，以籌集所需資金用于生產經營活動的一種戰(zhàn)略。負債經營戰(zhàn)略的主要特點是：（1）籌集資金的速度快，能在較短時間內集中大量的資金，以滿足企業(yè)擴大生產經營規(guī)模的需要。（2）能夠迅速抓住市場機會，贏得企業(yè)的發(fā)展。（3）需支付較高的貸款利息或債券利息，因而有較大的財務風險。負債經營戰(zhàn)略也叫借貸經營戰(zhàn)略，是可供產品有可觀的市場前景的企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略。3合資或合作經營戰(zhàn)略合資或合作經營戰(zhàn)略既是企業(yè)的一種經營戰(zhàn)略，也是可供選擇的融資戰(zhàn)略，即通過合資經營、合作經營，可以從合資伙伴、合作伙伴那里取得擴大生產所需資本，或取得

26、相當于資本的設備、技術、專利等，解決了企業(yè)獨資時由于資本不足，不能擴大生產經營規(guī)模的困難。合資或合作經營戰(zhàn)略融資方式的一個重要特點就是不用支付融資成本。由于合資雙方或合作雙方共同投資，共同經營，因而共同承擔經營風險。由于合資或合作對雙方都有利，應積極選擇合資經營或合作經營的融資方式戰(zhàn)略。4股份經營戰(zhàn)略股份經營戰(zhàn)略既是一種經營方式戰(zhàn)略，也是一種融資方式戰(zhàn)略，即通過有限責任公司的股份經營，能夠籌集數(shù)量較多的法人股份資本和企業(yè)內部職工股的部分資本；通過股份有限公司，不僅能取得較多的法人股份資本、企業(yè)內部職工股的部分資本，而且股票上市后能從社會上集中大量的個人股份資本。股份經營戰(zhàn)略這種融資方式戰(zhàn)略的特

27、點是（1）資本集中的速度很快。（2）資本集中的數(shù)額巨大。因而能夠迅速擴大生產經營規(guī)模，抓住難得的市場機遇求得企業(yè)的迅猛發(fā)展。股份經營的融資戰(zhàn)略也叫資本集中戰(zhàn)略，是可供企業(yè)選擇的比較理想的融資方式。5“三來一補”戰(zhàn)略“三來一補”戰(zhàn)略是指“來料加工、來樣加工、來件組裝、補償貿易”戰(zhàn)略。這既是一種經營方式戰(zhàn)略，也是一種融資方式戰(zhàn)略。“來料加工”，即客商自備原材料，企業(yè)按照客商要求的產品進行加工，收取加工費。這種方式可以克服本企業(yè)流動資金不足的困難，利用客商流動資金，充分利用生產能力，保證企業(yè)能正常生產。“來樣加工”，客商提供產品樣品，企業(yè)按客商要求進行加工生產；客商提供資金，加工企業(yè)備料進行加工，也

28、是利用客商流動資金的一種方式?！皝砑M裝”，由客商提供已裝好的部件和部分散的零件，由企業(yè)加工裝配；或客商提供全分解的零件、部件，由企業(yè)先組裝部件，再組裝為成品，這種方式也是利用客商流動資金的一種方式。“補償貿易”，在來料加工、來樣來件組裝中，企業(yè)缺少某些關鍵設備，為保證加工和組裝產品的質量，客商以貸款方式向加工企業(yè)提供機器設備、技術、專利、物資等，待加工項目完成后，由加工企業(yè)生產的產品或雙方商定的其他產品償還貸款。由于加工企業(yè)償還貸款和付息，是采取以實物補償?shù)霓k法，因此稱為“補償貿易”。這種方式實質上是通過貸款利用客商固定資金的一種融資方式?！叭齺硪谎a”這種融資方式戰(zhàn)略，既可在國內企業(yè)之間運用

29、，也可在與外商企業(yè)進行貿易往來中運用。這是企業(yè)在發(fā)展的起步階段或資金嚴重不足、處境困難時，常采用的種融資戰(zhàn)略。在我國沿海開放地區(qū)，中小型企業(yè)在引進外資時，“三來一補”是用得較多的一種融資戰(zhàn)略，現(xiàn)已推廣到我國中西部很多中小型企業(yè)，它們也在積極利用這種融資方式戰(zhàn)略。（二）按融資渠道不同劃分1. 內源型融資渠道戰(zhàn)略內源型融資渠道戰(zhàn)略是指依靠企業(yè)內部融資解決生產經營活動所需資金的渠道戰(zhàn)略，主要是指利用企業(yè)內部的留成利潤（主要表現(xiàn)為盈余公積金和未分配利潤）、應付稅款（尚未到期的應交稅款）、折舊準備基金、企業(yè)內部集資、盤活企業(yè)內部存量資產。2. 外源型融資渠道戰(zhàn)略外源型融資渠道戰(zhàn)略是指企業(yè)依靠外部渠道籌集

30、資金的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略還可具體分為兩種不同的融資戰(zhàn)略方案：（1）間接融資戰(zhàn)略，是指通過商業(yè)銀行、專業(yè)銀行、信托公司等金融機構或非金融機構借款來滿足對資金需求的戰(zhàn)略方案。（2）直接融資戰(zhàn)略，是指不經過任何金融中介機構，由資金短缺的單位直接與資金富余的單位協(xié)商進行借貸，或通過有價證券及合資等方式進行資金融通的渠道戰(zhàn)略，如企業(yè)債券、股票、合資經營、企業(yè)內部融資等。（三）按照融資各方當事人所擁有的權益劃分1. 股權融資戰(zhàn)略股權融資戰(zhàn)略是指企業(yè)通過轉讓一定比例的股份以吸引新的股東加入，以此獲得資金的戰(zhàn)略安排。通過股權融資所獲的資金，企業(yè)無須還本付息，因此，不存在定期償付的財務壓力。投資人作為新股東加入公司

31、，可以與老股東同樣分享企業(yè)的價值增長。常見的股權融資方式包括吸收直接投資、發(fā)行股票、私募股權基金等。2. 債權融資戰(zhàn)略債權融資是企業(yè)通過“向人借錢”獲得資金。債權融資就是對這種“借貸”關系的戰(zhàn)略安排。債權融資所獲資金是有一定成本的，企業(yè)必須支付利息，債務到期時還須償還本金。因此，債權融資獲得的是資金的使用權而不是所有權。企業(yè)常見的債權融資方式包括銀行貸款、政府貸款、企業(yè)債券等。企業(yè)融資戰(zhàn)略的概念企業(yè)融資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃進行的資金安排或籌劃，是企業(yè)為了有效地支持投資所采取的融資戰(zhàn)略組合。其核心問題是要解決如何取得企業(yè)經營發(fā)展過程中所需要的資金。由此，需要對企業(yè)的融資目標、原則、結構、

32、渠道與方式等重大問題進行系統(tǒng)安排。融資目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內所要完成的融資總任務，是融資工作的行動指南，它包括融資數(shù)量、質量的要求，即既要籌集企業(yè)維持正常生產經營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強融資靈活性，努力降低資金成本與融資風險，不斷增強融資競爭力。融資原則是企業(yè)融資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。企業(yè)還應根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理搭配，采用不同的融資方式進行最佳組合，以構筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應外部環(huán)境變化的融資戰(zhàn)略。融資戰(zhàn)略是企業(yè)財務戰(zhàn)略的重要組成部分。融資戰(zhàn)略選擇不僅直接影響企業(yè)的獲利能力，還影響企業(yè)的

33、償債能力和財務風險。正確的融資戰(zhàn)略，可以降低企業(yè)的融資成本，實現(xiàn)企業(yè)的財務目標，提高企業(yè)的經濟效益。企業(yè)投資戰(zhàn)略決策應考慮的因素企業(yè)高層領導在進行投資戰(zhàn)略決策時，究竟應選擇哪一種投資戰(zhàn)略方案，應在綜合考慮下列因素后做出選擇。（一）國家發(fā)展戰(zhàn)略和產業(yè)政策要求早在20世紀80年代后期，我們國家就提出了實行經濟增長方式的轉變，由粗放型增長方式向集約化增長方式轉變，即實行注重效益、提高質量、優(yōu)化結構、轉變機制的集約化增長戰(zhàn)略。因此，企業(yè)的投資戰(zhàn)略要服從宏觀經濟發(fā)展戰(zhàn)略的要求，服從國家優(yōu)化產業(yè)結構的政策要求，企業(yè)的投資戰(zhàn)略選擇要有利于國家產業(yè)結構的調整和優(yōu)化。通過投資實行企業(yè)經營領域的優(yōu)化和產品結構的優(yōu)

34、化，推動國家產業(yè)結構的優(yōu)化?？傊?，我國絕大多數(shù)企業(yè)應轉向實行集約化即內涵型的投資戰(zhàn)略。（二）企業(yè)所屬行業(yè)的特點企業(yè)所屬行業(yè)或即將進入的行業(yè)的技術結構、技術水平和競爭結構差異及平均利潤率水平影響著企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇。（三）市場需求趨勢及企業(yè)的市場開發(fā)能力市場需求趨勢及企業(yè)的市場開發(fā)能力也是影響投資戰(zhàn)略選擇的重要因素。企業(yè)進行投資，需要捕捉市場機會，考慮當前和長遠的市場前景。如果某些產品當前及未來需求量大，企業(yè)可以考慮選擇外延型投資戰(zhàn)略，擴大生產規(guī)模，以適應市場對產品數(shù)量的巨大需求。相反，則需要通過內涵型投資戰(zhàn)略，走品種和質量效益型的發(fā)展道路。（四）企業(yè)外部的資源環(huán)境和競爭態(tài)勢企業(yè)正常的生產經營活

35、動離不開資源的保障，如果企業(yè)所需要的各種原材料、輔助材料、燃料、動力能夠充分供應，那么企業(yè)的生產就能比較穩(wěn)定地增長，企業(yè)只需準備適量的流動資金按時按量采購，以保證生產經營的需要。如果外部資源供應緊張，企業(yè)的物耗、能耗又比較高，物資供應不足，爭奪資源將成為主要矛盾，企業(yè)就必須考慮選擇節(jié)能降耗和資源開發(fā)的投資戰(zhàn)略；同時企業(yè)還必須分析競爭環(huán)境，研究競爭態(tài)勢，了解同類產品生產廠家之間競爭的焦點。如果競爭的焦點主要在規(guī)模上，即產量和成本上，那么可選擇數(shù)量型投資戰(zhàn)略；如果競爭的焦點主要在品種、質量與技術上，那么企業(yè)應果斷地選擇質量型投資戰(zhàn)略；如果競爭的關鍵在人才的競爭上，那么企業(yè)應實施智力投資戰(zhàn)略。（五）

36、企業(yè)自身的積累和投資能力選擇何種投資戰(zhàn)略，必須考慮企業(yè)的積累，即投資能力，或者考慮企業(yè)的籌資能力，在規(guī)定的時間內能籌集到多少資金。在選擇投資戰(zhàn)略時必須堅持量力而行的原則。如果資金雄厚，籌資也比較容易，若市場對某種產品需求量很大，可考慮選擇外延型投資戰(zhàn)略反之，企業(yè)自我積累不多，籌資又很困難，可選擇少花錢、見效快的技術改造投資戰(zhàn)略即內涵型投資戰(zhàn)略。（六）企業(yè)成長階段企業(yè)自身成長發(fā)展的階段不同，所選擇的投資戰(zhàn)略也不同。在上升發(fā)展時期，企業(yè)處于生產規(guī)模發(fā)展階段，一般選擇數(shù)量型投資戰(zhàn)略，即外延型投資戰(zhàn)略，以完成生產經營任務。當企業(yè)形成一定規(guī)模，如進入集團化成長階段，就需要由生產規(guī)模發(fā)展轉為經營規(guī)模擴大化

37、，重點是執(zhí)行商品經營任務，一般選擇質量型、內涵型投資戰(zhàn)略。當企業(yè)進入多元化經營時，資產經營、資本經營成為發(fā)展的特點，由此，資本投資戰(zhàn)略、無形資產投資戰(zhàn)略、股票投資戰(zhàn)略、債券投資戰(zhàn)略等成為必然選擇。（七）企業(yè)當前和今后一定時期的主要矛盾投資要有利于解決企業(yè)與市場需求之間的矛盾。企業(yè)應根據(jù)企業(yè)與市場需求之間的矛盾在不同階段的表現(xiàn)，抓住主要矛盾或矛盾的主要方面來選擇投資戰(zhàn)略。如果產品落后成為主要矛盾或主要薄弱環(huán)節(jié)，那么應選擇產品投資戰(zhàn)略；如果主要矛盾是設備數(shù)量不足或設備落后，那么應選擇設備投資戰(zhàn)略。企業(yè)投資戰(zhàn)略的目標與原則（一）企業(yè)投資戰(zhàn)略的目標企業(yè)在制定投資戰(zhàn)略時，要明確投資的目標。一般來說，企業(yè)

38、投資目標包括三個方面：（1）收益性目標，這是企業(yè)生存的根本保證；（2）發(fā)展性目標，即實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標；（3）公益性目標，即強調企業(yè)在獲取經濟效益的同時，還需要以關心人的生存發(fā)展和社會福祉為目標，這將是未來經濟社會轉型中企業(yè)資本配置中的一個重要因素。（二）企業(yè)投資戰(zhàn)略的原則企業(yè)投資過程中需要遵循的原則主要有：（1）集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；（2）準確性原則，即投資要適時適量；（3）權變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略做相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；（4）協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以

39、獲得整體上的收益。企業(yè)財務戰(zhàn)略的含義、實質及特點（一）企業(yè)財務戰(zhàn)略的含義與實質企業(yè)財務戰(zhàn)略，是指企業(yè)對維持和擴大生產經營活動所需資金進行籌集、分配、使用，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標所做出的長遠性的謀劃與方略。企業(yè)財務戰(zhàn)略的決策，實質上是企業(yè)資本經營戰(zhàn)略的決策，兩者的內涵是一致的，都是圍繞企業(yè)生產經營過程中所需要資金（或叫資本）的籌集、分配（即投資）、使用（投資后所形成的資產的運營）等方面進行營謀籌劃。所謂資本經營是指資本的所有者或經營者以資本的一種或多種形態(tài)為運營對象，使之與其他生產要素相互結合，優(yōu)化配置，將其投入某一產業(yè)或多個產業(yè)，進行有效的經營，以實現(xiàn)理想的盈利和價值增值的活動。從資本籌集開始

40、，然后進行資本投資，從事資本生產，將其生產的結果（商品或勞務）投放市場，進行交換，實現(xiàn)商品價值，從中獲得利潤，接著進行利潤分配，留下的利潤轉化為資本積累。這個循環(huán)就是一個資本經營過程。然后再進入下一個資本循環(huán)，即資本再籌集、資本再投資、資本再生產。這就是企業(yè)資本經營活動的規(guī)律，也就是企業(yè)財務活動的規(guī)律。（二）企業(yè)財務戰(zhàn)略的特點企業(yè)財務戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現(xiàn)了企業(yè)總體戰(zhàn)略的全局、長期和導向性等“戰(zhàn)略”，共性，而且勾畫出了企業(yè)財務戰(zhàn)略的個性特征，即從屬性、系統(tǒng)性、指導性、復雜性。（1）從屬性。即企業(yè)財務戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放

41、，只有這樣，企業(yè)整體戰(zhàn)略方可實現(xiàn)。若不接受企業(yè)戰(zhàn)略的指導或只是簡單地迎合戰(zhàn)略要求都將導致戰(zhàn)略失敗，而最終使企業(yè)受損。（2）系統(tǒng)性。企業(yè)財務戰(zhàn)略作為企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)必然與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)的聯(lián)系，并試圖使財務戰(zhàn)略也能支持其他子戰(zhàn)略。（3）指導性。企業(yè)財務戰(zhàn)略是對企業(yè)資金運籌的總體謀劃，它規(guī)定了資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題，成為財務活動的行動指南。（4）復雜性。企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定與實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，

42、其使用方向與規(guī)模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰(zhàn)略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業(yè)資金周轉不靈或陷入財務危機甚至導致企業(yè)破產。此外，企業(yè)籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了企業(yè)財務戰(zhàn)略制定與實施的復雜性。企業(yè)財務戰(zhàn)略的內容與任務從上述資本運營活動的過程可以看出，企業(yè)財務戰(zhàn)略的內容主要包括三個方面：融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、資本運營戰(zhàn)略。企業(yè)財務戰(zhàn)略的目標是確保企業(yè)資金均衡有效流動，最終實現(xiàn)總體戰(zhàn)略。為此，其任務主要有：第一，正確地選擇籌資渠道，保證生產經營活動對資金的需求。第二，正確選擇資本（資金）投向，合理安排使用。第三，正確運營資本（資產），重組資本

43、（資產），優(yōu)化資本（資產）結構，提高經濟效益。企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的重點工作（一）設計和選擇實施經營戰(zhàn)略所需要的組織機構1經營戰(zhàn)略與組織結構的關系組織結構指的是對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調合作，其本質是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系。通過組織結構，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉化成一定的體系或制度，融進企業(yè)的日常生產經營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。戰(zhàn)略與組織結構的有效結合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當?shù)慕洜I戰(zhàn)略以達到其目標，同時建立適當?shù)慕M織結構以貫徹其經營戰(zhàn)略。所以，組織結構是保證經營戰(zhàn)略實施的必要手段，必須隨著組織重大經營戰(zhàn)略的調整而調

44、整。美國著名管理學家艾爾弗雷德.D.錢德勒提出“結構跟隨戰(zhàn)略的錢德勒命題”，強調戰(zhàn)略重點決定著組織結構，戰(zhàn)略重點的轉移決定著組織結構的調整，組織結構制約著戰(zhàn)略重點的實施。經營戰(zhàn)略是通過組織來實施的，符合經營戰(zhàn)略要求的、合理的組織結構和人員配備，為企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施提供了組織上的保證。2企業(yè)發(fā)展階段與經營戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段，以年齡和規(guī)模兩個因素為標準，劃分為創(chuàng)業(yè)期、起飛期、發(fā)展期、穩(wěn)定期與再創(chuàng)業(yè)期五個階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經營危機不同，解決危機的戰(zhàn)略重點也就不同。3企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢與組織結構一般情況下，有下列幾種情況：（1）發(fā)展型、進攻型戰(zhàn)略態(tài)勢擴大分權成分，如采用事業(yè)部制、子公司制、職能制、

45、子公司與矩陣制的混合制組織結構；（2）穩(wěn)定型、維持型戰(zhàn)略態(tài)勢維持現(xiàn)有組織結構；（3）撤退型、防御型戰(zhàn)略態(tài)勢組織中擴大集權成分。4經營領域與組織結構。一般情況下，隨著經營領域復雜程度增強，相關性減弱，組織結構從剛性向柔性很強的模式轉換。如果經營領域與組織結構類型錯位，企業(yè)運行就會遇到困難。（二）將企業(yè)經營戰(zhàn)略方案具體化即需要將經營戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。1. 時間分解時間分解主要是將經營戰(zhàn)略方案的長期目標分解為若干個經營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標再將每個經營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標分解為年度計劃指標；在進入計劃年度后，進一步分解為季、月、日的行動指標，這樣形成了經營戰(zhàn)略目標的時間體系。時間分解的

46、方法常用的是滾動計劃法，這是一種動態(tài)編制計劃的方法，其特點是“分段編制，近細遠粗”“長、短期計劃緊密結合”，按照戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調整和修訂未來的戰(zhàn)略計劃方案，并逐期向前移動的一種方法。滾動計劃法的優(yōu)點十分明顯：（1）把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段經營戰(zhàn)略計劃的銜接和符合實際的問題。（2）較好地解決了經營戰(zhàn)略計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導生產實際的作用。（3）采用滾動計劃法，使企業(yè)的經營活動能夠靈活地適應市場需求，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略的預期目標。2.空間分解空間分解主要是指

47、將經營戰(zhàn)略方案的內容按企業(yè)的各個經營領域（或事業(yè)部）和職能部門進行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個人，形成經營戰(zhàn)略目標的空間體系，這是經營戰(zhàn)略實施過程中必要的目標責任體系，以保證經營戰(zhàn)略方案的真正落實。依照企業(yè)的組織結構，把經營戰(zhàn)略逐級分解的過程。由此，企業(yè)經營戰(zhàn)略的空間分解就形成了一個有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門及崗位的工作規(guī)劃是最詳細的。空間分解可采用的方法是目標管理法，該方法是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個

48、人目標。在此結構中，某一層的目標與下一級的目標連接在一起，而且對每一位員工而言，目標管理都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻都非常關鍵。如果所有人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的完成也將成為現(xiàn)實。（三）合理配置企業(yè)資源，支持經營戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)經營戰(zhàn)略方案的實施必須以資源的合理分配作保證。企業(yè)的資源主要包括五個方面：財力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術資源。資源分配必須保證重點，照顧般。應將各種有效資源重點分配到最能支持經營戰(zhàn)略獲得成功的經營領域和職能部門中去。但在實踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導致企業(yè)所選

49、擇的經營戰(zhàn)略無法順利實施。為了理順經營戰(zhàn)略與資源分配的關系，企業(yè)應采取有力措施，保證資源分配向重點經營領域和重點職能經營戰(zhàn)略的需要傾斜，并制訂相應的資源配置計劃，使資源的配置與經營戰(zhàn)略實施緊密銜接。（四）組建強有力的戰(zhàn)略領導群體1. 戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略領導群體領導群體指為了完成某種特定任務、目標，由各種類型領導干部按照一定比例結合而成的領導干部群落，也就是人們常常說的領導班子。為什么企業(yè)需要領導群體來實施戰(zhàn)略領導？這是因為：（1）企業(yè)高層的戰(zhàn)略管理工作任務繁重，領導工作量很大，需要靠集團、群體的力量分擔工作；（2）現(xiàn)代化的企業(yè)，高層戰(zhàn)略管理工作需要多方面的知識、素質和能力，為此，需要組建一個知識

50、、能力和素質結構互補的領導群體來承擔。（3）為了使有效決策不致因個別人的變動而發(fā)生中斷，需要有一個相對穩(wěn)定的領導群體。（4）企業(yè)經營的多樣化、市場擴大化、競爭的激烈化、技術進步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領導集團，領導企業(yè)走向成功。2. 戰(zhàn)略領導群體的結構構成戰(zhàn)略領導群體是企業(yè)家進行領導活動的組織實體，擔負著戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略指揮的功能。這是由具有不同才能的領導者組成的，具體包括：(1) 決策型領導者。決策型領導者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰(zhàn)略決策能力，站得高，看得遠，深謀遠慮，多謀善斷；能夠統(tǒng)帥全局，正確地制定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃，具有“運籌帷幄之中，決勝于千里之外

51、”的本領。決策型的領導者，一般是企業(yè)領導班子的核心人物，即具有主要領導者應有的素質和能力。（2）指揮型領導者。指揮型領導者一方面參與領導群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰(zhàn)略決策方案的實施；組織指揮能力突出，善于調動員工群眾的積極性，號召能力強，善于運用資源，保證戰(zhàn)略方案的順利執(zhí)行。（3）開拓型領導者。開拓型領導者是某一專業(yè)的高級專家，如：在技術上善于開拓創(chuàng)新，具有很強的技術創(chuàng)新能力；或在市場營銷上善于開拓市場，提高企業(yè)和產品的知名度和美譽度。（4）參謀型領導者。參謀型領導者思維能力強，善于預測未來，遇事有真知灼見，敢于提出不同意見，為主要決策者進行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇一個利多弊

52、少的滿意決策方案。（5）監(jiān)督型領導者。監(jiān)督型領導者主要是監(jiān)察能力強，秉公辦事，鐵面無私，敢于提出不同意見，提出糾正的對策建議，以維護各方的合法權益，避免企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中偏離戰(zhàn)略目標的要求。（6）保證型領導者。保證型領導者擅長掌握黨和國家的方針、政策，政治思想工作能力和群眾工作能力強，在激發(fā)員工的工作積極性、保證企業(yè)經營戰(zhàn)略的貫徹實施、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程中發(fā)揮著保駕護航的作用。3.戰(zhàn)略領導群體的組建戰(zhàn)略領導群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領導的原則。首先，要選擇作為主要決策者的董事長和作為主要戰(zhàn)略實施者的總經理；其次，選擇好開拓型、參謀型、監(jiān)督型的領導者，以形成合理的能力

53、結構。（2）精于、高效的原則。精干的關鍵在于少設副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰(zhàn)略領導群體的主要領導者之間要能夠精誠合作、相互尊重。在人員選擇時盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優(yōu)化組合的原則。領導群體的各個成員進行組合所產生新的合力和整體功能，應大大超過各領導成員能量簡單相加的總和，即產生1+12的效果。因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略領導成員，其素質、能力、年齡結構等各方面要組合得當，優(yōu)勢互補。戰(zhàn)略領導群體的組建有兩種途徑：（1）調整現(xiàn)有領導群體的途徑。根據(jù)企業(yè)經營戰(zhàn)略的要求，對現(xiàn)有的領導群體進行局部的調整，保證戰(zhàn)略領導群體工作的正常運行。（2）組建新的領導群體的途徑。在企業(yè)內部不具備合適

54、的戰(zhàn)略領導人選時，從企業(yè)外部選派和招聘具備相應素質和能力的優(yōu)秀領導者，形成新的戰(zhàn)略領導群體。企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的基本含義企業(yè)經營戰(zhàn)略實施是指貫徹執(zhí)行已選定的經營戰(zhàn)略方案的一系列活動，它是把企業(yè)的經營戰(zhàn)略構想轉化為企業(yè)廣大職工群眾經營戰(zhàn)略行為的實踐過程。企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施十分重要，這是因為經營戰(zhàn)略的制定是為了實施，只有依靠廣大員工的切實行動，才能把企業(yè)高層領導者確定的使命、目標、方案轉變?yōu)楝F(xiàn)實，其正確與否也必須通過實施才能得到評價和驗證。從某種意義上講，戰(zhàn)略的實施比戰(zhàn)略的制定更難、更復雜也更重要。企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的基本方式（一）按照控制發(fā)生的環(huán)節(jié)劃分1前饋控制前饋控制也叫事先控制，是在經營戰(zhàn)略實施

55、前采取預防措施，目的是防止問題的發(fā)生。它不是在戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)問題后的補救，而是運用最新信息，包括上一個控制循環(huán)中的經驗教訓，對可能出現(xiàn)的偏差進行預測，采取措施防止偏差的發(fā)生，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。前饋控制的目的是保證高績效，它在本質上有預防的作用，因此屬于一種預防性控制。前饋控制的工作重點是提前采取各種預防性措施，包括對投入資源的控制、主動修正指令，以防止工作過程中可能出現(xiàn)的偏差，保證預期目標的實現(xiàn)。例如，麥當勞公司食物成分的要求就是前饋控制，在公司的質量管理中起到了舉足輕重的作用。企業(yè)為保證工作的順利進行而制定的一系列規(guī)章、制度，為生產出高質量的產品而對原材料質量進行的入庫檢查以及對職工的崗前

56、培訓等，都屬于前饋控制。2現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制又稱同期控制、過程控制，是在企業(yè)經營戰(zhàn)略實施過程中，于現(xiàn)場及時發(fā)現(xiàn)存在的偏差或潛在的偏差，而及時提供改進措施以糾正偏差的一種控制方式。現(xiàn)場控制一般表現(xiàn)為兩種方式：一是主管人員深入現(xiàn)場檢查和指導下屬的活動，它包括適當?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程的指導，監(jiān)督下屬工作，發(fā)現(xiàn)偏差督促糾正；二是表現(xiàn)為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對象就是自我的操作控制過程。3反饋控制反饋控制是最常見的控制方式，其控制作用產生于行動之后，所以，也稱為事后控制或成果控制。反饋控制是在經營戰(zhàn)略實施之后，戰(zhàn)略管理人員根據(jù)已發(fā)生的情況分析經營戰(zhàn)略的執(zhí)行結果，將它與控制標準相比較，從中發(fā)現(xiàn)

57、已經出現(xiàn)或即將出現(xiàn)的偏差，在分析原因的基礎上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或在以后的工作中再次發(fā)生。如企業(yè)根據(jù)經營戰(zhàn)略目標完成的情況對相關人員實施的獎懲，企業(yè)對不合格產品進行淘汰，發(fā)現(xiàn)產品銷路不暢而減產、轉產或加強促銷等，都屬于反饋控制。（二）依據(jù)控制的手段劃分1.直接控制主要是指管理者將執(zhí)行者及其實施活動直接納入控制過程，并采取措施直接調控的方式。例如：通過行政管理方法和其他經濟方法對員工的執(zhí)行行為進行直接控制；通過獎懲促進員工按規(guī)定的工作程序開展生產經營活動；通過實施培訓計劃、改善工作分配等對員工進行幫助，調動他們的積極性，促使他們的行為符合經營戰(zhàn)略實施的要求；通過目標管理，實施成果

58、責任制等，對員工或組織的執(zhí)行結果進行檢查，對活動成果進行直接的控制。2.間接控制主要是指各級管理者采用適當?shù)氖侄?，使不適當?shù)男袨闆]有產生的機會，從而達到間接控制的目的。例如，采用自動化、電子化的一些先進手段就可實現(xiàn)管理人員對執(zhí)行現(xiàn)場的間接控制，不需要配備人員直接監(jiān)控。企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的對象與層次（一）企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的對象體包括：企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的對象主要是指對涉及經營戰(zhàn)略的人、物、事、時等進行控制，具體包括：（1）對企業(yè)經營戰(zhàn)略的全過程控制。所謂全過程，是指企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定和實施過程。對每個階段涉及的所有工作進行事前、事中、事后的控制。對企業(yè)經營戰(zhàn)略制定過程的控制，主要是保證從多種方案中選

59、出一個正確的經營戰(zhàn)略決策方案；對企業(yè)經營戰(zhàn)略實施過程的控制，主要是保證經營戰(zhàn)略決策方案的有力貫徹和經營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）對企業(yè)經營戰(zhàn)略的全體系的控制。所謂全體系，是指企業(yè)總體經營戰(zhàn)略系統(tǒng)和分經營戰(zhàn)略系統(tǒng)。對總體經營戰(zhàn)略的控制主要是對企業(yè)全局發(fā)展方向、規(guī)模和速度的把握；對分經營戰(zhàn)略的控制是對各經營單位和各職能經營戰(zhàn)略的制定和實施進行控制，以確保企業(yè)總體經營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（3）對全員的控制，即對企業(yè)全體人員進行控制。對企業(yè)的高層領導者進行控制，以保證選擇正確的經營戰(zhàn)略方案，并防止經營戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)組織和指揮的失誤；對各職能部門領導者進行控制，以保證總體經營戰(zhàn)略和職能經營戰(zhàn)略在本部門的

60、順利貫徹執(zhí)行；對員工進行控制，目的是調動其積極性，協(xié)調好企業(yè)總體目標、各局部目標以及員工個人目標的關系，團結一致實現(xiàn)企業(yè)總體經營戰(zhàn)略目標和各分經營戰(zhàn)略目標。（二）企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的層次企業(yè)經營戰(zhàn)略控制包括以下三個層次：（1）經營戰(zhàn)略控制層。這主要是由企業(yè)高層領導者為主體組成的控制系統(tǒng)，負責企業(yè)的整個經營戰(zhàn)略管理過程的工作。他們不僅要確立企業(yè)整體的經營戰(zhàn)略目標，而且要檢查、預測和控制企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的總績效。其控制的重點放在預測和解決與外部環(huán)境有關的問題上，即要根據(jù)外部環(huán)境的發(fā)展變化，適時地調整企業(yè)內部的工作與計劃，提高企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應能力，確保企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）業(yè)務控制