QC管理培訓教材

1、工欲善其事必先利其器QC管理2016年1月10日 啥意思？目錄一、質(zhì)量量管理（QC）簡介二、質(zhì)量量管理小小組的組組建三、質(zhì)量量管理小小組活動動程序五、質(zhì)量量管理小小組活動動成果報報告的編編制六、質(zhì)量量管理小小組成果果的發(fā)表表四、質(zhì)量量管理常常用工具具1、什么是QC小組?QC小組是在在生產(chǎn)或或工作崗崗位上從從事各種種勞動的的職工，圍繞企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略、方針針目標和和現(xiàn)場存存在的問問題，以以改進質(zhì)質(zhì)量、降降低消耗耗，提高高人的素素質(zhì)和經(jīng)經(jīng)濟效益益為目的的的組織織起來，運用質(zhì)質(zhì)量管理理的理論論和方法法開展活活動的小小組。QC小組是企企業(yè)中群群眾性質(zhì)質(zhì)量管理理活動的的一種的的有效組組織形式式，是職

2、職工參加加企業(yè)民民主管理理的經(jīng)驗驗同現(xiàn)代代科學管管理方法法相結(jié)合合的產(chǎn)物物。一、質(zhì)量量管理（QC小組）簡簡介2、QC小組的發(fā)發(fā)展1962年由日本國首創(chuàng)質(zhì)量管理（QC）小組質(zhì)量管理小組首次國際會議于1976年在日本召開我國1978年從日本引進全面質(zhì)量管理并開展QC小組活動1978年9月北京內(nèi)燃機總廠誕生了第一個QC小組我國于1979年8月在北京召開了第一次全國QC小組代表會議全國QC小組工作委員會于1986年8月17日正式成立我國QC小組發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段試點階段段：1978年至1979年推廣階段段：1980年至1985年鞏固深化化階段：1986年至今3、QC小組活動動概述QC小組活動動是通

3、過過P(計劃)D(實施)C(檢查)A(處理)不斷循環(huán)環(huán)改善品品質(zhì)這種種理論和和方法，少走彎彎路，以以較短的的時間、較少的的投入獲獲得較好好的成果果。PDCA循環(huán)的概概念最早早是由美美國質(zhì)量量管理專專家戴明明(W.E.Deming)于20世紀50年代初提提出的，所以又又稱為“戴明環(huán)環(huán)”。它它是全面面質(zhì)量管管理所應(yīng)應(yīng)遵循的的科學程程序。全全面質(zhì)量量管理活活動的全全部過程程，就是是質(zhì)量計計劃的制制訂和組組織實現(xiàn)現(xiàn)的過程程，這個個過程就就是按照照PDCA循環(huán)，不不停頓地地周而復復始地運運轉(zhuǎn)的。PDCA四個英文文字母及及其在PDCA循環(huán)中所所代表的的含義如如下：P（Plan）-計劃，確確定方針針和目標標

4、，確定定活動計計劃；D（Do）-執(zhí)行，實實地去做做，實現(xiàn)現(xiàn)計劃中中的內(nèi)容容；C（Check）-檢查，總總結(jié)執(zhí)行行計劃的的結(jié)果，注意效效果，找找出問題題；A（Action）-行動，對對總結(jié)檢檢查的結(jié)結(jié)果進行行處理，成功的的經(jīng)驗加加以肯定定并適當當推廣、標準化化；失敗敗的教訓訓加以總總結(jié)，以以免重現(xiàn)現(xiàn)，未解解決的問問題放到到下一個個PDCA循環(huán)。 （2）QC小組的特特點明顯的自自主性（以職工工自愿參參加為基基礎(chǔ),實行自主主管理）廣泛的群群眾性（人人參參與、獻獻計獻策策充分發(fā)發(fā)揮發(fā)揮揮集體智智慧）高度的民民主性（發(fā)揚民民主、各各抒己見見、集思思廣益、各顯其其能）嚴密的科科學性（活動遵遵循科學學程序，

5、分析問問題采用用科學方方法）4、QC小組的性性質(zhì)和特特點（1）QC小組的性性質(zhì)QC小組是群群眾性質(zhì)質(zhì)量管理理活動的的一種有有效組織織形式，是職工參參加民主主管理的的經(jīng)驗同同現(xiàn)代科科學管理理方法相相結(jié)合的的產(chǎn)物。（2）QC活動的作作用有利于于開發(fā)智智力資源源，發(fā)掘掘人的潛潛能，提提高人的的素質(zhì)；有利于于預(yù)防質(zhì)質(zhì)量問題題和改進進質(zhì)量；有利于于實現(xiàn)全全員參與與管理；有利于于改善人人際關(guān)系系，增強強人的團團結(jié)協(xié)作作精神；有利于于改善和和加強管管理工作作，提高高管理水水平；有利于于提高職職工的科科學思維維能力、組織協(xié)協(xié)調(diào)能力力、分析析與解決決問題的的能力；有利于于提高顧顧客的滿滿意程度度。（1）QC活動

6、的宗宗旨提高職職工素質(zhì)質(zhì)，激發(fā)發(fā)職工的的積極性性和創(chuàng)造造性；改進質(zhì)質(zhì)量、降降低消耗耗，提高高經(jīng)濟效效益；建立心心情舒暢暢的生產(chǎn)產(chǎn)、服務(wù)務(wù)、工作作現(xiàn)場；5、QC活動的宗宗旨和作作用（1）自愿參參加自自愿結(jié)合合（自行組組織起來來，自覺覺參與質(zhì)質(zhì)量管理理）（2）自上而而下上上下結(jié)合合（注重領(lǐng)領(lǐng)導、技技術(shù)員和和工人三三結(jié)合）（3）事實求求是聯(lián)聯(lián)系實際際（與企業(yè)業(yè)發(fā)展和和整體工工作協(xié)調(diào)調(diào)一致）（4）靈活多多樣不不拘一格格（不追求求小組類類型和形形式而講講求實效效）1、組建QC小組的原原則二、質(zhì)量管理小組的組建2、QC小組的組組建程序序成立小組組課題選定定確定目標標登記申報備案案確認 車間或科室，廠全質(zhì)辦

7、 填寫“QC小組登記表” 確定活動目標和預(yù)計完成日期 初步調(diào)查，選擇課題 公司主管部門 確定或選舉組長創(chuàng)新型2000年中質(zhì)協(xié)提出3、QC小組的分分類解決問題型現(xiàn)場型攻關(guān)型管理型服務(wù)型這四種類類型都是是針對現(xiàn)現(xiàn)狀存在在某種問問題（或是與與現(xiàn)行標標準相比比有差距距，或是是與上級下達達的指標標或要求求相比有有差距），弄清原因因，針對對主要原原因，擬擬定改進進措施，以達到規(guī)規(guī)定的標標準或要要求。不是針對對現(xiàn)狀作作改善活活動，而而是想追追求一種種新的境界或使使工作更更卓越，探尋新新思路、創(chuàng)造新新產(chǎn)品提供新服服務(wù)，采采用新方方法，是是以前不不曾有的的事物QC小組主要要由兩部部分人員員組成：組長（或有副副組

8、長）和組員員4、QC小組人員員的組成成和要求求（1）QC小組長（2）QC組員職能任務(wù)要求指導推進聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)；組織領(lǐng)導；訂活動計劃；抓質(zhì)量教育；組織開展活動；做好日常管理熱心于Q管理；技術(shù)業(yè)務(wù)水平較高；具有一定組織能力要求參加活動發(fā)揮特長；按時完成任務(wù)；善于學習發(fā)現(xiàn)問題提出改進建議PDAC即：Plan（計劃）Do（實施）Check（檢查）Action（總結(jié)）PDCAPDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的,它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律.PDCA循環(huán)的特點:大環(huán)套小環(huán)、彼此協(xié)同相互促進、不斷循環(huán)上升PDCAPDCAPDCAPDCAPDCA三、質(zhì)量管理小組活動程序1、問題型型課題活活動程序序自定目

9、標標值的活活動課題題活動程程序指令性目目標值的的課題活活動程序序7、實施對策6、制訂對策5、確定主要原因4、原因分析3、可行性分析2、設(shè)定目標1、選擇課題8、檢查效果9、制訂鞏固措施10、總結(jié)和下步打算1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查5、確定主要原因3、設(shè)定目標6、制訂對策8、檢查效果10、總結(jié)和下步打算4、分析原因7、實施對策是否9、制訂鞏固措施是否達到目標ACDP2、問題型型課題活活動程序序1、選擇課題2、設(shè)定目目標3、提出各各種方案案并確定定最佳方方案4、制訂對對策5、按對策策表實施施6、確認效效果7、標準化化8、總結(jié)與與今后打打算是否達到目標標ACDP是否項目現(xiàn)狀立題創(chuàng)新型問題解決決型決策的依

10、依據(jù)原因分析析在原來的的基礎(chǔ)上上,上升一個個新臺階階設(shè)定目標標要把現(xiàn)狀狀調(diào)查分分析清楚楚從未有過過的事情情無現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查,而是研究究創(chuàng)新的切切入點不用分析析原因,為達到目目標,廣泛提出出各種方方案,尋找最佳佳方案完全是新新的要求求針對存在在的問題題癥結(jié)分析原因因,找出主要要原因用數(shù)據(jù)說說話以數(shù)據(jù)分分析工具具為主,非數(shù)據(jù)分分析工具具為輔應(yīng)用工具具在原來的的基礎(chǔ)上上改進、提高以非數(shù)據(jù)據(jù)分析工工具為主主評價、比比較、選選擇（有數(shù)據(jù)據(jù)時也要要用數(shù)據(jù)據(jù)）“創(chuàng)新型型”與“問題解解決型”課題的的區(qū)別3、創(chuàng)新型型課題活活動程序序四、質(zhì)量量管理常常用工具具解決任何一個問題，首先要擬訂計劃、在擬訂計劃的過程中，搜集

11、相關(guān)資料，作統(tǒng)計、歸納，風險分析、效益評估，投資報酬率(IRR) 計算，主辦單位與相關(guān)人員反復討論，分工合作，完成可行性研究報告，送呈權(quán)責主管核定后，執(zhí)行單位然后照計劃付于執(zhí)行、查核和處置等程序，完成PDCA管理循環(huán)； 僅僅是PDCA是不夠的，更需要作第二層次5W1H的展開，我們必須了解核心問題是什么(What)？原因是什么？為什么(Why)會發(fā)生？發(fā)生在什么地方(Where)？如何(How)去處理？由誰(Who)負責？何時(When)完成？一連串的問號，目的是做好計劃。如果計劃方案經(jīng)過5W1H的思考，相信下一步在執(zhí)行時更容易。有了PDCA和5W1H還是不足，必須進一步搜集問題背景資料，作統(tǒng)計

12、、分析、歸納，劃成各式QC手法圖表，輔助計劃的完整性，解決問題的完美性。第一層次:PDCA第二層次:5W1H 第三層次：QC七大手法1、管理工工具相關(guān)關(guān)圖2、管理工工具相關(guān)關(guān)圖與CDA活動步驟驟CDA活動步驟選取主題現(xiàn)狀分析對策研討及計劃設(shè)定目標對策實施效果確認標準化撰寫報告書成果發(fā)表、PDCA的來源現(xiàn)象（1）管理者者天天“救火”，忙得得腳不著著地，焦焦頭爛額額，疲憊憊不堪；（2）下屬工工作永遠遠達不到到上司的的要求，不是挨挨批，就就是返工工，丟三三落四；（3）老板天天天為如如何提高高管理水水平發(fā)愁愁，在各各種或先先進或時時髦或流流行的管管理模式式之間艱艱難的學學習和抉抉擇本質(zhì)我們沒有有真正理

13、理解管理理的基本本原理和和法則，其中管管理的系系統(tǒng)原理理中的相相對封閉閉原則就就被我們們放棄了。how（1）PDCA循環(huán)工作作法就是是管理系系統(tǒng)原理理中的相相對封閉閉原則的的實際應(yīng)應(yīng)用方法法。（2）PDCA循環(huán)是一一種科學學的工作作程序，PDCA循環(huán)-改善提升升，本是是產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量控制制的一個個原則，但是它它不僅僅僅能控制制產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量管理理的過程程，它同同樣可以以有效控控制工作作質(zhì)量和和管理質(zhì)質(zhì)量。3、PDCA管理循環(huán)環(huán)from最早是由由美國貝貝爾實驗驗室的休休哈特博博士提出出，后經(jīng)經(jīng)戴明博博士在日日本推廣廣應(yīng)用，所以,又稱為“戴明環(huán)環(huán)”。計劃(Plan)：是指建立改善的目標及行動方案 1）是分

14、析過去的事實，提出未來的假設(shè)，據(jù)以設(shè)計行動的方案，使能實現(xiàn)預(yù)期的目標2）計劃階段：找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原 因；擬訂措施計劃（預(yù)計效果）四 個步驟。處置(Action)指新作業(yè)程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發(fā)生 廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計劃或行動方案。查核(Check)指確認是否依計劃的進度在實行，以及是否達成預(yù)定的計劃 追蹤計劃是否落實，執(zhí)行是否徹底，預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計劃，作第二次改善，再確認效果。 實施（do）：又稱執(zhí)行，是指依 照計劃推行 一種情況是做對的事(Do Right Thing)另一種情

15、況把事做對(Do Thing Right)做事的優(yōu)先次序，首先要找對問題，做對計劃，然后再把計劃的事做好做對，執(zhí)行出真知。APCDPDCA內(nèi)容、PDCA的內(nèi)容、四個個特點特點之一一周而復始始PDCA循環(huán)的四四個過程程不是運運行一次次就完結(jié)結(jié)，而是是周而復復始地進進行。一一個循環(huán)環(huán)結(jié)束了了，解決決了一部部分問題題，可能能還有問問題沒有有解決，或者又又出現(xiàn)了了新的問問題，再再進行下下一個PDCA循環(huán)，依依此類推推。二、PDCA管理循環(huán)環(huán)特點之二二大環(huán)帶小小環(huán)類似行星星輪系，一個公公司或組組織的整整體運行行的體系系與其內(nèi)內(nèi)部各子子體系的的關(guān)系，是大環(huán)環(huán)帶小環(huán)環(huán)的有機機邏輯組組合體。二、PDCA管理循

16、環(huán)環(huán)例如：對于公司檢修而言，編寫方案在p階段，p階段又有自己的pdca1、現(xiàn)狀分析（P）2、編寫方案（D)3、方案檢查 (C)4、方案完善、定稿 (A)特點之三三大階梯式式上升PDCA循環(huán)不是是停留在在一個水水平上的的循環(huán)，不斷解解決問題題的過程程就是水水平逐步步上升的的過程。二、PDCA管理循環(huán)環(huán)特點之四四統(tǒng)計的工工具PDCA循環(huán)應(yīng)用用了科學學的統(tǒng)計計觀念和和處理方方法，作作為推動動工作、發(fā)現(xiàn)問問題和解解決問題題的有效效工具。、八個個步驟P階段：分析現(xiàn)狀狀、找出出問題分析問題題產(chǎn)生的的原因找出主要要要因擬定措施施，制定定計劃D階段：執(zhí)行措施施，執(zhí)行行計劃C階段：檢查工作作，調(diào)查查效果A階段：

17、標準化，固化成成績遺留問題題轉(zhuǎn)入下下期二、PDCA管理循環(huán)環(huán)、5W1H是指: When何時Who何人Where何地What何事Why為什么HOW如何進行行。人類6個忠實的的仆役他們教我我所有的的事情他的名字字是：何時、何何地、誰誰、何事事、為何、如何何-紀伯倫2、5 W1H1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?為什么領(lǐng)一支鉛筆也要填申請單？為什么這么小的事情要蓋機關(guān)大印？為什么一張登記表要等待兩月？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競爭？為什么要這樣做？不這樣做有何不可？為什么不用機械代替人力？ 等

18、等針對不同同的類型型、不同同的問題題、不同同的性質(zhì)質(zhì)采用不不同的發(fā)發(fā)問，例例如：1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同同的類型型、不同同的問題題、不同同的性質(zhì)質(zhì)采用不不同的發(fā)發(fā)問，例例如： 目的是什么？ 條件是什么？ 重點是什么？ 功用是什么？ 規(guī)范是什么？ 什么有關(guān)系？ 賣什么東西最適合？ 等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同同的類型型、不同同的問題題、不同同的性質(zhì)質(zhì)采用不不同的發(fā)發(fā)問

19、，例例如：誰來辦最方便？誰不可以辦？誰會贊成？誰被忽略了？誰是決策者？誰需要來受訓？誰是未來的客戶？等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同同的類型型、不同同的問題題、不同同的性質(zhì)質(zhì)采用不不同的發(fā)發(fā)問，例例如： 何時要完成？ 需要幾天才算合理？ 何時最切合時宜？ 現(xiàn)在是否行動？將來會有何轉(zhuǎn)變？等等 1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同同的類型型、不同同的問題題、不同同的性質(zhì)質(zhì)采用不不同的發(fā)

20、發(fā)問，例例如： 何地做最適宜？ 從那里去買？ 還有什么地方可以賣？ 怎樣從甲地搬到乙地？ 何地銷貨量減少最多？ 等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同同的類型型、不同同的問題題、不同同的性質(zhì)質(zhì)采用不不同的發(fā)發(fā)問，例例如： 怎樣做最省力？ 怎樣做最快？ 怎樣做效率最高？ 有什么更好的辦法？ 怎樣改進？ 怎樣避免失敗？ 怎樣求發(fā)展？ 怎樣點滴做起？ 怎樣增加銷路？ 怎樣加強銷貨服務(wù)？等等 、例 5W1H是一個探討問題的技巧“5X”是告訴我們同樣的“5W1H”最好要多問幾次“才好”才能將問題的癥

21、結(jié)所在發(fā)掘出來，類似我們的“打破砂鍋問到底”之精神。例1：一臺機機器突然然停了下下來，那那就沿著著這條線線索進行行一連串串的步步步緊逼的的追問：問：“機機器為什什么不轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)了？”答：“因因為保險險絲斷了了?！眴枺骸盀闉槭裁幢１ｋU絲會會斷呢？”答：“因因為超負負荷而造造成電流流太大。”問：“為為什么會會超負荷荷呢？”答：“因因為軸承承干澀不不夠潤滑滑?！眴?“為什么軸軸承干澀澀不夠潤潤滑?”答: “因為油泵泵吸不上上潤滑油油來.”問: “為什么油油泵吸不不上潤滑滑油來?”答: “因為油泵泵會產(chǎn)生生嚴重磨磨損.”問: “為什么油油泵會產(chǎn)產(chǎn)生嚴重重磨損?”答:“因為油泵泵未裝過過濾器而而使鐵屑屑混了進

22、進來.”追問至此此,水落石出出,最終的原原因找到到了! 如果原有沒有過濾器，對未安裝過濾器進行改善，它就是最高層級，即魚骨圖的小骨，是解決問題的根本?？赡苡行r候，why會問不下去了，轉(zhuǎn)變一下思路，針對此問題轉(zhuǎn)換為who或者where或許能找到問題的根本，制定治本的對策。3、常用統(tǒng)統(tǒng)計、分分析方法法及工具具QC老7種工具適用于于現(xiàn)場控控制人員員因果圖（魚刺圖圖、石川川圖）排列圖直方圖散布圖調(diào)查表（檢查表表）分層法控制圖（管理圖圖）QC工具老七七種之一一別名：石石川圖、魚刺圖圖功能：分分析問題題可能的的原因，或影響響產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的各各種因素素用途：分分析原因因或影響響因素，加以控控制因果圖QC工具

23、老七七種之二二排列圖別名：柏柏拉圖（帕累托托）、pareto圖功能：識識別少數(shù)數(shù)關(guān)鍵因因素，優(yōu)優(yōu)先采取取解決措措施用途：常常用于不不合格品品數(shù)或缺缺陷數(shù)的的分類分分析QC工具老七七種之三三直方圖別名：柱柱狀圖、分布圖圖功能：分分析數(shù)據(jù)據(jù)的規(guī)則則性，尤尤其是中中心值和和分布狀狀況批次數(shù)量量一批中缺缺陷的數(shù)數(shù)目160130100QC工具老七七種之四四散布圖別名：散散點圖、相關(guān)圖圖功能：分分析對應(yīng)應(yīng)變量之之間的相相關(guān)關(guān)系系相關(guān)關(guān)系系分類：正相關(guān)關(guān)、負相相關(guān)、不不相關(guān)訓練時間間（小時時）0246810120102030缺陷QC工具老七七種之五五別名：核核查表、檢查表表、分析析表。功能：對對數(shù)據(jù)進進行整

24、理理和粗略略分析用途：常常用于其其它工具具的前期期統(tǒng)計工工作。調(diào)查表QC工具老七七種之六六（1）別名：層層別法所謂數(shù)據(jù)據(jù)分層就就是把性性質(zhì)相同同的，在在同一條條件下收收集來的的數(shù)據(jù)歸歸納在一一起，以以便進行行比較分分析。分層法QC工具老七七種之六六（2）數(shù)據(jù)分層層法的分分層原則則：按不同同的時間間分層。如按不不同的日日期，不不同的班班次等。按操作作人員分分層。如如按男工工、女工工、新工工人、老老工人、不同的的工齡等等。按操作作方法分分層。如如按不同同的工藝藝方法，不同的的作業(yè)環(huán)環(huán)境條件件等。按原材材料分層層。如按按不同的的進料時時間、不不同的供供應(yīng)單位位、不同同的材料料分成等等。按適用用設(shè)備分

25、分層。如如按不同同型號的的設(shè)備，不同的的工裝夾夾具等。QC工具老七七種之七七別名：管管制圖、控制圖圖1000101010209709809900123456789101112131415LCLUCLUCL:UpperControlLimit上控制限限LCL:LowerControlLimit下控制限限控制圖5、常用統(tǒng)統(tǒng)計、分分析方法法及工具具QC新7種工具適用于于管理人人員頭腦風暴暴法系統(tǒng)圖（樹圖）過程決策策分析圖圖（PDPC法）網(wǎng)絡(luò)圖（箭條圖圖、CPM關(guān)鍵路徑徑法）矩陣圖親和圖（KJ法或A型圖解法法）關(guān)聯(lián)圖 一般人的思想常受生活習慣、環(huán)境及邏輯的學習方式的影響，而將個人的思路局限在某個范圍內(nèi)

26、，常常遇到問題卻找不出癥結(jié)所在，而實際原因很可能非常簡單。定義頭腦風暴（Brain Storming,BS）法又曾被譯為腦力激蕩法。它是采用會議的方式，引導參加會議的每個人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導每個人都能毫無顧忌、暢所欲言地獨立見解。 愛因斯坦說過：想象力比智識重要，腦力激蕩法就是利用人類創(chuàng)造性的想象力來解決問題的，創(chuàng)造的想象形成方式，如下圖所示：？空 想再生的想象(把過去的記憶重新想出來)創(chuàng)造的想象腦力激蕩蕩法（激激創(chuàng)意）QC工具新七七種之一一QC工具新七七種之二二把要實現(xiàn)現(xiàn)的目的的與需要要采取的的措

27、施或或手段，系統(tǒng)地地展開，并繪制制成圖，以明確確問題的的重點，尋找最最佳手段段或措施施。分類：“構(gòu)成因素素展開型型”、“措施展開開型”，系統(tǒng)圖QC工具新七七種之三三PDPC法就是為實實現(xiàn)研制制目標而而預(yù)測意意外事故故的發(fā)生生，并盡盡可能把把過程特特性引向向希望的的方向發(fā)發(fā)展的方方法。別名：過過程決策策程序圖圖法(ProcessDecisionProgram Chart）、重大大事故預(yù)預(yù)測圖法法QC工具新七七種之四四重新推敲敲計劃階階段的方方案；容易處理理在實施施過程中中出現(xiàn)的的情況變變化和計計劃變更更；迅速得到到由于部部分作業(yè)業(yè)給整個個計劃帶帶來影響響的，從從而盡早早采取措措施；容易找出出關(guān)鍵

28、路路線，采采取措施施，縮短短日程。網(wǎng)絡(luò)圖又稱箭條條圖、矢矢線圖QC工具新七七種之五五矩陣圖是利用多多維思考考去逐步步明確問問題的方方法，用數(shù)學上上矩陣的的形式，表示各各因素之之間的相相互關(guān)系系，從中中探索問問題所在在，并得得出解決決問題的的設(shè)想。QC工具新七七種之六六親和圖KJ法是日本本專家川川喜田二二郎(KawakitaJiro)創(chuàng)造的，KJ是他的名名字打頭頭的英文文字母縮縮寫,別名：卡卡片法、KJ法、A型圖解法法。適用用于需要要時間、慢慢解解決、不不容易解解決而非非解決不不可的問問題。繪制步驟驟：1、確定課課題2、收集語語言資料料（直接接觀察法法、文獻獻調(diào)查法法、面談?wù)勯喿x法法、頭腦腦風暴

29、法法、回憶憶法、內(nèi)內(nèi)省法）3、將語言言資料制制成卡片片4、整理綜綜合卡片片5、制圖6、應(yīng)用親和圖的的主要用用途：1認識事物物；2打破現(xiàn)狀狀，提出出新的策策略；3促進協(xié)調(diào)調(diào)，統(tǒng)一一思想；4貫徹方針針。QC工具新七七種之七七對復雜因因素相互互糾纏的的問題，搞清其其結(jié)果，以找出出適當解解決措施施的辦法法。作用：適用于分分析整理理各種復復雜因素素交織在在一起的的問題；經(jīng)多次修修改、繪繪制，可可以明確確解決問問題的關(guān)關(guān)鍵，準準確抓住住重點；便于成員員取得一一致意見見關(guān)聯(lián)圖6、管理工工具邏輯輯關(guān)系1、魚骨圖圖與查檢檢表：查檢表查查檢數(shù)據(jù)據(jù)偏離原原因的項項目來自自于魚骨骨圖小骨骨、中骨骨、大骨骨，查檢檢表查檢檢的數(shù)據(jù)據(jù)驗證魚魚骨圖標標準的部部位,如果沒有有數(shù)據(jù)用用真因驗驗證的方方法(現(xiàn)場測量量、模擬擬、試驗驗)。2、魚骨圖圖與柏拉拉圖：柏拉圖的的項目和和魚骨圖圖的大骨骨、中骨骨或小骨骨相對應(yīng)應(yīng)。3、魚骨圖圖與對策策表：魚骨圖與與對策表表的要因因、次要要因、問問題點一一一對應(yīng)應(yīng)。4、查檢表表與柏拉拉圖：查檢表收收集的數(shù)數(shù)據(jù)用作作柏拉圖圖分析用用，柏拉拉圖的項項目來自自查檢表表收集的的問題。5、柏拉圖圖與對策策表：柏拉圖的的項目來來自魚骨骨圖，與與對策表表要對應(yīng)應(yīng)；對策策