8D-問題解決程序

1、伊利集團奶粉事業(yè)部8D-問題解決程序目錄事業(yè)部課課題群QC小組活動動A3報告8D問題解決決程序任務(wù)練習習第一部分分：改善系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)成改善改善提案案（個人）主題：安安全、品品質(zhì)、成成本等QC（小團隊隊）主題：品質(zhì)、現(xiàn)場難難點問題題模塊/課題/支柱（集體）主題：KPI持續(xù)改善人才育成成TPM（整體運運營）主題：提高效效率，降降低損失失最終：生生產(chǎn)方式式的變革革改善氛圍圍名稱現(xiàn)狀目標1234目標目標D1D2D3D4區(qū)分12312目標實際目標實際目標實際目標實際工廠課題題QC小組導出方法論進進度管理理指標跟進進事業(yè)部課課題群目標展開開/聚焦具體體問題8D/A3課題負責責人負責責展開問題對應(yīng)應(yīng)QC小組事業(yè)

2、部課課題群構(gòu)構(gòu)成投訴信息匯總表 工廠 投訴類型總起數(shù)金海金山天津杜蒙武漢多倫石河子扎蘭屯OEM天津奶片金山奶片包裝127107491331537雜質(zhì)716.5213.53932.51.52異物7551.5152391.53.51.5582市場投訴訴目標展展開示例例事業(yè)部負負責工廠負責責7第二部分分：QC小組活動動QC小組的基本本概念QC小組：在生產(chǎn)或工工作崗位位上從事事各種勞勞動的職職工，圍圍繞企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營戰(zhàn)略、方針目目標和現(xiàn)現(xiàn)場存在在的問題題，以改改進質(zhì)量量、降低低消耗、提高人人的素質(zhì)質(zhì)和經(jīng)濟濟效益為為目的組組織起來來，運用用質(zhì)量管管理的理理論和方方法開展展活動的的小組。QC小組活動動的類

3、型型：小組類型活動目的組建形式課題特點現(xiàn)場型穩(wěn)定工序質(zhì)量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境以生產(chǎn)現(xiàn)場人員為主組成課題小，難度小，周期短，易出成果，效益不一定大攻關(guān)型解決關(guān)鍵為主干、技、現(xiàn)三結(jié)合組成課題難度大、周期長、需資源較多，經(jīng)濟效益顯著 管理型提高工作質(zhì)量，解決管理中問題，提高管理水平由管理人員由管理人員組成服務(wù)性推動服務(wù)工作標準化、程序化、科學化，提高服務(wù)質(zhì)量由從事服務(wù)工作的人員組成與現(xiàn)場型相近QC小組活動程程序QC組建與注注冊登記記的程序序因具體體情況不不同而可可能有差差異：QC的組建與與注冊登登記1、自下下而上組組建程序序此情況適適用于由由同一班班組內(nèi)的的幾個人人自主組組成的小小

4、組，多多數(shù)是先先有課題題后組建建小組，在企業(yè)業(yè)推行QC初期，可可能有先先組建小小組后選選擇課題題的情況況。小組成立立小組起名名組長選舉舉申請注冊冊主管部門門審核注冊登記記活動開始始小組成立立后發(fā)生生人員變變動時也也應(yīng)到主主管部門門登記備備案。如如：小組組選定課課題后根根據(jù)課題題需要，邀請相相關(guān)部部門人員員參加而而發(fā)生的的人員變變動。QC的人數(shù)：310人為為宜（取決于于問題的的復(fù)雜程程序及問問題范圍圍）QC的組建與與注冊登登記2、自上上而下的的組建程程序根據(jù)企業(yè)的的實際情情況：由QC活動的主主管部門門與各部部門協(xié)商商應(yīng)成立立幾個QC（根據(jù)人人員培養(yǎng)養(yǎng)需要）；并指指定組長長人選，并與組組長一起起物

5、色小小組成員員，選擇擇課題，登記注注冊。根據(jù)課題題展開內(nèi)內(nèi)容，部部門負責責人決定定成立幾幾個QC小組，并并在QC活動主管管部門處處登記、注冊；3、上下下結(jié)合的的組建程程序上級指定課課題范圍圍上下協(xié)協(xié)商組建建，并注注冊登記記。QC小組長的的職責（一）自主學習習QC小組活動動的相關(guān)關(guān)知識，掌握作作為小組組長的基基本要領(lǐng)領(lǐng)。能根據(jù)部部門內(nèi)要要求，自自主組建建QC小組。根據(jù)公司司、課的的年度方方針，組組織小組組成員選選定課題題，并做做成活動動計劃。在小組組組建時，負責向向主管部部門辦理理注冊登登記在取得注注冊登記記后組織織小組成成員有效效地開展展活動。給小組內(nèi)內(nèi)成員明明確分工工有效召開開QC會議的方方

6、法什么是是QC會議？1）集合合QC小組長、成員，大家一一起決定定活動課課題，討討論擬處處理的課課題的解解決辦法法、或圓圓滿地開開展活動動的方法法等。2）QC會議應(yīng)應(yīng)以小組組長為中中心，讓讓每位成成員都各各盡其能能。QC會議的目目的1）傳遞信信息2）溝通意意見3）互相啟啟發(fā)QC會議的順順序1）明確議議題2）交換、調(diào)整、決定對對議題的的意見3）會議的的歸納與與定向參加會議議要有準準備1）組長長的準備備：決定定議題，提前通通知2）組員員的準備備：針對對議題觀觀察思考考；積極極發(fā)言的的思想準準備；認認真完成成任務(wù)。步驟小組長小組成員注意事項會議前擬定會議計劃明確會議的目的提出討論的項目明確表示所期待的

7、結(jié)果準備會議決定會議的日期、場所、議題會議要獲得上司的認可將開會事項通知給成員檢查任務(wù)分擔、工作、資料的進行情況 分擔任務(wù)，完成工作歸納資料、數(shù)據(jù)遵從任務(wù)分擔，協(xié)助組長工作。提前一周發(fā)出通知事前確認出席情況調(diào)整日期確保全員參 加如有人缺席，事前聽取其意見會議中開會說明會議進程決定記錄人員歸納會議內(nèi)容確認決定事項決定下次會議時間、內(nèi)容積極發(fā)言配合會議順利進行記錄人員做記錄明確各自的任務(wù)分擔營造容易發(fā)言的氣氛簡潔清楚地說明自己的意見意見有分歧時，全員討論具體地明確工作和任務(wù)分擔會議后會后跟蹤確認議事錄的內(nèi)容以議事錄為基礎(chǔ)，讓成員 明確決定事項和任務(wù)向缺席者說明會議內(nèi)容記錄人員作好議事錄交小組長缺席

8、者應(yīng)了解會議決定事項，必要時應(yīng)表明意見明確要委托上司及其他部門的事項，并與上司溝通決定事項、任務(wù)最好按條寫，交給成員有效召開開QC會議的方方法第三部分分：A3報告改善系統(tǒng)統(tǒng)人才育成成理論層面面骨架層面面流程落地地精益理論論解決問題題的過程程中培育育人才工具：目目標展開開、8D、QC七工具、三現(xiàn)、A3報告問題、理理念、工工具在日日常工作作中按照照落地的的流程有有效運行行實施步驟驟：管理者通通過目標標分解工工具（從從面上認認識問題題，在點點上解決決問題），困難難的組建建QC小組，管管理者按按照流程程（A3報告）的的要求使使用8D的邏輯，培訓小小組、小小組運作作、點檢檢小組，逐步進進行;通過該流流程

9、實現(xiàn)現(xiàn)培養(yǎng)團團隊解決決問題的的能力，利用一一線團隊隊解決一一線問題題，同時時培養(yǎng)了了人、系系統(tǒng)的解解決了問問題，一一線人員員獲得成成就感，又激勵勵了團隊隊。改善系統(tǒng)統(tǒng)：使解解決問題題的流程程與培養(yǎng)養(yǎng)人的流流程通過過工具的的組合落落實在日日常工作作中。標準化的的問題解解決流程程邏輯問題題基于事實實/歷史數(shù)據(jù)據(jù)的問題題分解課題到QC小組的過過程問題的結(jié)結(jié)構(gòu)化（樹圖）基于事實實/歷史數(shù)據(jù)據(jù)的展開開使用何種種方式解解決問題題管理者做做課題改改善時必必備技能能在面上認認識問題題，在點點上解決決問題（結(jié)構(gòu)化化思維）。時間排期示例要求8D-11周8D-21周8D-31周8D-42周8D-52周8D-63周8

10、D-74周8D-81周QC小組運作作管理培訓引導決策注冊點檢糾偏驗收項目組部門經(jīng)理理QC小組活動動8D程序A3格式文件文件A3報告就是是過程中中“溝通通、點檢檢、匯報報”流程程的載體體。每完成一一步，溝溝通（培培訓）、匯報、點檢一一次，確確保過程程工具應(yīng)應(yīng)用培養(yǎng)養(yǎng)人員方方法的正正確性。解決問題題與培養(yǎng)養(yǎng)人的流流程落實實到日常常工作液奶OC小組流程程案例8D報告問題編號問題標題提出時間組長（指導員）顧客/供應(yīng)商/發(fā)生單位產(chǎn)品名稱（2）問題描述：簽名： 日期：（1）團隊組員/部門/電話（3）臨時措施：生效日期序號措 施執(zhí)行部門/人審批生產(chǎn)線客戶端（4）原因分析：分析人： 審批： 日期：（5）改正行

11、動：生效日期序號改正行動執(zhí)行部門/人審批生產(chǎn)線客戶端（6）永久性改正措施：生效日期序號改正措施執(zhí)行部門/人審批生產(chǎn)線客戶端（7）預(yù)防再發(fā)生措施：生效日期序號預(yù)防措施執(zhí)行部門/人審批生產(chǎn)線客戶端（8）結(jié)論和表彰獎勵方案批準日期編號：22第四部分分：8D問題解決決程序什么是問問題？勉強:目的手段浪費:目的手段余欠:勉強與與浪費的的混合存在在問題:目標與與現(xiàn)狀的的關(guān)係(差差異)問題的結(jié)構(gòu)8D的研究重點點問題的層層次8D：所謂8D方法法(eight disciplines),又又稱團隊導導向問題題解決步驟,是福特公司司處理問題的一種方法，俗稱8個步驟。此方式是團隊運運作導向以事實為基礎(chǔ),避免個人主見的

12、介入,使使問題的解決能更具條理。此方式宜由公司司各部門人員共同投入入，求得創(chuàng)造性及永永久性的的解決方案。此方式可可適用于任何問題,而且能促進相關(guān)目標的各部門間有效的溝通。此步驟須通過“A3報告”作為載體體。面對問題不可以各各自為政、自我本位位主義，否則將無法有效解解決問題。面對問題應(yīng)應(yīng)群策群群力，互相幫助、相互提拔、如此才能能徹底解決問題。8D精神何時采用用8D並不是要要求每一一件發(fā)生的問題都必須采取8D方法。而是針對重復(fù)發(fā)生的，一直沒有解決的比較重大大的問題。針對客戶要求求回覆的的客訴抱抱怨。8D步驟成立小組臨時對策策/分級目標標描述問題題/分解問題題D1D2D3確定根本本原因D4D5制定對

13、策策D6實施和確確認永久久性對策D7防再發(fā)生/橫向擴展展D8表彰小組組和個人人的貢獻獻確定要解解決的問問題D08D過程概述述D0準備8D過程。確定問題題是否是是具體的的，是否否需要用用8D來解決。D1成立8D小組。建立一個個小組來來解決問問題和執(zhí)執(zhí)行糾正正計劃，小組成成員應(yīng)具具有過程程和/或產(chǎn)品知知識、分分配的時時間和需需要的技技能。D2描述問題題。通過“5W1H”來描述述問題，用量化化的術(shù)語語細化問問題。8D過程概述述（續(xù)）D3設(shè)定臨時時糾正措措施并設(shè)設(shè)定分級級目標。如有必要要（不采采取措施施將引發(fā)發(fā)嚴重后后果）采采取臨時時糾正措措施，或或恢復(fù)前前期標準準。根據(jù)據(jù)第二步步分解出出的問題題，設(shè)

14、定定更細致致目標。D4確定和驗驗證問題題的根本本原因通過5WHY分析尋找找原因，并通過過三現(xiàn)驗驗證確認根本原因因。8D過程概述述（續(xù)）D5選擇和驗驗證永久久性糾正正措施。從效果、交期、成本三三個方面面選取最最佳的的的永久性性糾正措措施來解解決根本本原因。每個問問題必須須羅列2種解決方方案；D6實施和確確認永久久性糾正正措施。計劃和執(zhí)執(zhí)行選取取的永久久性糾正正措施。驗證永永久性糾糾正措施施并監(jiān)控控長期的的效果。8D過程概述述（續(xù)）D7防止問題題再次發(fā)發(fā)生。修改必需需的系統(tǒng)統(tǒng)包括政政策、程程序等來來防止同同一或相相似問題題的再發(fā)發(fā)生。同同時擴展展到其他他同類問問題。D8表彰小組組和個人人的貢獻獻分

15、享完成成小組的的經(jīng)驗。真誠地地表彰小小組和個個人貢獻獻。D1成立小組組概述：D1的目的是是組織一一組具有有所需職職能和能能力的人人員來解解決問題題。成立8D小組是8D過程的基基本部分分。極少少有一個個人具有有所有需需要的資資源、資資料和技技能來解解決一個個復(fù)雜的的問題。另一方方面，一組合適的人人員能夠夠包括所所有必須須的資源源和聚集集每一個個人所具具有的技技能。確定小組組成員時時應(yīng)考慮慮:將人數(shù)限限制在3-8人。選取具有有恰當?shù)牡募寄堋⒅R、資歷、權(quán)威等等的人員員。確保保代表客客戶的觀觀點并使使小組成成員知道道他們?yōu)闉槭裁幢槐贿x取參參加。根據(jù)需要要變更小小組成員員。8D小組一旦旦建立，小組成成

16、員需要要盡可能能有效地地工作。8D過程依靠靠每一位位小組成成員的努努力來達達到小組組的目標標。每位小組組成員扮扮演一個個角色。每一個角角色集中中在功能能上而不不是每一一個成員員，這可可以幫助助小組保保持集中中在過程程上和有有效工作作。8D小組共有有六種角角色：項目經(jīng)理理（行使職權(quán)權(quán)來組建建小組、同小組組一起評評審評估估問題表表格、同同小組一一起設(shè)置置目標和和任務(wù)）小組組長長（制定會議議和小組組活動的的日程、監(jiān)控按按照日程程的進展展、組織織小組活活動開展展）時間管理理（管理小小組的時時間、給給每一個個日程分分配時間間、記錄錄負責人人的總結(jié)結(jié)）檔案管理理（書寫和和分發(fā)會會議紀要要、確保保每一個個小

17、組成成員都有有機會做做貢獻、在會議議中重新新敘述和和記錄小小組的決決定、使使小組的的決定可可見、管管理小組組的文件件）協(xié)調(diào)人員員（集中于小小組維護護、同小小組一起起工作解解決沖突突、在每每個8D階段驗證證方法論論）小組成員員（找出答答案、執(zhí)執(zhí)行計劃劃）D1成立小組組-續(xù)D1成立小組組-續(xù)8D-1任務(wù)：任務(wù)共識識、目標標設(shè)定（3種）成立小組組接受8D培訓小組分工工確定活動動章程（紀律、活動排排期、溝溝通計劃劃）填寫項目目管理表表單1-6（項目活活動計劃劃）項目注冊冊常規(guī)上，會由項項目經(jīng)理理將所選選定小組組人員召召集在一一起，對對問題進進行明確確并告知知活動方方式及公公司QC小組政策策等信息息，并

18、予以以技能傳傳授及鼓鼓勵D2描述問題題/分解問題題為什么要要描述問問題：要想成為為一個有有效的問問題解決決者，必必須在采采取行動動前知道道盡可能能多的關(guān)關(guān)于問題題的描述述。D2階段以在在手邊的的問題為為中心避避免低效效率：盡可能準準確地定定義問題題做出問題題描述的的數(shù)據(jù)庫庫在D2階段的任任何不清清楚和不不準確都都會導致致小組得得到錯誤誤的原因因和采取取錯誤的的糾正行行動Why?What?When?Where?Who?How?該工具用用于幫助助明確一一些現(xiàn)象象、事實實或一個個具體問問題。 What什么問題？/當前狀況是什么？When問題在何時發(fā)生？Where問題在何處發(fā)生？/有無位置的變化？Wh

19、y為什么出現(xiàn)這個問題？（假設(shè)）Who和哪些人有關(guān)？/誰負責這項工作？How差距有多大？/問題出現(xiàn)多少次？D2描述問題題/分解問題題分解問題題順序排序序定問題點點數(shù)據(jù)/信息層化化80/20法則帕萊托圖圖關(guān)鍵要因因易于著手手流程圖聚焦到最最小環(huán)節(jié)節(jié)通過5W1H描述問題題/統(tǒng)計信息息WhatWhenWhereWhoWhyHowmach結(jié)構(gòu)圖/原理圖拆分到零零件缺陷位置置圖愛因斯坦坦說：精確的描描述問題題比解決決問題還還來得重重要D2描述問題題/分解問題題39人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)量測(Measurement)環(huán)境(Environment)現(xiàn)狀分

20、析析數(shù)據(jù)收收集方向向(生產(chǎn)類)細部分析析以5M1E信息收集集或分類類140何謂查檢檢表：查檢表是是將原始始收集到到的數(shù)據(jù)據(jù)用容易易了解的的方式作作成圖形形或表格格，並記記上檢查查記號，或加以以統(tǒng)計整整理，作作為進一一步分析析或核對對檢查用用。1.查檢表信息收集集或分類類2412.柏拉圖所謂柏拉拉圖是根根據(jù)所蒐蒐集的數(shù)數(shù)據(jù)，依依據(jù)不不良原因因、不良良狀況、不良發(fā)發(fā)生位置置或客戶戶抱怨的的種類等等不同區(qū)區(qū)分標準準，找出出比率最最大的項項目或原原因，並並且將所所構(gòu)成的的項目依依照大小順序序排列，再再加上累累積值的的圖形。以作為為改善的的優(yōu)先順順序。信息收集集或分類類3什么是臨時對策策：臨時對策策是保

21、護護顧客免免受一個個或多個個問題的的癥狀影影響的任任何行動動。臨時對策策：處理問題題的癥狀狀增加過程程/操作的成成本D3臨時對策策與分級級目標選擇臨時時對策因為臨時時對策會會增加成成本，在在選擇前前要仔細細考慮。問下面面的問題題來決定定是否需需要：根據(jù)D2階段的數(shù)數(shù)據(jù)，臨臨時對策策是否需需要是否肯定定根本原原因是什什么，能能否執(zhí)行行直接、永久的的糾正是否需要要時間來來決定問問題的根根本原因因應(yīng)急處理理：產(chǎn)品/物料處理理成品（消消費者處處、客戶戶處、在在途、待待出貨、庫存）半成品（在制、未制、已制）物料（產(chǎn)產(chǎn)線、庫庫存、在在途、供供方處）替代方案臨時對策策分級目標標問題目標問題分解解目標層化化分

22、級目標標：1、利用收收集到的的數(shù)據(jù)使使問題更更細化，縮小范范圍；2、驗證預(yù)預(yù)防措施施的有效效性；D4確定和驗驗證問題題的根本本原因概述：D4根據(jù)問題題描述分分析并測測試每一一個問題題的根本本原因確定和驗驗證過程程中根本本原因的的影響能能夠被檢檢測和控控制的環(huán)環(huán)節(jié)目標：使用分析析工具及及一線經(jīng)經(jīng)驗來識識別問題題的根本本原因驗證問題題的根本本原因為什么定定義和驗驗證根本本原因找出根本本原因是是解決任任何問題題的最重重要部分分。當確確定了根根本原因因后，才才能有效效解決問問題。確定根本本原因也也許會花花時間，但從長長期來看看更有效效地利用用了時間間：不用一個個接一個個地提供供“快速速糾正”。不必浪費

23、費時間在在危險的的控制上上。只需解決決問題一一次。其他的員員工和8D小組可以以從中學學到東西西，以使使他們能能夠在問問題發(fā)生生前防止止問題。在D4階段的工工作是8D過程的核核心。在在此階段段中心從從觀測改改變到結(jié)結(jié)論。什么是根根本原因因人們常常?；煜肆?D過程中討討論的不不同類型型的原因因?？赡茉蛞颍涸谠蚪Y(jié)果果圖上被被確定的的描述一一種結(jié)果果可能發(fā)發(fā)生的任任何原因因最有可能能原因：以可得得到的數(shù)數(shù)據(jù)為基基礎(chǔ)，最最能描述述問題的的原因根本原因因：驗證證過的解解釋問題題的原因因。通過過讓問題題再現(xiàn)來來驗證D4過程能夠夠幫助慢慢慢減小小調(diào)查能能夠驗證證的根本本原因的的范圍確定根本本原因怎樣確

24、定定根本原原因完成變化化-引起情況況的比較較分析展開根本本原因推推測針對問題題描述的的試驗推推測驗證了最最有可能能原因后后才能得得到根本本原因就問題的的描述和和收集到到的資料料進行比比較分析析，分析析有何差差異和改改變，識識別可能能的原因因，測驗驗每一個個原因，以找出出最可能能的原因因，予以以確認。通過對問問題的說說明和數(shù)數(shù)據(jù)測試試來驗證證根本原原因，確確定可采采用的其其他糾正正措施來來消除根根本原因因。用問題解解決過程程和工作作表驗證證問題的的根本原原因。相關(guān)的QC工具 魚刺圖TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUEST

25、ATUS &ACTIONSDOE魚骨圖檢查表檢查表ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產(chǎn)品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統(tǒng)通知到別的工程師頭腦風暴法&關(guān)聯(lián)圖散布圖層別法頭腦風暴暴法規(guī)則則：快速思考考，輪流流發(fā)言，暫時沒沒有想法法可跳過過此輪。數(shù)量重于于質(zhì)量，所有想想法都記記錄下來來。平等與

26、相相互尊重重。不對別人人的觀點點進行評評價。在別人的的觀點上上進一步步開發(fā)新新點子。歡迎各種種離奇的的想法。方法一：頭腦風風暴法豐田汽車車公司曾曾舉了一一個例子子來找出出停機的的真正原原因生產(chǎn)線上上的機器器總是停停轉(zhuǎn)，雖雖然修過過多次但但仍不見見好轉(zhuǎn)。于是，就就有了以以下的問問答：問“為什么機機器停了了?”答“因為超過過了負荷荷，保險險絲就斷斷了?！眴枴盀槭裁闯摵赡啬?”答“因為軸承承的潤滑滑不夠?！眴枴盀槭裁礉櫇櫥粔驂?”答“因為潤滑滑泵吸不不上油來來?！眴枴盀槭裁次簧嫌陀蛠?”答“因為油泵泵軸磨損損、松動動了?！眴枴盀槭裁茨ツp了呢呢?”再答“因為沒有有安裝過過濾器，混進了了鐵屑

27、等等雜質(zhì)?！苯?jīng)過連續(xù)續(xù)五次不不停地問問“為什什么”,才找到問問題的真真正原因因和解決決的方法法，在油泵軸軸上安裝裝過濾器器。如果我們們沒有這這種追根根究底的的精神來來發(fā)掘問問題，我我們很可可能只是是換根保保險絲草草了了事，真真正的問問題還是是沒有解解決。方法二：5W分析法一一種種根本系系統(tǒng)解決決問題的的辦法畫出一條條水平線線，箭頭頭指向結(jié)結(jié)果（問問題）頭腦風暴暴并記下下所有可可能的原原因把所有可可能的原原因分成成合適的的組把主要的的原因及及其相關(guān)關(guān)因素在在水平線線兩側(cè)排排列確認整個個圖表完完整并符符合邏輯輯選出最可可能的原原因以進進一步分分析方法三：因果分分析圖（魚骨圖圖）將工作按按作業(yè)流流程

28、分解解成各具具體業(yè)務(wù)務(wù)了解每一一步驟是是怎樣執(zhí)執(zhí)行的逐個檢查查各階段段的相關(guān)關(guān)因素,如材料,人員,方法等確認錯誤誤和瓶頸頸在那里里發(fā)生方法四：工作流流程分析析法分析真因因驗證真因因頭腦風暴暴5WHY分析魚骨圖“三現(xiàn)”檢查表流程分析析法D5制定并選選擇對策策概述選擇最好好的對策策來解決決根本原原因。選擇最好好的對策策來控制制根本原原因的影影響并驗驗證所有有的決定定在執(zhí)行行時都會會成功并并且不會會引起不不希望的的影響。目標選擇行動動方案解釋怎樣樣驗證制定對策策什么是對對策消除問題題的根本本原因的的最好行行動。對策考慮慮的三個個方面從簡單的的硬件改改進上解解決問題題（防呆呆防錯裝裝置）可視化從流程/

29、準上解決決問題選擇對策策在根本原原因的水水平上解解決問題題。不會產(chǎn)生生另外的的問題。驗證能夠夠起作用用。機能或作用 方法 測知不良 限制不良 停止不良 警示危險 防止危險 警告信號 避免錯誤 導引方向 輕松作業(yè) 提高精度 降低對技術(shù)面的要求 集中注意 1.標線的防錯法 2.看板的防錯法 3.顏色的防錯法 4.作業(yè)簡化使用的治具夾具的防錯法 5.檢查簡化使用的治具夾具的防錯法 6.警示燈號的防錯法 7.警示蜂鳴器的防錯法 8.接觸式防止作業(yè)及檢查失誤的防錯法 9.定數(shù)式防止作業(yè)及檢查失誤的防錯法 10.動作步驟式防止作業(yè)及檢查失誤的防錯法 11.測知式防止作業(yè)及檢查失誤的防錯法 制定對策策-防呆

30、錯手手段的應(yīng)應(yīng)用為什么要要選擇和和驗證對對策到現(xiàn)在為為止，已已經(jīng)完成成了定義義問題和和確定根根本原因因。但是是，8D過程是解解決問題題。在D5中小組將將為根本本原因找找到最好好的對策策。D5以作決定定和驗證證為中心心。通過過以上兩兩步，能能夠：在利益和和風險的的基礎(chǔ)上上作出最最好的決決定。驗證選擇擇的決定定將會起起作用。在D5階段的工工作能夠夠幫助防防止輕率率地執(zhí)行行對策并并為行動動對策設(shè)設(shè)置確認認階段選擇對策策D5.列出對策策列出對策策：針對每一一個致因因，最少少提供2種以上有有效對策策；對策要集集體討論論、廣泛泛的尋求求外部資資源，利利用各種種信息、專家、對標、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，力求求簡單易易行；從

31、效果、成本、交期、風險商商討對策策，并邀邀請相關(guān)關(guān)部門參參與取得得共識。對策要從從三個方方向考慮慮，首先先通過改改良（設(shè)設(shè)備、方方法）能能否徹底底預(yù)防；其次通過過防呆錯錯/可視化建建立預(yù)警警/再次通過過建立現(xiàn)現(xiàn)場標準準選擇對策策：從效果、成本、交期三三個方面面進行決決策判斷標準準：a.效果成本交貨期風險不論效果果的高低低,可以實施施b.効果成本交貨期風險不合算、不實施c.効果成本交貨期風險效果、成本都很很高考慮是否否可以控控制成本本,縮短交貨貨期,回避風險險效果、成本都很很低考考慮成本本,交貨期,風險是否否和效果果相匹配配，思考是否否有實施施的意義義D6.執(zhí)行和確確認永久久性對策策概述為什么執(zhí)

32、執(zhí)行和確確認永久久性對策策執(zhí)行對策策來消除除根本原原因確認對策策在執(zhí)行行后能夠夠達到想想要的效效果。計劃是執(zhí)執(zhí)行和確確認的重重要部分分。當計計劃有效效時，執(zhí)執(zhí)行才能能順利進進行。問題在發(fā)發(fā)生前被被防止沒有人會會因為任任何細節(jié)節(jié)和預(yù)想想不到的的時間而而奇怪執(zhí)行對策策有兩個個階段：計劃和和問題預(yù)預(yù)防對策的執(zhí)執(zhí)行共有三個個步驟規(guī)定目標標確定需要要滿足的的標準和和情況確定關(guān)鍵鍵步驟關(guān)鍵步驟驟是執(zhí)行行中最重重要的部部分。完完成關(guān)鍵鍵步驟的的任何問問題和延延誤都會會影響所所有其它它步驟的的完成。關(guān)鍵步驟驟是全新的時間緊迫迫的復(fù)雜的對其他步步驟有影影響執(zhí)行對策策問題預(yù)防防問題預(yù)防防是執(zhí)行行任何對對策的重重要

33、部分分。為了預(yù)防防問題，小組必必須系統(tǒng)統(tǒng)地評審審計劃的的每一步步。確定和評評定關(guān)鍵鍵步驟在計劃階階段已經(jīng)經(jīng)確定了了關(guān)鍵的的執(zhí)行步步驟，現(xiàn)現(xiàn)在考慮慮這些步步驟中哪哪些是成成功執(zhí)行行的關(guān)鍵鍵。這些些步驟會會投入大大部分的的注意力力和資源源可以同D5中評定風風險一樣樣來評定定每一步步的重要要性確認對策策確定障礙礙和預(yù)防防行動障礙可能能會阻止止完成關(guān)關(guān)鍵步驟驟，障礙礙可能包包括人方法機器材料測量環(huán)境問題題一旦確定定了與關(guān)關(guān)鍵步驟驟有關(guān)的的障礙，考慮如如何防止止問題的的發(fā)生。確定保護護行動、提示和和責任盡管盡了了重大努努力和進進行了計計劃，問問題仍會會發(fā)生。需要小小組準備備后備計計劃來處處理這些些情況。

34、需要知道道何時采采用后備備計劃和和由誰來來執(zhí)行后后備計劃劃。確認對策策實施成功執(zhí)行行了對策策后需要要進行確確認。確認對策策實施時時問下面面的問題題。問題以被被完全消消除了嗎嗎？怎樣證明明。在確認對對策實施施前，確確保在D3階段采用用的臨時時對策已已被去掉掉。因為為：最終對策策解決了根根本原因因，臨時對策策不再需要要。繼續(xù)執(zhí)行行臨時對對策會浪浪費有價價值的資資源。臨時對策策是掩飾飾問題，而問題題仍然存存在。確認對策策D7.防止問題題再發(fā)/擴展概述D7提供修改改需要的的系統(tǒng)包包括政策策、程序序等來防防止問題題再次發(fā)發(fā)生的機機會。目標解釋防止止問題再再次發(fā)生生的重要要性。用重復(fù)的的為什什么技技術(shù)來確

35、確定根本本原因的的根本原原因。解釋怎樣樣確定系系統(tǒng)改進進，采取取預(yù)防行行動，并并提出系系統(tǒng)性的的預(yù)防建建議。為什么要要預(yù)防問問題的再再次發(fā)生生如果一個個問題需需要采用用8D，那么至至少一個個系統(tǒng)、程序或或政策使使得問題題發(fā)生和和逃出。通常系統(tǒng)統(tǒng)的問題題由沿用用的程序序、政策策和前一一個組織織、技術(shù)術(shù)和能力力引起的的。這些沿用用的內(nèi)容容通常是是：過時的完全不充充分的未遵循的的系統(tǒng)性的的預(yù)防再再發(fā)1預(yù)防再發(fā)發(fā)生預(yù)防再發(fā)發(fā)生是指指防止當當前問題題、相似似問題或或系統(tǒng)問問題再次次發(fā)生的的任何行行動。實際上是是確定根根本原因因的根本本原因的的問題。減少根本本原因的的根本原原因的范范圍，需需要回答答下面的的 問題題。問題是在在哪里和和怎樣進進入系統(tǒng)統(tǒng)的？什么允許許問題的的發(fā)生？為什么問問題未被被檢測到到？系統(tǒng)性的的預(yù)防再再發(fā)2在D7中使用重復(fù)的的為什么么技術(shù)術(shù)時從D2中展開的的問題陳陳述開始始問“為什什么問題題會發(fā)生生”繼續(xù)問確確定的原原因和問問題為什什么一旦得到到了根本本原因，從每一一個為為什么得到的的答案將將指引到到允