6-SIGMA管理基本原理全套

1、6 管理基本原理 精誠服務(wù)，凝聚顧客身上侯為貴6 ：At the customer，F(xiàn)or the customerWelch持續(xù)改進(jìn)，不斷地超越對(duì)手，在同業(yè)中達(dá)到保持領(lǐng)先地位侯為貴堅(jiān)持要在進(jìn)入的行業(yè)中爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝换虻诙elch1提綱1。每個(gè)公公司、事事業(yè)部及及產(chǎn)品領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該該思考的的5個(gè)問題，6管理協(xié)助助你！2。6管理思想想的歷史史溯源：費(fèi)根堡姆姆的TQC；ZD運(yùn)動(dòng)；克勞斯比比的Quality is Free；Xero的標(biāo)桿超越越法；PDCA循環(huán)；舊的質(zhì)量量成本觀觀。3。6的歷史（一）：6是從機(jī)械設(shè)計(jì)計(jì)開始的的規(guī)格限及及不合格格率，對(duì)對(duì)U,L而言不合合格率取取決于，；2提綱標(biāo)準(zhǔn)化距距離；從樣本

2、數(shù)數(shù)據(jù)計(jì)算算不合格格率；在機(jī)械設(shè)設(shè)計(jì)進(jìn)中，DOE工具起了了一定作作用。4。6的歷史（二二）缺陷率與與6dpmo5。6管理的全全面意義義6。6目標(biāo)以B、F、LC領(lǐng)先同行行（Better、Faster、LowerCost）3提綱7。什么是是6項(xiàng)目？案案例8。質(zhì)量損損失及質(zhì)質(zhì)量成本本，不良良質(zhì)量成成本（COPQ）9。軟質(zhì)量成成本案案例10。6管理的結(jié)結(jié)果，質(zhì)質(zhì)量成本本下降11。6的普及12。如何確確定6項(xiàng)目及KPI指標(biāo)？自上而下下：從產(chǎn)產(chǎn)品的CSI的KPI與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手比來來定自上而下下：從主主要過程程特性參參數(shù)與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手對(duì)比來來定自上而下下：根據(jù)據(jù)COPQ（軟、硬成成本）的的主要因因素定自下而上

3、上：根據(jù)據(jù)自己崗崗位與對(duì)對(duì)手比提提出13。6案例4提 綱14。科科學(xué)程序序DMAIC及及DMADV15。6管理的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)6指導(dǎo)委員員會(huì)主黑帶、黑帶、綠帶、白帶16。黑黑帶應(yīng)掌掌握的內(nèi)內(nèi)容綠帶應(yīng)掌掌握的內(nèi)內(nèi)容白帶應(yīng)掌掌握的內(nèi)內(nèi)容17。6項(xiàng)目組組5提 綱18。6項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃19。6的骨干干及培訓(xùn)訓(xùn)20。培培訓(xùn)效費(fèi)費(fèi)比21。主主黑帶、綠帶、白帶22。6的幾個(gè)個(gè)問題23。6管理工工具老七種、新七種種、ISO9004的12種，質(zhì)質(zhì)量鑠金金的開發(fā)發(fā)10種種、Magnusson的5類7種種24。推推薦的4個(gè)七種種6每個(gè)公司司事業(yè)部部及產(chǎn)品品領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)該思考考1、了解解自己及及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的詳詳細(xì)水平平？（市市

4、場(chǎng)份額額，生產(chǎn)產(chǎn)能力）2、過去去兩年中中，你的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手采取取了哪些些行動(dòng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)？3、過去去兩年中中，你采采取了哪哪些行動(dòng)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)？4、未來來兩年中中，你最最擔(dān)心對(duì)對(duì)手采取取什么競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)手段段？5、未來來兩年中中，你采采取什么么手段應(yīng)應(yīng)付對(duì)手手的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)手段？6管理理協(xié)助你你解決！76管理思想想的歷史史溯源人的正確確思想從從哪里來來的？是是從天上上掉下來來的嗎？不是！-毛澤東1、費(fèi)根堡堡姆的TQC（1961）2、零缺陷運(yùn)運(yùn)動(dòng)（1962）3、克勞斯斯比的預(yù)預(yù)防為主主及不良良質(zhì)量成成本來衡衡量質(zhì)量量（1979）4、Xero的標(biāo)桿超超越法（70年代末）5、PDCA循環(huán)（40年代）8費(fèi)根堡姆姆（ARMAN

5、DV.Feignbaum1920.4.6）美國質(zhì)量量管理專專家，美美國國家家工程院院院士。代表作是是1961年出版的的“TotalQuality Control”（全面質(zhì)量量管理）一書，此書細(xì)細(xì)化了他他在1956年在”哈哈佛商業(yè)業(yè)評(píng)論”上發(fā)表表的同名名論文，其要點(diǎn)點(diǎn)是：1、解決質(zhì)質(zhì)量問題題不能只只局限制制造過程程，因?yàn)闉?0%的質(zhì)量問問題是在在制造過過程以外外產(chǎn)生的的。案例某事業(yè)部部今年5月用戶投投訴質(zhì)量量問題如如下：9費(fèi)根堡姆姆（ARMANDV.Feignbaum1920.4.6）2、解決問問題的手手段僅僅僅局限于于統(tǒng)計(jì)方方法是不不夠的，必須是是多種多多樣的。注因此把解解決質(zhì)量量問題局局限于

6、主主要為一一種統(tǒng)計(jì)計(jì)方法，例如：DOE是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不夠的。3、TQC就是用最最經(jīng)濟(jì)的的方法充充分滿足足顧客要要求。10零缺陷運(yùn)運(yùn)動(dòng)（Zero DefectMovement）起源于1962年美國馬馬丁.瑪里埃特特公司于于奧蘭多多的事業(yè)業(yè)部。認(rèn)認(rèn)為人的的差錯(cuò)是是造成產(chǎn)產(chǎn)品缺陷陷的最主主要原因因。因此此，人的的差錯(cuò)是是可以減減少，以以致杜絕絕的。為為了提高高質(zhì)量，人們應(yīng)應(yīng)當(dāng)“一一開始就就把事情情做好”。它當(dāng)時(shí)主主要著重重于生產(chǎn)產(chǎn)制造，強(qiáng)調(diào)提提高職工工的工作作責(zé)任心心。11克勞斯比比（PhilipCrosby）美國質(zhì)量量管理專專家，代代表作是是1979年出版的的“Quality Is Free”（質(zhì)量無需

7、需花費(fèi)）一書?？偨Y(jié)了了他在美美國國際際電話電電報(bào)（ITT）公司從事事質(zhì)量管管理的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，其其要點(diǎn)是是：1、質(zhì)量即即“符合合規(guī)定”（conformancetorequirements）,因此，規(guī)規(guī)定必須須清晰明明確（無無歧義），可以以衡量。2、預(yù)防為為主，工工作應(yīng)當(dāng)當(dāng)是“零零缺陷”的，即即一開始始就把事事情做好好。3、用“不不符合規(guī)規(guī)定而付付出的代代價(jià)”即即“不良良質(zhì)量成成本”來來衡量質(zhì)質(zhì)量。12標(biāo)桿超越越法（Benchmarking;BMK）Benchmark原意是測(cè)測(cè)量學(xué)中中的水準(zhǔn)準(zhǔn)基點(diǎn)。標(biāo)桿超超越法是是：“通通過對(duì)比比和分析析先進(jìn)組組織的行行事方式式，對(duì)本本組織的的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等等涉及

8、企企業(yè)成功功的關(guān)鍵鍵因素進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)進(jìn)或改革革，使之之成為同同業(yè)最佳佳的系統(tǒng)統(tǒng)性過程程”。這是美國國Xero公司于20世紀(jì)70年代末首首創(chuàng)的。Xero公司的這這種改進(jìn)進(jìn)和改革革取得很很大的成成績(jī)，于于1989年榮獲美美國國家家質(zhì)量獎(jiǎng)獎(jiǎng)。一個(gè)完整整的標(biāo)高高超越活活動(dòng)通常常包括一一下5個(gè)步驟：1、確定使使顧客滿滿意、企企業(yè)成功功的關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)（KPI）。2、明確自身身的水平平。3、明確同同行中領(lǐng)領(lǐng)先的趕趕超對(duì)象象及水平平。4、分析了了解差距距的原因因。5、確定并并實(shí)施改改進(jìn)和改改革方案案。13PDCA循環(huán)（PDCACycle）PDCA循環(huán)最最早由統(tǒng)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量量控制的的奠基人人W.A休哈特特提出，W

9、.E戴明（美國的的質(zhì)量管管理專家家、統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)家）將之介介紹到日日本，日日本人進(jìn)進(jìn)一步充充實(shí)了PDCA循環(huán)的的內(nèi)容，所以在在日本又又稱戴明明環(huán)。它它的要點(diǎn)點(diǎn)是：PDCA循環(huán)包包括4個(gè)個(gè)階段8個(gè)步驟驟。4個(gè)個(gè)階段即即計(jì)劃(P)、實(shí)施(D)、檢查(C)、糾正處處理(A)。計(jì)計(jì)劃階段段包括4個(gè)步驟驟：(1)分析析現(xiàn)狀，找出問問題；(2)分分析影響響質(zhì)量問問題的原原因；(3)找找出主要要原因；(4)制定實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃。實(shí)施施階段和和檢查階階段各一一個(gè)步驟驟：實(shí)施施階段為為實(shí)施計(jì)計(jì)劃，執(zhí)執(zhí)行措施施；檢查查階段為為檢查效效果，發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題。糾正正階段包包括2個(gè)個(gè)步驟：(1)對(duì)檢查查的結(jié)果果進(jìn)行處處理，總總結(jié)經(jīng)

10、驗(yàn)驗(yàn)，制定定標(biāo)準(zhǔn)；(2)遺留問問題，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入下一一個(gè)PDCA循循環(huán)。通過以上上的4個(gè)個(gè)階段8個(gè)步驟驟，形成成一個(gè)向向前滾動(dòng)動(dòng)的車輪輪。全面面質(zhì)量管管理的過過程，就就是PDCA不不斷循環(huán)環(huán)的過程程，而每每一次循循環(huán)都有有新的目目標(biāo)和新新的內(nèi)容容。14舊的質(zhì)量量成本觀觀在傳統(tǒng)的的美國工工業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)中，曾曾被一個(gè)個(gè)不正確確的概念念長期支支配著。舊的質(zhì)量量成本觀觀念認(rèn)為為提高質(zhì)質(zhì)量要花花費(fèi)巨大大投入，從而只只能在成成本和質(zhì)質(zhì)量之間間采取一一個(gè)平衡衡的最佳佳點(diǎn)。C1質(zhì)量損失C2質(zhì)量投入C質(zhì)量成本最佳合格率合格率q質(zhì)量成本15舊的質(zhì)量量成本觀觀認(rèn)為隨要要求的合合格率q增加，C2會(huì)會(huì)增加，C1會(huì)會(huì)減少，于是總總

11、結(jié)出C=C1+C2的曲線線，C有有一個(gè)極極小值，相應(yīng)于于一個(gè)最最佳的合合格率q0。由此認(rèn)為為“降低低不合格格率到一一定水平平之下是是不經(jīng)濟(jì)濟(jì)的”。盡管克克勞斯比比提出了了“零缺缺陷”，但這個(gè)個(gè)舊理論論認(rèn)為是是不經(jīng)濟(jì)濟(jì)的，從從而阻礙礙了零缺缺陷的實(shí)實(shí)現(xiàn)。美美國工業(yè)業(yè)在80年代的的產(chǎn)品不不合格率率為1%左右，銷售收收入的20%30%用于質(zhì)質(zhì)量損失失上。166是從機(jī)械設(shè)設(shè)計(jì)開始始的1970年，日日本人收收購了Motorola一個(gè)個(gè)電視機(jī)機(jī)生產(chǎn)廠廠，經(jīng)過過大幅度度的改造造，很快快投入生生產(chǎn)，并并且不合合格率只只有Motorola管理時(shí)時(shí)的1/20。他們使使用同樣樣的人員員、技術(shù)術(shù)和設(shè)計(jì)計(jì)，很明明顯是M

12、otorola的管管理問題題。Motorola的總總裁在80年代代訪問日日本時(shí)，發(fā)現(xiàn)日日本先進(jìn)進(jìn)工廠的的零部件件不合格格率比Motorola低23個(gè)個(gè)數(shù)量級(jí)級(jí)，從而而產(chǎn)品的的不合格格率大大大低于Motorola。他他總結(jié)說說“日本本人能以以更低的的成本生生產(chǎn)出質(zhì)質(zhì)量更好好的產(chǎn)品品”。這這打破了了舊質(zhì)量量成本理理論。他他要求主主要制造造部門“通信部部門”提提出改進(jìn)進(jìn)方案，1985年提提出“6機(jī)械設(shè)計(jì)計(jì)公差”報(bào)告。第一個(gè)6的含義是是從設(shè)計(jì)計(jì)規(guī)格限限方面啟啟動(dòng)的。17什么叫規(guī)規(guī)格限？不合格格率？產(chǎn)品的零零部件特特性參數(shù)數(shù)X有兩兩個(gè)重要要指標(biāo)，一個(gè)是是參數(shù)X的上下下規(guī)格限限（即公公差限）LSL,USL

13、（有時(shí)時(shí)是單規(guī)規(guī)格的），X超超出規(guī)格格限即不不合格；批產(chǎn)品品的X是是一個(gè)隨隨機(jī)變量量，在相相當(dāng)多情情況下是是均值，方差的的正態(tài)分分布N(,)。這個(gè)個(gè)正態(tài)分分布曲線線落在規(guī)規(guī)格限外外的面積積就是批批產(chǎn)品的的不合格格率p。案例1一批物料料號(hào)為33140188的貼片電電容，電電容值的的抽樣檢檢驗(yàn)情況況如下：18什么叫規(guī)規(guī)格限？不合格格率？USL=1100LSL=900不合格率率p=1.4376%19不合格率率取決于于及我們考慮慮最簡(jiǎn)單單的情況況，如果果生產(chǎn)過過程能把把調(diào)到規(guī)格格限的中中間值即即標(biāo)稱值值（工程程上是會(huì)會(huì)有一些些誤差的的），則則對(duì)于給給定的LSL,USL而言，批批產(chǎn)品的的不合格格率p只取

14、決于于批產(chǎn)品品的。=1=2=320標(biāo)準(zhǔn)化距距離一般情況況對(duì)給定定的LSL,USL而言，批批產(chǎn)品的的不合格格率p取決于批批產(chǎn)品的的及。叫上規(guī)格格限的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化距距離叫下規(guī)格格限的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化距距離是批產(chǎn)品品超出上上規(guī)格限限的不合合格率是批產(chǎn)品品超出下下規(guī)格限限的不合合格率是批產(chǎn)品品超出規(guī)規(guī)格限的的總不合合格率21標(biāo)準(zhǔn)化距距離標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)態(tài)分布表表(u)：（可查閱標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)態(tài)分布表表）如果是標(biāo)稱值值，則不不合格率率p與的關(guān)系如如下：22從樣本數(shù)數(shù)據(jù)計(jì)算算不合格格率當(dāng)抽樣的的樣本量量n較大大時(shí)：樣本均值值近近似于于；樣本方差差近近似于。即可用上上述公式式作出批批產(chǎn)品對(duì)對(duì)于LSL,USL的不合格格率p。案例某一

15、批電電阻，通通過抽樣樣樣本n=20個(gè)，測(cè)出出其電阻阻值并計(jì)計(jì)算出樣樣本均值值2.498K，樣本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差s0.006959，其規(guī)格限限為2.47,2.51，于是根根據(jù)上述述公式計(jì)計(jì)算出不不合格率率p0.7579%。23產(chǎn)品不合合格率與與零部件件不合格格率一個(gè)產(chǎn)品品如果由由k個(gè)部部件構(gòu)成成，如果果其中有有一個(gè)部部件不合合格，產(chǎn)產(chǎn)品就不不合格。設(shè)部件件的不合合格率為為p1，則產(chǎn)品品的不合合格率p為：p=p與p1、k的關(guān)系如如下表。（注：由由于設(shè)計(jì)計(jì)有一定定的容差差能力，因此單單板不合合格率比比理論上上計(jì)算低低，但不不會(huì)太低低）24產(chǎn)品不合合格率與與零部件件不合格格率可見，隨隨著產(chǎn)品品的復(fù)雜雜程度增增

16、加，k越大，則則部件的的不合格格率高會(huì)會(huì)使產(chǎn)品品不合格格率高到到不能忍忍受。如如果部件件不合格格率p達(dá)5水平，即即p=0.023%,則由500個(gè)這樣的的部件組組成的產(chǎn)產(chǎn)品的不不合格率率就只有有10.86%。25缺陷率與與6生產(chǎn)和服服務(wù)中免免不了有有差錯(cuò)，在無先先進(jìn)工具具協(xié)助時(shí)時(shí)，人的的差錯(cuò)很很難低于于0.1%，即即所謂“智者千千慮，必必有一失失”。差差錯(cuò)率P很低時(shí)時(shí)，在大大量次數(shù)數(shù)n實(shí)踐踐中出現(xiàn)現(xiàn)的差錯(cuò)錯(cuò)數(shù)是Poisson分布，出現(xiàn)x次的概概率：它與正態(tài)態(tài)分布不不同，但但當(dāng)較大時(shí)，近似于于正態(tài)分分布，因因此Motorola用正態(tài)分分布公式式近似定定義差錯(cuò)錯(cuò)數(shù)叫“k”的相應(yīng)于于(k-1.5)的缺

17、陷比比率，用用dpmo(defectpermillionopportunity)表示。P(X=x)=26缺陷率與與6注：這與與規(guī)格限限的6不同276的早早期含義義：從生生產(chǎn)及服服務(wù)領(lǐng)域域出發(fā)(1)對(duì)差錯(cuò)率率：每百百萬分次次運(yùn)作有有3.4個(gè)差錯(cuò)錯(cuò)。(2)對(duì)規(guī)格限限：超出出規(guī)格限限的不合合格率只只有2。當(dāng)汽車的的零部件件大6時(shí)，汽汽車裝配配后基本本不用調(diào)調(diào)試即可可交付。當(dāng)服務(wù)（例如：開單、發(fā)貨、）達(dá)到6時(shí)，實(shí)質(zhì)質(zhì)上可說說零缺陷陷。28什么是6管理理6管理理是（全方位、全員主主動(dòng)的、）持續(xù)續(xù)改進(jìn)、不斷地地超越對(duì)對(duì)手,在同行業(yè)業(yè)中達(dá)到到并保持持領(lǐng)先地位位。全方位包包括生產(chǎn)產(chǎn)服務(wù)也也包括研研發(fā)、營營銷、

18、財(cái)財(cái)務(wù)、人人事、基基建等各各方面。全員首先先是最高高領(lǐng)導(dǎo)一一直到基基層員工工。主動(dòng)的參參與是企企業(yè)文化化的重要要組成部部分。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手不僅指指國內(nèi)而而且包括括國外先先進(jìn)企業(yè)業(yè)。質(zhì)量不僅僅指產(chǎn)品品質(zhì)量而而且包括括過程質(zhì)質(zhì)量，是是定量的的即可度度量的。296的目目標(biāo)就是是以BFLC即即更好、更快、更低成成本領(lǐng)先先同行（多快好好省領(lǐng)先先同行）l生產(chǎn)率提提高、功功能更完完備、適適用性更更好、可可信性更更高、安安全性更更高、外外觀更美美。就是更更好。l開發(fā)進(jìn)度度縮短、生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度縮短短、交付付周期縮縮短、投投訴反應(yīng)應(yīng)時(shí)間縮縮短。就是是更快。l降低供應(yīng)應(yīng)成本、減少庫庫存、加加速資金金周轉(zhuǎn)、降低產(chǎn)產(chǎn)品成本本。

19、就是更更低成本本。BetterFaster提提高顧顧客滿意意度提提高市市場(chǎng)份額額增增加利潤潤Lowercost303.4dpmo不能在在各種質(zhì)質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)商硬套套要實(shí)事事求是例如：長長途電話話接通率率，2000年年2月湘湘西Motorola設(shè)備是是57.61%；手機(jī)機(jī)返修率率，2001年年13月統(tǒng)計(jì)計(jì)，Motorola手機(jī)返返修率3%4%；但但Motorola在在同行中中是領(lǐng)先先的。下面是GE公司司的6案例，注意遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是是局限于于目標(biāo)百百萬分之之3.4。l開單失誤誤率的降降低是6項(xiàng)目，這這是可以以與百萬萬分之3.4聯(lián)系的。l顧客第一一次來電電不能找找到GE人員的比比例原來來是24%，實(shí)施6改進(jìn)

20、后降降為0.1%。l胸部掃描描儀原來來一次掃掃描用3分鐘，6項(xiàng)目開發(fā)發(fā)了LightSpeed后降到17秒，并且且一百萬萬美元的的掃描儀儀插上墻墻電源就就能工作作（適用用性強(qiáng)）。GE開發(fā)了22種6醫(yī)療產(chǎn)品品，占醫(yī)醫(yī)療器械械銷售的的51%，這是“更好”。lGE的燃?xì)鉁u渦輪機(jī)由由于劇烈烈振動(dòng)，1995年已安裝裝的37臺(tái)拆除了了1/3，6項(xiàng)目改進(jìn)進(jìn)的振動(dòng)動(dòng)減少了了300%，其后210臺(tái)運(yùn)行中中沒有拆拆除的。Welch說這比6標(biāo)準(zhǔn)還要要高，在在世界領(lǐng)領(lǐng)先。這這是質(zhì)量量“更好好”。l增強(qiáng)生產(chǎn)產(chǎn)能力就就是重大大的6項(xiàng)目。一一個(gè)分廠廠用6改進(jìn)生產(chǎn)產(chǎn)能力后后，十年年內(nèi)可滿滿足市場(chǎng)場(chǎng)擴(kuò)大對(duì)對(duì)生產(chǎn)的的要求；一個(gè)生生

21、產(chǎn)線的的生產(chǎn)能能力翻了了一翻。生產(chǎn)成成本大大大下降。這是成成本“更更低”。l縮短交貨貨周期的的6項(xiàng)目，飛飛機(jī)引擎擎從80天減少到到5天，這是是“更快快”。31什么是6項(xiàng)目目6是一一種理念念，不要要硬套3.4dpmo。侯總舉例例：CDMA在在國際上上Nortel是最好好的，趕趕上Nortel就是是6。準(zhǔn)則：達(dá)達(dá)到同行行國際平平均水平平的為5，達(dá)到同行行領(lǐng)先水水平的為為6。下面是案案例：軟件最重重要的質(zhì)質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)是每千千行源代代碼的缺缺陷數(shù)。軟件企企業(yè)的成成熟度按按SEI標(biāo)準(zhǔn)分為為五級(jí)。I級(jí)為平均均每千行行源代碼碼11.95個(gè)以上缺缺陷；II級(jí)為5.52個(gè)缺陷；III級(jí)為2.39個(gè)；級(jí)為0.32個(gè)

22、缺陷。當(dāng)前，這是最最高水平平。因此此，達(dá)到到級(jí)就是6，達(dá)到級(jí)為5。質(zhì)量成本本對(duì)于34單位占銷銷售額的的15%20%左右，而而6單位則可可降到1%。標(biāo)準(zhǔn)化系系數(shù)亦即即模塊化化程度。對(duì)國際際先進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)品來說說，硬件件70%80%；軟件50%，這就是是6指標(biāo)。SMT生產(chǎn)線水水平，按按CCF標(biāo)準(zhǔn)評(píng)測(cè)測(cè)，國際際大公司司平均57.5分，這是是5；國際先進(jìn)進(jìn)為78分，這是是6。業(yè)務(wù)管理理評(píng)測(cè)（BusinessManagement Assessment即BMA）按Baldrige獎(jiǎng)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，總分分1000分，達(dá)到到700分以上為為6。（但如果不不抓與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手對(duì)比趕趕超，則則連300分也評(píng)不不上。）326管理

23、理的結(jié)果果6管理理的直接接效果是是降低質(zhì)質(zhì)量成本本。當(dāng)質(zhì)量水水平為34時(shí)，質(zhì)量成成本一般般為銷售售額的15%20%;當(dāng)質(zhì)量水水平為6時(shí)，質(zhì)量成成本一般般為銷售售額的1%左右右。如果考慮慮軟成本本，則更更為巨大大。336管理理的普及及世界財(cái)富富500強(qiáng)企業(yè)業(yè)也逐次次開展6管理理，例如如：1987Motorola1988IBM1991DEC1993KODA，TI1994GE，AllitedSignal1997杜邦，西西門子，索尼，東芝，惠普，康柏1998福特，強(qiáng)強(qiáng)生，愛愛立信，諾基亞亞，飛利利浦，三三星，住住友34質(zhì)量損失失廣義的質(zhì)質(zhì)量成本本包括質(zhì)質(zhì)量損失失（QualityLoses）及質(zhì)量量成本

24、（QualityRelated Cost）由于質(zhì)量量低劣而而產(chǎn)生的的內(nèi)部損損失與外外部損失失叫質(zhì)量損失失，分為：1、有形形損失（注：與與3合起起來也叫叫硬質(zhì)量量成本），包括括：1.1內(nèi)部故障障成本交付前前由于產(chǎn)產(chǎn)品未能能達(dá)到規(guī)規(guī)定的質(zhì)質(zhì)量要求求所造成成損失。如：修修改或重重新設(shè)計(jì)計(jì)、重新新試驗(yàn)、返工、報(bào)廢、服務(wù)等等費(fèi)用。1.2外外部故故障成本本交付付后由于于產(chǎn)品未未能達(dá)到到規(guī)定的的質(zhì)量要要求所造造成的損損失。如如：故障障維護(hù)、修理、退貨、索賠以以及投訴訴等費(fèi)用用。2、無形形損失（注：也也叫軟質(zhì)質(zhì)量成本本），包包括：2.1內(nèi)內(nèi)部無無形損失失由于于質(zhì)量低低劣對(duì)企企業(yè)內(nèi)部部造成的的不良影影響帶來來的

25、損失失。如如：職工工對(duì)企業(yè)業(yè)前途信信心的下下降，對(duì)對(duì)企業(yè)自自豪感的的下降，骨干流流失率增增加等。2.2外外部無無形損失失由于于顧客對(duì)對(duì)產(chǎn)品的的滿意不不高，在在未來銷銷售上的的損失。如：市場(chǎng)場(chǎng)份額下下降、信信譽(yù)損失失、品牌牌價(jià)值下下降等損損失。35質(zhì)量成本本ISO9000定義的的質(zhì)量成成本包括括上述的的1.1、1.2及3。3、為了了保證滿滿意的質(zhì)質(zhì)量付出出的一切切費(fèi)用。3.1預(yù)預(yù)防成成本為為防止發(fā)發(fā)生缺陷陷，保證證提高質(zhì)質(zhì)量發(fā)生生的一切切費(fèi)用。如：質(zhì)量量體系費(fèi)費(fèi)用、培培訓(xùn)費(fèi)、評(píng)審費(fèi)費(fèi)等。3.2鑒鑒定成成本在在一次交交驗(yàn)合格格情況下下，為檢檢驗(yàn)產(chǎn)品品質(zhì)量發(fā)發(fā)生的一一切費(fèi)用用。如：入廠廠檢驗(yàn)、工序檢

26、檢驗(yàn)、成成品檢驗(yàn)驗(yàn)、庫存存復(fù)檢、測(cè)試設(shè)設(shè)備效驗(yàn)驗(yàn)、質(zhì)量量評(píng)審等等。注：不包包括2。36失去的機(jī)會(huì)廢棄返工檢查索賠退貨訂單的丟失延遲發(fā)貨訂單更換頻繁交貨周期過長過量庫存?zhèn)鹘y(tǒng)的質(zhì)量成本隱藏的質(zhì)量(容易發(fā)現(xiàn))(難以測(cè)量)員工素質(zhì)顧客滿意度下降生產(chǎn)率下降出差過多加班的增加新產(chǎn)品導(dǎo)入過慢37硬軟COPQ的的作用硬COPQ：易于轉(zhuǎn)化化為金額額。及時(shí)掌握握產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、工工作質(zhì)量量，進(jìn)行行質(zhì)量改改進(jìn)以及及產(chǎn)生的的直接效效益。分清質(zhì)量量體系與與內(nèi)部各各部門的的質(zhì)量責(zé)責(zé)任及經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任任。作為對(duì)質(zhì)質(zhì)量體系系的有效效性進(jìn)行行監(jiān)測(cè)、評(píng)價(jià)，促其不不斷改善善。軟COPQ：它的損失失是潛在在的，通通過市場(chǎng)場(chǎng)信息可可以粗略略估

27、算。及時(shí)掌握握全面的的企業(yè)及及產(chǎn)品的的質(zhì)量水水平。為管理層層分析質(zhì)質(zhì)量管理理改進(jìn)重重點(diǎn)提供供決策支支持。軟COPQ損失失往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于硬硬COPQ。38軟COPQ案例例案例1由由于市場(chǎng)場(chǎng)掌握不不足，開開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)了顧客客不滿意意的產(chǎn)品品，市場(chǎng)場(chǎng)份額下下降，導(dǎo)導(dǎo)致虧損損。案例2開開發(fā)過程程中，可可靠性設(shè)設(shè)計(jì)薄弱弱，硬件件故障率率高，使使用壽命命短，軟軟件工程程執(zhí)行不不力，測(cè)測(cè)試不足足，現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)缺陷多多，死機(jī)機(jī)現(xiàn)象多多，到處處救火，顧客不不滿意，銷售額額下降，甚至失失去訂單單，失去去部分市市場(chǎng)。案例3產(chǎn)產(chǎn)品售后后服務(wù)組組織不好好，故障障維修時(shí)時(shí)間長，投訴響響應(yīng)慢，回頭客客減少。案例4產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)成本高高

28、，價(jià)格格比同水水平同類類產(chǎn)品高高，銷售售量下降降。案例5產(chǎn)產(chǎn)品交貨貨周期長長，往往往不能及及時(shí)交付付，有錯(cuò)錯(cuò)發(fā)漏發(fā)發(fā)事件。案例6市市場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)及計(jì)劃劃安排誤誤差大，造成材材料及產(chǎn)產(chǎn)品積壓壓，導(dǎo)致致資金積積壓。案例7在人事工工作上有有缺陷，管理及及技術(shù)骨骨干流失失率大。39軟COPQ的要要點(diǎn)1、對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品決策策錯(cuò)誤，導(dǎo)致整整個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)或地區(qū)區(qū)丟失或或部分丟丟失。2、市場(chǎng)場(chǎng)份額下下降。3、預(yù)測(cè)測(cè)及計(jì)劃劃誤差，造成積積壓或趕趕工（安安全庫存存不計(jì)入入內(nèi)）。4、延遲遲進(jìn)入市市場(chǎng)。5、法律律法規(guī)方方面。401、對(duì)對(duì)產(chǎn)品決決策錯(cuò)誤誤。對(duì)未來用用戶的需需求估計(jì)計(jì)錯(cuò)誤，開發(fā)生生產(chǎn)了用用戶不太太需要的的產(chǎn)品，導(dǎo)致虧虧

29、損。案例 企業(yè)業(yè)中遠(yuǎn)期期決策。朗迅是繼繼Bell的公公司，Bell是通訊訊行業(yè)的的“老大大”，技技術(shù)力量量在前些些年幾乎乎無與匹匹敵。抽抽樣理論論的創(chuàng)始始人Dodge、Romig就是Bell公司的的。Bell出出幾個(gè)諾諾貝爾獎(jiǎng)獎(jiǎng)獲得者者，第一一只半導(dǎo)導(dǎo)體二極極管就是是Bell研制制的。但但是近年年來，由由于一系系列決策策失誤，包括對(duì)對(duì)光通信信的發(fā)展展估計(jì)太太不足，近年拿拿不出適適應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)的拳頭頭產(chǎn)品，股價(jià)大大幅下降降，幾乎乎到了垮垮臺(tái)的邊邊緣。412、市市場(chǎng)份額額下降如果各方方面工作作沒有質(zhì)質(zhì)量問題題（質(zhì)量量、服務(wù)務(wù)、價(jià)格格、交付付期、營營銷、公公關(guān)），產(chǎn)品品的市場(chǎng)場(chǎng)份額不不會(huì)下降降（質(zhì)量量過

30、硬，市場(chǎng)份份額上升升）。市場(chǎng)份額額下降是是顧客滿滿意度最最直接的的反應(yīng)。假設(shè)第一一年的市市場(chǎng)份額額為r0%，第第二年為為r1%，則市市場(chǎng)份額額的下降降率為r= r1%-r0%，設(shè)全全年的市市場(chǎng)潛量量為T，則估計(jì)計(jì)損失T*r。 423、由由于預(yù)測(cè)測(cè)計(jì)劃錯(cuò)錯(cuò)誤導(dǎo)致致的積壓壓。積壓損失失公式稍稍復(fù)雜，這里不不列。對(duì)于積壓壓的資金金，很多多人只算算正常應(yīng)應(yīng)產(chǎn)生的的盈利。積壓1億一年年，應(yīng)計(jì)計(jì)算一億億在正常常情況下下，公司司要求的的最低IRR產(chǎn)產(chǎn)生的增增值。434、遲遲進(jìn)入市市場(chǎng)導(dǎo)致致的損失失。產(chǎn)品有它它的壽命命周期，到一定定的時(shí)間間就會(huì)退退出市場(chǎng)場(chǎng)。銷售售量M與與時(shí)間t的關(guān)系系叫銷售售曲線M(t)，示

31、意意圖如下下，總銷銷售量即即曲線下下面的面面積。 如果推遲遲進(jìn)入市市場(chǎng)，曲曲線右移移，但末末尾下降降段不變變，因此此成為虛虛線部分分，而陰陰影部分分的面積積即為損損失的銷銷售量。445、法法律法規(guī)規(guī)方面的的損失案例1在國國家標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的起草草方面，公司在在CDMA標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)方面取取得了起起草資格格，這是是勝利，但有些些標(biāo)準(zhǔn)的的起草給給對(duì)手爭(zhēng)爭(zhēng)去了，這是損損失。案例2債債務(wù)人不不能按約約定付款款時(shí)間交交款，但但由于已已過了兩兩年，超超過民事事訴訟時(shí)時(shí)效期，造成壞壞帳。案例3由由于債務(wù)務(wù)人破產(chǎn)產(chǎn)，法院院在當(dāng)?shù)氐貓?bào)刊發(fā)發(fā)布債務(wù)務(wù)登記。超過公公告期三三個(gè)月未未申報(bào)，按法律律視為放放棄債權(quán)權(quán)。45如何確定定6項(xiàng)

32、項(xiàng)目及KPI（Key Performance Indicator）指標(biāo)自上而下下，根據(jù)據(jù)產(chǎn)品的的CSI的KPI與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手對(duì)比分分解下去去，確定定KPI目標(biāo)（即綱）。自上而下下，根據(jù)據(jù)主要過過程特性性參數(shù)與與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手對(duì)比比，確定定KPI及目標(biāo)標(biāo)（即綱綱）。自上而下下，根據(jù)據(jù)產(chǎn)品COPQ（軟硬硬成本）的主要要影響因因素確定定KPI及目標(biāo)標(biāo)（即綱綱）。自下而上上，根據(jù)據(jù)自己崗崗位及理理解與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手對(duì)比，提出改改進(jìn)BFLC的的產(chǎn)品、過程改改進(jìn)趕超超項(xiàng)目（即目）。首先定綱綱，綱舉舉目張。上下結(jié)合合，全方方位、全全員主動(dòng)動(dòng)提出6項(xiàng)目目及目標(biāo)標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組根根據(jù)重要要程度作作ABC分析，根據(jù)資資源

33、（人人、財(cái)、物）安安排，分分期、分分批實(shí)施施。46自上而下下從產(chǎn)產(chǎn)品CSI的KPI對(duì)對(duì)比分解解1、有的的顧客有有評(píng)比的的KPI及相應(yīng)應(yīng)權(quán)重，已清楚楚了顧客客滿意度度。案例湖北省移移動(dòng)通信信對(duì)產(chǎn)品品定出五五項(xiàng)主要要參數(shù)，名稱、指標(biāo)及及權(quán)重如如下：這就是顧顧客滿意意度（CSI）的關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)（KPI）。注這這有不不完全處處，例如如：還要要包括服服務(wù)態(tài)度度、價(jià)格格,又如：評(píng)分規(guī)規(guī)定是封封頂?shù)模笥谥钢笜?biāo)都算算權(quán)重分分。注現(xiàn)現(xiàn)中國國電信也也在起草草及試評(píng)評(píng)。47自上而下下從產(chǎn)產(chǎn)品CSI的KPI對(duì)對(duì)比分解解2、通過過顧客滿滿意度調(diào)調(diào)查。48自上而下下從產(chǎn)產(chǎn)品CSI的KPI對(duì)對(duì)比分解解硬件故障障率是反

34、反映硬件件質(zhì)量的的和重要要指標(biāo)。49自上而下下從主主要過程程的特性性參數(shù)對(duì)對(duì)比案例 SMT生產(chǎn)產(chǎn)水平按按CCF標(biāo)準(zhǔn)評(píng)評(píng)分：國內(nèi)平均均水平：28.5分國內(nèi)先進(jìn)進(jìn)水平：37.5分國際大公公司平均均水平：57.5分國際先進(jìn)進(jìn)水平：78.0分如果能達(dá)達(dá)先進(jìn)水水平，SMT生生產(chǎn)能力力可增加加2030%，即相相當(dāng)于多多出一條條生產(chǎn)線線。案例 軟件件水平以以CMM等級(jí)衡衡量。Motorola北京京中心一一個(gè)核心心軟件開開發(fā)組達(dá)達(dá)級(jí)華為2000年年底達(dá)級(jí)；我我公司目目前主要要在I級(jí)級(jí)案例 按美美國國家家質(zhì)量獎(jiǎng)獎(jiǎng)定量評(píng)評(píng)測(cè)，滿滿分1000分分，6公司大大于700分，如果不不抓好與與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的對(duì)對(duì)比信息息，則僅

35、僅此一項(xiàng)項(xiàng)即不會(huì)會(huì)達(dá)300分。50自上而下下根據(jù)據(jù)COPQ確定定主線及及綱51自下而上上提出出項(xiàng)目及及目標(biāo)勿以以善小而而不為劉劉備備任一個(gè)員員工在自自己崗位位上一定定有BFCL項(xiàng)項(xiàng)目（即即產(chǎn)品或或過程的的改進(jìn)，以及COPQ減少的的項(xiàng)目）。這類類項(xiàng)目可可能小一一些，但但大海不不嫌細(xì)流流，涓涓涓之水匯匯為江河河。案例1有有些供應(yīng)應(yīng)商交付付公司的的元器件件是交付付批，而而不是抽抽樣檢驗(yàn)驗(yàn)所要求求的生產(chǎn)產(chǎn)批。如如果按這這種交付付批進(jìn)行行抽樣檢檢驗(yàn)，是是保證不不了質(zhì)量量的，應(yīng)應(yīng)進(jìn)行改改進(jìn)。案例2可可編程器器件，前前幾年都都用工作作電壓5V的，但科技技發(fā)展很很快，3.5V的已經(jīng)經(jīng)出來，功耗低低（為5V的2

36、/5），性能能更穩(wěn)定定，價(jià)格格又便宜宜。例如如：Altera的價(jià)價(jià)格情況況如下（2000年的的報(bào)價(jià)）：?jiǎn)挝唬ㄔ?2自下而上上提出出項(xiàng)目及及目標(biāo)如果貨比比三家，有可能能還要便便宜，例例如：第一項(xiàng)可可用Xilinx的XCS30-3PQ208C代替，價(jià)格為為85.8元，是否可可把原PCB稍稍作修改改，一塊塊板往往往就可省省幾百元元呢！第第三項(xiàng)如如用Xilinx的只只一半價(jià)價(jià)格。53自下而上上提出出項(xiàng)目及及目標(biāo)54自下而上上提出出項(xiàng)目及及目標(biāo)案例5有有的設(shè)計(jì)計(jì)中選了了4對(duì)5類電纜纜，實(shí)際際上只用用了2對(duì)對(duì)，剩下下2對(duì)就就浪費(fèi)了了功能。而4對(duì)對(duì)比2對(duì)對(duì)電纜貴貴40%，一米米相差0.4元元左右，似乎不

37、不大，但但公司一一年用使使用量萬萬米級(jí)，這需要要改進(jìn)吧吧！案例6按按價(jià)值工工程設(shè)計(jì)計(jì)。在一個(gè)機(jī)機(jī)柜上鎖鎖是必要要的，但但鎖這個(gè)個(gè)功能該該化多少少成本？如果兩兩個(gè)鎖都都能鎖上上，價(jià)格格相差太太大，就就需要考考慮成本本。有必必要化23百百元買進(jìn)進(jìn)口鎖嗎嗎？美觀觀因素相相差這么么大嗎？鎖這個(gè)功功能在總總功能權(quán)權(quán)中占(%),在成本本權(quán)中與與 (%)的比比值：/叫叫鎖鎖的效費(fèi)費(fèi)比，如如果1較較多，就就應(yīng)考慮慮。55自下而上上提出出項(xiàng)目及及目標(biāo)案例7平均均值是重重要的，但波動(dòng)動(dòng)（以來表示示）也同同樣重要要。有一個(gè)投投訴處理理時(shí)間的的統(tǒng)計(jì)：?jiǎn)挝唬ㄐr(shí)）后來部門門1作了了改進(jìn)，平均時(shí)時(shí)間到8.5小小時(shí)，最最長

38、時(shí)間間為30小時(shí)，是不是是比部門門3好呢呢？從單單個(gè)顧客客來看，他看不不見平均均時(shí)間，但某一一個(gè)看到到的是30小時(shí)時(shí)，很惱惱火，宣宣傳開了了，認(rèn)為為部門3還沒那那么長處處理時(shí)間間呢！好好事不出出門，壞壞事傳千千里，傳傳出去的的是最長長處理時(shí)時(shí)間。 部門1部門2部門3 平均時(shí)間 11.511.09.2最長時(shí)間3620.024566項(xiàng)目目的案例例凡是符合合B、F、LC原則，有助于于達(dá)到KPI目目標(biāo)的都都是6項(xiàng)目。公司已有有這樣的的項(xiàng)目，按DMAIC步驟進(jìn)進(jìn)行，但但還沒有有完全規(guī)規(guī)范化。案例1GSM289手手機(jī)返修修率的降降低。D:：289手機(jī)的的返修率率高已成成為顧客客投訴的的重要內(nèi)內(nèi)容，確確定降

39、低低返修率率是使質(zhì)質(zhì)量更好好BFLC中的的B。M：用用統(tǒng)計(jì)方方法收集集返修率率。2001年1月月3月月的返修修率為9.34%。A:與與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)對(duì)比：2001年1月月3月月部分市市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)據(jù)如如下：576項(xiàng)目目的案例例I：分分析差距距原因：移動(dòng)手機(jī)機(jī)系統(tǒng)部部對(duì)289手機(jī)機(jī)的故障障現(xiàn)象進(jìn)進(jìn)行調(diào)查查，返修修模式如如下：主要為：1、不不開機(jī)(16.24%)2、不上上網(wǎng)(14.17%)3、按鍵鍵不良(8.12%)4、不讀讀卡(8.60%)5、手機(jī)機(jī)充不進(jìn)進(jìn)電(6.37%)以上故障障占總故故障數(shù)的的53.43%，組織織攻關(guān)改改進(jìn)設(shè)計(jì)計(jì)及工藝藝。C：2001年改進(jìn)進(jìn)后返修修統(tǒng)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)如下下：從表中看看

40、出，返返修率大大體下降降一半，比科健健好，趕趕上摩托托羅拉，但還比比諾基亞亞差。586項(xiàng)目目的案例例案例2湖湖北十四四個(gè)地區(qū)區(qū)的移動(dòng)動(dòng)通信中中，咸寧寧為中興興的設(shè)備備，2001年年一季度度湖北局局方評(píng)分分排名：中興位位列第九九或第十十。D：名名次反映映了顧客客滿意度度的重要要方面，要把名名次前移移。M：對(duì)對(duì)移動(dòng)通通信局方方評(píng)分反反映了顧顧客滿意意度。湖北省移移動(dòng)通信信對(duì)產(chǎn)品品定出五五項(xiàng)主要要參數(shù)，名稱、指標(biāo)及及權(quán)重如如下：596項(xiàng)目目的案例例A：對(duì)比比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手，發(fā)發(fā)現(xiàn)后4個(gè)指標(biāo)標(biāo)差距較較大，應(yīng)應(yīng)予改進(jìn)進(jìn)。I：發(fā)發(fā)現(xiàn)不同同點(diǎn)的掉掉話率、阻塞率率、切換換成功率率波動(dòng)很很大，進(jìn)進(jìn)行了場(chǎng)場(chǎng)強(qiáng)測(cè)試試，

41、證實(shí)實(shí)各點(diǎn)間間場(chǎng)強(qiáng)波波動(dòng)很大大。因此此判定，可以通通過網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)化改改善后4個(gè)指標(biāo)標(biāo)。C：到2001年8月月，以湖湖北為例例（滿分分35分分）在十十四地區(qū)區(qū)中已排排入第三三。606項(xiàng)目目的案例例注上上表為為十四個(gè)個(gè)地區(qū)的的前三個(gè)個(gè)、末兩兩個(gè)地區(qū)區(qū)的數(shù)據(jù)據(jù)，其中中前兩名名為進(jìn)口口廠商，后兩名名為國內(nèi)內(nèi)廠商（咸寧為為中興設(shè)設(shè)備）。案例3現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)：公司司軟件故故障率高高。D：降降低軟件件故障率率。M:每每千行行源代碼碼的故障障數(shù)在10個(gè)以以上。A：按按CMM標(biāo)準(zhǔn)，部分典典型企業(yè)業(yè)統(tǒng)計(jì)后后：CMM級(jí)：每千行行源代碼碼缺陷數(shù)數(shù)5.52個(gè)；CMM級(jí)：每千行行源代碼碼缺陷數(shù)數(shù)2.39個(gè)；CMM級(jí): 每千千

42、行源代代碼缺陷陷數(shù)0.32個(gè)個(gè)。I：按按CMM要求上上等級(jí)，2002年過過級(jí)，爭(zhēng)取2003年達(dá)級(jí)。（正在進(jìn)進(jìn)行）61怎樣定6管理理的dpmo并并改進(jìn)公式 如果果要把現(xiàn)現(xiàn)在的dpmo在k年年內(nèi)降低低n個(gè)數(shù)數(shù)量級(jí)，則k年年改進(jìn)率率：r1k年降低低m倍，則：r1案例1Motorola在1987年制定定了每?jī)蓛赡臧裠pmo值降低低一個(gè)數(shù)數(shù)量級(jí)的的（即10倍）的要求求：r168.38%案例2GE在1996年起步步要求，5年內(nèi)內(nèi)把dpmo值值從35000dpmo降到到3.4dpmo，即即降約1萬倍4個(gè)數(shù)數(shù)量級(jí)：r184.15%案例3TexasInstrument 要求求8年把把dpmo降低低50倍倍：r1

43、38.68%從上述看看出：GE的指指標(biāo)定得得比Motorola高，原原因之一一是認(rèn)為為可引用用Motorola成成功的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，據(jù)據(jù)信息GE不一一定定得得成這目目標(biāo)。626管理理的效果果Motorola實(shí)施施6管管理12年來：不良質(zhì)量量成本降降低84%以上上；生產(chǎn)能力力每年提提高12.3%；生產(chǎn)過程程不合格格率降低低到原來來的0.3%；生產(chǎn)成本本節(jié)約110億億美元以以上；全方位的的6管管理使公公司市場(chǎng)場(chǎng)份額增增加，平平均年增增長17%；必須指出出，這些些不能全全算在6帳上上，是與與各措施施一起作作用達(dá)到到的。63對(duì)于我公公司而言言：BFLC、CSI是公司司的生命命線如：只要產(chǎn)品品市場(chǎng)份份額不下下

44、降或爭(zhēng)爭(zhēng)取每多多增加一一個(gè)百分分點(diǎn)，則則一年就就可增加加營業(yè)額額約幾個(gè)個(gè)億。只要預(yù)測(cè)測(cè)與計(jì)劃劃精確度度提高，我們資資金積壓壓就可以以壓下一一多半，亦以十十億計(jì)。如果生產(chǎn)產(chǎn)能力能能提高2030%，如：四四條SMT生產(chǎn)產(chǎn)線可頂頂五條用用。如果開發(fā)發(fā)水平能能提高，如：即即使一次次成功做做不到，只要少少反復(fù)修修改，CMM上上等級(jí)，開發(fā)速速度可以以提高20%以以上，現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)故障障降一半半以上。646項(xiàng)目目的效果果（一般般情況下下）不合格率率（dpmo）年降低低50%以上（一開始始大一些些，其后后可能會(huì)會(huì)小些）。如：?jiǎn)伟迥昴旯收下事式档鸵灰话?。運(yùn)作周期期降低20%以以上。如如：CMM上一一個(gè)等級(jí)級(jí)，開發(fā)發(fā)周

45、期可可縮短20%左左右。生產(chǎn)能力力提高20%以以上。如如：SMT生產(chǎn)產(chǎn)能力如如達(dá)到國國際平均均水平，生產(chǎn)能能力可提提高2030%，即即四條生生產(chǎn)線等等同于多多出一條條生產(chǎn)線線。成本降低低：對(duì)成成本降低低是形勢(shì)勢(shì)的必然然要求，不降低低就賣不不出去。如：某某一項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品，對(duì)對(duì)手的價(jià)價(jià)格比我我公司成成本還低低，不轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變能行行嗎？65科學(xué)程序序：DMAIC及DMADVDMAICD：定定義源于于顧客期期望的需需求：確確定需要要改進(jìn)的的產(chǎn)品或或過程的的特性，決定項(xiàng)項(xiàng)目資源源。M：測(cè)測(cè)量現(xiàn)有有過程水水平：定定義缺陷陷，收集集數(shù)據(jù)，確定改改進(jìn)目標(biāo)標(biāo)。A：分分析過程程的關(guān)鍵鍵因素：分析確確定輸出出特性y的因素素x

46、。I：改改進(jìn)關(guān)鍵鍵因素：對(duì)諸x作ABC分析析，優(yōu)化化解決方方案以達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)。C：控控制關(guān)鍵鍵因素：確保改改進(jìn)過程程的穩(wěn)定定。項(xiàng)目的關(guān)關(guān)鍵質(zhì)量量特性必必須與顧顧客需求求掛鉤，反應(yīng)到到顧客滿滿意度上上去。66DMADV（設(shè)設(shè)計(jì)新過過程及設(shè)設(shè)計(jì)新產(chǎn)產(chǎn)品）D：定定義：確確定目標(biāo)標(biāo)，加以以開展。M：測(cè)測(cè)量：了了解顧客客需要轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為設(shè)設(shè)計(jì)關(guān)鍵鍵質(zhì)量要要求（CTQ）。A：分分析：系系統(tǒng)分析析及設(shè)計(jì)計(jì)。D：設(shè)設(shè)計(jì)：詳詳細(xì)設(shè)計(jì)計(jì)。V:驗(yàn)驗(yàn)證：驗(yàn)證質(zhì)質(zhì)量特性性是否達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)。676管理的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)公司最高領(lǐng)導(dǎo)（即6領(lǐng)導(dǎo)）6指導(dǎo)委員會(huì)*指導(dǎo)監(jiān)督6運(yùn)動(dòng)；*確定6項(xiàng)目的綱（KPI及目標(biāo)）；*把公司重點(diǎn)需求與重點(diǎn)6

47、項(xiàng)目結(jié)合；*組織項(xiàng)目及黑帶資源；*創(chuàng)造6企業(yè)文化。 主黑帶（全職）*提供培訓(xùn)；*提供工具；*對(duì)黑帶及項(xiàng)目作技術(shù)指導(dǎo)；*檢查黑帶工作。黑帶（全職）綠帶（兼職）白帶（全員）68黑帶應(yīng)掌掌握的內(nèi)內(nèi)容（以ABB公司司為例，供參考考）有關(guān)質(zhì)量量的嚴(yán)密密而緊湊湊的管理理理論；不良質(zhì)量量成本；為改進(jìn)制制造過程程和非制制造過程程使用高高級(jí)統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)減少少COPQ的6，提提出非常常明了的的量化目目標(biāo)、便便于交流流、便于于記憶的的6。定量評(píng)評(píng)價(jià)目前前質(zhì)量的的6。6和和穩(wěn)健設(shè)設(shè)計(jì)以及及容差確確定。打打破自滿滿、灌輸輸危機(jī)感感以及世世界標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)觀念的的6?；A(chǔ)統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)。正正態(tài)分布布，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差，Z變換，dpmo，漂漂移和移

48、移動(dòng)。Cp，Cpk。過程能能力。連連續(xù)屬性性和離散散數(shù)據(jù)。泊松分分布和二二項(xiàng)分布布。產(chǎn)出出、滾動(dòng)動(dòng)產(chǎn)出、一次產(chǎn)產(chǎn)出和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出出。DPU和dpmo。務(wù)實(shí)實(shí)的應(yīng)用用。高級(jí)統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)。假假設(shè)檢驗(yàn)驗(yàn)：置信信區(qū)間，t檢驗(yàn)驗(yàn)，f檢檢驗(yàn)，方方差分析析，卡方方。務(wù)實(shí)實(shí)的應(yīng)用用?；貧w歸分析與與相關(guān)分分析。二二水平完完全和部部分析因因?qū)嶒?yàn)，響應(yīng)曲曲面模型型。實(shí)驗(yàn)驗(yàn)設(shè)計(jì)，特別是是策劃階階段的重重要性。在類似似工廠軟軟件上的的應(yīng)用。實(shí)際的的實(shí)驗(yàn)。統(tǒng)計(jì)軟軟件。SPC，統(tǒng)計(jì)過過程控制制。69綠帶應(yīng)掌掌握的內(nèi)內(nèi)容會(huì)用基本本的6工具；選擇當(dāng)前前崗位上上的6項(xiàng)目；領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行行改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目；與項(xiàng)目小小組成員員融成一一個(gè)好的的團(tuán)隊(duì)；必

49、要時(shí)取取得黑帶帶的技術(shù)術(shù)支持。70白帶應(yīng)掌掌握的內(nèi)內(nèi)容有幾種工工具的概概念；提出崗位位上的改改進(jìn)項(xiàng)目目；參加改進(jìn)進(jìn)項(xiàng)目組組。716項(xiàng)目目組1、小組組成員是是否明確確及掌握握項(xiàng)目目目標(biāo)。（項(xiàng)目方方面的水水平及對(duì)對(duì)手水平平；變革革的分階階段目標(biāo)標(biāo)有什么么困難及及克服辦辦法；看看需要的的資源是是否具備備）2、各成成員職責(zé)責(zé)是否明明確，有有無活動(dòng)動(dòng)沒有人人負(fù)責(zé)的的，活動(dòng)動(dòng)負(fù)責(zé)人人是否有有較大把把握完成成，以及及本項(xiàng)目目的效益益估算。3、6工作程程序是否否都了解解并接受受。4、小組組人際關(guān)關(guān)系是否否融洽，建成合合格的團(tuán)團(tuán)隊(duì)。5、必要要的工具具培訓(xùn)是是否通過過。6、里程程碑及監(jiān)監(jiān)測(cè)手段段是否明明確。項(xiàng)目組

50、不不限于小小組成員員，有時(shí)時(shí)需要小小組之外外的支援援。在分分析需求求時(shí)，可可能請(qǐng)顧顧客代表表參加，市場(chǎng)人人員介入入。在評(píng)評(píng)審效益益時(shí)，可可能請(qǐng)財(cái)財(cái)務(wù)人員員參加。使用工工具時(shí)，可能要要深入的的知識(shí)由由黑帶或或主黑帶帶支持。726項(xiàng)目目計(jì)劃可以如：1、存在在問題（現(xiàn)狀）；2、項(xiàng)目目工作范范圍（改改進(jìn)哪幾幾個(gè)特性性參數(shù)）；3、項(xiàng)目目特性參參數(shù)目標(biāo)標(biāo)；4、項(xiàng)目目規(guī)劃和和進(jìn)度（例如：用PERT或或GANTT圖圖描述）及資源源；5、估計(jì)計(jì)效益（硬/軟軟）；6、成員員分工。736的骨骨干及培培訓(xùn)包括課程程水平和和作用的的6培培訓(xùn)方案案。大黑黑帶是取取得資格格受聘為為專職教教師的黑黑帶，倡倡導(dǎo)者是是高層管管理

51、的促促進(jìn)者。746培訓(xùn)訓(xùn)課程（一個(gè)示示例）75接上頁注對(duì)開發(fā)管管理部門門而言，還需要要選擇性性地增加加別的工工具。76培訓(xùn)效費(fèi)費(fèi)比培訓(xùn)費(fèi)收收益益GE公司司 ：19962.5億多1.7億19973億億多7億19984.5億億12億注意第一年年不一定定是盈余余的。6管理理的培訓(xùn)訓(xùn)費(fèi)用與與效益相相比怎么么也是合合算的，如果嫌培培訓(xùn)費(fèi)用用多，問問一個(gè)問問題：是是愿意省省小費(fèi)用用占小便便宜吃大大虧，還還是化小小費(fèi)用占占大便宜宜？事實(shí)上，上述計(jì)計(jì)算未列列入軟收收益，由由于質(zhì)量量提高而而帶來市市場(chǎng)份額額提高的的收益未未計(jì)入。77為什么要要分白帶帶、綠帶帶、黑帶帶6管理理的要害害首先是是一個(gè)理理念、一一種企業(yè)

52、業(yè)文化，其次是是規(guī)范化化的運(yùn)作作，還要要掌握一一些有關(guān)關(guān)的必要要工具。這個(gè)理念念是所有有人都應(yīng)應(yīng)該掌握握的，要要所有員員工都為為趕超同同行、到到達(dá)領(lǐng)先先而努力力，所以以全體員員工都應(yīng)應(yīng)學(xué)習(xí)。企業(yè)有很很大的6項(xiàng)目目，例如如：CMM上等等級(jí)，SMT上上等級(jí)，按Baldridge獎(jiǎng)上上等級(jí).等等。這要組組織一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)來來進(jìn)行，不是一一二個(gè)黑黑帶靠幾幾個(gè)工具具能進(jìn)行行的。但無處不不存在改改進(jìn)，每每一個(gè)崗崗位都有有改進(jìn)的的可能，這不可可能由上上而下安安排，要要由下而而上提出出建立6項(xiàng)目目案例 一項(xiàng)項(xiàng)很簡(jiǎn)單單的手機(jī)機(jī)紙襯墊墊的招標(biāo)標(biāo)，從2001年5月月11日日提出申申請(qǐng)，要要各級(jí)批批準(zhǔn)，直直至6月月7日完

53、完成，那那么有沒沒有可能能精簡(jiǎn)一一些環(huán)節(jié)節(jié)，縮短短招標(biāo)時(shí)時(shí)間？這樣的小小項(xiàng)目就就由白帶帶或綠帶帶來做。78主黑帶、黑帶、綠帶的的人數(shù)比比例GE公司司：主主黑帶帶200人（占占員工1%）； 黑帶帶800人；培培訓(xùn)所有有2萬工工程師成成為綠帶帶，使所所有產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)都為6設(shè)計(jì)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)；培訓(xùn)訓(xùn)所在22萬員員工6方法，相當(dāng)于于白帶。注在在GE公公司黑帶帶不一定定專職，可以干干上兩、三年后后到其他他技術(shù)、管理部部門工作作?？平軤?麥格納納森的六西格格馬通通向卓越越質(zhì)量的的務(wù)實(shí)之之路一一書總結(jié)結(jié)說：大黑帶約約占員工工1%；一個(gè)大大黑帶帶帶20個(gè)個(gè)黑帶；一個(gè)黑黑帶帶20個(gè)綠綠帶。當(dāng)然，各各公司不不一定一

54、一樣，但但大體上上主黑帶帶占員工工比例1%，主主黑帶510個(gè)黑帶帶也是可可以參考考的。79為什么各各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部應(yīng)應(yīng)該為綠綠帶（黑黑帶）？你要要變革梨梨子，就就要先了了解梨子子的滋味味。綠帶課程程從表中中看出是是理念、程序及及基本工工具，如如果只要要求聽課課，起不不了太大大的作用用。綠帶帶要求完完成一個(gè)個(gè)至少節(jié)節(jié)省5000美美元的改改進(jìn)項(xiàng)目目；黑帶帶要求完完成四個(gè)個(gè)改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目且最最終項(xiàng)目目至少產(chǎn)產(chǎn)生50000美金的的節(jié)約。這就需要要實(shí)踐，從完成成項(xiàng)目中中去體會(huì)會(huì)6的的思想、企業(yè)文文化，對(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干干部而言言，工具具不是主主要的（工具可可以依靠靠黑帶及及主黑帶帶），從從實(shí)踐中中體會(huì)，理念是是關(guān)鍵。

55、領(lǐng)導(dǎo)干部部至少是是綠帶，就要求求從自己己崗位上上抓改進(jìn)進(jìn)，而不不是僅僅僅口頭支支持6工作。806項(xiàng)目目的幾個(gè)個(gè)問題1、“不不唱天來來不唱地地，只唱唱一本香香山記”毛澤東在在開展大大革文化化命運(yùn)動(dòng)動(dòng)最初講講話中先先講了這這句話。（我查了了中國戲戲曲，是是觀世音音菩薩的的傳記戲戲，與文文化大革革命無關(guān)關(guān)。）意思是：“我這這段時(shí)間間只考慮慮一個(gè)問問題，反反修防修修”，于于是考慮出了了大革文文化命?！肮咎崽崛?、標(biāo)準(zhǔn)化化、模塊塊化、6、量量化管理理、CMM太多了了，我只只認(rèn)定一一項(xiàng)干”。侯總對(duì)工工程化的的定義的的目的是是持續(xù)改改進(jìn)，不不斷超越越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在同行行業(yè)中達(dá)達(dá)到并保保持領(lǐng)先先地位。這也就就

56、是6的目標(biāo)，工程化化是手段段。816項(xiàng)目目的幾個(gè)個(gè)問題標(biāo)準(zhǔn)化是是工程化化的一部部分，模模塊化又又是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的一一部分。由于于過去對(duì)對(duì)這兩者者忽視，而它們們又是減減少成本本、提高質(zhì)量量的重要要方面，故與工工程化并并列稱為為“三化化”。改進(jìn)是要要全面的的，硬件件要改進(jìn)進(jìn)，軟件件是半壁壁江山，要按CMM要求上上等級(jí)，這是一一項(xiàng)大的的6項(xiàng)項(xiàng)目。6項(xiàng)目目講是定定量評(píng)測(cè)測(cè)，不能能“形勢(shì)勢(shì)大好，越來越越好”，要要建立全全方位量量化評(píng)測(cè)測(cè)侯總所提提的是6的各各個(gè)方面面，一條條主線是是同業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先的目標(biāo)標(biāo)，它是是全方位位的，如如果“只只唱一本本香山記記”，即即也應(yīng)唱同同業(yè)領(lǐng)先先，而不不是模塊塊化或CMM。826項(xiàng)

57、目目的幾個(gè)個(gè)問題2、“有有了TQM，有有了工具具，還多多一個(gè)6干啥啥”？6是已已有的質(zhì)質(zhì)量觀念念及工具具，加上上一個(gè)同同業(yè)領(lǐng)先的戰(zhàn)略略規(guī)劃，全方位位策劃，全員主主動(dòng)參與與的企業(yè)業(yè)文化，并并按科學(xué)學(xué)程序進(jìn)進(jìn)行的系系統(tǒng)的全全面的持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)。3、ISO9000不不就是6嗎？ISO9000的目的的是“表表明公司司持續(xù)提提供合格格產(chǎn)品/服務(wù)的能能力”。6管理理是以“同業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先”為為目標(biāo)的的，顯然然6提提法更為先進(jìn)進(jìn)。但以為6代替替ISO9000也是是不對(duì)的的。ISO9000提提供了要提提高質(zhì)量量需要做做哪些工工作？怎怎么做？如何審審核質(zhì)量體體系？836項(xiàng)目目的幾個(gè)個(gè)問題4、6與質(zhì)量量獎(jiǎng)有什什么不同同？

58、為了達(dá)到到質(zhì)量獎(jiǎng)獎(jiǎng)的高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，要要做好很很多工作作，對(duì)照照質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是找差差距，確確定項(xiàng)目目及目標(biāo)標(biāo)。而6管管理對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目提出出了改進(jìn)進(jìn)規(guī)范程程序，必必要的培培訓(xùn)、工具，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)業(yè)的全員員參與與與全方位位改進(jìn)，特別突突出對(duì)成本與時(shí)時(shí)間的重重視。兩兩者可以以互為補(bǔ)補(bǔ)充。5、這些些工具沒沒有什么么新的，6只只是換了了一個(gè)叫叫法，新鮮些。工具是手手段，不不是6的本質(zhì)質(zhì)。6的特征征是其戰(zhàn)戰(zhàn)略，是一種企企業(yè)文化化，全員員主動(dòng)參參與、全全方位趕趕超同行行。但是沒有這這些手段段，有些些改進(jìn)是是難以實(shí)實(shí)現(xiàn)的，但手段段是賓，喧賓不能能奪主。846項(xiàng)目目的幾個(gè)個(gè)問題6、6的項(xiàng)項(xiàng)目成果果都是“硬成果果”（即即化為

59、金金額）計(jì)計(jì)算嗎？實(shí)際上6項(xiàng)目目的成果果有硬成成果，但但更多的的情況是是軟成果果（它可以以估計(jì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為金金額，但但關(guān)系不不能以固固定公式式度量）。例如：降降低現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)故障率率，可能能需要增增加投入入，但取取得銷售售量的增加，利利潤的增增加。又如：縮縮短產(chǎn)品品上市周周期，可可增加市市場(chǎng)份額額，但具具體關(guān)系系只能估算。7、6就是是一批QC小組組、攻關(guān)關(guān)組。6管理理的特點(diǎn)點(diǎn)是提高高CSI為目標(biāo)標(biāo)（從而而增加市市場(chǎng)份額額及利潤），由由上而下下分解KPI之之主線即即綱，由由下而上上是目，是系統(tǒng)統(tǒng)地、全方方位、全全員地綱綱舉目張張地改進(jìn)進(jìn)，與QC攻關(guān)關(guān)組不同同之點(diǎn)在此，其其效果不不同也在在此。856管理理工

60、具“解決質(zhì)質(zhì)量問題題的手段段僅僅限限于統(tǒng)計(jì)計(jì)方法是是不夠的的，必須須多種多多樣”TQC的創(chuàng)創(chuàng)始人費(fèi)費(fèi)根堡姆姆于60年代的的“TQC”論論文。我認(rèn)為學(xué)學(xué)6工工具的幾幾個(gè)原則則:6理念念規(guī)規(guī)范化管管理是主主，工具具是輔是是賓，喧喧賓不要要奪主。6工具具不不限于統(tǒng)統(tǒng)計(jì)方法法，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限限于一種種統(tǒng)計(jì)方方法，如如DOE。白帶、黑黑帶包括括主黑帶帶要學(xué)一一些基本本工具。黑帶、主主黑帶要要根據(jù)領(lǐng)領(lǐng)域選學(xué)學(xué)一些專專門深入入的工具具。工具具不夠用用時(shí)向上上一級(jí)請(qǐng)請(qǐng)求指導(dǎo)導(dǎo)。86一老七七種工具具60年代代，日本本在總結(jié)結(jié)分析和和解決質(zhì)質(zhì)量問題題時(shí)，認(rèn)認(rèn)為運(yùn)用用數(shù)理統(tǒng)統(tǒng)計(jì)方法法和圖表表形式，科學(xué)地地整理和和分析