教會(huì)你如何寫8D報(bào)告

1、Page 1 of 1108D：8 DISCIPLINES 8D: 8 Discplines of Problem Solving解決問題的8個(gè)步驟8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法比改善行動(dòng)報(bào)告(Corrective Action Report)更加地嚴(yán)謹(jǐn)8D的本質(zhì):問題解決決程序?qū)Σ卟吆饬俊⒆纷粉櫦翱乜刂聘纳粕瞥尚Ю纾喝藛T出勤勤率93%現(xiàn)象象問題題原因因當(dāng)我們觀觀察到或發(fā)現(xiàn)時(shí)確認(rèn)并定定義問題題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY, HOW,HOW MUCH這現(xiàn)象是是否正常常跟標(biāo)準(zhǔn)或或目標(biāo)比比較的差差異（偏離離程度）其差異是是否

2、不該該在人員出勤勤率的目目標(biāo)為95%低了2個(gè)百分比比，而此此差異幅幅度根據(jù)據(jù)以往數(shù)數(shù)據(jù)判斷斷差異過過大為異異常狀況況。請(qǐng)假人數(shù)數(shù)太多為什么會(huì)會(huì)發(fā)生異異常?設(shè)定改善善目標(biāo)并形成解解決方案案如何改善善異常?如何控制制發(fā)生異異常的原因?處置：?jiǎn)枂栴}發(fā)生生立即采采公公布人員員出勤狀狀況取的的措施分析原因因WHY治標(biāo)：解解決問題題的手段段強(qiáng)強(qiáng)化請(qǐng)假假管制治本：避避免問題題再發(fā)生生加強(qiáng)員員工向心心力的方方法G8D步驟成立改善善小組暫時(shí)性的的對(duì)策實(shí)實(shí)施及確確認(rèn)描述問題題D1D2D3原因分析析及證實(shí)實(shí)D4D5永久改善善行動(dòng)效效果確認(rèn)認(rèn)D6永久改善善行動(dòng)的的對(duì)策實(shí)實(shí)施及確確認(rèn)D7避免再發(fā)發(fā)生/系統(tǒng)性預(yù)預(yù)防建議議

3、D8完成征兆/緊急反應(yīng)應(yīng)措施D0G8DAdditionalPortions成立改善善小組暫時(shí)性的的對(duì)策實(shí)實(shí)施及確確認(rèn)描述問題題D1D2D3原因分析析及證實(shí)實(shí)D4D5永久改善善行動(dòng)效效果確認(rèn)認(rèn)D6永久改善善行動(dòng)的的對(duì)策實(shí)實(shí)施及確確認(rèn)D7避免再發(fā)發(fā)生/系統(tǒng)性預(yù)預(yù)防建議議D8完成征兆/緊急反應(yīng)應(yīng)措施D0% Effective% Contribution% EffectiveValidation% EffectivePage 5of110掌握“問問題”之之要領(lǐng)1)什么是“問題”?問題是實(shí)際與理理想之間間的差距距(Gap).2)什么是問問題的型型態(tài)?1.異常性問問題(s太大)2.結(jié)構(gòu)性問問題(Xbar太

4、低)3)如何發(fā)掘掘問題?把問題視視作一座座冰山(使用工具具: 5Why,親和圖法法,關(guān)連圖法法.)先提升制制程水平平(Xbar)還是降低低異常(s)Page 7of110變異很小小,但卻不準(zhǔn)準(zhǔn)確Page 8of110準(zhǔn)確,但變異卻卻很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565把問題想想象成一一座冰山山現(xiàn)在看得到的的,可感覺,可測(cè)量問題緊急處理理一次因(近因)治標(biāo)對(duì)策策(暫時(shí))n次因(遠(yuǎn)因)治本對(duì)策策(永久)真因真因真因真因真因whywhyw

5、hywhywhy過去現(xiàn)象Page 12 of 1105 Why1H工具豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式: “反復(fù)提出出五次為為什么”垂直式思思考,針對(duì)問題題一層又又一層地地深入通常第一一個(gè)答案案不會(huì)是是真正的的答案5 Why可以找出出真正的的原因找原因用用5Why+想方法用用1How簡(jiǎn)單的案案子可能能4W,3W或2W即找出root cause,但復(fù)雜的的或許要要5 Why,6Why, 7Why最后要加加1H,Howtofix it.5 Why范例:為何停機(jī)機(jī)問1:為什么機(jī)機(jī)器停了了?答1:因?yàn)闄C(jī)器器超載,保險(xiǎn)絲燒燒斷了5 Why范例:為何停機(jī)機(jī)問1:為什么機(jī)機(jī)器停了了?問2:為什么機(jī)機(jī)器會(huì)超超載?答1:因?yàn)闄C(jī)器

6、器超載,保險(xiǎn)絲燒燒斷了答2:因?yàn)檩S承承的潤(rùn)滑滑不足5 Why范例:為何停機(jī)機(jī)問1:為什么機(jī)機(jī)器停了了?問2:為什么機(jī)機(jī)器會(huì)超超載?問3:為什么軸軸承會(huì)潤(rùn)潤(rùn)滑不足足?答1:因?yàn)闄C(jī)器器超載,保險(xiǎn)絲燒燒斷了答2:因?yàn)檩S承承的潤(rùn)滑滑不足答3:因?yàn)闈?rùn)滑滑幫浦失失靈了5 Why范例:為何停機(jī)機(jī)問1:為什么機(jī)機(jī)器停了了?問2:為什么機(jī)機(jī)器會(huì)超超載?問3:為什么軸軸承會(huì)潤(rùn)潤(rùn)滑不足足?問4:為什么潤(rùn)潤(rùn)滑幫浦浦會(huì)失靈靈?答1:因?yàn)闄C(jī)器器超載,保險(xiǎn)絲燒燒斷了答2:因?yàn)檩S承承的潤(rùn)滑滑不足答3:因?yàn)闈?rùn)滑滑幫浦失失靈了答4:因?yàn)閹推制值妮嗇S軸耗損了了5 Why范例:為何停機(jī)機(jī)問1:為什么機(jī)機(jī)器停了了?問2:為什么機(jī)機(jī)器會(huì)

7、超超載?問3:為什么軸軸承會(huì)潤(rùn)潤(rùn)滑不足足?問4:為什么潤(rùn)潤(rùn)滑幫浦浦會(huì)失靈靈?問5:為什么潤(rùn)潤(rùn)滑幫浦浦的輪軸軸會(huì)耗損損?答1:因?yàn)闄C(jī)器器超載,保險(xiǎn)絲燒燒斷了答2:因?yàn)檩S承承的潤(rùn)滑滑不足答3:因?yàn)闈?rùn)滑滑幫浦失失靈了答4:因?yàn)閹推制值妮嗇S軸耗損了了答5:因?yàn)殡s質(zhì)質(zhì)跑到里里面去了了Page 18 of 1105 Why的分布層層次現(xiàn)在看得到的的,可感覺,可測(cè)量問題緊急處理理一次因(近因)治標(biāo)對(duì)策策(暫時(shí))n次因(遠(yuǎn)因)治本對(duì)策策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象改善行動(dòng)動(dòng)防呆設(shè)計(jì)計(jì)為什么機(jī)機(jī)器停了了?為什么機(jī)機(jī)器會(huì)超超載?為什么軸軸承會(huì)潤(rùn)潤(rùn)滑不足足?為什么潤(rùn)潤(rùn)滑幫浦浦會(huì)

8、失靈靈?為什么潤(rùn)潤(rùn)滑幫浦浦的輪軸會(huì)耗耗損?5 Why&關(guān)連圖ONHOLDLOT太多工程師未未作處置Hold Yield太高不合合理客戶Releasegood Holdreject待客戶新程序客戶一直直未回復(fù)客戶要求求作工程分析析工程師太太忙沒時(shí)間處處理PC/MFG滿載排不上線線測(cè)試工程師待待客戶指示示產(chǎn)品待重重測(cè)L/B,P/C,TesterHander問題工程師出出差受訓(xùn)或請(qǐng)請(qǐng)假工程師不不知有Hold Lot工程師忘忘記有Hold Lot工程師未未被通知系統(tǒng)通知知到別的工程程師平面度不不佳關(guān)聯(lián)聯(lián)圖解析析平面度良率不佳佳人員疏失失設(shè)備問題題方法缺失失BUYOFF檢查動(dòng)作不不確實(shí)職前訓(xùn)練練不足疏忽

9、規(guī)格認(rèn)識(shí)識(shí)不夠Loading過多加班精神不佳佳模具異常常產(chǎn)品定位位不良機(jī)臺(tái)操作作不熟悉材料問題題TRAY設(shè)計(jì)不良良QA未執(zhí)行分散抽樣樣打帶動(dòng)作作不確實(shí)工作不專心熬夜磨損Rework產(chǎn)品未確實(shí)checkPDCA的介紹Page 22 of 110QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO何謂管理理?Page 23 of 110P-D-C-A企劃Plan-實(shí)行Do-檢核Check-行動(dòng)Action是課題達(dá)達(dá)成型QC改善歷程程是一種對(duì)對(duì)新的

10、作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不斷挑挑戰(zhàn),修正,并以更新新的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)替代的的過程運(yùn)用PDCA改善前,應(yīng)以SDCA來做標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化四個(gè)步驟驟是一體體的,連續(xù)的.由相同人人或單位位所負(fù)責(zé)責(zé),否則常會(huì)會(huì)導(dǎo)致無無法銜接接改善行動(dòng)動(dòng)要有“有效性性”驗(yàn)證證Page 24 of 1107.效果維持持8.反省及今今后計(jì)劃劃6.效果確認(rèn)認(rèn)3.方策擬定定2.課題明確確化與目目標(biāo)設(shè)定定1.主題選定定4.最適策追追究5.最適策實(shí)實(shí)施P管理人員員D作業(yè)人員員A管理人員員C檢驗(yàn)人員員PDCA循環(huán)輪Page 25 of 110C-A-P-D-C-A檢視現(xiàn)狀狀-再對(duì)策-企劃-實(shí)行-檢核-行動(dòng)是問題解解決型QC改善歷程程注重在已已發(fā)生問問題的處處理在

11、PDCA循環(huán)注重重在Do,故Do的內(nèi)部尚尚有小型型的PDCA循環(huán),直到問題題改善為為止小規(guī)模的的改進(jìn),非大刀闊闊斧的改改革Page 26 of 1103.要因解析析2.現(xiàn)況的把把握1.主題選定定6.效果確認(rèn)認(rèn)5.對(duì)策實(shí)施施4.對(duì)策擬定定8.反省及今今后計(jì)劃劃7.效果維持持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA循環(huán)輪ACPDPage 27 of 110S-D-C-A標(biāo)準(zhǔn)化Standardization-實(shí)行-檢核-行動(dòng)所有制程程在開始始運(yùn)作時(shí)時(shí)都會(huì)不不穩(wěn)定,在這個(gè)階階段,穩(wěn)定制程程使產(chǎn)量量固定是是很重要要的待標(biāo)準(zhǔn)建建立了并并且穩(wěn)定定了, PDCA則是用來來改變制制程提升升水平.但是

12、一旦旦制程一一改變,又會(huì)馬上上變得不不穩(wěn)定,需要以SDCA加以穩(wěn)定定化Page 28 of 110ACPDACPDACSDACSD屬于兵力力的維持持(將制程穩(wěn)穩(wěn)定化)屬于兵力力的提升升(提升制程程的能力力)PDCA與SDCAPage 29 of 110ACPDACSDPDCA,CA-PDCA與SDCA列出問題題點(diǎn)GAPAnalysisACPD(-)(+)Page 30 of 1101.主題選定定PDCA活動(dòng)計(jì)劃劃的制作作CA-PDCA活動(dòng)計(jì)劃劃的制作作2.現(xiàn)況把握握2.課題明確確化3.方策擬定定3.要因分析析6.效果確認(rèn)認(rèn)5.最適策實(shí)實(shí)施4.最適策追追究7.效果維持持5.對(duì)策實(shí)施施4.對(duì)策擬定

13、定8.反省及今今后計(jì)劃劃適用何種QCSTORY的判定PDCA與CA-PDCA實(shí)施步驟驟Page 31 of 1101.主題選定定PDCA活動(dòng)計(jì)劃劃的制作作CA-PDCA活動(dòng)計(jì)劃劃的制作作2.現(xiàn)況把握握2.課題明確確化3.方策擬定定3.要因分析析6.效果確認(rèn)認(rèn)5.最適策實(shí)實(shí)施4.最適策追追究7.效果維持持5.對(duì)策實(shí)施施4.對(duì)策擬定定8.反省及今今后計(jì)劃劃適用何種QCSTORY的判定PDCA與CA-PDCA實(shí)施步驟驟最適策.由Plan開始即多多角度去去尋求解解決問題題的對(duì)策策,與CA-PDCA的邊尋找找對(duì)策處處理問題題有所不不同Page 32 of 110解決問題題的QCStory種類1.課題達(dá)成

14、成型QCStory:著重PDCA2.問題解決決型QCStory:著重CA-PDCA3.8D及異常一一覽表:著重在于于預(yù)防再再發(fā)Page 33 of 110改善范例例目標(biāo)=100元-20元-10元Page 34 of 110兩種不同同類型的的良率損損失異常良率率損失Excursions:良率損失失的獨(dú)立立跳升，由突然然且嚴(yán)重重的良率率損失所所引起，影響范范圍導(dǎo)致致特別低低良率的的有限批批數(shù)水平不足足良率損損失Chronics:良率水平平不足。發(fā)生眾眾多批數(shù)數(shù)，其良良率相對(duì)對(duì)低于水水平內(nèi)的的良率。不良率的的p-Chart趨勢(shì)圖SigmaRule異常的定定義99.73%0.27%/2=0.135%0

15、.27%/2=0.135%Page 38 of 110Excursions對(duì)整體良良率的影影響未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppmLQFP 14x2099.8903QFP 28x2899.836399.89716899.839330Excursions的偵測(cè)公司并非非以SPC偵測(cè)出Excursions,請(qǐng)問公司司以何機(jī)機(jī)制得知知Excursions.Page 40 of 110如何管理理異常良良率有效管理理異?？煽梢詫⒏蓴_降降低提升Xbar水平(幫助不大大,因?yàn)閷儆谟谏贁?shù))暫時(shí)管制制措施是是重要的的第一件事事就是將將產(chǎn)品“Hold”再來才是是解決問問

16、題,預(yù)防問題題的再發(fā)發(fā)異常管理理三現(xiàn):現(xiàn)時(shí),現(xiàn)地,現(xiàn)物以Problem 7Steps來解決及及預(yù)防問問題SDCAPage 41 of 110D0: Symptom(s)Symptom(s)征兆將客戶端端所發(fā)生生抱怨的的征兆加加以定性性及定量量化針對(duì)此征征兆決定定是否使使用G8D及G8D應(yīng)該處理理及預(yù)防防的范疇疇用以確認(rèn)認(rèn)Symptom(s)的工具圖圖表TrendCharts/ ParetoPage 42 of 110D0: EmergencyResponseActionEmergencyResponseAction (ERA)緊急反應(yīng)應(yīng)措施為何要有有D0Symptoms?指客戶端端的產(chǎn)品品的緊

17、急急處理方方式,除了重大大異常以以外,通常都是是N/A產(chǎn)品緊急急處理方方式通常常是Hold或退回制制造廠處處理Page 43 of 110D0與D3的比較 成 品 半 成 品Compaq VIA ASEK問題描述: D0:征兆(產(chǎn)品不良現(xiàn)象)D2:問題描述緊急對(duì)策: D0:緊急反應(yīng)措施D3:暫時(shí)管制措施Page 44 of 110D1: ESTABLISHTHETEAM(成立小組組)1.讓客戶認(rèn)認(rèn)為我們們非常地地重視他他們所反反應(yīng)的問問題2.強(qiáng)制組合合不同部部門的相相關(guān)人員員以有效效解決客客戶所反反應(yīng)的問問題3.G8D要求要有有成員的的職稱及及聯(lián)絡(luò)分分機(jī)4.所有成員員共同承承擔(dān)責(zé)任任及后果果,

18、但不要單單兵作業(yè)業(yè),也不要寫寫PaperworkPage 45 of 110成員包括括:最高指導(dǎo)導(dǎo)員(CHAMPION)一般為主主管階層層,對(duì)小組的的進(jìn)度有有 監(jiān)督督,支持及決決策決定定權(quán)力.指導(dǎo)員(LEADER)-負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)調(diào),活動(dòng)進(jìn)行行的引導(dǎo)導(dǎo),匯整小組組的意見見及決策策并呈報(bào)報(bào),盡量不要要深入某某部份細(xì)細(xì)節(jié),以免迷失失方向.一般成員員(MEMBERS)-各部門相相關(guān)人員員,對(duì)被指定定的工作作有義務(wù)務(wù)提出相相關(guān)的結(jié)結(jié)果及提提供意見見,(例:P.E,Q.A, M.E,MFG等相關(guān)人人員)小組人數(shù)數(shù)以4-10人為佳.Page 46 of 110DefineaProblem處理問題題最重要要的?不

19、是馬上上處理問問題而是認(rèn)清清楚問題題本身是是不是問問題?看清楚問問題的本本質(zhì)是什什么? (異常與結(jié)結(jié)構(gòu))分清楚什什么是現(xiàn)現(xiàn)象?什么是真真因? (冰山)這兩者之之間有何何差別?Page 47 of 110認(rèn)清是結(jié)構(gòu)問題或者者是異常結(jié)構(gòu)抱怨正方方形的房房屋為何何不是圓圓的三班作業(yè)業(yè)都會(huì)發(fā)發(fā)生的問問題異常在不良水水平突然然跳躍起起來的那那一點(diǎn)只有某一一班會(huì)發(fā)發(fā)生,某一人有有問題因?yàn)閮烧哒呓鉀Q問問題的手手法不一一樣?Page 48 of 110D2:DESCRIBETHE PROBLEMG8D要求要有有Problem Statement.以真實(shí),可計(jì)算的的數(shù)據(jù)詳詳細(xì)描述述問題.WHAT(事,物):發(fā)生

20、問題題的事及及物.WHERE(地):事物發(fā)生生的地點(diǎn)點(diǎn)(第一次發(fā)發(fā)生,其他發(fā)生生地點(diǎn),持續(xù)發(fā)生生的地點(diǎn)點(diǎn)).事物本身身發(fā)生問問題的區(qū)區(qū)域(里面,外面,上面或下下面)Page 49 of 110WHEN(時(shí)):第一次發(fā)發(fā)生及隨隨后再出出現(xiàn)的時(shí)時(shí)間.WHO(誰):發(fā)現(xiàn)部門門或人員員HowBig/HowMuch:問題發(fā)生生的影響響程度.例:尺寸,數(shù)目, MAGNITUDE比例,趨勢(shì), YIELD LOSSPage 50 of 110D3,D5,D7對(duì)應(yīng)到真真因?qū)哟未维F(xiàn)在看得到的,可感覺,可測(cè)量問題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對(duì)策 (暫時(shí))n次因(遠(yuǎn)因)治本對(duì)策(永久)真因真因真因真因真因whywhyw

21、hywhywhy過去現(xiàn)象D3D5D7改善行動(dòng)防呆設(shè)計(jì)D6?Page 51 of 110D3:DevelopContainmentAction (暫時(shí)改善善措施)以P-D-C-A循環(huán)的方方法暫時(shí)時(shí),避免問題題再發(fā)生生,直到永久久改善行行動(dòng)完成成為止就就可以功功成身退退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOW MANY)的方法才才能落實(shí)實(shí)執(zhí)行G8D:執(zhí)行過程程中要確確認(rèn)ICA的效果(例如PPM顯著降低低,CPK,YIELD顯著提升升)Page 52 of 110為何要有有D3?客戶的產(chǎn)產(chǎn)品在公公司是24小時(shí)不分分例假日日連續(xù)生生產(chǎn)的不能提供供暫時(shí)管管制措施施,就得

22、將產(chǎn)產(chǎn)品Hold住或停止止生產(chǎn)D3必需在連連續(xù)24小時(shí)內(nèi)提提供給客客戶(含例假日日)常使用加加大樣本本抽樣,增加自主主檢查條條數(shù),當(dāng)站或檢檢驗(yàn)站100%全檢Page 53 of 110D4: DefineandVerify theRoot Cause(原因分析析及證實(shí)實(shí))G8D要求要去去除干擾擾因素后后,驗(yàn)證原因因是否會(huì)會(huì)造成相相同結(jié)果果以魚骨圖圖為架構(gòu)構(gòu),用腦力激激蕩的方方式找出出可能的的原因(POTENTIAL ROOTCAUSES)以5WHY深入追蹤蹤直到分分析出真真正原因因(ROOTCAUSE)盡可能以以實(shí)際模模擬的方方式+數(shù)據(jù)圖表表驗(yàn)證真真正的原原因.Page 54 of 110魚骨

23、圖問題的果MATERIAL(因 1)因2ENVIRON-MENT(因1)因2MAN(因 1)MACHINE(因 1)METHOD(因 1)因2因2因2因2因3因3因3因45Why +關(guān)連圖ONHOLDLOT太多工程師未未作處置Hold Yield太高不合合理客戶Releasegood Holdreject待客戶新程序客戶一直直未回復(fù)客戶要求求作工程分析析工程師太太忙沒時(shí)間處處理PC/MFG滿載排不上線線測(cè)試工程師待待客戶指示示產(chǎn)品待重重測(cè)L/B,P/C,TesterHander問題工程師出出差受訓(xùn)或請(qǐng)請(qǐng)假工程師不不知有Hold Lot工程師忘忘記有Hold Lot工程師未未被通知系統(tǒng)通知知到別

24、的工程程師層別法,例:降低異常常工時(shí)要看變異異,好好從層層別開始始(問題解決決效率化化)品質(zhì)待料整修 Document Document早班中班CategoryEffectCategory品質(zhì)待料以統(tǒng)計(jì)手手法解析析之Page 58 of 110質(zhì)量問題題偵測(cè)流流程現(xiàn)象期望v.s結(jié)果差距作業(yè)指示示書問題成立立指示書合合宜?指示書清清晰?OP訓(xùn)練合格格環(huán)境干擾擾?OP提出改善善措施主管關(guān)懷懷主管巡視視建立標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)程程序(SOP)及作業(yè)指指示書(OI)修訂修訂施行訓(xùn)練練及合格格認(rèn)證排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES屬性分析析比較應(yīng)有有狀態(tài)與與現(xiàn)有狀狀應(yīng)有狀態(tài)態(tài):規(guī)格

25、現(xiàn)有狀態(tài)態(tài):問題點(diǎn)比較結(jié)果果有顯著著差距檢討有無無規(guī)范作作業(yè)文件件檢討作業(yè)業(yè)指示內(nèi)內(nèi)容規(guī)范范是否合合宜?應(yīng)否UPDATE?作業(yè)指示示內(nèi)各布布驟參參數(shù)的規(guī)規(guī)范是否詳細(xì)細(xì)清楚?依作業(yè)指指示對(duì)OP施予訓(xùn)練練并通過合格格認(rèn)證進(jìn)一步評(píng)評(píng)估其他他環(huán)境因因素溫濕度,清潔度,噪音,ESD等周遭雜亂亂作業(yè)人員員提出改改善行動(dòng)動(dòng)Page 59 of 110問題發(fā)現(xiàn)與確認(rèn)問題發(fā)現(xiàn)與確認(rèn)經(jīng)驗(yàn)的參考檢討層別的思想人,工,料,機(jī),T等數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)收集Check list設(shè)計(jì)質(zhì)量問題分析思考流程推移管理圖分析直方圖分析柏拉圖分析問題點(diǎn)的掌握澄清問題特性要因分析散布圖分析真因確認(rèn)證明因果95% Only oneroot ca

26、use確認(rèn)問題點(diǎn)物理現(xiàn)象成立條件中間果要因?qū)嶋H狀況應(yīng)有狀態(tài)水平差異分析研擬對(duì)策短期驗(yàn)證檢討與修訂長(zhǎng)期追蹤效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化Page 60 of 110清晰使用SPC者是否全全然了解解?輔以圖片片為佳.合宜REQUIREMENT與客戶要要求或INTERNTIONALSTANDARD比應(yīng)做的的重要?jiǎng)觿?dòng)作/檢查是否否規(guī)定在在SPEC做完重要要?jiǎng)幼髦涗?記錄之保保存與應(yīng)應(yīng)用上級(jí)級(jí)VERIFICATION.Page 61 of 110D5:Choose andVerifyPermanent CorrectiveAction永久改善善行動(dòng)的的對(duì)策擬擬定及確確認(rèn)對(duì)策擬定定的步驟驟有:1.說明思考考解決的的問

27、題.2.決定思考考完成的的時(shí)間:決定一期期間完成成.3.提出改善善的構(gòu)想想:應(yīng)用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO, WHERE,HOW,HOW MUCH)Page 62 of 1104.整理改善善對(duì)策方方案,詳細(xì)考慮慮各方案案優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn),再予過慮慮,評(píng)價(jià),建立共識(shí)識(shí)以決定定最佳方方案.5.以上對(duì)策策方案,直呈請(qǐng)主主管核定定后據(jù)以以實(shí)施.Page 63 of 110D6: ImplementandValidatePermanent CorrectiveAction永久改善善行動(dòng)的的對(duì)策實(shí)實(shí)施與效效果確認(rèn)認(rèn)*請(qǐng)勿以此此步確認(rèn)認(rèn)D3的有效性性具體實(shí)施施方案完完成后,即須按決決定的方方

28、案去實(shí)實(shí)施每項(xiàng)項(xiàng)改善案案,并盡量以以分工合合作的方方式在限限制的期期限內(nèi)完完成.Page 64 of 110在每一項(xiàng)項(xiàng)的對(duì)策策展開中中,還是要依依P-D-C-A的旋轉(zhuǎn),須收集數(shù)數(shù)據(jù)隨時(shí)時(shí)掌握實(shí)實(shí)施動(dòng)態(tài)態(tài),確認(rèn)每一一對(duì)策的的效果,假如效果果不佳時(shí)時(shí),亦可修定定對(duì)策,再重新執(zhí)執(zhí)行.將之標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化,并納入FMEA.Page 65 of 110效果確認(rèn)認(rèn)需比較較改善前前后方法有:1.推移圖2.柏拉圖3.管制圖4.雷達(dá)圖以統(tǒng)計(jì)方方法驗(yàn)證證效果的的顯著與與不顯著著以統(tǒng)計(jì)手手法驗(yàn)證證之Page 67 of 110過程較簡(jiǎn)簡(jiǎn)易.EG.1.SHOTDOWN.2.暫時(shí)加強(qiáng)強(qiáng)檢驗(yàn)水水平.P(D6) AC(D6) D

29、(D6)過程較復(fù)復(fù)雜.(模擬+中長(zhǎng)期追追蹤確認(rèn)認(rèn))例:規(guī)范SOP.P(D3) AC(D3) D (D3)D3和D6的PDCA的差異 Page 68 of 110D7: PreventActions(避免再發(fā)發(fā)生)指文件更更新,要有以下下兩種文文件1.實(shí)際作業(yè)業(yè)規(guī)范.程序及制制程來避避免此問問題及其其他相關(guān)關(guān)問再發(fā)發(fā)生,2.并將之納納入質(zhì)量量作業(yè)操操作系統(tǒng)統(tǒng)及推廣廣,如: FMEA或General Rule文件Page 69 of 110D7: SystematicPreventRecommendations修正管理理系統(tǒng)針對(duì)現(xiàn)有有的作業(yè)業(yè)或系統(tǒng)統(tǒng)做修正正另尋解決決對(duì)策所所替換的的系統(tǒng)Page

30、71 of 1108D如何納入入知識(shí)管管理體系系8DFMEAPositrolPlanOCAPTCMFormProcessControlTECN:ContainmentActionECN:PermanentActionD3D7D6Part FunctionProcess FunctionPotentialFailure ModeSeverityPotentialEffect(s)ofFailureClassif.OccurrencePotentialCause(s)/Mechanism(s)ofFailureCurrentprocess ControlsDetection123456789The

31、sectionoftheFMEAform duplicatedabovehas severallogictrapsthatcauseteamstogetconfusedand go offtrack.Followthisguideifyour teamisconfused.1.DesignFMEA -Besuretolist allpart functionsandengineeringspecifications.Process FMEA-Besure to listall processfunctions andrequirements.2.Failuremodesoccurintwo m

32、ajor ways:Completefailure(fails to function).Partialfailure (Intermittent;Overperformance;Degrades overtimefaster thanspecified.)3.Effects areallthe downstreamconsequences of thefailure mode.4.Severitymeasurestheseriousnessofthe effects.5.Note critical or significant characteristicsintheClassificati

33、oncolumn.6.Inthis process,Causes createfailure modes,noteffects.7.Occurrenceisthe measureofthe cause.8.Current Design/Process Controls aredirectedatcausesand failuremodes.9.Detectionisdirectedatcauses andfailure modes.FMEA LogicalTrapsPage 73 of 110Q.C.Cv.s8DD2:問題描述述(PROBLEMDESCRIPTION)D4:要因分析析及確認(rèn)認(rèn)(DEFINE ANDVERIFYROOTCAUSE)D5:永久改善善行動(dòng)的的擬定(CHOOSE ANDVERIFYPERMANENTCORRECTIVE ACTION)D1:成立小組組(USE TEAMAPPROACH)D3:暫時(shí)性防防堵對(duì)策策(DEVELOPINTERIM CONTAINMENT ACTIONS)6.目標(biāo)設(shè)定定9.對(duì)策實(shí)施施10.效果確認(rèn)認(rèn)11.標(biāo)準(zhǔn)化12.工作檢討討D7:避免再發(fā)發(fā)生(PREVENTRECURRENCE)D8:完成(RECOGNIZE TEAM&INDIVUALCONTRIBUTION)1.圈的組成成2.