組織診斷工具

1、4種組織診療工具組織診療對(duì)HRBP來說，向來是一個(gè)挑戰(zhàn)，今日我們就來分享幾個(gè)組織診療的適用工具。一、麥肯錫的7S模型7S模型能夠用于剖析各樣情境下的組織，幫助管理者從提高組織的整體表現(xiàn)、剖析組織未來改革可能會(huì)造成的影響、在實(shí)行并購后更好地交融有關(guān)部門和高效地實(shí)行目標(biāo)戰(zhàn)略幾方面提高組織有效性。兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長久服務(wù)于麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，ThomasJ.Peter（托馬斯J彼得斯Robert）和H.Waterman（小羅伯特H沃特曼），接見了美國最優(yōu)異的62家公司，又以贏利能力和成長速度為準(zhǔn)則，挑出了43家優(yōu)異的典范公司，包含IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、杜邦等各行業(yè)的魁首，總

2、結(jié)了這些優(yōu)異公司的共同點(diǎn)，形成了企業(yè)組織七因素的模型框架，也就是麥肯錫的7S模型(Mckinsey7SModel)，簡稱7s模型。7S模型指出了公司一定全面地考慮各方面的狀況，包含構(gòu)造(Structure)、制度(System)、風(fēng)格(Style)、職工(Staff)、技術(shù)(Skill)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價(jià)值觀(SharedValue)。在模型中，戰(zhàn)略、構(gòu)造和制度被以為是公司成功的“硬件”。戰(zhàn)略：成立、保持、增強(qiáng)組織競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的整體規(guī)劃。構(gòu)造：公司是如何組織的，人員是如何分工與管理的。制度：平時(shí)的活動(dòng)和各項(xiàng)流程，以及職工參加工作的方式。風(fēng)格、人員、技術(shù)和共同價(jià)值觀被以為是公司成功經(jīng)

3、營的“軟件”。共同價(jià)值觀：模型的“高尚目標(biāo)”，是貫徹在組織文化和平時(shí)工作中的核心價(jià)值觀。風(fēng)格：管理者的管理方式。人員：組織內(nèi)的職工及他們的綜合能力。技術(shù)：組織工作中所需要的實(shí)質(zhì)技術(shù)和能力。7S模型的基根源理是，組織要想達(dá)到成功，組織內(nèi)的七大體素一定要共同般配。7S模型能夠用來幫助我們更好地交融有關(guān)部門，提高組織的整體表現(xiàn)，剖析組織未來改革可能會(huì)造成的影響，高效地實(shí)行目標(biāo)戰(zhàn)略。7S模型是個(gè)優(yōu)異的發(fā)現(xiàn)問題的工具，為了幫助管理者更清楚地辨別問題，7S模型有清楚的問題清單和因素矩陣。管理者能夠運(yùn)用7S模型剖析組織的現(xiàn)狀以及未來希望達(dá)到的水平，并發(fā)現(xiàn)此中的差距和不協(xié)調(diào)之處。7s評(píng)估問題清單共享價(jià)值觀假如

4、業(yè)務(wù)/組織運(yùn)作得特別完滿，哪些重點(diǎn)的事情將會(huì)發(fā)生？假如我是隱形的，當(dāng)我在組織內(nèi)走來走去時(shí)，我會(huì)看到哪些促進(jìn)公司成功的行為和現(xiàn)象？假如我是隱形的，當(dāng)我坐在一系列公司高管和他們的部下的對(duì)話現(xiàn)場(chǎng)，我將聽到哪些主題？假如組織特別成功，10年后我們將在哪里？假如你考慮銷售這個(gè)成功的業(yè)務(wù)/組織，你會(huì)如何向可能的買主描繪它？你會(huì)如何向可能的買主描繪公司的使命？7s評(píng)估問題清單戰(zhàn)略使業(yè)務(wù)/組織更成功的主要戰(zhàn)略是什么？實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重點(diǎn)短期目標(biāo)有哪些？履行戰(zhàn)略的主要拘束有哪些？在何種程度上，你確信這些戰(zhàn)略是正確的？憑什么顧客要忠于你的公司？你的公司供應(yīng)給顧客的價(jià)值主張是什么？低整體成本，運(yùn)作優(yōu)異出眾的產(chǎn)品，當(dāng)先的創(chuàng)

5、新顧客親近，如針對(duì)顧客獨(dú)到需求而定制的服務(wù)你的顧客如何評(píng)論你的組織？你如何知道的？你是如何向組織的高級(jí)管理人員以及其余職工交流這些戰(zhàn)略的？7s評(píng)估問題清單核心技術(shù)業(yè)務(wù)/組織成功所一定具備的知識(shí)和技術(shù)是什么？為何？跟著時(shí)間的推移，你估計(jì)這方面會(huì)有什么改變？你如何評(píng)估在這些方面組織此刻的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？目前以及未來保持和增強(qiáng)這些知識(shí)和技術(shù)，組織面對(duì)哪些重點(diǎn)挑戰(zhàn)？在這些方面，哪些行動(dòng)正在進(jìn)行？7s評(píng)估問題清單構(gòu)造你的組織構(gòu)造圖是如何的？主要部門的職責(zé)是什么？部門之間有哪些角色/職詰問題？部門之間有哪些交流問題？為了促進(jìn)不一樣的職能和部門之間的互賴程度，組織做了哪些重點(diǎn)的事情/努力？這類構(gòu)造如何促進(jìn)/阻擋

6、了戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？在這方面哪些增強(qiáng)/改良行動(dòng)正在進(jìn)行？在下述方面組織表現(xiàn)如何:管理幅度團(tuán)隊(duì)的使用管理層級(jí)的數(shù)目對(duì)位體制7s評(píng)估問題清單人員描繪組織重點(diǎn)人員在組織中最重要的角色/作用，以及他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì).。他們中間誰對(duì)業(yè)務(wù)/組織的成功至關(guān)重要？為何？就這些重點(diǎn)人員而言，你最擔(dān)憂的問題是什么？為何？描繪整體而言人員的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。就組織人員而言，你最擔(dān)憂的問題是什么？為何？在上述方面，哪些增強(qiáng)/改良行動(dòng)正在進(jìn)行？7s評(píng)估問題清單系統(tǒng)描繪支持業(yè)務(wù)/組織的重點(diǎn)系統(tǒng)，它們的長處和不足：酬勞系統(tǒng)管控和信息系統(tǒng)顧客反應(yīng)系統(tǒng)采買與供應(yīng)商管理系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)客戶需求辨別系統(tǒng)質(zhì)量權(quán)衡系統(tǒng)假如解決/改良了哪5個(gè)最重要的系統(tǒng)

7、問題，組織的成效和盈余能力將獲取顯著提高？為什么？在這些方面，哪些增強(qiáng)/改良行動(dòng)正在進(jìn)行？7s評(píng)估問題清單風(fēng)格組織中重要決議是如何被作出的？最高管理層如何同重點(diǎn)職工交流的？如何同公司職工交流的？就公司的重點(diǎn)職工和其余成員應(yīng)當(dāng)如何行事而言，最高管理層的希望是什么？你如何描繪組織的管理風(fēng)格？其余人對(duì)此的評(píng)估有何不一樣？最高管理層日復(fù)一日做了哪些事增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)重申質(zhì)量鼓舞團(tuán)隊(duì)合作鼓舞合理的冒險(xiǎn)澄清角色和職責(zé)使職工關(guān)注于目標(biāo)獎(jiǎng)賞/認(rèn)可重申對(duì)顧客/市場(chǎng)的洞察經(jīng)過7S模型，能夠有力地幫助理解組織的各因素是如何互相聯(lián)系起來的，從而保證某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的改革在更大范圍帶來的影響能夠被通盤問慮在內(nèi)。管理者能夠運(yùn)用7S模型

8、剖析組織的現(xiàn)狀以及未來希望達(dá)到的水平，并發(fā)現(xiàn)此中的差距和不協(xié)調(diào)之處。二、開放系統(tǒng)模型很多組織診療模型都是以開放系統(tǒng)理論的抽象觀點(diǎn)作為基本假定的，開放系統(tǒng)理論是指考慮輸入、輸出和狀態(tài)的系統(tǒng)，其開放系統(tǒng)理論解說了系統(tǒng)的有關(guān)穩(wěn)態(tài)、終極性、有序性的增添等。開放系統(tǒng)模型將組織視為一個(gè)開放的系統(tǒng)，這類模型能夠幫助咨詢顧問選擇診療的主題，完善評(píng)估組織診療有效性的標(biāo)準(zhǔn)，采集資料，準(zhǔn)備反應(yīng)，并且決定采納什么行動(dòng)步驟能夠解決問題和提高組織有效性。開放系統(tǒng)方法產(chǎn)生了一個(gè)一般理論，他能夠指導(dǎo)對(duì)整個(gè)制度領(lǐng)域、一群組織、單個(gè)組織、各個(gè)分部或組織內(nèi)部其余單位進(jìn)行診療。任何組織系統(tǒng)都由三個(gè)有關(guān)部分構(gòu)成：輸入，變換和輸出。輸入

9、（資源）：指原資料、資本、人材、設(shè)施、信息、知識(shí)等，都是組織從環(huán)境中獲取的并有助于創(chuàng)建輸出。輸出：指產(chǎn)品、服務(wù)、思想等，是組織行動(dòng)的結(jié)果，組織將主要輸出返回到環(huán)境中去，在組織內(nèi)部又應(yīng)用其余的輸出，生產(chǎn)力和組織績效丈量所觀察的是輸出的數(shù)目，有時(shí)也觀察輸出的質(zhì)量。組織的行為和過程：是指組織中個(gè)人和集體之間互動(dòng)的廣泛模式，這些模式直接或許間接地有助于將輸入轉(zhuǎn)變成輸出。技術(shù)：是指工具、設(shè)施等把輸入經(jīng)過加工變換成輸出的技術(shù)。環(huán)境：包含內(nèi)環(huán)境與外環(huán)境。內(nèi)環(huán)境包含與系統(tǒng)變換過程和技術(shù)直接有關(guān)的外面組織和條件，波及資本根源、供應(yīng)商、花費(fèi)者、代理人、競(jìng)爭敵手等。外環(huán)境也就是對(duì)組織及其內(nèi)環(huán)境鮮有影響或有長久影響的

10、條件，比方社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治、科技發(fā)展等大環(huán)境。構(gòu)造：指?jìng)€(gè)人、集體、較大單位之間的長久關(guān)系。組織診療以前，我們要全面認(rèn)識(shí)組織的特點(diǎn)。經(jīng)過全面認(rèn)識(shí)組織的系統(tǒng)特點(diǎn)，我們能夠更好的理解不單在目前并且在未來對(duì)組織問題都具有影響力的系統(tǒng)特點(diǎn)，更好地確立在表面問題掩飾之下需要診療的問題。依據(jù)開放系統(tǒng)觀點(diǎn)和列文遜的著作所述，我們能夠環(huán)繞以下清單采集資料：1、輸出：主要產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)目和質(zhì)量的大概狀況、人力表現(xiàn)等資料。2、目標(biāo)和戰(zhàn)略：目標(biāo)、戰(zhàn)略和任務(wù)等在過去和此刻的變化，經(jīng)過估算分派表示實(shí)質(zhì)上優(yōu)先考慮的部門、計(jì)劃。3、輸入：來自銷售、服務(wù)和資本渠道的收入和分派；人力資源（工種、社會(huì)背景、受教育狀況、重要的職業(yè)集

11、體、培訓(xùn)和原有的經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)的職工等）4、環(huán)境：物質(zhì)環(huán)境和社會(huì)經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境5、構(gòu)造：主要的部門和單位，登記層級(jí)的數(shù)目、單位形成的基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)體制、控制范圍、職工及其活動(dòng)的空間散布、人力資源政策和實(shí)踐、突出的權(quán)利機(jī)構(gòu)和結(jié)盟。6、行為和過程：高層作出的決定、決議和計(jì)劃的主要模式，矛盾的主要種類（如部門之間的矛盾）、交流的方式等7、文化：組織文化的象征（如口號(hào)、口號(hào)、廣告活動(dòng)、公司的外面形象）、公司的歷史、有代表性的活動(dòng)（如郊游、慶賀活動(dòng)、年度回首、計(jì)劃等）、工作方式和工作作風(fēng)等。8、系統(tǒng)動(dòng)力：過去或近來任何系統(tǒng)構(gòu)成部分中的主要改革、組織生命周期的各個(gè)階段、全面的財(cái)務(wù)狀況（收益、損失狀況等）、主要系統(tǒng)構(gòu)成

12、部分的增添和減少狀況。這些都應(yīng)當(dāng)在診療開始之初，作為基礎(chǔ)信息整理出資料。不論何時(shí)，在組織診療中，第一都要獲取有關(guān)組織的任務(wù)和目標(biāo)、組織構(gòu)造表示圖，以及組織的歷史等方面的正式資料，依據(jù)這些采集到的資料，再聯(lián)合定向訪談，經(jīng)過精準(zhǔn)的丈量和判斷作出診療。開放系統(tǒng)模型能夠幫助我們?cè)谠u(píng)估一個(gè)詳細(xì)的組織甚至一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部運(yùn)作的一般狀況，也可以幫助我們?cè)u(píng)估應(yīng)付某些詳細(xì)問題或挑戰(zhàn)時(shí)的組織狀況。三、加爾布雷斯的星型模型星模型是美國管理專家加爾布雷斯提出的，更為直觀和簡短。杰加爾布雷思（JayGalbraith）在20世紀(jì)60年月開發(fā)了StarModel，該框架是公司設(shè)計(jì)選擇的基礎(chǔ)。StarModel由一系列設(shè)計(jì)謀略

13、構(gòu)成，由管理層控制，并可能影響職工行為。這些策略是管理層一定嫻熟掌握的工具，以有效地塑造其組織的決議和行為。在StarModel中，設(shè)計(jì)謀略被分為了五類：戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、獎(jiǎng)賞/回報(bào)、人力資源管理。他指出，星模型表現(xiàn)了組織設(shè)計(jì)上的整體性觀點(diǎn)，其潛伏含義包含：組織的含義決不限制于組織構(gòu)造自己，不一樣的戰(zhàn)略會(huì)致使不一樣的組織形態(tài)。星模型中的五個(gè)極點(diǎn)代表了管理者在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和改革管理時(shí)能夠使用的五個(gè)杠桿：戰(zhàn)略、人員、構(gòu)造、流程、酬勞。管理者利用這些杠桿影響職工行為，從而影響組織績效和公司文化。在模型中，管理者需要針對(duì)不一樣的管理杠桿回答以下問題：戰(zhàn)略：組織的愿景是什么？長久目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么？成

14、功的重點(diǎn)是什么？競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的主要根源是什么？人員：需要如何能力的人？如何開發(fā)他們？構(gòu)造：如何區(qū)分工作？有多少管理層級(jí)？流程：哪些人需要交流和協(xié)調(diào)？需要使用哪些系統(tǒng)和活動(dòng)來協(xié)調(diào)、交流和成立目標(biāo)？酬勞：需要丈量和獎(jiǎng)賞哪些行為、結(jié)果和價(jià)值觀？如何丈量？使用何種手段？四、維斯伯德的六盒模型六盒模型應(yīng)當(dāng)是我們最熟習(xí)的組織診療的工具了由于阿里用六個(gè)盒子來實(shí)行組織診斷因此廣為流傳。六盒模型一種簡單而適用的組織診療工具，能夠幫助我們“清點(diǎn)現(xiàn)狀”、“翻開未來”，以及搭建起現(xiàn)實(shí)與未來的橋梁，幫助成立業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織大圖起到了全面認(rèn)識(shí)自己的重點(diǎn)作用。六個(gè)盒子代表六個(gè)維度，幫助我們建構(gòu)系統(tǒng)的思想去看組織的現(xiàn)狀，維斯伯德將

15、他的模型比喻成雷達(dá)屏幕，合時(shí)告訴我們組織發(fā)生了什么，為了了然什么是組織當(dāng)下最需要打破的。1.使命組織能否有清楚的使命？職工能否理解并認(rèn)可公司的使命?as2.構(gòu)造該如何支撐目標(biāo)的達(dá)成？該怎么設(shè)計(jì)組織做分工？構(gòu)造怎么樣？這是組織的制度設(shè)計(jì)者需要考慮的因素。3.獎(jiǎng)賞觀察全部需要達(dá)成的任務(wù)能否都有相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)舉措。獎(jiǎng)賞是支持仍是阻擋了任務(wù)的達(dá)成?4.關(guān)系上下游鏈度能否是暢達(dá)？相互之間能否是共同？有沒有點(diǎn)能夠砍掉？有沒有遺漏的地方要加進(jìn)去？5.支持支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的？6.管理被視作親近察看其余五個(gè)盒子中非正常事件或不測(cè)結(jié)果的最后一個(gè)盒子。其作用就能否保證其余五個(gè)盒子能處于平衡的狀態(tài)？若失衡時(shí)要采納怎么樣的行動(dòng)實(shí)時(shí)修正？它在第一個(gè)盒子的表現(xiàn)是指明方向，使大家行；在第二個(gè)盒子的表現(xiàn)為排兵布陣，知人善用；在第三個(gè)盒子的表現(xiàn)為建體制，造土壤；在第四個(gè)盒子的表現(xiàn)為夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)，獎(jiǎng)?wù)l罰誰；在第五個(gè)盒子的表現(xiàn)為協(xié)調(diào)資