企業(yè)管理試題上

企業(yè)管理試題上PAGEPAGE2————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： PAGE8企業(yè)管理試題一、問答題管理的價值體系包括哪些內(nèi)容？你如何理解？有限責任公司的特征是什么？管理者在企業(yè)文化建設中的作用是什么？企業(yè)營銷戰(zhàn)略過程包括哪些方面？進行消費者市場細分的依據(jù)主要有哪些？以手機市場為例，根據(jù)行為因素應怎樣細分這一市場？我國目前有哪些籌資的渠道和方式？質(zhì)量認證的作用是什么？企業(yè)常見的質(zhì)量損失主要包括哪幾個方面？二、案例分析：案例1：李強是國內(nèi)某著名電器企業(yè)集團所屬的電子研究所的高級工程師，他與所長王華是老朋友，經(jīng)常在一起討論問題。最近一個多月來，集團組織高層管理人員參加企業(yè)高級管理研討班，請著名的專家學者來做講座，以提高集團整體的管理水平。這天，王華剛從研討班學習歸來，就碰到了李強，兩個人又聊了起來。李強說：“我覺得管理學與其說是一門科學，不如說是一門藝術，因為它沒有科學基礎。拿我現(xiàn)在做的工作來說，我正在設計一套人工模擬系統(tǒng)，我知道自己在做什么，也知道自己該怎么做，因為我有電子學、工程學、計算技術和其他可以利用的科學知識?？墒牵鳛檫@個項目的總負責人，能否做好整個項目的管理工作，我就沒多少把握了。因為沒有管理的科學理論來指導我?！蓖跞A說：“我記得你曾經(jīng)向我借過兩本管理學方面的書看過，沒有得到什么啟發(fā)么?”李強說；“我是看過幾本管理方面的書，我的印象是：管理人員必須在一個封閉的系統(tǒng)基礎上進行管理，管理人員能夠做的也就是親切地同他的下屬人員商量每件小事，同時制定嚴格的規(guī)章制度、工作程序，使下屬人員不會做錯。我看不出管理上有更多的科學。現(xiàn)在有那么多的管理學書本、文章，有那么多的管理學派和理論，莫衷一是。與數(shù)學、物理學這些精確的科學相比，管理學遠不能稱為科學?！甭犃死顝娨幌挘跞A很吃驚。因為在這一個多月的研討班學習期間，專家學者們不斷地強調(diào)管理知識如何有用，又如何重要。但是他認為李強說的又確實有道理。該怎么回答他呢?分析回答：1)．如果你是王華，你應該怎樣答復李強?2)．你認為管理學怎樣才能更科學?案例2工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系溫哥華有一家印刷工廠，主要印刷信箋、辦公表格等各種各樣的產(chǎn)品，銷售給加拿大西部的工商機構，該廠有40名工人。由斯但管理整個工廠，幫助他管理的還有3名主管。也許是由于該機構內(nèi)領導自由松散，原材料的浪費現(xiàn)象和失竊現(xiàn)象很嚴重，許多工人都在業(yè)余時間經(jīng)營自己的小生意，利用公司的原材料印制辦公表格、信箋等物，賣給當?shù)氐纳倘耍∷④囬g的工作時間從上午8點到中午12點，下午從1點到4點，但是幾乎所有的工人在上午11點30分就準備去吃午飯，下午3點30分就準備下班了。該工廠生產(chǎn)成本之高使公司在多倫多的總部意識到其浪費問題的嚴重性。東部分公司的經(jīng)理桑得先生打算采取一些補救措施，桑得被公司總部的人看作專門解決麻煩的人，是效率專家。他被任命為斯但的頂頭上司。桑得注意到廠內(nèi)原材料和時間的浪費問題，于是決定實行一系列改革來提高工作效率。桑得來工廠一個星期內(nèi)，就作出了以下的決定：1．午飯時間縮短為30分鐘，工人在12點30分之前不許離開車間。2．下午3點50分之前，工人不許清理機器準備離開。3．每名工人使用的原材料都要經(jīng)過登記。例如：如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登記領到4505張紙，如果由于在印制時報廢了一些紙需要多領些，他就必須填寫一份表格說明原因。工人們的工作態(tài)度在兩個星期內(nèi)發(fā)生了很大的變化，他們不停地抱怨新的工作規(guī)定，還經(jīng)常說桑得簡直不知道自己在做什么，工人們的行為也開始發(fā)生了較大變化。例如，裝訂車間有一件工作是整理書頁，大約九名工人要在一個大長方形的工作臺旁不停地巡行，把從機器中輸送出來的書頁收集起來，整理成一本本的書或小冊子，整理書頁的工作非常單調(diào)，從前，工人們總是借閑聊來打發(fā)時間。桑得到工廠三個星期后，工人們開始在工作時間尖聲怪叫或吹口哨，一名女工還穿上旱冰鞋來往穿梭，盡管工人們的工作態(tài)度比以前更糟，產(chǎn)量卻達到了前所未有的水平。喬是裝訂車間的頭頭，他決定應該采取一些行動來讓桑得下不了臺。一天下午，喬對其他的裝訂工人說：“喂，我們沒必要忍受這些態(tài)度，我們來一次瘋狂大罷工吧！”工人們都表示贊成，但是，那些已婚的工人沒法說服他們的配偶，讓她們相信這是個好計劃。工人們的態(tài)度更加糟糕了，工人們之間開始頻繁地爭吵，偶爾甚至還會拳腳相見，產(chǎn)量開始下降，公司的一位人事關系主管得知此事，決定讓麥吉爾大學的一名畢業(yè)生福特以公司全權特使的身份來工廠幫助解決這場糾紛。福特的第一步行動就是召開一次印刷車間的員工會議，桑得也到了會。福特：“我叫福特，我之所以召開這次會議，是因為我聽說過這里存在著極其嚴重的問題，自從我人印刷這行以來－一也就是從麥吉爾大學畢業(yè)以來一－我從未聽說過任何一家印刷廠出現(xiàn)過這種情況。我從各種渠道聽說這里工人們的工作態(tài)度很不好，這種情況沒有任何理由再繼續(xù)下去了。桑得，你難道沒有意識到工作態(tài)度和產(chǎn)量之間存在著一種必然的聯(lián)系嗎？如果你繼續(xù)讓工作態(tài)度再繼續(xù)變壞，你認為工廠的產(chǎn)量會怎么樣？”桑得先生開始緊張地顫抖了?！吧５?，這不是管理工廠的辦法，這些雇員也是人，你沒有意識到這一點嗎？除非你能得到他們的合作，否則你永遠不可能順利有效地進行管理，這兒必須有所改變。桑得，我會在廠里兩個月左右，我想看到一些成果，你明白嗎？”桑得回答：“是，福特先生?！币恍┕蛦T后來對桑得在會上所受的待遇表示關切，而另外一些人則認為早該這樣了。桑得取消了他的一切改革規(guī)定，工人們的工作積極性很快又提高了，同時他們又開始對浪費問題漠不關心了。大約一個星期以后，桑得在家用電鋸的時候，不小心鋸斷了自己的右手食指。分析回答：1)．桑得和福特采取的管理行為分別代表了兩種不同的風格，他們都沒有成功，試分析他們的管理風格各自接近哪種管理流派的觀點？為什么他們的作法在這里會行不通？2)．就你看來，還有什么更好的辦法解決這家印刷廠的問題？案例3鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè),僅有10多名員工,主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初,大家齊心協(xié)力,干勁十足,經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營,目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司,有了比較穩(wěn)定的顧客,生存已不存在問題,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判,監(jiān)督工程進展,誰在誰干,大家不分晝夜，不計較報酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和,十分關心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度,大家工作熱情高漲,公司因此得到快速發(fā)展。然而,隨著公司業(yè)務的發(fā)展,特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大之后,胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。首先,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的"元老",他們自恃勞苦功高,對后來加入公司的員工,不管現(xiàn)在公司職位高低,一律不看在眼里。這些"元老"們工作散漫,不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在公司內(nèi)部蔓延開來,對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次,胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢,大家誰也不愿意承擔責任,一遇到事情就來向他匯報,但也僅僅是遇事匯報,很少有解決問題的建議,結果導致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動,似乎就要"停擺"。另外,胡經(jīng)理還感到,公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化,對工程項目的管理大不如從前,各戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分,他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢?胡經(jīng)理想抓紀律,想把"元老"們請出公司,想改變公司激勵系統(tǒng)……。他想到了許多,覺得有許多事情要做,但一時又不知道從何處入手,因為胡經(jīng)理本人和其他"元老"們一樣,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學習管理知識,實際管理經(jīng)驗也欠豐富。出于無奈,他請來了管理顧問,并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題，希望顧問能幫助他解決問題。分析回答：1、鼎立建筑公司取得成功的因素。2、鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因。案例4：新民鐘表公司

新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結合部，約有固定資產(chǎn)5000萬元，是一個擁有IO00人的國有中型企業(yè)。公司自50年代成立以來，有過輝煌的歷史。進入90年代后，全國手表行業(yè)中除飛亞達、羅西尼等少數(shù)幾個企業(yè)經(jīng)營情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領導班子，經(jīng)過競選，李茂盛擔任了公司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡機構，把公司科室人員由SO人精簡到40人，加強了現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理。新民鐘表公司的主要產(chǎn)品是機械表和機芯。經(jīng)市場調(diào)查，機械表在國內(nèi)市場已不受歡迎，全行業(yè)銷售額呈逐年下降趨勢。公司年產(chǎn)機芯100萬只，主要賣給香港的中間商，每個機芯的售價在12．60～12．70元之間。由于沒有達到約100O萬只的經(jīng)濟規(guī)模，每個機芯的成本為12．SO元左右，比同行廠家高許多。公司生產(chǎn)的低檔機械表在省外根本賣不出去，在本省的市場占有率已由前幾年的10％下降到了5％，并且其主要購買對象在農(nóng)村。目前企業(yè)實際上已處于虧損狀態(tài)。李總經(jīng)理擔心，一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷入更大困境。公司經(jīng)過多次研究，認為必須搞多角化經(jīng)營。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，并辦起了一個“新民度假村”。公司還進入第一產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬。養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場。公司了解到在距公司100多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。李總經(jīng)理通過親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。在征得有關金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會，李總經(jīng)理在會上說：“當前公司嚴重虧損，機芯和機械表銷售￥情況不好，資金極為短缺。我們每個職工一定要認清形勢，團結一條心，黃土變成金。今天我動員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬元。希望同志們在保證生活不受影響的￥情況下，自愿集資，不要勉強。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來鐵礦砂廠贏利￥后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當前發(fā)展的難題。”在李總經(jīng)理的號召和帶動下，僅兩周時間，公司就集資100余萬元，再從各車間抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過緊張的籌備，半年后新民鐵礦砂廠就土法上馬了。開工第一個月贏利40萬元。李經(jīng)理非常興奮地說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)．業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的?！钡呛镁安婚L，過了不久，土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。環(huán)保部門勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加上經(jīng)營不善，“新民度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來是由一個農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認為公司沒有發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得李總經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。分析回答：1)、從管理的角度來看，你認為李總經(jīng)理上任伊始首先應該抓什么工作？2)、新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確？為什么？3)、該公司多角化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么？案例5近幾年，匹克木材公司在20年代是一個小鋸木廠，到70年代，它已成為世界上最大的一個木材公司?？墒?，，在80年代初，由于住房和商業(yè)建筑地降溫，公司又不得不勒緊“褲帶”。這意味著公司總部，還有它的銷售部門、膠合板廠、裝配廠，都要在組織結構上大大地調(diào)整一下。公司的膠合板廠，生產(chǎn)過程已經(jīng)大大地自動化了，但廠里職工的崗位卻基本上還是50年代那個樣子。人事經(jīng)理對剝皮車間工作崗位有個新的打算。原來那兒有不少分工非常細的手工活：一個工人浸泡原木，一個工人翻滾原木，第三個工人剝樹皮，第四個工人把原木移到位，等等?，F(xiàn)在，全部過程都在一個大盆里進行，由一個操作工人在控制塔里操作，運來的原木會沿著傳送帶逐一完成各道工序。只要給那個操作工配兩個非技術工就夠了。對那個操作工，他比以前需要更多的知識、技術，也負有更大的責任。不過，對另外兩個工人來說，并沒有技術要求。公司詳細地記載著成千上萬客戶與所需產(chǎn)品之間的關系。工廠將產(chǎn)品生產(chǎn)出來后便運往各地區(qū)倉庫，由它們在指定的區(qū)域內(nèi)向各自的客戶提供服務。公司總部的所有記錄已輸入電腦數(shù)據(jù)庫，可以隨時調(diào)取。在公司的重組計劃中，針對全國六大地區(qū)設立了地區(qū)經(jīng)銷處，每個經(jīng)銷處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)。羅思是公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管理系統(tǒng)運作上的連續(xù)性。他堅持，他的指示要逐級下達，使每一個管理層次都清楚明了公司新的政策與工作程序?？偨?jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由他負責所有的地區(qū)經(jīng)銷處。由于銷售收入對財務資金至關重要，總經(jīng)理指示各地經(jīng)銷處的經(jīng)理們每天把銷售情況直接向總會計師匯報。有時候，總會計師要求的與副總經(jīng)理的指示相左。分析回答：(1)地區(qū)經(jīng)銷處經(jīng)理們受銷售副總直接管轄，又被要求向總會計師直接匯報，這違反了什么組織管理的原則，不良后果是什么？(2)公司通過重組，減少了管理層次，這意味著管理或控制幅度和組織結構發(fā)生了什么變化？這種變化的好處是什么？今后要注意防止可能出現(xiàn)什么問題？）案例6小段畢業(yè)于國內(nèi)某名牌大學的機電工程系，是液壓機械專業(yè)方面的工學碩士。畢業(yè)以后，小段到北京某研究院工作，其間因業(yè)績突出而被破格聘為高工。在我國科研體制改革大朝沖擊下，小段和另外幾個志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來自幾個個人股東，包括小段本人、他在研究院時的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個人都在新公司任職，老黃在研究院的職務還沒辭退掉，小段、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾個股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務安排是，小段任總經(jīng)理，負責公司的全面工作，小秦負責市場銷售，小劉負責技術開發(fā)，老黃負責配件采購、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務增長良好，但也存在許多問題，這使小段感到了沉重壓力。首先，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，小段感受到了強烈的挑戰(zhàn)。其次，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的事抓得挺緊，小段仍認為他精力投入不夠。第三，有兩個外部股東向小段提建議，希望公司能幫助國外企業(yè)做一些國內(nèi)的市場代理和售后服務工作。這方面的回報不低，這使小段(也包括其他核心成員)頗為心動，但現(xiàn)在仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當初創(chuàng)業(yè)時的那種拼搏奮斗精神正在消退。例如，小段要求大家每天必須工作滿12小時，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強應付或者根本不聽。公司的業(yè)績在增長，規(guī)模在擴大，小段感到的壓力也越來越大。他不僅感到應付工作很累，而且對目前的公司狀況有點不知所措，不知該解決什么問題，該從何處下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺。分析回答：為使小段的公司更上一個臺階并進入良性循環(huán)案例7：戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個人電腦的電子計算機制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡型組織形式來運作的企業(yè)，它聯(lián)結有許多為其供應計算機硬件和軟件的廠商。其中有一定供應廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應商達到要求的水準后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Dell”商標，并取消了對這種供應品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應中。通常情況下，供應商將供應的零部件運送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當戴爾公司對這家電腦顯示屏供應商說道：“這種顯示屏我們今后會購買400萬到500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。戴爾公司的做法就是，當物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦××部時，便在早上向這家供應商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務質(zhì)量。分析回答：1).你認為，戴爾公司對電腦顯示屏供應廠商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營業(yè)績來源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實的不同？2).戴爾公司的做法對于中國的企業(yè)有適用性嗎？為什么？案例8小天鵝的末日管理無錫小天鵝是一個以國有資本為主體的股份制企業(yè)。幾年來，在企業(yè)內(nèi)部推行末日管理，以建立全球性的“橫向比較”的信息體系手段，以全員化、立體化、規(guī)范化的營銷管理體系為支柱，以強有力的人才開發(fā)機制為保證，從追求卓越到追求完善，小天鵝疼的危機意識已經(jīng)成為全體員工的共同意識。1)競爭就是爭取消費者。小天鵝運用特殊的比較法參與競爭，將傳統(tǒng)的“縱比”改為“橫比”，比出了危機。其一，與國際品牌相比，找出與世界水平的差距，爭創(chuàng)國際名牌。其二，與國內(nèi)同行比，學習兄弟企業(yè)的長處，保持國內(nèi)領先。其三，與市場需求相比，目光緊緊鎖住用戶，把握市場命脈，其四，以己之短比人之長，努力避免一得自矜，警鐘長鳴。2)參與競爭就是提高市場占有率，市場占有率既是企業(yè)成功的條件，又是企業(yè)成功的標志。占有了市場就是爭取了消費者。小天鵝認為，企業(yè)出產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，是質(zhì)量和信譽，而是廣大消費者給我們發(fā)了工資和獎金。今天的小天鵝不僅完成了這個觀念上的轉(zhuǎn)變，而且實現(xiàn)了按訂單生產(chǎn)，成了“無倉庫企業(yè)”。小天鵝又提出了“24小時365天運行才是真正的經(jīng)營”的經(jīng)營理念。實行雙班制生產(chǎn)，推行24小時熱線服務，進一步提高小天鵝的市場控制應變能力和效率，確保了市場占有率。3)建立面對市場的全員化、立體化、規(guī)范化的營銷管理體系。全員化就是多讓職工參加營