酒店廚房管理六法則和七訣竅

酒店廚房管理六法例和七竅門酒店廚房管理六法例和七竅門9/9酒店廚房管理六法例和七竅門酒店廚房管理六法例和七竅門廚房是餐飲公司的生產(chǎn)部門，其經(jīng)營利害直接關(guān)系到菜肴質(zhì)量和餐飲成本。下邊介紹了該管理學(xué)的基本定義，里面的人員科學(xué)配置，各個職務(wù)的職責(zé)分工，以及廚房的專業(yè)設(shè)計跟要求，還有對廚房內(nèi)部的消防，跟衛(wèi)生做出了要求。六個法例定地點只針對物件，即所有的器具、物件都要有自己的固定地點。比方，打荷臺中間有三個調(diào)料臺，每個調(diào)料臺上擺放的調(diào)料次序是固定的，三個調(diào)料臺上的調(diào)料次序也是一致的，不可以夠因為一時隨手而打亂次序。二、定責(zé)任定責(zé)任是針對廚房工作人員的。廚房里每位員工胸前都有一張胸卡，上邊寫的不是他們的名字，而是他們的職責(zé)。比方，炒鍋師傅的胸卡上排列的職責(zé)大概是：1、器具消毒；2、用料檢查；3、出品協(xié)調(diào)；4、保質(zhì)保量出菜；5、沖洗炒菜器具、灶臺并收納歸位；6、打掃自己的衛(wèi)生地區(qū)，接受檢查。這些職責(zé)是按一天工作的先后次序挨次排列的。器具消毒是指每位炒鍋師傅上班后第一將自己的炒鍋、鏟子、漏勺等工具用消毒水消毒；用料檢查是指檢查周邊調(diào)料臺上的調(diào)料缸里有沒有將用完的調(diào)料，假如有，要實時加滿，還有就是領(lǐng)一袋雞精、一袋鹽放在手邊，防備忽然用完，影響使用；出品協(xié)調(diào)是指就自己負(fù)責(zé)的菜和砧板、打荷交流，認(rèn)識他們的配料狀況，以便胸中有數(shù)。比方，“客家香煎雞”這道菜，平時廚房規(guī)定砧板配料的份數(shù)是20份，可是，假如銷量下滑的話，提早加工的份數(shù)要減少，比方降到15份，假如炒鍋師傅和砧板不交流的話，炒鍋就不可以夠?qū)崟r認(rèn)識菜品份數(shù)的變化，在調(diào)料準(zhǔn)備和菜品安排上不可以夠?qū)崟r調(diào)整。三、定份量定份量是指每一個菜的原料、輔料都要精準(zhǔn)，不可以夠預(yù)計，每一個菜的份量要一致，口胃要一致。在配菜對面的墻上，貼有一批表格，里面是每個常用菜1/7的原料、輔料份量，假如記不住就要比較表格來配菜。其余，配菜臺上有幾桿秤，配菜師傅要嚴(yán)格稱量，不可以夠靠感覺。四、定標(biāo)準(zhǔn)定標(biāo)準(zhǔn)是針對收貨和出菜的，即定收貨標(biāo)準(zhǔn)和出品（出菜）標(biāo)準(zhǔn)。沒有收貨標(biāo)準(zhǔn)的時候，進(jìn)貨狀況是送貨商送什么廚房收什么，制定標(biāo)準(zhǔn)后是廚房需要什么供貨商送什么。收貨標(biāo)準(zhǔn)圖文并茂，常用貨物的圖文貼在廚房的一面墻上。比方，從行進(jìn)野菌的時候，供貨商給我們送的是40元/桶的野菌，此后進(jìn)貨人員去市場檢查時發(fā)現(xiàn)，有一種最適合的野菌，是40元/件，每件兩桶，質(zhì)量差不多，數(shù)目卻多了一倍。于是我們就把這類野菌拍下照片，寫好有關(guān)狀況存檔，此后把這個標(biāo)準(zhǔn)給供貨商，讓他們給我們送這類野菌。這樣就沒有了飯館和供貨商扯皮的現(xiàn)象，方便了很多。貨物的標(biāo)準(zhǔn)一般都是砧板、炒菜、總廚建議的匯總。大家先提出自己感覺見效最好的原料品種，匯總后去市場找最適合的貨物，攝影存檔，作為標(biāo)準(zhǔn)。出菜的標(biāo)準(zhǔn)主要靠照片來顯示，立刻見效最好、質(zhì)量達(dá)標(biāo)的每一道菜攝影存檔，放在出菜間，出菜間有一工作人員依據(jù)照片檢查出菜的合格狀況。這些標(biāo)準(zhǔn)包含菜品的顏色、色彩、裝盤、份量、形狀，假如有一項達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)立刻退回，并重做一份，而廢掉的一份則按菜品售價的80%由該廚師買單。圖片標(biāo)準(zhǔn)的利處是有了一個比較直觀的判斷，但有一點是菜品口胃無法檢查，因此，廚房規(guī)定，因為口胃可是關(guān)上桌后被客人投訴的菜，按菜品售價的300%由該廚師買單，這樣即便沒人檢查口胃，廚師也不敢放松。比方，“川南蔥椒蛙”，顏色蔥綠，為了調(diào)理顏色，我們在成菜上邊撒了一些紅椒粒。有一次，傳菜部檢查人員發(fā)現(xiàn)一道“川南蔥椒蛙”上邊沒有撒紅椒粒，于是就退回去改后上桌。假如沒有標(biāo)準(zhǔn)，這道菜也可能就蒙混過關(guān)了，可是從菜品外觀角度來說，紅椒粒使這個菜更雅觀，也很重要。定目標(biāo)，即制定廚房的短期和長久目標(biāo)，并將其提上日程，準(zhǔn)時實現(xiàn)。每個廚房都有自己的目標(biāo)，可是有的廚房沒有列到日程表上，因此遲遲不可以夠?qū)崿F(xiàn)。確立了目標(biāo)后，就是分派任務(wù)：炒鍋師傅要在某日前開發(fā)出幾種粥品，涼菜間要在某日前出幾道新涼菜，將任務(wù)分派到每個主管，主管再分派到廚師，此后總廚盡管到時候來“收租子”就能夠了。2/7六、準(zhǔn)時限準(zhǔn)時限是制定任務(wù)達(dá)成的時間限時。這一項跟“定目標(biāo)”聯(lián)系在一同，因為假如只制定任務(wù)而沒有時間限時，必然不可以夠準(zhǔn)時達(dá)成。時間限時的制定由總廚或許廚師長跟履行任務(wù)的廚師商議而定。假如逾期未出，則按每天50元的罰款標(biāo)準(zhǔn)來處分履行廚師。自然，實質(zhì)操作中假如出現(xiàn)難題，履行廚師要實時和總廚或許廚師長聯(lián)系，并一同想方法解決。七個竅門一、建立小箱子，解決大問題我接觸的大廚小廚都有一個共同特色：就是平時建議一大堆，開會時誰也不說話，主要原由是怕冒犯人，這樣本來能解決的問題越積越多，給廚房工作造成很大阻攔。我的做法是建立一個無記名建議箱，大家有什么見解、不滿和建議都寫在紙條上拋入箱中，每個月選舉出兩名代表負(fù)責(zé)開箱，半個月開一次，取出大家的建議后，立刻召開會談會，實時發(fā)現(xiàn)問題并找出解決問題的方法。這樣不只讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識員工的心聲，還能夠夠?qū)崟r解決問題，提升工作效率。比方：前一次開箱后有兩個紙條反應(yīng)菜單下來后領(lǐng)導(dǎo)催得太急，大喊大喊的命令讓配菜員亂了方寸。經(jīng)過察看發(fā)現(xiàn)的確存在這個狀況，本來菜單下來后，先配哪個后配哪個，配菜員內(nèi)心都有自己的計劃，可是有的廚師長或許前廳領(lǐng)導(dǎo)催得急，到廚房大喊大喊命令一通，打亂了配菜員的計劃，結(jié)果越催越慢。會談會上立刻就解決了這個問題，規(guī)定菜單下來后讓配菜員自己決定先后次序，廚師長和前廳領(lǐng)導(dǎo)只起一個幫助提示的作用，禁止大喊大喊。這個規(guī)定下來后，配菜員都特別快樂，干活也特別帶勁，沒有了其余攪亂上菜速度也比從前快了很多。二、“相互揭短”防偷吃一些小手段在遏止惡習(xí)方面也很有效。比方“偷吃”，幾乎每一個廚房都有這一現(xiàn)象，并且屢禁不單。為了遏止這類惡習(xí)，我采納了一個方法，在例會上宣告紀(jì)律：被發(fā)現(xiàn)的偷吃者，下一次去其余酒店察看時，餐費由他埋單，并要求員工們相互監(jiān)察舉報。這類監(jiān)察跟平時的監(jiān)察不相同，平時的監(jiān)察舉報都是罰款之類的，也極罕有人愿意站出來，這類監(jiān)察帶有半開玩笑的性質(zhì)，不要求3/7立刻就把偷吃的人說出來，而是出去察看嘗菜需要埋單的時候，我就讓大家都來談?wù)劷鼇碛姓l偷吃了，這頓飯就讓他請客，這樣氛圍既不緊張，大家也跟開玩笑似的紛繁“相互揭短”。自然，假如開銷很大的話，也不會所有讓他們埋單，他們只需付一部分，其余部分再從我們的察看經(jīng)費中取出。這條紀(jì)律獲得了大家的擁戴，“舉報”的頻次顯然提升，為了在下次的察看中“保護(hù)”自己的面子，偷吃的人也愈來愈少了，這個方法獲得了很好的見效。三、離職的培訓(xùn)新來的很多廚房人員流動屢次，常常有某個崗位青黃不接的狀態(tài)，而我們店則沒有。因為我們規(guī)定，員工離職要在15天前提出，公司贊成后進(jìn)新人，交給這位要離職的員工，由他帶新人實習(xí)10天左右，最后核查，假如新人不合格，這位離職的員工就不可以夠走，接著帶他實習(xí)，直到新人符合要求為止。這樣就防備了崗位空缺造成的不便。從前有一個擇菜工離職前帶了一個新人實習(xí)，核查的時候，總廚讓他擇豌豆苗，他只將根蒂去掉，留了老的莖葉，可是廚房規(guī)定豌豆苗只需細(xì)嫩的尖兒，這固然是個小失誤，相同視為不合格，需要本來那名擇菜工連續(xù)帶他一段時間。保證離職老員工必然帶新人的舉措是：離職員工只有在所帶新人核查合格后才能拿到當(dāng)月薪資。并且員工薪資和獎金不是同時發(fā)，即便他拿到薪資，也不用然拿到獎金，因此離職員工拒絕帶新人的事情沒有發(fā)生過。四、照片式標(biāo)準(zhǔn)菜譜保證出品堅固出品堅固離不開標(biāo)準(zhǔn)菜譜，我們的標(biāo)準(zhǔn)菜譜不是表格，而是照片，用照片說話。新菜的推出用照片，新員工的培訓(xùn)也用照片。比方，廚房要推出新菜了，菜品研發(fā)小組先將新菜拍好清楚照片：成菜兩張、配料和主要原料一張。照片洗出來后，成菜照片分別分給炒鍋師傅和打荷工各一張，配料照片和刀工照片給砧板師傅，此后由總廚將此菜在三人眼前演示一遍，再由三人配合練習(xí)三遍，總廚在旁邊指導(dǎo)，直到口胃、造型、色彩跟照片一致時為合格。合格后，此菜將永久以此“面目”展此刻客人眼前。4/7編制的標(biāo)準(zhǔn)菜譜不是一勞久逸的，要在實踐中不停小修小改使之愈來愈圓滿、合用。我的感覺是，作為后廚一致出品的主要工具，標(biāo)準(zhǔn)菜譜最好能細(xì)到初加工應(yīng)預(yù)制多少份，當(dāng)日用不完怎么辦，以及下腳料如何再利用等。比方鄉(xiāng)情土豆丸這道菜，剛剛創(chuàng)出來后，我就從選想到成菜所有過程操作一遍，直到炒鍋完滿掌握為止。但有一次我發(fā)現(xiàn)土豆丸看上去很有質(zhì)感，吃到嘴里卻硬梆梆的，我便咨詢終歸是怎么回事，本來是頭一天做熟了沒合用完怕浪費放入冰箱凍了一夜，今日又取出來加工賣出去了，而土豆丸凍一夜滋味就不好了。我發(fā)現(xiàn)主要問題是廚師對每天需求的土豆丸份數(shù)掌握禁止，由此致使客人流失是因小失大，于是我連續(xù)兩個禮拜每天都讓人統(tǒng)計土豆丸的銷量，最后再算出每天的均勻銷量。依據(jù)以上的教訓(xùn)改正了標(biāo)準(zhǔn)菜譜，在上邊特別注明土豆丸每天應(yīng)出品的份數(shù)。因為這道菜銷量比較堅固，因此一般不會被剩下，偶有節(jié)余則做為工作餐辦理。五、設(shè)員工基金會，給員工堅固的后方我們店剛開業(yè)就建立了員工基金會，專門為困難員工供給保障。當(dāng)時，股東取出一部分資本作為啟動資本，平時的罰款也歸入基金會里，酒樓規(guī)定，每月2‰的收益都劃到員工基金會里，保證基金會有比較豐裕的資本來幫助困難員工。比方，近來發(fā)現(xiàn)一位王姓員工工作不在狀態(tài)、精力不集中，咨詢后得悉他少兒患病要手術(shù)，開銷比較大，他為籌不到錢而憂慮，總廚認(rèn)識狀況后為他申請了員工基金，順利幫他解決了困難。六、廚房老大輪番坐我的管理方式是讓酒店里的頭鍋師傅、砧板老大、面點老大在做好本員工作的前提下，輪番做一周的廚師長。在他們當(dāng)廚師長從前，我給他們規(guī)定一個大概框架，比方不相同意遲到、禁止員工留長發(fā)、不留衛(wèi)存亡角等。代班廚師長正午和夜晚同我一同吃工作餐，吃飯的時候就遇到的問題商議解決方法。驗貨的時候，由代班廚師長負(fù)責(zé)，我進(jìn)行抽查，若驗貨可是關(guān)造成損失，由代班廚師長負(fù)責(zé)。5/7這樣做好似給代班的廚師長下了一個套，趕著他往前走。比方這周讓一個炒鍋當(dāng)廚師長，他會做得比平時更專心，因為他此刻已經(jīng)是廚師長了，假如自己的事情都做不好，怎么管他人呢。代班者因遇到這樣的激勵而產(chǎn)生的工作熱忱很長時間都不會減退。針對打荷這一部分，從前酒店里的打荷老大，會因為自己是“荷王”而偷懶，把自己該干的活讓手下人做，這樣就很不公正，我采納的舉措是讓打荷的幾個主力輪番當(dāng)“荷王”。代班廚師長一周輪一次，代班結(jié)束后由他提出一些建講和建議，合理的采納。這類方法使我的精力被騰了出來，轉(zhuǎn)而主要負(fù)責(zé)研究菜品的開發(fā)和對代班者的監(jiān)察。推行這類制度后，廚房衛(wèi)生狀況顯然改良，沒有衛(wèi)存亡角，物件也不再亂扔亂放；庫房極罕有存貨，邊角料利用率很高；遲到早走的現(xiàn)象幾乎絕跡；整個廚房里聽不到臟話。這樣一來，不只我的管理工作比較輕松，并且還提升了業(yè)務(wù)骨干們的素質(zhì)。七、基層建議不可以忽略在廚房里不要忽略任何人的建議，每一個人的經(jīng)驗都有可能是一條捷徑，比如我們店的刷碗工是位50多歲的鄉(xiāng)村婦女，平時大家都愿意跟她聊天，當(dāng)時我們店第一次開拓了一個場所專門用來腌酸菜，那位阿姨說能夠幫忙，依據(jù)我們過去腌酸菜的經(jīng)驗，就是把生白菜洗凈放在缸里撒鹽加水就能夠了，但刷碗阿姨堅持要先把大白菜焯水，加完鹽和水后還要加白酒，并且用石頭壓住，我就按她的方法獨自做了幾缸，腌好后滋味比用我們的方法腌得很多了，我們廚房此后都按她的方法腌酸菜，并用這類酸菜做了一道“鄉(xiāng)情媽媽鍋”，此刻賣得很不錯。還有一個例子，我們