績效管理考評方法與應(yīng)用

績效管理考評方法與應(yīng)用績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成----績效管理的過程績效計(jì)劃績效反饋面談績效實(shí)施與管理

績效評估掌握績效考評的方法/各類人員考評要素掌握收集績效考評信息明確績效管理的參與者熟悉績效考評準(zhǔn)確性的原因了解績效反饋重要性/方法掌握績效診斷的內(nèi)容/程序/方法績效管理的過程績效管理績效考評一個(gè)完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于信息的溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事后的評估

績效考評和績效管理的區(qū)別目錄第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā)第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用第一單元績效管理程序的設(shè)計(jì)第二單元績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法第三單元結(jié)果導(dǎo)向型考評方法4.1.1績效管理程序的設(shè)計(jì)一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容(X)1、績效管理制度的設(shè)計(jì)2、績效管理系統(tǒng)程序的設(shè)計(jì)（1）總流程設(shè)計(jì)（2）具體考評程序設(shè)計(jì)知識要求二、對績效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識(Z)（一）國內(nèi)1、目標(biāo)設(shè)計(jì)2、過程指導(dǎo)3、考核反饋4、激勵發(fā)展（二）國外1、指導(dǎo)2、激勵3、控制4、激勵知識要求績效管理總流程的設(shè)計(jì)一、準(zhǔn)備階段二、實(shí)施階段三、考評階段四、總結(jié)階段五、應(yīng)用開發(fā)階段能力要求一、準(zhǔn)備階段1、明確績效管理的對象、各個(gè)管理層次關(guān)系

——誰來考評，考評誰2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法

——采用什么方法3、提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系

——考評什么，如何進(jìn)行衡量和評價(jià)4、對績效管理的運(yùn)行程序、實(shí)施步驟提出具體的要求

——如何組織和實(shí)施績效管理的全過程，在什么時(shí)間做什么事情能力要求1、明確績效管理的對象、各個(gè)管理層次關(guān)系績效管理涉及5類人員（1）考評者：其組成取決于被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（如對操作工人考評、為培訓(xùn)和開發(fā)人才）（2）被考評者本人（3）被考評者的同事（4）被考評者的下級（5）企業(yè)外部人員考評參與者的培訓(xùn)：員工、一般考評人員、中層干部、考評者與被考評者的培訓(xùn)等；以短期的業(yè)余培訓(xùn)班為主；對考評者培訓(xùn)的內(nèi)容（P172）能力要求2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法選擇考評方法考慮因素：

（1）管理成本（2）工作實(shí)用性（3）工作適用性依據(jù)的基本原則

（1）對成果產(chǎn)出能有效進(jìn)行測量的工作----結(jié)果導(dǎo)向的考評方法；（2）有機(jī)會有時(shí)間觀察行為時(shí)-----行為導(dǎo)向的考評方法；（3）兩種情況都存在，-----兩類或其中一種；（4）兩種情況都不存在，-----品質(zhì)特征導(dǎo)向或綜合性的合成方法，以及考評中心法等；能力要求3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系最終勞動成果勞動過程中的表現(xiàn)勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)員工潛質(zhì)（心理品質(zhì)和能力素質(zhì)）能力要求4、運(yùn)行程序、實(shí)施步驟的要求（1）考評時(shí)間的確定考評時(shí)間：考評目的、其他相關(guān)的管理制度；考評期限：定期與不定期（2）工作程序的確定保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性的策略“抓住兩頭，吃透中間”：（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持；（2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同；（3）尋求中間各層管理人員的全心投入。能力要求二、實(shí)施階段1、提高員工工作績效增強(qiáng)核心競爭力（1）目標(biāo)第一（2）計(jì)劃第二（3）監(jiān)督第三（4）指導(dǎo)第四（5）評估第五2、收集信息并注意資料的積累

例：建立原始記錄的登記制度（1）文字、有利與不利（2）直接還是間接（3）時(shí)間、地點(diǎn)、參與者（4）行為過程、環(huán)境、結(jié)果的說明（5）文字描述記錄為依據(jù)能力要求三、考評階段1、考評準(zhǔn)確性2、考評的公正性（1）公司員工評審系統(tǒng)（主要功能）（2）公司員工申訴系統(tǒng)（主要功能）3、考評結(jié)果的反饋方式（有理、有利、有節(jié)的面談策略）4、考評使用表格的再檢驗(yàn)5、考評方法的再審核（成本、適用性、實(shí)用性）能力要求1、考評準(zhǔn)確性產(chǎn)生誤差的主要原因：1、考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性與準(zhǔn)確性；2、考評者缺乏原則性；3、觀察不全面，記錄不準(zhǔn)確；4、行政程序不合理、不完善；5、信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等。能力要求2、考評的公正性（1）公司員工評審系統(tǒng)監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)專題研究主要問題復(fù)審考評結(jié)果甑別有爭議的考評結(jié)果（2）公司員工申訴系統(tǒng)允許員工提出異義給考評者一定的約束和壓力減少矛盾與沖突能力要求4、考評使用表格的再檢驗(yàn)（1）考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)（2）考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn)“一個(gè)小時(shí)完成合格產(chǎn)品20件”“迅速及時(shí)完成本道工序加工任務(wù)”（3）考評表格的簡易程度檢驗(yàn)?zāi)芰σ笏?、總結(jié)階段1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷2、各個(gè)單位的主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任3、各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧（循循善誘、鼓勵自己發(fā)現(xiàn)問題、有意見允許保留……）能力要求1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷績效診斷的主要內(nèi)容：（1）對績效管理制度的診斷（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷（3）對績效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷（4）對考評者全面全過程的診斷（5）對被考評者全面全過程的診斷（6）對企業(yè)組織的診斷能力要求2、各個(gè)單位的主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會（2）召開年度績效管理總結(jié)會能力要求小結(jié)：在總結(jié)階段需完成的工作（1）形成考評結(jié)果分析報(bào)告（2）對所存問題的分析報(bào)告（3）制定下期相關(guān)的人力資源計(jì)劃（4）對相關(guān)內(nèi)容提出調(diào)整和修改的具體計(jì)劃能力要求五、績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段1、考評者績效管理能力開發(fā)（導(dǎo)演）2、被考評者的績效開發(fā)（主角；績效管理的雙重功能：人事決策、開發(fā)）3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4、企業(yè)組織的績效開發(fā)能力要求能力要求第二單元績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準(zhǔn)備工作（二）提高績效面談有效性的具體措施二、績效改進(jìn)的方法與策略三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法知識要求績效面談的種類從內(nèi)容與形式：1、績效計(jì)劃面談2、績效指導(dǎo)面談3、績效考評面談4、績效總結(jié)面談具體過程及特點(diǎn)：1、單向勸導(dǎo)式（指導(dǎo)型）面談2、雙向傾聽式面談3、解決問題式面談4、綜合式績效面談知識要求第二單元績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準(zhǔn)備工作（二）提高績效面談有效性的具體措施二、績效改進(jìn)的方法與策略三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法能力要求一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準(zhǔn)備工作1、擬定面談計(jì)劃明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時(shí)間、地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求。面談前1-2周，以文字的形式通知，同時(shí)以口頭通知再核實(shí)在通知中要給被考評者提供明確的信息。2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料能力要求有效的信息反饋應(yīng)具有：1、針對性2、真實(shí)性3、及時(shí)性4、主動性5、適應(yīng)性（二）提高績效面談有效性的具體措施能力要求二、績效改進(jìn)的方法與策略（一）分析工作績效的差距與原因1、分析工作績效的差距（1）目標(biāo)比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法2、查明產(chǎn)生差距的原因（P189-190,圖4-3、4-4）（二）改進(jìn)工作績效的策略1、預(yù)防性策略與制止性策略2、正向激勵策略與負(fù)向激勵策略：及時(shí)性、同一性、預(yù)告性與開發(fā)性原則。3、組織變革策略與人事調(diào)整策略：勞動組織的調(diào)整、崗位人員的調(diào)整、非常措施。能力要求三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（一）三種矛盾沖突1、員工自我矛盾2、主管自我矛盾3、組織目標(biāo)矛盾（二）解決方法1、績效面談中，應(yīng)“以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段”。2、目標(biāo)的區(qū)分（過去、當(dāng)前、今后；近期與遠(yuǎn)期）3、適當(dāng)放權(quán)，下屬參與。能力要求第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估雙重功能：人事決策功能、開發(fā)人力資源功能方法：1、座談法2、問卷調(diào)查法3、查看工作記錄法4、總體評價(jià)法（1）功能（2）結(jié)構(gòu)（3）方法（4）信息（5）結(jié)果二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)能力要求第二節(jié)績效考評方法與應(yīng)用第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法第三單元結(jié)果導(dǎo)向型考評方法特征性效標(biāo)：考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力，可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。行為性效標(biāo):側(cè)重考量員工的工作方式和工作行為。結(jié)果性效標(biāo):考評員工或組織工作效果。能力要求績效考評的效標(biāo)第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法績效考評的類型：從績效管理的內(nèi)容上看：一、品質(zhì)主導(dǎo)型（X）二、行為主導(dǎo)型（X）三、效果主導(dǎo)型（X）知識要求一、品質(zhì)主導(dǎo)型考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導(dǎo)型著眼于“他這個(gè)人怎么樣？”。適用于對工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。知識要求二、行為主導(dǎo)型考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，行為主導(dǎo)型著眼于“干什么”“如何去干的”，重過程，而非工作結(jié)果。適合于管理性、事物性工作進(jìn)行考評。知識要求三、效果主導(dǎo)型考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，效果主導(dǎo)型著眼于“干出了什么”，重點(diǎn)在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不關(guān)心行為和過程。知識要求行為導(dǎo)向型主觀考評方法一、排列法二、選擇排列法三、成對比較法四、強(qiáng)制分布法能力要求一、排列法（排序法、簡單排列法）要求管理者將本部門的所有雇員從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個(gè)順序來。二、選擇排列法（交替排列法）要求管理者首先對需要接受評價(jià)的雇員名單進(jìn)行審查，然后從中挑出誰是最好的雇員，將這個(gè)人的名字從名單上劃去。接著從剩下的名單中找出誰是最差的雇員，也把其名字從名單中劃去——依次類推。能力要求三、成對比較法（配對比較法、兩兩比較法）要求管理者將每一位雇員與工作群體中的所有其他每一位雇員進(jìn)行一對一的比較，如果一位雇員在與另外一位雇員的比較中被認(rèn)為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計(jì)一下每一位雇員獲得較好評價(jià)的次數(shù)(也就是對所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總)，而這便是雇員的績效評價(jià)分?jǐn)?shù)。優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工的優(yōu)缺點(diǎn)和不足缺點(diǎn)：較費(fèi)時(shí)費(fèi)力，適用于人員較少時(shí)。例如，一位手下只有10個(gè)雇員的管理人員必須進(jìn)行45次(即10X9/2)比較。然而，如果這一工作群體的人數(shù)上升到15人，則這位管理者所必須進(jìn)行的比較次數(shù)就上升到了105次(即15X14/2)。能力要求ABCDEF排序A0＋＋＋＋＋B0＋＋_＋C0__+D0+E0+F0匯總成對比較法：某行為要素考評表注：縱列員工與橫行員工對比，優(yōu)勝者劃"+"，差者劃"-"。能力要求成對比較法：工作質(zhì)量要素考評表ABCDEF排序A0＋＋＋＋＋6B－0＋＋－＋4C－－0－－+2D－－＋0－+3E－＋＋＋0+5F－－－－－01匯總－5－1＋3＋1－3＋5注：縱列員工與橫行員工對比，優(yōu)勝者劃"+"，差者劃"-"。能力要求四、強(qiáng)制分布法（強(qiáng)迫分配法、硬性分布法）強(qiáng)制分布法也同樣采取排序的形式，只不過對雇員的排序是以群體的形式進(jìn)行的。此法是按照事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各級在總數(shù)中所占的比例。優(yōu)點(diǎn)：避免考評者過分嚴(yán)厲、過分寬容克服平均主義缺點(diǎn)：只能分為有限的幾種類別難以具體比較員工差別不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息能力要求強(qiáng)制分布法能力要求表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通過將部門績效和雇員個(gè)人績效結(jié)合起來的做法，提出了將雇員分別放入每一不同績效類別之中去的建議的。例如，在績效最差的部門中(無法讓人接受)，只能有1％的雇員能夠得到最高一級的績效評價(jià)(TF=績效最佳的前5％)，而在績效最好的部門中(卓越)，則可以有8％的雇員獲得最高等級的評價(jià)。但是在某些情況下，強(qiáng)制分布法會迫使管理者根據(jù)分布規(guī)則的要求而不是根據(jù)雇員個(gè)人的績效來將他們進(jìn)行歸類。比如說，即使一位管理人員手下的所有雇員的績效水平都高于平均水平，這位管理者也會被迫將某些雇員的績效評價(jià)為“無法讓人接受”。能力要求根據(jù)部門績效確定目標(biāo)雇員的績效等級分布根據(jù)部門績效確定目標(biāo)雇員的績效等級分布部門績效評價(jià)等級雇員績效評價(jià)等級等級類型卓越(％)優(yōu)秀(％)高標(biāo)準(zhǔn)(％)有改進(jìn)余地(％)無法接受(％)TF：前5％TQ：前20％OU：突出VG：很好GD：好LF：最差的5％NA：無法接受相對相對絕對絕對絕對相對絕對8207116177525157552127881107910能力要求第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法一、關(guān)鍵事件法二、行為錨定等級評價(jià)法三、行為觀察法四、加權(quán)選擇量表法能力要求一、關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach)要求管理者將每一位雇員在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效的具體事例記錄下來。下面所舉的例子就是對一位家用電器維修人員的績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)所用到的一個(gè)事件：能力要求一位顧客打來說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣噪音的問題，這位維修人員在出發(fā)前就提前診斷出了引起問題的原因所在，然后再檢查自己的卡車是否備有維修所需要的必要零配件。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有這些零配件的時(shí)候，他就到庫存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門維修的時(shí)候就能讓顧客的電冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿意。）能力要求案例一項(xiàng)有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，總結(jié)了銷售工作的12種行為：①對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；②善于提前作出工作計(jì)劃；③善于與銷售部門的管理人員交流信息；④對用戶和上級都忠誠老實(shí)，講信用；⑤能夠說到做到；⑥堅(jiān)持為用戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求；⑦向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品；⑧不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法；⑨在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；⑩保護(hù)公司的形象；⑩結(jié)清賬目；⑩工作態(tài)度積極主動。在此基礎(chǔ)上，可以設(shè)計(jì)銷售人員的選拔方案、銷售工作的考評表、銷售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)和銷售人員的培訓(xùn)方案等。能力要求關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：為考評者提供客觀事實(shí)依據(jù)可以貫穿考評期始終了解下屬如何改進(jìn)績效缺點(diǎn)：記錄和觀察費(fèi)時(shí)費(fèi)力不能作定量分析不能區(qū)分工作行為的重要性程度很難使用該方法比較員工能力要求二、行為錨定等級評定法是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。選擇確實(shí)可以區(qū)分員工的關(guān)鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項(xiàng)目按照緯度和賦值量的順序整理排列，形成實(shí)用的評定量表，稱為行為定點(diǎn)量表。目的：通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定，即分析成功完成一個(gè)工作所需要的行為、特性和技巧，在提供一組績效等級的同時(shí)描述這些等級對應(yīng)的行為。圖中所列舉的就是行為錨定等級評價(jià)法的一個(gè)應(yīng)用實(shí)例。在同一個(gè)績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示這一維度中的一種特定績效水平。能力要求1、崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件2、建立績效評價(jià)的等級，并確切定義3、確定關(guān)鍵事件的最終位置，和考評指標(biāo)體系4、審核考評指標(biāo)等級劃分的正確性5、建立行為錨定等級法的考評體系能力要求具體的工作步驟行為錨定等級評定法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、考量更加精確

2、考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確

3、具有良好的反饋功能

4、具有良好的連貫性和較高的信度

5、考評緯度清晰，有利于綜合評價(jià)判斷缺點(diǎn)：1、設(shè)計(jì)和實(shí)施費(fèi)用高

2、比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力

三、行為觀察量表法（行為觀察評價(jià)法）從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評價(jià)方法，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體地界定構(gòu)成有效績效(或者會被認(rèn)為是無效績效)的所有必要行為。比如說，行為觀察評價(jià)法可能不是僅僅利用4種行為來界定在某一特定績效維度上所劃分出來的4種不同績效水平，而是會用上15種行為。行為觀察績效評價(jià)法的一個(gè)例子如表所示。能力要求四、加權(quán)選擇量表法用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。具體方法：1、通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并描述。2、對每一個(gè)行為項(xiàng)目進(jìn)行多等級評判，合并同類項(xiàng)目，刪去缺乏一致性和代表性的事項(xiàng)，3、求出每個(gè)保留項(xiàng)目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為項(xiàng)目等級分值。能力要求第三單元、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法指按照員工的工作成果進(jìn)行考評的方法，即考評者以員工的工作結(jié)