PMP項目管理資格認證考試（重點）題庫300題（含答案）

PAGEPAGE141PMP項目管理資格認證考試（重點）題庫300題（含答案）一、單選題1.某產(chǎn)品將擴大規(guī)模以支持1000個用戶的在線協(xié)作。項目團隊向項目經(jīng)理?交了兩個選擇方案：

方案一：購買并集成獨立模塊，成本6000美元。預(yù)計用戶有50%的可能性使用些設(shè)施。

方案二：花費10000美元建設(shè)系統(tǒng)能力，預(yù)計有70%的可能性會使用些設(shè)備。

根據(jù)預(yù)期價值分析，哪個方案最合適，并且如果每個用戶收入為15美元，則回報是多少？A、6000美元B、3000美元C、1500美元D、2000美元答案：C解析：計算方案一的預(yù)期貨幣值EMV=-6000+1000*50%*15=1500美元

方案二的預(yù)期貨幣值EMV=-10000+1000*70%*15=500美元

注意，成本或花費應(yīng)均為負值

根據(jù)EMV值大小情況，方案一比方案二大，所以選擇方案一，同時回報為1500美元。2.完工估算是對以下哪項的定期估算?（）A、已完成工作的成本B、已完成工作的價值C、項目完工時預(yù)期的總成本D、完成項目剩余工作的成本答案：C解析：A.這是實際成本AC.B.這是掙值EV。

C正確答案。EAC（EstimateAtpletion）是項目完工時預(yù)期的總成本。

D這是完工尚需估算ETC（EstimateTopletion）。

考點與頁碼∶完工估算的含義。<PMBOK>第267頁3.項目啟動會即將召開(Kick-Off)，項目經(jīng)理需要完成哪份文件？A、項目章程B、干系人管理計劃C、范圍說明書D、范圍管理計劃答案：C解析：Kickoffmeeting的主要作用是布置任務(wù)，項目開工，四個選項都正確，但布置任務(wù)最需要項目范圍4.以下描述哪項是正確的?A、關(guān)鍵路徑上可以有虛假活動。B、只可能有一條關(guān)鍵路徑。C、結(jié)束日期改變總會引起網(wǎng)絡(luò)圖變更。D、項目不可能有負的浮動時間。答案：A解析：PMBOKCPM，用于在進度模型中估算項日最短工期，確定邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑的進度靈活性大小。5.影響與具體相關(guān)方互動的各種制約因素，應(yīng)該被記錄在（）A、假設(shè)日志B、變更日志C、問題日志D、風險登記冊答案：A解析：書PMBOK第六版P515：還要在假設(shè)日志中記錄會影響與具體相關(guān)方互動的各種制約因素。回顧下第一次出現(xiàn)假設(shè)日志的地方，是在第四章制定項目章程過程，輸出假設(shè)日志，是記錄整個項目生命周期中的所有假設(shè)條件和制約因素的一份文件（P81）6.項目團隊識別到一個軟件實施項目的新業(yè)務(wù)需求。然而，該項目已經(jīng)完成開發(fā)階段，目前處于測試階段。項目經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做？A、向變更控制委員會（CCB）提交一份變更請求B、拒絕變更，因為可能導(dǎo)致項目延期C、更新范圍基準D、通知項目發(fā)起人預(yù)算可能增加答案：A解析：識別到新需求，那么就需要通過變更流程來納入范圍中，A選項是5步變更流程的第三步提交CCB批復(fù)。B錯在項目經(jīng)理無權(quán)直接拒絕變更，拒絕變更也需要通過整體變更流程。C是5步變更流程的第四步更新，D是5步變更流程的第五步通知。7.下列哪項是工作績效測量結(jié)果?A、計劃與實際技術(shù)性能的對比B、關(guān)于項目進展情況的信息C、哪些可交付成果已開始D、哪些可交付成果已完成答案：A解析：參見《PMBOK指南》(第4版)第5章節(jié)工作績效測量結(jié)果，注意區(qū)分工作績效信息和工作績效測量結(jié)果。8.一個項目由三個活動組成。A活動歷時5周，B活動歷時6周，C活動歷時7周?；顒优判驗锳-B-C。但是活動B的資源分配要1周，C在B活動開始1周后開始。則該項目最短工期是多少?A、12周B、13周C、14周D、16周答案：C解析：計算如下：5(A)+1(B資源分配)+1(B開始1周)+7(C)=14周故選擇C9.在敏捷項目中，團隊能在迭代中完成的故事量，稱之為?A、速度B、周期時間C、燃燒率D、容量答案：A解析：速度是指在敏捷項目進行中，一次迭代團隊可以交付的用戶故事點數(shù)10.為滿足進度在完成所有需求技術(shù)規(guī)范前,項目經(jīng)理提前于進度采購設(shè)備,這描述了什么進度安排方法?A、關(guān)鍵路徑法B、趕工C、關(guān)鍵鏈分析D、快速跟進答案：D解析：所屬知識領(lǐng)域∶項目進度管理。所屬過程組;規(guī)劃過程組。解析;見PMBOK,提前采購設(shè)備用的是快速跟進法,將正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分并

行開展。11.在創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)時，過細的分解會導(dǎo)致（）。A、管控更有力度B、數(shù)據(jù)匯總更容易C、工作實施效率下降D、團隊成員責任更明確答案：C解析：過細的分解會導(dǎo)致管理工作量大幅增加，降低管理和實施的效率.（PMBOK第160頁）12.在項目開始時，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)團隊成員和關(guān)鍵相關(guān)方對項目范圍可交付成果的意見不一樣。為獲得項目團隊的參與和一致意見，項目經(jīng)理接下來該怎么做?A、將項目范圍和一致同意的可交付成果發(fā)送給所有相關(guān)方。B、將問題上報給高級管理層，并請求他們的支持。C、在問題日志中記錄問題，并繼續(xù)執(zhí)行項目。D、為所有關(guān)鍵相關(guān)方和項目團隊成員一起召開項目啟動大會答案：D解析：書PMBOK第六版P86∶項目開工會議（也叫啟動大會）的目的是為了獲得主要相關(guān)方對項目管理計劃的一致認可;傳達項目目標、獲得團隊對項目的承諾;以及闡明每個相關(guān)方的角色和責任。通常意味著規(guī)劃階段結(jié)束和執(zhí)行階段開始。所以要想推進后續(xù)的實施，需要通過開工會議讓相關(guān)方對規(guī)劃結(jié)果一致認可。13.項目經(jīng)理注意到一些團隊成員沒有動力工作。項目經(jīng)理應(yīng)使用哪項工具或技術(shù)讓他們投入工作?A、專家判斷B、認可與獎勵C、談判D、沖突管理答案：B解析：書PMBOK第六版P342∶當人們感受到自己在組織中的價值，并目可以通過獲得獎勵來體現(xiàn)這種價值，他們就會收到激勵。從而增加工作的動力，更加投入到工作中。14.為了更有效的管理相關(guān)方，需要從多個維度來對相關(guān)方分類，以便應(yīng)對復(fù)雜的項目，可以采用的方法最好是？A、權(quán)利權(quán)益方格B、相關(guān)方立體方C、影響方向分析D、相關(guān)方優(yōu)先級排序答案：B解析：ABCD均是相關(guān)方映射方法，立方體可以通過三維的方式對相關(guān)方進行分類。15.項目團隊正在使用戰(zhàn)略分析框架PESTLE（政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、法律、環(huán)境）來識別整體項目風險的來源，這是以下哪個工具技術(shù)的應(yīng)用？A、核對單B、根本原因分析C、文件分析D、提示清單答案：D解析：書PMBOK第六版P416：提示清單是關(guān)于可能引發(fā)單個項目風險以及可作為整體項目風險來源的風險類別的預(yù)設(shè)清單。是識別風險的工具之一。某些常見的戰(zhàn)略框架更適用于識別整體項目風險的來源，如PESTLE、TECOP、VUCA等。16.在項目收尾階段，項目管理辦公室要求評價項目使用的項目管理方法。項目經(jīng)理應(yīng)怎么做?A、執(zhí)行行政收尾。B、開展實施后分析。C、制作項目收尾報告。D、開展團隊成員評價。答案：A解析：項目收尾包含產(chǎn)品或服務(wù)的移交、行政收尾和采辦收尾三方面。其中行政收尾即包含組織過程資產(chǎn)的移交和經(jīng)驗教訓(xùn)的蒽結(jié)。17.公司正在運行兩個施工項目：項目A的預(yù)算是100萬美元，需要花兩年時間完工，完工后每年的運行成本20萬美元項目B的預(yù)算是150萬美元，需要花三年時間完工，完工后每年的運行成本為15萬美元項目B每年產(chǎn)生75萬美元的收入，比項目A高25萬美元，必須經(jīng)過幾年才能讓兩個項目的投資回報率（ROI）相同？A、8年B、7年C、6年D、5年答案：C解析：設(shè)X年兩個項目的ROI相同，則計算出X=6，則C正確。設(shè)第n年投資回報率相等：（n-2）（50-20）/100=（n-3）（75-15）/150，四個選項代入，n=618.以"投資回報最大化"為戰(zhàn)略目標的某基礎(chǔ)設(shè)施公司，計劃把油氣、供電、供水、道路、鐵路和機場等打包，適合作為以下哪一項來進行管理?A、項目B、大型項目C、項目集D、項目組合答案：D解析：A.油氣,供電,供水,道路鐵路和機場,其中每一個都可以作為一個項目來實施。B.大型項目是純粹從項目規(guī)模角度出發(fā)考慮的。C.項目集管理著重考慮項目之間的依賴關(guān)系,創(chuàng)造分別單獨管理所無法實現(xiàn)的協(xié)問效益。D.正確答案。以“投資回報最大化”為戰(zhàn)略目標的某基礎(chǔ)設(shè)施公司,計劃把油氣,和機場等打包,適合作為項目組合管理.供電供水,道路,鐵路和機場等打包，適合作為項目組合管理。<PMBOK>第15頁:項目組合管理。19.項目應(yīng)該在何時更新組織過程資產(chǎn)？A、完成一個階段時B、完成一個里程碑時C、項目全部完成時D、項目全過程中答案：D解析：書PMBOK第六版P39：由于組織過程資產(chǎn)存在于組織內(nèi)部，在整個項目期間，項目團隊成員可以對組織過程資產(chǎn)進行必要的更新和增補。20.項目已經(jīng)持續(xù)了9個月，基本進度計劃是18個月，基本預(yù)算是300萬元，迄今已完成項目實際費用400萬元，而項目完成了20%，計劃工作預(yù)算費用為200萬元，你決定通知管理層，現(xiàn)在的預(yù)測的項目最終費用為()元A、480萬B、2000萬C、210萬D、240萬答案：B解析：本題是由EAC，求EAC不外乎兩個公式：EAC=BAC-CV或EAC=BAC/CPI.無論用哪個公式，

都需要知道3個變量：BAC、EV、AC。

本題已經(jīng)告訴了BAC=300萬元AC=400萬元,沒有直接告訴EV,但是知道完工百分比(PC)是20%，所以EV=BAC×PC=60萬元。

3個變量知道了，具體用哪一個EAC公式呢？EAC計算有這樣一個默認原則：沒有特別?醒什么原因?qū)е缕顣r，按典型原因偏差計算：EAC=BAC/CPI=300×400/60=2000萬。21.根據(jù)成本回味固定費用合同雇傭一名供應(yīng)商。時薪設(shè)定為100美元，直接成本預(yù)計50000美元。合同費用設(shè)定為100000美元。如果工作總時數(shù)為241小時，實際直接成本為42000美元，那么該合同的總成本是（）。A、174500美元B、166100美元C、184500美元D、192050美元答案：B解析：合同總成本=實際成本+固定利潤值

在本題中，實際成本=直接實際成本+間接實際成本=直接實際成本+供應(yīng)商時薪*工作總時數(shù)=42000+100*241=66100美元

固定利潤=固定費用=100000美元

所以最終合同總成本=實際成本+固定利潤值=66100+100000=166100美元22.在項目實施期間，多名供應(yīng)商參與項目，項目經(jīng)理與項目相關(guān)方、外部顧問和主題專家一起開會定義項目范圍。項目經(jīng)理應(yīng)該將哪項內(nèi)容包含作為范圍說明書的組成部分A、需求跟蹤矩陣、風險登記冊、相關(guān)方登記冊和活動清單B、制約因素、進度計劃、假設(shè)和工作基準結(jié)構(gòu)C、范圍說明、驗收標準、除外責任和可交付成果D、技術(shù)參考、除外責任、可交付成果和范圍基準答案：C解析：PMBOK第六版P154∶"項目范圍說明書的幾個組成部分∶產(chǎn)品范圍描述、驗收標準、可交付成果、除外責任"。23.可以用氣泡圖表現(xiàn)一系列單個風險的情況。關(guān)于氣泡圖，哪個說法是正確的？A、用于顯示風險的概率和影響B(tài)、用于顯示風險的兩個參數(shù)C、用于顯示風險的三個參數(shù)D、等同于風險概率和影響矩陣答案：C解析：書PMBOK第六版P425：在氣泡圖中，把每個風險都繪制成一個氣泡，并用X軸值、Y軸值和氣泡大小來表示風險的三個參數(shù)。24.工作分解結(jié)構(gòu)可以用于（）。A、與客戶溝通的工具B、表示工作包的日程安排C、表示團隊成員狀況D、表示業(yè)務(wù)需要答案：A解析：WBS可用做溝通工具，有利于團隊成員之間以及干系人之問的溝通與共識。25.項目經(jīng)理正在努力識別一個大型項目的完整范圍，項目經(jīng)理應(yīng)該審查什么?A、項目進度計劃B、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和排列活動順序C、網(wǎng)絡(luò)圖D、項目章程和需求文件答案：D解析：ITTO題，定義范圍的輸入，書PMBOK第六版P152，定義范圍的輸入中有∶項目章程、需求文件26.項目經(jīng)理在計劃編制階段制定質(zhì)量管理計劃，項目經(jīng)理比較了其它項目的組織過程、工具和技術(shù)，確定最佳實踐方法并為績效測量提供依據(jù)，以下哪一項反映了這項工作?A、標桿對照B、統(tǒng)計抽樣C、實驗設(shè)計D、控制圖答案：A解析：題干關(guān)鍵詞∶最佳實踐。書PMBOK第六版P281∶"標桿對照是將實際或計劃的項目實踐或項目的質(zhì)量標準與可比項目的實踐進行比較，以便識別最佳實踐，形成改進意見，并為績效考核提供依據(jù)。"27.公司的一個子公司承接了一個為期一年的集成項目。在第二個月底，項目狀態(tài)報告顯示項目按計劃進展。公司辦公室宣布該子公司將在三個月內(nèi)出售。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？A、與項目發(fā)起人和關(guān)鍵相關(guān)方溝通，核實項目是否仍然有關(guān)B、立即終止項目，等待子公司出售C、立即取消該項目，因為不再需要該集成項目D、繼續(xù)進行該項目，直到該部門最后被收購答案：A解析：由于題干描述該子公司將在三個月內(nèi)出售，表明組織層面會有較大的變化。而項目本身是為組織的戰(zhàn)略服務(wù)的，在組織變化后，可能組織戰(zhàn)略也會變化，因此項目是否還有繼續(xù)的必要，需要進行重新審核。所以選項A是適當?shù)淖龇?。選項B，C錯在項目經(jīng)理不能直接決定終止或取消項目。選項D錯在繼續(xù)進行項目有可能已不符合未來新的戰(zhàn)略要求，因此不能盲目推進。28.某個新產(chǎn)品研發(fā)項目，預(yù)計投資200萬美元。該產(chǎn)品未來市場前景很好的概率為50%，可收入1000萬美元；市場前景一般的概率為30%,可收入500萬美元。此項目的預(yù)期貨幣值是多少()?A、450萬美元B、400萬美元C、520萬美元D、550萬美元答案：A解析：根據(jù)公式預(yù)期貨幣值(EMV)=(可能的利潤×可能的概率)相加之和機會EMV通常用表示為正值，而威脅的EMV則表示為負值。EMV是建立在風險中立的假設(shè)之上的，即不辟險，也不冒險。

把每個可能結(jié)果的數(shù)值與其發(fā)生的概率相乘，再把所有乘積相加

EMV=-200+1000×50%+500×30%=-200+500+150=450萬美元。29.進度管理計劃通常包含如下內(nèi)容，除了（）A、如何制定和維護項目進度模型，如何更新項目進度計劃B、估算的準確度、進度計量單位、進度控制臨界值C、里程碑進度計劃、概括性進度計劃、詳細進度計劃D、進度績效測量規(guī)則、進度績效報告格式、進度計劃的發(fā)布和迭代長度答案：C解析：C選項描述的都是已經(jīng)實際制定出的進度計劃，而不是作為進度管理指南中描述的內(nèi)容。A、B、D描述的都是書PMBOK第六版P182描述的進度管理計劃中的內(nèi)容。30.為自動化審計管理流程以及審查之間項目的記錄，新項目經(jīng)理編制相關(guān)方登記冊。項目經(jīng)理應(yīng)該使用下列哪一項作為相關(guān)方登記冊的參考?A、顯示審計管理流程所有步驟的多職能流程圖B、之前項目記錄中的溝通管理計劃C、新項目的詳細章程D、審計管理流程的客戶調(diào)查數(shù)據(jù)答案：C解析：本題考查識別相關(guān)方過程的輸入∶項日章程，采購文件，組織過程資產(chǎn)，事業(yè)環(huán)境因素。B屬于組織過程資產(chǎn)，但是以往的溝通管理計劃對相關(guān)方的識別影響不大，所以排除。31.團隊將項目工作和可交付成果分成較小目更易于管理的部分。團隊應(yīng)使用下列哪一項輸入?A、需求文件B、分解C、范圍基準D、工作分解結(jié)構(gòu)答案：A解析：PMBOK第六版P156，題干描述的是創(chuàng)建WBS子過程∶"把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組件的過程"。PMBOK第六版P157、"需求文件"是該子過程的輸入。32.項目管理通常在什么時候使用項目聯(lián)絡(luò)員形式？A、當項日超過200萬美元時。B、當項目團隊需要等待項目聯(lián)絡(luò)員確定項目的最終決策時。C、當項目聯(lián)絡(luò)員具有獨特的技術(shù)能力時。D、當處于純矩陣型組織中時。答案：B解析：A含有莫明其妙的數(shù)字，明顯錯誤；D也是錯誤的，因為在純矩陣型組織中，項目聯(lián)絡(luò)員的權(quán)限并不比項目經(jīng)理大（一般純矩陣型組織中較少出現(xiàn)項目聯(lián)絡(luò)員）；B和C相比。B包含了更多的信息33.在下列哪一個過程中，項目團隊將收到投標書并根據(jù)預(yù)先定義的標準審查賣方資格?A、實施采購B、規(guī)劃采購C、控制采購D、授予采購合同答案：A解析：“收到投標書”。表明目前已經(jīng)在實施采購階段，實施采購的輸入有“賣方建議書”。34.以下那個指標最可能在整個項目期間保持不變?（）A、ETCB、BACC、EACD、TCPI答案：B解析：A.這是完工尚需估算，在不同時點很可能不同。

B正確答案。這是完工預(yù)算，通常保持不變。

C這是完工估算，在不同時點可能不同。

D這是完工尚需績效指數(shù)，在不同時點可能不同。

考點與頁碼∶掙值指標的計算時點。<PMBOK>第263~266頁35.在項目早期階段，項目經(jīng)理意識到項目預(yù)算取決于原材料的價格，項目經(jīng)理下一步該怎么做?A、更新范圍說明書。B、在價格上漲之前采購原材料。C、更新風險登記冊。D、要求變更請求。答案：C解析：題干的意思其實是識別到一個風險36.項目經(jīng)理通過將工作包分解到活動中去，識別并記錄產(chǎn)生項目可交付成果的具體活動。結(jié)果將產(chǎn)生哪一份文件？A、資源分解結(jié)構(gòu)(RBS)B、活動資源需求C、里程碑清單D、活動持續(xù)時間估算答案：C解析：題干描述的講工作包分解到活動，就是定義活動子過程的主要作用。書PMBOK第六版P183描述了定義活動的作用，該子過程的輸出有里程碑清單，C選項符合要求。A選項和B選項都是第九章的子過程估算活動資源的輸出，D選項是第六章估算活動持續(xù)時間的輸出。37.項目經(jīng)理從一個符合進度和預(yù)算的項目中辭職。在聘用替代的新項目經(jīng)理后。團隊成員反對新項目經(jīng)理提出的意見。團隊處于下列哪一個發(fā)展階段?A、形成B、規(guī)范C、成熟階段D、震蕩階段答案：D解析：塔克曼模型，“反對”即“不同的觀點和意見”P33838.在每周團隊會議期間，項目經(jīng)理注意到一名團隊成員持續(xù)不斷地表達一個與項目范圍不相符的個人議程，項目經(jīng)理拒絕搭理這么破壞性團隊成員。項目經(jīng)理使用的是哪種沖突解決方法?A、撤退/回避B、緩和/包容C、妥協(xié)/調(diào)解D、合作/解決問題答案：A解析：題干關(guān)鍵詞∶拒絕搭理。符合沖突解決方法中撤退/回避的概念∶從實際或潛在沖突中退出，將問題推遲到準備充分的時候。39.內(nèi)部溝通。輔助語言。亞層次信息和隱藏層次的溝通指的是（）。A、溝通技巧B、溝通需求C、學(xué)會寬容和妥協(xié)的方法D、非語言溝通答案：D解析：大于50%的溝通都是通過非語言溝通完成，包括臉部表情、觸摸、身體動作等。40.在項目執(zhí)行期間，兩名項目相關(guān)方表達對項目進度的擔憂。在與項目相關(guān)方會面了解其擔憂后，項目經(jīng)理該怎么做？A、建議暫停項目，直至他們的擔憂可以得到解決B、確認他們的擔憂，但是繼續(xù)基準進度計劃C、審查強制性依賴關(guān)系，確定替代關(guān)鍵路徑是否可用D、開展進度網(wǎng)絡(luò)分析，解決他們的擔憂答案：D解析：題目中描述的是“進度”相關(guān)的“擔心”。選項A暫停項目的做法不可取。選項B確認擔憂后繼續(xù)基準進度計劃做法是不正確的，沒有面對和解決當前的問題。選項C強制性依賴關(guān)系與關(guān)鍵路徑與題意不相關(guān)。41.項目執(zhí)行期間，客戶表示由于多個項目同時進行，對進入測試設(shè)施設(shè)置限制。這項變化可能導(dǎo)致進度延期。若盡可能減少負面影響，項目經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做?A、通知客戶進度延期B、查看風險登記冊C、執(zhí)行風險分析D、按照這項變化更新項目進度計劃答案：B解析：題干描述可能導(dǎo)致進度延期，所以需要進行風險控制。選項A錯在目前只是發(fā)現(xiàn)風險，并未確定一定延期，所以不能不主動采取措施就通知客戶延期。選項D錯在對于可能發(fā)生的風險，不能不采取任何應(yīng)對措施就直接更新計劃，而且更新需要走流程。選項B優(yōu)先于選項C，因為需要先查看下風險登記冊中是否有該風險，以及該風險的應(yīng)對措施是什么，然后作為參考采取措施。如果風險登記冊中查找不到，那么可以進行記錄，然后分析，規(guī)劃應(yīng)對等步驟。42.某醫(yī)療保險機構(gòu)有50萬參保人員。一個藥品銷售商找到該機構(gòu)的負責人，索取所有參保人員的個人資料，以便向他們發(fā)送促銷信息。保險機構(gòu)的負責人應(yīng)該：A、免費向藥品銷售商提供這些資料B、有償?shù)叵蛩幤蜂N售商提供這些資料C、拒絕提供這些資料D、提供這些資料，但要求藥品銷售商嚴格保密答案：C解析：正確答案是C。其他任何一個選項都是違反職業(yè)道德的。除非當事人同意或者法律規(guī)定的特別情況（如司法調(diào)查取證的需要），否則醫(yī)療保險機構(gòu)不能把參保人員的個人資料提供給任何第三者。43.某個新產(chǎn)品研發(fā)項目,研發(fā)小組與項目干系人一起羅列出了新產(chǎn)品可以具備的所有功能以及目標用戶的各種潛在需求。由于資源有限,研發(fā)小組必須對各種功能能夠滿足用戶需求的程度進行排序。研發(fā)小組應(yīng)該使用以下哪個工具?()A、聯(lián)合應(yīng)用開發(fā)B、頭腦風暴法C、德爾菲技術(shù)D、質(zhì)量功能展開答案：D解析：A.聯(lián)合應(yīng)用開發(fā)是在軟件開發(fā)行業(yè)中廣泛應(yīng)用的技術(shù),強調(diào)用戶和開發(fā)團隊一起來明確項目需求,但不強調(diào)把功能和需求結(jié)合起來并對功能進行排序。B.頭腦風暴應(yīng)該已經(jīng)做完了,因為已經(jīng)羅列出所有功能和各種需求。C.德爾菲技術(shù)不強調(diào)把功能和需求結(jié)合起來并對功能進行排序。D.正確答案。質(zhì)量功能展開強調(diào)把功能和需求聯(lián)合起來考慮,來確定各種功能滿足需求的程度,以便對功能進行優(yōu)先級排序。參見:PMBOK指南第107頁?？键c與答題技巧:收集需求的工具與技術(shù):質(zhì)量功能展開(屬于引導(dǎo)式研討會的一種)。44.尋求項目計劃獲得批準之前，項目經(jīng)理準備了一份相關(guān)方分析。項目經(jīng)理應(yīng)該識別下列哪一項?A、傳達項目計劃的方法或技術(shù)。B、每位識別的相關(guān)方參與度C、范圍判斷和專業(yè)知識識別相關(guān)方D、相關(guān)方的角色、興趣、期望和影響答案：D解析：書P395頁、書PMBOK第六版P512∶"相關(guān)方分析會產(chǎn)生相關(guān)方清單和關(guān)于相關(guān)方的各種信息，例如組織內(nèi)的位置、項目中的角色、與項目的利害關(guān)系期望、態(tài)度，以及對項目信息的興趣等"45.下面哪一項會引起溝通障礙?A、對項目目標和目的的理解不同，以及項目經(jīng)理方面行動的不充分。B、人力、設(shè)備/設(shè)施、材料和其他資源的競爭。C、項目經(jīng)理和/或其他員工之間的個人沖突，以及對變化的抵制。D、以上全部答案：D解析：溝通障礙可能有很多原因引起46.分包商最不想簽的合同是？A、FFPB、T&MC、PIFD、CPFF答案：A解析：書PMBOK第六版P471：FFP固定總價合同是大多數(shù)買方都喜歡的合同，因為貨物采購的價格在一開始就已確定，并通常不允許改變。而賣方有義務(wù)完成工作，并且承擔因不良績效導(dǎo)致的任何成本增加。也可參考對幾種合同的匯總，對于乙方來說，風險最高的就是FFP合同，分包商是賣方，或乙方，所以選A。47.項目經(jīng)理通知可交付成果存在不一致性。應(yīng)該使用什么工具來確保任務(wù)獲得一致執(zhí)行？A、質(zhì)量核對單B、控制圖C、石川圖D、蒙特卡洛分析答案：A解析：可交付成果與相關(guān)的質(zhì)量指標不一致。需要通過核對單來逐個核實。48.一家公司采取全球化作為風險減輕戰(zhàn)略，應(yīng)對發(fā)達經(jīng)濟體中增長前景縮小的問題。在風險評審委員會召開的會議上，項目經(jīng)理了解到公司的全球收入并未按預(yù)期速度增長。項目經(jīng)理處于項目生命期中的哪個階段?A、規(guī)劃風險管理階段B、實施風險應(yīng)對階段C、監(jiān)督風險階段D、規(guī)劃風險應(yīng)對階段答案：C解析：題干關(guān)鍵詞∶風險評審。PMBOK第六版P457∶適用于監(jiān)督風險過程的會議包括風險審查會，來檢查和記錄風險應(yīng)對的有效性、識別新風險、重新評估當前風險、關(guān)閉已過時的風險、討論風險發(fā)生所引發(fā)的問題，以及總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。49.每個組織都要為實現(xiàn)目標而開展工作。組織的工作可分為項目和運營兩大類。項目與運營會在產(chǎn)品生命周期的以下時間相互交叉。除了（）A、在項目執(zhí)行階段B、在項目收尾階段C、在產(chǎn)品更新改造時D、在提高運營水平時答案：A解析：A在項目執(zhí)行階段，就是做項目，不與運營發(fā)生直接關(guān)系。B在項目收尾階段，需要把項目產(chǎn)品移交給運營。C在產(chǎn)品更新改造時，需要從運營中開始項目。D可以通過項目來提交運營水平。參考PMBOK第16頁。50.選擇項目時,公司要求回報率必須大于10%,如果按回報率最高來選擇,應(yīng)該選擇哪個項目<br/><imgsrc="https://mtwl-1301095850.file.myqcloud./image/29418f65-2e71-4409-93e5-bf1ebbb5d153/無標題.png"alt="無標題.png"/>A、AB、BC、CD、D答案：A解析：通過公式回報率=(收益-成本)/成本來進行計算51.一個固定總價項目已完工50%項目經(jīng)理預(yù)計項目可以按時完工。但是由于外部監(jiān)管意外發(fā)生變更，最終成本可能高于計劃成本。頂目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做?A、執(zhí)行風險再評估B、分析增加成本的變更，并提交客戶C、將應(yīng)急儲備用于額外成本D、減少資源，削減成本答案：A解析：應(yīng)該定期安排風險審查，來檢查和記錄風險應(yīng)對在處理整體項目風險和已識別單個項目風險方面的有效性。在風險審查中，還可以識別出新的單個項目風險（包括已商定應(yīng)對措施所引發(fā)的次生從險），重新評估當前風險，關(guān)閉已過時風險，討論風險發(fā)生所引發(fā)的問題，以及，總可T用當前項目后續(xù)階段或未來類似項目的經(jīng)驗教訓(xùn)。根世風險管理計劃的規(guī)定，風險審查可以是定期項目狀態(tài)會中的一項議程，或者也可以召開專門的風險審查會52.完成定義范圍過程后，項目經(jīng)理應(yīng)該使用哪項技術(shù)來生成可靠估算并管理成本和活動持續(xù)時間？A、分解B、緊前關(guān)系繪圖法C、掙值管理D、確立基準答案：A解析：估算成本和持續(xù)時間的基礎(chǔ)是活動，用的工具是分解。53.在項目的執(zhí)行階段，識別到對項目成功與否至關(guān)重要的一名新相關(guān)方。項目經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做?A、更新相關(guān)方參與計劃。B、更新溝通管理計劃。C、要求發(fā)起人接洽新相關(guān)方。D、接洽該新相關(guān)方，了解他們的期望。答案：D解析：別了相關(guān)方后，通過相關(guān)方分析，來獲取相關(guān)方進一步的各類詳細信息，如期望、態(tài)度、興趣等，用于后續(xù)具體的相關(guān)方參與管理。54.項目經(jīng)理正在創(chuàng)建溝通計劃，意識到除了總共六個項目團隊成員之外，計劃中還應(yīng)包含11名相關(guān)方，這個項目溝通渠道有多少個?A、21B、55C、136D、153答案：C解析：所屬知識領(lǐng)域∶項日溝通管理。所屬過程組∶規(guī)劃過程組。解析∶溝通渠道的總量為n（n-1）/2，其中，n代表相關(guān)方的數(shù)量。（11+6）*16/2=136.55.如下圖:<br/><imgsrc="https://mtwl-1301095850.file.myqcloud./image/7cc6e903-263c-4d23-80be-bcef3a644cf6/無標題.png"alt="無標題.png"/><br/><br/>對活動D增加資源以縮短兩天期限，而對活動G的期限延長到七天。項目將在何時完成?A、多用兩天B、同時C、多用一天D、提前一天答案：A解析：分別計算出各路徑的總工時 第一條路徑A->C->F總工時=12 第二條路徑A->E->G總工時=15 第三條路徑A->C->G總工時=11 第四條路徑B->D->G總工時=12可以看出第二條路徑是工時最長的路徑，為項目的關(guān)鍵路徑。<br/>對活動D增加資源以縮短兩天期限，而對活動G的期限延長到七天此時，可以看到關(guān)鍵路徑第二條路徑同時增加2天，所以總工時會延長2天。選擇A56.項目（）的結(jié)果一經(jīng)管理層確認，將對項目的實際采購活動產(chǎn)生現(xiàn)實性的指導(dǎo)，是項目采購活動的準繩。A、工作說明書B、自制和外購分析C、范圍說明書D、采購計劃編制答案：D解析：采購管理計劃（即采購計劃）一經(jīng)管理層確認是用來指導(dǎo)采購什么、何時采購以及如何采購的指南與準繩。而采購管理計劃是“采購計劃編制”編制過程的成果。而工作說明書由項目范圍說明書、項目工作分解結(jié)構(gòu)和字典制定而成。工作說明書應(yīng)詳細地規(guī)定采購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。57.在為一個復(fù)雜項目選擇供應(yīng)商期間，項目經(jīng)理希望確保潛在供應(yīng)商能明確了解需求。項目經(jīng)理從資格預(yù)審名單中確定了三名潛在供應(yīng)商。項目經(jīng)理下一步該怎么做?A、審查供應(yīng)商的建議書。B、讓第三方選擇最適合需求的供應(yīng)商。C、詢問項目發(fā)起人對潛在供應(yīng)商的反饋。D、邀請供應(yīng)商參加投標人會議。答案：D解析：題干關(guān)鍵詞∶確保潛在供應(yīng)商能明確了解需求。書PMBOK第六版P487∶投標人會議是在賣方提交建議書之前，在買方和潛在賣方之間召開的回憶，其目的是確保所有潛在投標人對采購要求都有清楚一致的理解。58.在一個多元文化項目中，項目經(jīng)理面臨的主要挑戰(zhàn)之一就是組織和管理項目團隊。項目經(jīng)理可以利用以下哪些工具和技術(shù)來組織和管理項目團隊?A、觀察和對話、績效評估、沖突管理B、績效評估、沖突管理、組織圖C、沖突管理、角色和職責、人員配備管理計劃D、問題日志、工作績效信息、角色和職責答案：A解析：9.5.2管理團隊∶工具與技術(shù)，管理團隊的工具與技術(shù)。59.在與相關(guān)方一起召開的季度狀態(tài)評審會上，處于計劃外的運輸罷工，施工公司的項目經(jīng)理報告了一個負成本偏差，項目經(jīng)理應(yīng)該如何解決這個問題?A、調(diào)整成本績效基準。B、從應(yīng)急儲備中分配資金。C、從管理儲備金分配資金。D、測量項目事件的影響。答案：C解析：計劃外的罷工，用管理儲備。注意題目的問法：如何解決60.你的團隊從事某合同的相關(guān)工作已有三年。昨天你接到通知，你的客戶已用盡其全部資源，將因買方的便利而終止合同。你首先要采取的行動是（）。A、將截止當時的工作產(chǎn)品提交給客戶代表B、書面記錄經(jīng)驗教訓(xùn)C、確立并書面記錄已完成工作的水平和程度D、關(guān)閉項目辦公室并重新委派所有人員答案：C解析：確立并書面記錄已完成工作的水平和程度干系人正式驗收項目范圍是核實范圍過程的一部分。若項目在完工前終止，則應(yīng)確定項目的完工程度并加以記錄?！颈O(jiān)控】項目管理協(xié)會，《項目管理知識體系指南》，2008年，第342頁61.在優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT）分析期間，團隊發(fā)現(xiàn)另一個項目通過與該團隊合作可能從規(guī)模經(jīng)濟中獲益。兩個項目的成本都可能大幅度降低，并可能實現(xiàn)公司利益。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做?A、在風險登記冊中記錄該機會B、詢問項目發(fā)起人的意見C、與另一個項目經(jīng)理合作，開拓機會并讓收入最大化D、將該機會作為一項假設(shè)條件記錄在風險管理計劃中答案：A解析：題干描述SWOT分析，是識別風險過程的工具，書PMBOK第六版P417∶識別風險過程的輸出有風險登記冊。需要將識別的風險先記錄進風險登記冊，再進行后續(xù)的分析、規(guī)劃應(yīng)對等步驟。62.負責為新項目概念研究獲得資金的人是（）。A、項目經(jīng)理B、總裁C、財務(wù)主管D、項目發(fā)起人答案：D解析：在項目概念階段尚未正式啟動項目，因此這一階段發(fā)生的所有費用均來自于項目的發(fā)起人，而不是將來要實施項目的一方63.你的公司正要向新的領(lǐng)域發(fā)展。目前政府部門發(fā)出了一個有關(guān)歷史性研究的招標邀請，你們公司投了標，并且最終競標成功。而你被任命這個項目的經(jīng)理，成為政府部門的第一個歷史性研究項目的項目經(jīng)理。然而不幸的是，你的工作成果沒有滿足政府對于歷史性研究的標準。公司的主席剛剛從政府機關(guān)的簽約官收到正式通知，因此，這個項目將立即中止?，F(xiàn)在你必須A、將項目從開始到目前的這段時間內(nèi)已有的成果交給合同管理部門的技術(shù)代表B、記錄獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)并且為記錄作索引C、對項目已經(jīng)完成的工作記錄，明確已經(jīng)到達的水平和程度D、關(guān)閉項目辦公室并且將所有的項目成員重新分配到新的崗位上答案：C解析：中止的項目也要做好收尾工作64.在最后一刻，項目團隊實施了范圍說明書中未包含的新功能。若要取得客戶的批準，項目經(jīng)理下一步應(yīng)該執(zhí)行哪個過程？A、制定范圍管理計劃B、核實范圍C、執(zhí)行整體變更控制流程D、執(zhí)行定性風險分析答案：C解析：按照整體變更控制機制處理變更65.請參閱以下信息，回答問題<br/><br/><imgsrc="https://mtwl-1301095850.file.myqcloud./image/4ea12f06-873c-42aa-9b87-36d93fabfb28/無標題.png"alt="無標題.png"/><br/><br/><imgsrc="https://mtwl-1301095850.file.myqcloud./image/c2348c02-b635-4df5-afd6-9e911e237c15/無標題.png"alt="無標題.png"/><br/><br/>描述該變更之前原關(guān)鍵路線的任務(wù)順序為何?A、B、G、H和LB、A、D、F、K和LC、B、C、E、K和LD、B、C、D、F、K和L答案：D解析：首先根據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖，可以?取出五條路徑，先各自算出各路徑的總時 第一條路徑A->D->F->K->L總工時=18 第二條路徑B->C->D->F->K->L總工時=21 第三條路徑B->C->E->K->L總工時=12 第四條路徑B->C->E->H->L總工時=11 第五條路徑B->G->H->L總工時=16<br/>可以看到第二條路徑的工時最長，是項目的關(guān)鍵路徑。66.在CPIF（成本加激勵費用合同）下，目標成本10000,目標費用2000，最高費用4000,最低費用1500，實際成本15000,分配比例80:20，那買方應(yīng)支付（）。A、14500B、21000C、16000D、16500答案：D解析：首先按公式算合同最終價=實際成本+目標利潤+(目標成本-實際成本)*承擔百分比=15000+2000+(10000-15000)*20%=16000元。

賣方的利潤=目標利潤+(目標成本-實際成本)*承擔百分比=2000+(10000-15000)*20%=1000，由于賣方最低費用(利潤)=1500，所以應(yīng)按規(guī)定的賣方最低利潤來計算，所以在原先測算出的總合同最終價上要增加16000+(1500-1000)=16000+500=16500。<br/>注意在這種合同中，如果有特殊條款(最高利潤或最低利潤)此時要考慮這些特殊條件。如本題就是賣家的最低費用(利潤)是1500，而測算出的利潤是1000，所以少的500是需要由買方來支付的。67.審查項目管理計劃時，項目經(jīng)理確定成本指數(shù)為0.8，而進度績效指數(shù)為0.7，發(fā)生下列一項?A、關(guān)鍵相關(guān)方未充分參與B、項目執(zhí)行超前C、項目執(zhí)行欠佳D、項目范圍蔓延答案：C解析：詳見掙值SPI、SPI概念。68.項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理將團隊成員召集起來，對前期的工作進行總結(jié)和相互分享。項目經(jīng)理在走哪個過程（）A、經(jīng)驗教訓(xùn)總計B、管理項目知識C、指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行D、會議答案：B解析：考點“管理項目知識/工具知識管理”。知識管理是將員工聯(lián)系起來，使他們能夠合作生成新知識、分享隱形知識，以及集成不同團隊成員所擁有的知識。與題干情景相符。知識管理歸屬此過程工具。提醒題干問題"在做哪個過程"。69.公司的高級管理層團隊決定利用數(shù)字社交網(wǎng)絡(luò),提高客戶關(guān)系，該項目由董事會商定并列為最高優(yōu)先事項。項目經(jīng)理將在哪個過程組中被賦予職權(quán)，將組織資源應(yīng)用到隨后的項目活動?A、啟動過程組B、規(guī)劃過程組C、執(zhí)行過程組D、監(jiān)控過程組答案：A解析：項目經(jīng)理的權(quán)力來源于項目章程，啟動過程組。70.項目相關(guān)方要求對項目范圍進行重大變更。該變更對于相關(guān)方來說至關(guān)重要。項目經(jīng)理對變更開展了必要分析，現(xiàn)由于對項目成本和進度產(chǎn)生的影響，變更需要得到變更控制委員會（CCB）的批準，但CCB拒絕變更。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做?A、由變更委員會做出決定，因為這個變更對相關(guān)利益者以及整個項目的成功與否起至關(guān)重要的作用B、包括變更委員會的決定，通知利益相關(guān)者和項目組這個情況。C、建議停止該項目，進行新的要求收集D、與變更委員會成員單獨會面，以此來影響和改變他們的決定。答案：B解析：根據(jù)整體變更的5步流程，目前題干描述CCB拒絕變更，表示完成了第三步批復(fù)。那么選項B是后續(xù)的第四步∶更新和第五步∶通知。71.某公司的PMO雖然不直接管控項目，但要求項目采用公司特定的項目管理方法論。這是什么類型的PMO?A、A支持型B、B控制型C、C指令型D、D教練型答案：B解析：PMBOK第六版書P48∶"控制型PMO不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從"72.項目章程應(yīng)該包括下列哪項內(nèi)容？A、項目經(jīng)理及項目管理團隊成員名單B、項目里程碑進度計劃C、項目成本預(yù)算D、項目范圍描述答案：B解析：A:項目經(jīng)理的名字會出現(xiàn)在項目章程中，但是不會出現(xiàn)項目管理團隊成員的名單。C:項目章程中只有粗略的成本估算，沒有較準確的成本預(yù)算。D:項目章程中只有初步的項目范圍描述，沒有詳細的范圍描述。73.召開項目開工會議（Kick-OffMeeting）的適當時機是什么時候?A、完成初步計劃之后，但要在執(zhí)行之前B、在項目經(jīng)理有正面消息要分享時C、在簽署項目章程之前，D、在制定溝通計劃之后答案：A解析：PMBOK第六版P86∶"項目開工會議通常意味著規(guī)劃階段結(jié)束和執(zhí)行階段開始，旨在傳達項目目標、獲得團隊對項目的承諾，以及闡明每個相關(guān)方的角色和職責"，另參考PPT上kick-offmeeting的說明。74.項目經(jīng)理向高級管理層提供了一份狀態(tài)報告。項目經(jīng)理制作了一幅CPM圖，其中顯示有兩項活動的總浮動時間是負的。從該項分析中，管理層可以得出下列哪一項結(jié)論?A、這兩項活動是項目的關(guān)鍵活動B、項目經(jīng)理計算錯誤，因為最多只有一項可能浮動時間為負C、兩項活動的最晚結(jié)束時間都早于最晚開始時間D、因為有活動處于負浮動時間，所以項目進度比計劃超前了。答案：A解析：因為該兩項活動的總浮動時間為負，表示已經(jīng)發(fā)生了延遲，后續(xù)不僅不能再有任何延遲，而且還需要采取措施趕上進度，所以這2項就是不能延遲的關(guān)鍵活動。選項B錯在可以有多項活動出現(xiàn)負活動時間；選項C錯在不可能出現(xiàn)這樣的情況；選項D錯在負浮動時間表示發(fā)生延遲。75.在項目執(zhí)行期間，客戶表示由于多個項目同時進行，對進入測試設(shè)施設(shè)置限制。這項變化可能導(dǎo)致進度延期。若盡可能減少負面影響，項目經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做?A、通知客戶進度潛變。B、查看風險登記冊中已批準的糾正措施。C、執(zhí)行風險分析D、按照這項變化更新項目進度計劃。答案：B解析：監(jiān)督風險∶輸入。項目山現(xiàn)影響項目進度的時間，出現(xiàn)了風險，要進行風險監(jiān)督。參考答案A不對，要先主動采取措施，不能首先就通知客戶延期。參考答案D不

對，變化只是可能引起延期，要先采取措施。參考答案B和參考答案C乍一看好像都對，但是如果遇到風險的話第一步要做的肯定是查看風險登記冊中己記錄的風險應(yīng)對措施，如果有的話就采用實施。如果沒有，再進行風險分析，這有個先后順序，所以參考答案B是正確參考答案。76.Kick-OffMeeting前必須確認的是什么A、章程B、項目管理計劃C、范圍說明書D、A和B答案：D解析：Kickoffmeeting的作用有五個：介紹成員彼此認識；自上而下布置工作；自下而上做出承諾；建立團隊溝通關(guān)系；明確各子團隊或個人的職責關(guān)系，應(yīng)在規(guī)劃之后，執(zhí)行之前召開kickoffmeeting，所以開會之前應(yīng)確認項目章程和項目管理計劃77.客戶請求一個變更，這將需要你去獲得新的設(shè)備。你需要決定買還是租用這個設(shè)備，租用此設(shè)備的每日租金為150美元，購買此設(shè)備需要投入2,000美元，每日維護費用為$50美元。你大概需要使用此設(shè)備12天，你會選擇怎么做？A、租用B、購買答案：A解析：通過計算租用和購買的成本比較便知。

租用成本=150(美元)×12(天)=1800美元>2000美元(購買的成本)

所以不必計算購買維護后的成本就可以判斷，租用是比較好的方式。78.項目經(jīng)理報告一個項目的完工尚需績效指數(shù)為1.15，完工預(yù)算為157.5萬美元。掙值為100萬美元，計劃價值為98.5萬美元。那么實際成本是多少？A、985000美元B、1061957美元、C、1075000美元D、1132750美元答案：C解析：知道TCPI和EV、BAC,倒推AC。TCPI=剩余工作/剩余預(yù)算=1.15，剩余工作=BAC-EV=57.5萬，那么剩余預(yù)算=57.5萬/1.15=50萬，AC=BAC-50萬=107.5萬。79.項目經(jīng)理注意到兩個團隊成員的沖突影響到整個團隊的士氣。為了解決沖突并且激勵團隊士氣，項目經(jīng)理該怎么做？A、讓團隊成員的職能經(jīng)理解決問題B、允許兩位團隊成員自己尋找差異C、與兩位成員召開協(xié)調(diào)會議解決問題D、分別與兩位成員澄清項目目標與期望答案：B解析：沖突管理的順序，首先由團隊成員自行解決，然后項目經(jīng)理提供協(xié)助，最用采用正式的流程。80.你的團隊中有來自不同國家和地區(qū)的項目成員，項目團隊原有5人，后來增加5人。請問溝通渠道增加多少條?A、10B、55C、15D、35答案：D解析：現(xiàn)有溝通渠道=【10*（10-1）】/2=45，原有溝通渠道=【5*（5-1）】/2=10，題目問增加了多少條，因此是45-10=35條。81.以下哪個文件記錄了項目將使用的材料、設(shè)備和用品的詳細信息？A、資源需求B、實物資源分配單C、資源日歷D、資源分解結(jié)構(gòu)答案：B解析：書PMBOK第六版P333：實物資源分配單記錄了項目將使用的材料、設(shè)備、用品、地點和其他實物資源，是獲取資源過程的輸出。82.一家公司有一位經(jīng)常延遲付款的長期客戶，該公司現(xiàn)在與該客戶有一個新項目。項目經(jīng)理應(yīng)該使用哪份文件來確保為該項目記錄延遲付款信息?A、項目章程B、歷史信息和經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫C、假設(shè)日志D、風險管理計劃答案：B解析：歷史信息與經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫，如項目記錄與文件、關(guān)于以往項目選擇決策的結(jié)果及以往項目績效的信息，項目經(jīng)理開始項目時項目經(jīng)理可以查閱該客戶的歷史記錄。83.一個為期七個月的軟件開發(fā)項目，由于一名高級軟件開發(fā)資源被分配到另一個項目，導(dǎo)致落后進度計劃一個月。項目經(jīng)理認為影響很小，因此沒有采取行動管理。項目經(jīng)理應(yīng)已完成了哪項措施來管理對項目進度計劃的影響？A、將問題上報給項目發(fā)起人B、維護風險登記冊，當風險觸發(fā)時，對該風險采取相應(yīng)行動C、在項目開始時請求額外的資源，以防將來對項目的影響D、已請求相同替代資源答案：B解析：風險發(fā)生了，但是沒有帶來什么影響，是因為，項目經(jīng)理在之前已經(jīng)進行了實施應(yīng)對。ACD是可能的具體的做法。84.項目交付日期前兩天，項目發(fā)起人希望核實是否所有可交付成果均滿足業(yè)務(wù)目標以及在項目生命周期過程中是否已應(yīng)用所有變更。項目經(jīng)理從開始就知道文檔齊全。項目經(jīng)理應(yīng)該向項目發(fā)起人提供什么文件（）。A、項目管理計劃的所有版本B、需求跟蹤矩陣C、項目范圍說明書D、項目章程副本答案：B解析：可交付成果是否滿足業(yè)務(wù)目標。看需求跟蹤矩陣。85.相關(guān)方詢問項目是否正確包含最新的變更請求，若要向相關(guān)方展示這一點，項目經(jīng)理應(yīng)該使用下列哪一項工具？A、過程分析B、帕累托圖C、石川圖D、質(zhì)量審計答案：D解析：書PMBOK第六版P295：質(zhì)量審計還可確認已批準的變更請求，包括更新,糾正措施、缺陷補救和預(yù)防措施的實施情況。是管理質(zhì)量的工具之一。86.PMP考前培訓(xùn)班的老師告訴學(xué)員，PMBOK指南應(yīng)該至少看四遍，還要認真讀兩遍《XXX解讀PMP考試》，還要做至少1 000道模擬試題，以確保通過PMP考試。老師正在使用：A、正式權(quán)力B、參照權(quán)力C、專家權(quán)力D、獎勵權(quán)力答案：C解析：正確答案是C?？记芭嘤?xùn)班的老師基本上沒有產(chǎn)生于職位的正式權(quán)力。題目所涉及的內(nèi)容也與參照權(quán)力或獎勵權(quán)力無關(guān)。87.一個活動,最可能能在45天完成,如果順利最短28天完成,最不好的情況也可以在56天內(nèi)完成.此活動的預(yù)期工期是（）。A、42天B、44天C、45天D、46天答案：B解析：三點估算計算公式(45*4+28+56)/6=4488.項目的完工預(yù)算800，000元，在第30天時完成了50%的工作，花費了600，000元。請問項目的完工尚需績效指數(shù)（TCPI)是多少？A、1B、2C、3D、4答案：B解析：TCPI計算公式，TCPI=剩余的工作量/剩余的預(yù)算，即TCPI=（BAC-EV)/(BAC-AC)

項目進度百分比PC=EV/BAC，本題中PC=50%,所以可以得到EV=PC*BAC

本題目BAC=800，000元

AC=600,000元

EV=800,000X50%=400，000元

因此，TCPI=（800，000-400，000）/（800,000-600,000）

=400,000/200，000

=289.項目正為客戶提供咨詢服務(wù)，該客戶是公司CE0的好友。最近項目總監(jiān)表示他經(jīng)常接到客戶方Cl0的電話，抱怨咨詢項目交付成果質(zhì)量欠佳。作為該項目經(jīng)理應(yīng)該如何去做?A、與項目總監(jiān)溝通了解情況，查找原因，按客戶要求做進一步處理B、與項目成員開會討論如何提高交付成果的質(zhì)量，以滿足客戶的要求C、替換負責交付成果的項目組成員，進一步改變交付成果的質(zhì)量D、與項目總監(jiān)溝通了解情況，參照項目范圍說明書，找出原因答案：D解析：題目中描述的關(guān)鍵詞是“可交付成果的質(zhì)量欠佳”。選項A了解情況和查找原因都是正確的做法，之后“按照客戶要求進一步處理”應(yīng)該是按照達成一致質(zhì)量的要求。選項D中了解情況后，參照項目范圍說明書中描述，找出原因。選項C中替換成員的做法是不可取，質(zhì)量責任85?管理層，而不在員工。選項B存在的問題也是"滿足客戶的要求"，應(yīng)該是滿足雙方達成一致的質(zhì)量要求。90.質(zhì)量成本包括下述哪些？A、預(yù)防成本B、評估成本C、失敗成本D、上述所有答案：D解析：書PMBOK第六版P282：質(zhì)量成本（COQ）包含預(yù)防成本、評估成本、失敗成本（內(nèi)部/外部）。91.在下列項目具備的特性中，哪種情況使用項目型組織比強矩陣型組織要更合適？A、具有復(fù)雜的不確定性和中等的技術(shù)難度。B、具有小的規(guī)模和高的不確定性。C、具有大的規(guī)模和新的技術(shù)。D、期限要求較寬松并持續(xù)較長答案：C解析：項目型組織的特點是組織大部分資源用于項目。項目經(jīng)理有很大的獨立性和權(quán)限。對比上述特點，選項C是最優(yōu)的。一般來說，項目越大，采用項目型集中管理的可能性越大92.業(yè)務(wù)流程管理信息化是將生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程、各類行政審批流程、認識處理流程、財務(wù)管理流程等需要多人協(xié)作實施的任務(wù)，全部或部分交由計算機處理的過程，對于企業(yè)來說，一般講業(yè)務(wù)流程分為四個層次，其中資源能力計劃和相關(guān)預(yù)算屬于（）層次A、戰(zhàn)略B、計劃C、運作D、生產(chǎn)流程答案：B解析：企業(yè)的流程管理一般分為生產(chǎn)流程層、運作層、計劃層和戰(zhàn)略層四個層次,生產(chǎn)管理層，負責設(shè)備和工藝的實時控制，運作層負責制作之星流程管理，計劃層負責資源能力計劃和預(yù)算，戰(zhàn)略層負責戰(zhàn)略調(diào)整、流程設(shè)計和資源類型確定。93.一個制造項日是在有限的時間約束條件下開展的，交付時，—大批部件必須廢棄，因為他們不滿足行業(yè)最低要求。

若要防止這個問題，項目經(jīng)理應(yīng)該做什么?A、調(diào)查的行業(yè)標準和企業(yè)環(huán)境因素B、引入質(zhì)量審核，以確?；顒淤|(zhì)量C、提高對風險和突發(fā)事件的識別，緩解能力D、獲得贊助商對延長項目時問的批準答案：B解析：根據(jù)題意大部分部件必須廢棄，因為他們不滿足行業(yè)最低要求，可以推測該題屬于質(zhì)量管理的范疇。若要防止這個問題，需要進行質(zhì)量審計。94.項目經(jīng)理在制定變更管理計劃時要求所有相關(guān)的職能部門經(jīng)理都要批準同意方可執(zhí)行，但銷售經(jīng)理忙于業(yè)務(wù)一直無暇顧及審查文件，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么辦？A、重新修訂變更管理計劃B、找管理層協(xié)調(diào)C、聯(lián)系銷售經(jīng)理，再強調(diào)此事的重要性D、不用他批準了，因為他業(yè)務(wù)忙答案：C解析：需要說服銷售經(jīng)理，項目各方干系人對變更計劃的批準有利于項目順利進行95.項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)可交付成果的一個關(guān)鍵功能與客戶的原始技術(shù)規(guī)定存在偏差，但是滿足質(zhì)量和法律要求。在預(yù)算和進度都有制約的情況下，一些團隊成員建議保留原始設(shè)計，而另一些團隊成員堅持改變設(shè)計，滿足客戶的需求。協(xié)商之后，最終決定還是保留當前設(shè)計。項目經(jīng)理下一步應(yīng)該采取下列哪一項措施？A、遵循風險響應(yīng)矩陣B、變更質(zhì)量計劃C、更新范圍管理計劃D、遵循變更管理程序答案：D解析：由題干中的兩點信息：”關(guān)鍵功能與客戶的原始技術(shù)規(guī)定存在偏差”和”協(xié)商之后，最終決定還是保留當前設(shè)計”可知項目目前的設(shè)計是與原始設(shè)計不相符，是有變化的，有變化就要提變更，遵循變更管理流程。96.該項目從來沒做過，項目經(jīng)理應(yīng)選用哪種采購合同？A、工料合同B、成本加獎勵合同C、固定總價合同D、總價加激勵合同答案：B解析：對于從未做過的項目，項目雙方都缺乏對項目合作的信心，尤其甲方，是沒有過往此項目的經(jīng)驗的，項目范圍難以把握，對于這種項目首選成本補償合同97.你在管理一個項目，該項目開發(fā)一種以大豆為原料，不含乳糖，富含鎂的高營養(yǎng)飲料。該產(chǎn)品針對的是50歲以上的用戶。你最近聽說你的客戶將你們的項目進度報告稱為“漢莫拉比法典”，因為它們看起來是用象形文字書寫的，只有埃及人才能讀懂。這種情況可以通過以下哪種方法避免？A、在項目開始的時候就通知客戶報告將采用的形式B、運用風險管理技術(shù)識別來自客戶方面的風險C、雇傭一名專業(yè)報告撰寫人員準備標準化的報告D、進行溝通計劃答案：D解析：典型的信息流有問題，信息的語言、格式等等存在問題。P377頁。98.有兩個項目可以被選擇:項目A凈現(xiàn)值（NPV）為45,000美元；項目B凈現(xiàn)值（NPV）為85,000美元．選擇項目B的機會成本是多少？A、$45,000B、$85,000C、$40,000D、$130,000答案：A解析：機會成本：因為選擇一個項目而必須放棄另一個項目，另一個項目可以帶來的利益就是這個被選擇項目的機會成本。99.在一個施工項目中途,外包施工工人因為工資方面的糾紛罷工,這影響項目進度。項目經(jīng)理應(yīng)使用下列哪一項來評估這些情況下的項目進度計劃可行性?A、假設(shè)情景分析B、參數(shù)估算C、賣方投標分析D、類比估算答案：A解析：P213,評估進度在各種情況下的可行性。100.客戶要求項目經(jīng)理在項目中增加三個小需求，項目經(jīng)理認為這些小需求可以作為當前的基準計劃組成部分完成，且不會影響到項目資源、成本和進度。項目經(jīng)理應(yīng)該采取下列哪一項措施?A、包含這些新需求，并繼續(xù)實現(xiàn)這些需求。B、使用文件記錄該需求，并讓項目團隊分析。C、為以防萬一，向客戶要求更多的時間或資金。D、接收新需求，并通知項目相關(guān)方該變更情況答案：B解析：PMBOK2016中4.5實施整體變更控制-流程。101.某工廠需要建設(shè)一條新生產(chǎn)線。該生產(chǎn)線建設(shè)期2年，投產(chǎn)后計劃使用40年。管理層要求方案設(shè)計時必須綜合考慮生產(chǎn)線的建設(shè)成本與建成后的使用成本。你應(yīng)該用以下哪種方法來滿足管理層的要求？A、生命周期成本法B、項目生命周期法C、項目管理生命周期法D、運營成本法答案：A解析：正確答案是A。選項B、C都不符合題意。選項D是一個不規(guī)范的說法，而且也不符合題意。注意：在英文中用LifeCycleCost表示生命周期成本；用LifeCycleCosting表示生命周期成本法；“生命周期成本”一般都是指在整個產(chǎn)品生命周期中所產(chǎn)生的全部成本。102.項目經(jīng)理所在的團隊里,成員來自于不同文化和語言背景。培訓(xùn)開始,建立信任,然后團隊成員一起工作,共同實現(xiàn)項目目標。項目團隊處于下列哪個發(fā)展階段?A、形成階段B、震蕩階段C、規(guī)范階段D、解散階段答案：C解析：團隊建設(shè)的5個階段∶形成階段,震蕩階段,規(guī)范階段,成熟階段,解散階段。在規(guī)范防段,團隊城頁開始協(xié)回工.作,并按團隊需要來調(diào)整各自的工作習(xí)慢和行為,團隊成員開始互相信任。103.A項目通過一個矩陣型組織進行管理。項目經(jīng)理向一位高級副總裁匯報工作，后者對項目提供實際的幫助。在這種情況下，以下哪個陳述最好地說明了項目經(jīng)理的相對權(quán)力？A、項目經(jīng)理很可能不會受到項目干系人的責難。B、在這個強矩陣中，權(quán)力的平衡傾向于職能經(jīng)理。C、在這個緊密矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項目經(jīng)理。D、在這個強矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項目經(jīng)理，答案：D解析：選項A和B完全錯誤，選項C為概念錯誤。需要區(qū)分5種組織結(jié)構(gòu)特點的最根本區(qū)別。（1）項目型、職能型容易區(qū)分：全部是項目經(jīng)理或者職能經(jīng)理；（2）弱矩陣：沒有全職的項目經(jīng)理；（3）平衡矩陣：開始出現(xiàn)項目經(jīng)理，但是沒有項目經(jīng)理的經(jīng)理；（4）強矩陣：同時具備項目經(jīng)理和項目經(jīng)理的經(jīng)理。104.公司的高級管理層團隊決定利用數(shù)字社交網(wǎng)絡(luò)，提高客戶關(guān)系，該項目由董事會商定并列為最高優(yōu)先事項。項目經(jīng)理將在哪個過程組中被賦予職權(quán)，將組織資源應(yīng)用到隨后的項目活動？A、啟動過程組B、規(guī)劃過程組C、執(zhí)行過程組D、監(jiān)控過程組答案：A解析：項目經(jīng)理的權(quán)力來源于項目章程，啟動過程組。105.在測試期間發(fā)生了許多項目缺陷。項目經(jīng)理希望分析這些缺陷的根木原因。項目經(jīng)理應(yīng)使用下列哪一項工具?A、散點圖B、帕累托圖C、石川圖D、趨勢圖答案：C解析：概念題，考點為質(zhì)量管理的工具和數(shù)據(jù)表現(xiàn)形式石川圖（因果圖、魚骨圖）。石川圖是用于根木原因分析的，直觀地顯示各種因素如何與潛在問題或結(jié)果相聯(lián)系。106.項目經(jīng)理正在計算目前為止的以下數(shù)值：計劃價值10000美元，實際費用12000美元，進度績效指數(shù)1.3，經(jīng)過計算成本績效指數(shù)，獲得哪些信息?A、成本績效指數(shù)大于1，表明目前為止完成工作成本超支B、成本績效指數(shù)大于1，表明目前為止完成工作成本未超支C、成本績效指數(shù)小于1，進度績效指數(shù)大于1，表明進度情況正常D、成本偏差為1000美元，成本超支1000美元答案：B解析：PV=10000AC=12000SPI=1.3EV=13000,CV=1000,CPI>1107.開展團隊建設(shè)的目的是?A、讓項目經(jīng)理和項目團隊洞察成員的優(yōu)勢和劣勢B、建立信任和良好的工作關(guān)系，幫助團隊成員有效協(xié)同工作C、增進溝通和集體感D、提高項目團隊成員的能力答案：B解析：書PMBOK第六版P341∶團隊建設(shè)是通過舉辦各種活動，強化團隊的社交關(guān)系，打造積極合作的工作環(huán)境。有助于建立信任和良好的工作關(guān)系，可以幫助團隊成員更加有效地協(xié)同工作。選項A是工具"個人和團隊評估"的作用;選項C是工具"集中辦公"的作用;選項D是工具"培訓(xùn)"的作用。108.PMI發(fā)布的人才三角中提出了戰(zhàn)略和商業(yè)管理技能，這項技能要求項目經(jīng)理（）A、關(guān)注項目的進度計劃編制和執(zhí)行B、能夠激勵和帶領(lǐng)兩個團隊實現(xiàn)目標C、了解和應(yīng)用項目所在行業(yè)的相關(guān)知識D、針對每個項目裁剪傳統(tǒng)和敏捷的項目管理工具答案：C解析：書PMBOK第六版P58∶戰(zhàn)略和商務(wù)管理技能可能涉及其他職能部門的工作知識。選項A和D都是人才三角中對項目經(jīng)理的技術(shù)項目管理技能的要求，選項B是人才三角中對項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力的要求109.一家公司決定開發(fā)一個軟件解決方案，后來卻發(fā)現(xiàn)不是所有的需求都就緒，且不同相關(guān)方對解決方案的看法不同。應(yīng)實施哪一個執(zhí)行過程來改善這種情況?A、管理相關(guān)方參與B、收集要求C、定義范圍D、識別相關(guān)方答案：A解析：管理相關(guān)方參與是為滿足相關(guān)方的需要而與之溝通和協(xié)作，并解決所發(fā)生的問題的過程。管理相關(guān)方參與針對項日相關(guān)方開展溝通活動，以便影響他們的期望，處理他們的關(guān)注點并解決問題;通過與相關(guān)方談判以及對相關(guān)方實現(xiàn)項目目標的意愿施加影響，來積極管理相關(guān)方的期望，提高相關(guān)方驗收項目的可能性。110.項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)項目的掙值（EV）小于計劃價值（PV），且其EV大于其實際成本（AC）。為滿足計劃的進度和預(yù)算要求，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A、解散一些資源B、提交范圍變更請求C、應(yīng)用資源平滑D、考慮快速跟進答案：D解析：題干描述：EV<PV，表示進度落后；EV>AC，表示成本節(jié)約。要求滿足進度和預(yù)算要求，那么可以通過加大資源投入來加快進度。選項中如有趕工可以優(yōu)先選，沒有的話，選擇同屬進度壓縮的快速跟進。111.項目正在進行當中，項目經(jīng)理從公司離職，任命了一個新的項目經(jīng)理。發(fā)起人讓新項目經(jīng)理檢查一名關(guān)鍵相關(guān)方修改請求的狀態(tài)。項目經(jīng)理可以從哪里找到這個信息?A、項目文件更新B、變更日志C、相關(guān)方參與計劃D、溝通管理計劃答案：B解析：検查相關(guān)方的“修改請求的狀態(tài)”，其實就是指變更請求的狀態(tài)，修改意味著變更。112.下列對概率和影響矩陣的描述中，最好的是？A、用于風險優(yōu)先級排序B、為風險優(yōu)先級排序提供一個客觀標準C、用于定性風險分析D、由項目管理團隊在風險管理計劃中事先設(shè)定答案：B解析：得到風險的嚴重性指標后，可借助概率和影響矩陣從組織的角度判斷風險屬于哪個級別，從而確定風險的優(yōu)先級順序。它通常是由組織確定的，并列入風險管理計劃的標準化表格（客觀標準）見PMBOK425頁，數(shù)據(jù)表現(xiàn)，概率和影響矩陣113.由于工程師不熟悉某些技術(shù)，項目落后于進度一周，項目經(jīng)理任命一名高級職員來領(lǐng)導(dǎo)工程師，并將其記錄在項目管理計劃中。這屬于下列哪—項范疇?A、工作績效信息B、專家判斷C、糾正措施D、預(yù)防措施答案：C解析：題干提示"因為工程師技術(shù)上不足，已經(jīng)造成了進度落后一周"，所以出現(xiàn)了基準偏差，那么PMBOK第六版P96四種變更請求，糾正措施--糾偏差，所以選C。114.項目經(jīng)理計劃獲得資源來執(zhí)行項目任務(wù)。評估與供應(yīng)商將簽訂的合同，盡量減少已識別風險的可能性。這正在執(zhí)行哪個過程?A、實施采購B、自制或外購分析C、需求文檔D、制定采購管理計劃答案：D解析：規(guī)劃采購管理過程包括評估與每項自制或外購決策有關(guān)的風險，還包括審查擬使用的合同類型，以便規(guī)避或減輕風險，或者向賣方轉(zhuǎn)移風險。B是工具，C是輸出，而非過程，錯誤。D是規(guī)劃采購管理過程的工作之一。115.工作說明書規(guī)定明確，且所有可交付成果均已提前接受，然而，客廣對產(chǎn)品并不滿意。對項目經(jīng)理而言，這意味著合同出現(xiàn)哪種情況∶A、有效的B、無效的C、完成的D、違反的答案：C解析：PMBOK-4.7結(jié)束項目或階段，工作說明書已明確規(guī)定，且可交付成果已通過驗收并接受，即說明合同已完成。116.對某個可交付成果的產(chǎn)品范圍提出變更，需要考察將會影響到哪個需求和業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)。這應(yīng)該查閱以下哪個文件？A、需求文件B、需求跟蹤矩陣C、變更日志D、項目范圍說明書答案：B解析：書PMBOK第六版P148：使用需求跟蹤矩陣，把每個需求與業(yè)務(wù)目標或項目目標聯(lián)系起來，有助于確保每個需求都具有商業(yè)價值。需求跟蹤矩陣還為管理產(chǎn)品范圍變更提供了框架。117.A、B、C三個活動時間都是5天，B必須在A做完后開始，而且間隔1天，C在B開始后一天開始，問活動A與活動B，活動B與活動C分別是什么邏輯關(guān)系？A、完成到開始，開始到開始B、開始到完成，開始到開始C、完成到開始，完成到完成D、完成到完成，開始到開始答案：A解析：A和B是FS+1的關(guān)系，B和C是SS+1的關(guān)系。118.在與新相關(guān)方召開的第三次例會上，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一些相關(guān)方未收到會議紀要和其他關(guān)鍵文件。為防止這種情況再次發(fā)生，會后項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做?A、審查溝通管理計劃B、重新分發(fā)會議紀要和關(guān)鍵文件C、簽發(fā)變更請求，修訂溝通過程D、道歉并索取聯(lián)系信息答案：A解析：題干關(guān)鍵詞∶"未收到"，說明是溝通出了問題，書PMBOK第六版P377，溝通管理計劃的內(nèi)容中有∶接收信息的人員或群體;傳遞信息的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件和/或新聞稿等;119.在創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)時，過細的分解會導(dǎo)致A、管理效率的提升B、數(shù)據(jù)匯總更容易C、工作實施效率下降D、團隊成員責任更明確答案：C解析：書PMBOK第六版P160：過細的分解會造成管理努力的無效耗費、資源試用效率低下、工作實施效率降低，同時造成WBS各層級的數(shù)據(jù)匯總困難。所以C正確。120.項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個團隊成員的工作表現(xiàn)不佳,他處理這個問題的最好溝通方法是()A、正式書面溝通B、正式口頭溝通C、非正式書面溝通D、非正式口頭溝通答案：D解析：“溝通技術(shù)”。第一步非正式口頭溝通,如果繼續(xù)表現(xiàn)不佳,需正式書面溝通。121.獲得相關(guān)方的信息之后，項目團隊確定了項目范圍。若要繼續(xù)項目，項目經(jīng)理下一步應(yīng)該做什么?A、制定項目進度表B、將任務(wù)分解成可管理和可衡量的部分C、估算活動工期和資源需求D、估算項目成本答案：B解析：定義范圍的下一步是創(chuàng)建WBS，B是定義。122.向某個已經(jīng)延誤的活動增加新的資源，將導(dǎo)致的結(jié)果是（）。A、活動可能延誤更長時間B、延誤的時間被趕回C、活動效率提高D、活動生產(chǎn)率提高答案：A解析：趕工與布魯克斯定量。布魯克斯定律∶對一個巴經(jīng)延誤的工源，會導(dǎo)致該工作進一步延誤。PMBOK第199頁。

A正確答案。新增資源后，新資源與老資源之間的協(xié)調(diào)會存在一起問題，老資源需要花時間教新資源，就可能導(dǎo)致活動延誤更長時間。

B太絕對。延誤的時間不一定能被趕回，因為造成處誤的原因不一定是缺少資源。

C太絕對?；顒有什灰欢芴岣?。

D太絕對。活動生產(chǎn)率不一定能提高。123.網(wǎng)絡(luò)圖中包括A、B、C、D四活動，A活動為開始活動，歷時10天；B活動是A活動的緊后活動，完成開始關(guān)系，歷時24天；C活動是A活動的緊后活動，完成開始關(guān)系，歷時19天，有5天的滯后;D活動是B活動的緊后活動，完成開始關(guān)系，歷時12天，有2天的?前；D活動是C活動的緊后活動，完成開始關(guān)系。問此網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路線為幾天?A、42天B、44天C、46天D、48天答案：C解析：根據(jù)題意，可以繪制如下的網(wǎng)絡(luò)圖：計算關(guān)鍵路線的要點是兩個(1)活動的邏輯關(guān)系(2)活動的持續(xù)時間有這兩個要素即可。將?前量和滯后量作為一個活動即可。?前量為負,滯后量為正<br/><br/><imgsrc="https://mtwl-1301095850.file.myqcloud./image/9535b47e-888e-4d7e-a4f1-b93ff304a7d1/圖片3.png"alt="圖片3.png"/><br/><br/>從上圖可以看出A-C-D路徑=10+5(滯后量)+19+12=46天。而A-B-D的工時為10+24-2(?前量)+12=44天可以看出A-C-D為工時最長，為關(guān)鍵路徑。124.當一位項目經(jīng)理受命進行一個大型項目，并創(chuàng)建了工作分解結(jié)構(gòu)時，該結(jié)構(gòu)包括?A、關(guān)鍵路徑B、項目范圍C、成本估算D、任務(wù)/資源分配答案：B解析：PMBOK5.4∶WBS組織并定義了項目的總范圍，代表著經(jīng)批準的當前項目范圍說明書中所規(guī)定的工作，WBS定義項目范圍。125.一項目面臨可交付成果的重大變化。如果項目經(jīng)理要決定哪些質(zhì)量標準與該變化有關(guān)，那么項目經(jīng)理必須也要參與∶A、質(zhì)量管理B、管理質(zhì)量C、規(guī)劃質(zhì)量管理D、控制質(zhì)量答案：C解析：規(guī)劃質(zhì)量管理;識別項目及其可交付成果的質(zhì)量要求和/或標準，并書面描述項目將如何證明符合質(zhì)量要求和/或標準的過程。126.一個項目取決于一個從供應(yīng)商采購的一件商品。但是，該供應(yīng)商庫存里沒有這件商品。項目經(jīng)理計劃從另一個合格供應(yīng)商處獲得采購訂單。項目經(jīng)理下一步該怎么做？（）A、按照新供應(yīng)商采購訂單的交付周期更新進度計劃。B、立即向客戶通知該變更并請求批準。C、評估對預(yù)算或進度應(yīng)急儲備的影響。D、要求采購部門取消原始供應(yīng)商的合同。答案：C解析：變更流程1記錄2評估3提交4更新5通知，C是評估127.在項目型組織中，項目團隊A、向很多老板匯報B、對項目不忠誠C、不是一直都有"家"D、對項目工作不感興趣答案：C解析：PMBOK第六版書P47和PPT的總結(jié)，理解項目型組織結(jié)構(gòu)的特點∶項目經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報，幾乎全權(quán)，幾乎控制所有資源，但在各項目中資源配置重復(fù)，團隊成員不長期所屬固定的一個部門，因此沒有清晰的職業(yè)發(fā)展路線，一個項目完成后的未來歸屬無法提前預(yù)知，因此有"無家可歸"感。128.控制圖會向項目經(jīng)理提供什么信息?A、指出偏差分析的需求B、說明流程是如何隨著時間表現(xiàn)的C、幫助項目經(jīng)理改變項目范圍D、識別項目風險答案：B解析：參見控制圖129.下面哪一項不在事業(yè)環(huán)境因素中?A、行業(yè)標準B、人事管理制度C、政治氛圍D、變更控制程序答案：D解析：PMBOK第六版書P40∶"變更控制程序?qū)儆诮M織過程資產(chǎn)中的過程、

政策和程序"。130.軟件工程師意識到通過重新安排一項未經(jīng)規(guī)劃活動的計劃任務(wù),可能節(jié)約大量時間和精力。軟件工程師下一步該怎么做?A、在未經(jīng)批準的情況下重新安排任務(wù)B、將問題上報給項目經(jīng)理C、要求主管批準重新安排任務(wù)D、繼續(xù)規(guī)劃任務(wù)答案：B解析：最好的做法就是走變更,B的意思是向項目經(jīng)理匯報,其他的選項都不對。131.為進行項目收尾過程，項目經(jīng)理移交了一個必須由客戶驗收的可交付成果，客戶提出一項需要大量額外工作的變更請求。項目經(jīng)理應(yīng)執(zhí)行哪一項?()。A、記錄變更請求的全部影響B(tài)、說服客戶這個階段不允許變更C、執(zhí)行請求的變更，因為項目收尾收到影響D、拒絕變更請求。因為此請求是在批準的范圍之內(nèi)答案：A解析：客戶提出變更需求，項目經(jīng)理首先需要對變更進行風險評估和影響分析，然后提交CCB審批，所有變更請求的內(nèi)容已及結(jié)果必須記錄在變更請求日志中，并傳遞給相關(guān)方。132.一個已完成25%的項目完工預(yù)算為100,000美元，而實際成本為50,000美元。假設(shè)剩余工作將按已發(fā)生的相同成本績效指數(shù)執(zhí)行，則項目的完工估算是多少美元？A、200000B、150000C、125000D、7500答案：A解析：根據(jù)題干描述，BAC=100000，AC=50000，EV=100000*25%=25000，提示說假設(shè)剩余工作按已發(fā)生的相同成本績效指數(shù)執(zhí)行，說明是典型，那么EAC=BAC/CPI=100000/（25000/50000）=200000.133.項目經(jīng)理采用互聯(lián)網(wǎng)搜索作為一種幫助選擇賣方的方法。這涉及到哪一個過程?A、規(guī)劃采購B、實施采購C、控制采購D、賣方選擇答案：B解析：書PMBOK第六版P482∶"實施采購是獲取賣方應(yīng)答、選擇賣方并授予合同的過程。"，書PMBOK第六版P487∶"廣告"屬于實施采購的工具，題干描述的互聯(lián)網(wǎng)搜索屬于廣告的一種。134.項目團隊加班工作來補償資源制約條件。項目經(jīng)理注意到兩名團隊成員之間的矛盾正在導(dǎo)致

項目團隊精神動力的分散。

項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做來解決矛盾并恢復(fù)項目團隊的注意力?A、給導(dǎo)致矛盾的兩名團隊成員簽發(fā)口頭警告B、重新分配資源，避免將來產(chǎn)生的沖突