課程講義《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與規(guī)劃》

第一章學(xué)習(xí)目的內(nèi)容請(qǐng)思考：參加培訓(xùn)動(dòng)機(jī)或目的是什么？1、三個(gè)建議

3、教學(xué)方式案例教學(xué)，引入MBA教學(xué)案例方式，打開思維局限2、傳授什么？魚漁意識(shí)知識(shí)方法思維灌輸傳授培養(yǎng)空杯心態(tài)海綿精神童年心境第二章現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略思維、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略意識(shí)原子彈爆炸時(shí)代2.11什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略定義什么？多種解釋演繹之一戰(zhàn)略有多種含義。在軍事領(lǐng)域使用的“戰(zhàn)略”是一種含義，在企業(yè)領(lǐng)域使用的“戰(zhàn)略”是另一種含義。在軍事領(lǐng)域使用的“戰(zhàn)略”有其本義，在企業(yè)領(lǐng)域使用的“戰(zhàn)略”已經(jīng)有了引申義。引申義與本義雖然有聯(lián)系，但不可能完全相同。演繹之二是在企業(yè)界不僅存在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也存在發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等其它戰(zhàn)略。2.11戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的本義是戰(zhàn)爭(zhēng)謀略，是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的大計(jì)謀，是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的計(jì)謀。計(jì)謀有大有小，小計(jì)謀是戰(zhàn)術(shù)，大計(jì)謀是戰(zhàn)略。大計(jì)謀就是對(duì)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的計(jì)謀。戰(zhàn)略的引申義是謀略，把“戰(zhàn)爭(zhēng)”二字引申掉了。在企業(yè)領(lǐng)域使用的“戰(zhàn)略”其實(shí)就是謀略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)謀略，發(fā)展戰(zhàn)略是發(fā)展謀略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是技術(shù)開發(fā)謀略，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是市場(chǎng)營(yíng)銷謀略。如果這樣解釋，不但能把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略解釋清楚，而且能把企業(yè)其它戰(zhàn)略解釋清楚。企業(yè)戰(zhàn)略2.12邁克爾?波特——企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位。在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配置。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、出口戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略等企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)為了達(dá)到某種目標(biāo)而進(jìn)行的策劃謀略，在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施有效的配置和組合。舉例：企業(yè)有那些戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略2.12定義內(nèi)容戰(zhàn)略是一種計(jì)劃戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局，是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計(jì)劃，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。目前，大多數(shù)人在這種意義上使用戰(zhàn)略一詞。戰(zhàn)略是一種定位“戰(zhàn)略定位”是指關(guān)系到企業(yè)全局的定位。戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是計(jì)劃向現(xiàn)實(shí)流動(dòng)的結(jié)果，是已經(jīng)存在的行為模式。戰(zhàn)略是一種計(jì)謀戰(zhàn)略不是競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)本身，而是為改變競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)而采用的計(jì)謀。戰(zhàn)略是一種觀念企業(yè)采用不同的戰(zhàn)略是因?yàn)樗鼈兊挠^念不同；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變開始于觀念的轉(zhuǎn)變；戰(zhàn)略的有效性取決于戰(zhàn)略觀念的共享程度以及該觀念轉(zhuǎn)化為共同行動(dòng)的程度。企業(yè)戰(zhàn)略要素2.13我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r(jià)值是什么?我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r(jià)值?我們對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否有優(yōu)勢(shì)?

戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動(dòng)方案以提供獨(dú)特的價(jià)值組合。重點(diǎn)：在于行動(dòng)的適應(yīng)性（fit）、專一性（focus）和統(tǒng)一性（consistency）分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素

有利因素=機(jī)會(huì)不利因素

=威脅2.21財(cái)務(wù)管理意識(shí)如何導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略思維？①深入了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖；②掌握構(gòu)建戰(zhàn)略的總體框架；③建立正確的戰(zhàn)略思維意識(shí)01戰(zhàn)略決策02①分析財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)；②資金、資源分析；③市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)趨勢(shì)；④政治環(huán)境；企業(yè)環(huán)境價(jià)值分析03①建立財(cái)務(wù)系統(tǒng)；②資金平衡、資源配置；③風(fēng)險(xiǎn)控制，成本控制；④政策監(jiān)控；人員整理執(zhí)行控制04①聚焦戰(zhàn)略的思維點(diǎn)；②資源轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭(zhēng)能力；③流程制度、保障體系。④評(píng)估監(jiān)督；信息反饋。落地反饋2.22財(cái)務(wù)管理意識(shí)如何導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略思維？基于資源基于資產(chǎn)基于能力使用獨(dú)特的原材料或地理位置

擁有管理機(jī)構(gòu)的許可

特許獲取信息

特許（或優(yōu)先選擇）使用高素質(zhì)勞動(dòng)力

特許使用低成本勞動(dòng)力

特許獲得供應(yīng)商特許獲得廉價(jià)資本累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢(shì)

專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢(shì)

已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)的管理

良好的品牌/聲譽(yù)

專利專有的科技知識(shí)

集中專門知識(shí)的杰出能力

管理重要工藝的杰出能力時(shí)間管理方面的優(yōu)越性

更快的產(chǎn)品開發(fā)更好的信息管理什么是企業(yè)戰(zhàn)略思維？

從空間上講，正確處理企業(yè)管理活動(dòng)中各方面的關(guān)系形成全局性（宏觀）思維：從大處著眼從時(shí)間上講，正確處理企業(yè)管理活動(dòng)中各階段的關(guān)系形成發(fā)展性（前瞻）思維：從長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼從內(nèi)容上講，正確處理企業(yè)管理中各種矛盾關(guān)系。

形成對(duì)抗性（問題）思維：從解決矛盾著眼2.3財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)具備的企業(yè)戰(zhàn)略思維鄧小平說：“毛澤東曾經(jīng)指出，我們黨歷來是重視戰(zhàn)略的，部隊(duì)的戰(zhàn)士、伙夫都關(guān)心戰(zhàn)略，只要把戰(zhàn)略形勢(shì)講清楚，問題就好辦了?！被韭肪€要管一百年，關(guān)鍵是堅(jiān)持‘一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)’實(shí)踐證明，黨的基本路線符合中國(guó)的國(guó)情，反映了有中國(guó)特色的社會(huì)主義的發(fā)展規(guī)律。因而，我們要堅(jiān)持黨的十一屆三中全會(huì)以來的路線、方針、政策，關(guān)鍵是堅(jiān)持“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)第三章企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理概念關(guān)系思想方法定位①概述及戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的關(guān)系；②現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本思想；③現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法體系；④現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的具體措施；⑤現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的初步應(yīng)用；⑥戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)定位以及案例分析?，F(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理目錄一、概述及戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的關(guān)系3.11企業(yè)戰(zhàn)略成本管理淵源3.12企業(yè)戰(zhàn)略成本管理概述3.13戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)3.14戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的關(guān)系3.15戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理之比較3.16傳統(tǒng)成本管理的缺點(diǎn)3.17成本與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系3.18戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的外部條件目錄英國(guó)學(xué)者于20世紀(jì)80年代首先提出戰(zhàn)略成本管理;美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)者接受了這種觀點(diǎn),并吸收了戰(zhàn)略觀點(diǎn),使戰(zhàn)略成本管理更加具體化;20世紀(jì)末日本學(xué)者將戰(zhàn)略成本管理推廣到企業(yè)界,實(shí)施“成本策劃”。從此,成本戰(zhàn)略管理理論在企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)揮越來越重要的作用。3.11企業(yè)戰(zhàn)略成本管理淵源3.12企業(yè)戰(zhàn)略成本管理概述戰(zhàn)略成本管理通常被視為將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制、與調(diào)整過程中相關(guān)戰(zhàn)略要素綜合而成的一種經(jīng)營(yíng)管理方法；是在對(duì)企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)長(zhǎng)期和短期目標(biāo)，進(jìn)而開發(fā)和實(shí)施導(dǎo)向目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要組成部分，在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略業(yè)績(jī)，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。3.13戰(zhàn)略成本管理的主要特點(diǎn)戰(zhàn)略成本管理具有外向性特征。戰(zhàn)略成本管理具有競(jìng)爭(zhēng)性特征。戰(zhàn)略成本管理具有信息多樣性。戰(zhàn)略成本管理具有全面性特征。戰(zhàn)略成本管理具有動(dòng)態(tài)性特征。戰(zhàn)略成本管理具有個(gè)性化特征。戰(zhàn)略成本管理具有整體性特征。戰(zhàn)略成本管理具有長(zhǎng)期性特征。3.14戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的關(guān)系戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績(jī)，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會(huì)計(jì)功能編制管理計(jì)劃，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本優(yōu)勢(shì)”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理“單純管理”的關(guān)鍵。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)旨在提供關(guān)于企業(yè)外部市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的信息，同時(shí)著眼于戰(zhàn)略的觀點(diǎn)看待內(nèi)部信息3.15戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理之比較1、成本管理目標(biāo)由降低成本向提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變。2、成本管理時(shí)間由短期向長(zhǎng)期轉(zhuǎn)變。3、成本管理對(duì)象由生產(chǎn)成本向產(chǎn)品周期成本轉(zhuǎn)變。4、成本動(dòng)因分析由有形成本動(dòng)因向無形成本動(dòng)因轉(zhuǎn)變。5、考核由以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主向財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重轉(zhuǎn)變。3.16傳統(tǒng)成本管理的缺點(diǎn)忽視了價(jià)值鏈分析忽視了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析忽視了對(duì)無形成本動(dòng)因的分析3.17成本與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)地位提高不變降低成本高低

降低提高1632541、圖中2、3、6、的情形不可取?！?”的情況是提高成本又未能改變企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，同樣不可取?！?”和“6”是:無論成本如何變化，都要降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這兩種情況是不可取的。2、圖中5的情況通常可取。圖中“5”的情況是：在不影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的情況下降低成本，3、圖中4的情況最理想。圖中4：既降低產(chǎn)品成本，又提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，無疑是一種最理想的情況。4、圖中1視情況而定。圖中1：說明了產(chǎn)品成本與競(jìng)爭(zhēng)力同時(shí)提高的情況。02另一種分析方法3.17成本與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系成本升高成本下降競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力減弱第一區(qū)域第四區(qū)域第二區(qū)域第三區(qū)域3.18戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的外部條件以計(jì)算機(jī)為代表的高科技迅猛發(fā)展，使間接費(fèi)用大幅度提高。如果仍按人工工時(shí)為基礎(chǔ)分配不斷增大的間接費(fèi)用，就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品成本的嚴(yán)重扭曲。以羅賓·庫(kù)珀和羅伯特·卡普蘭為代表的會(huì)計(jì)學(xué)者提出了作業(yè)成本計(jì)算法。對(duì)傳統(tǒng)的分配間接費(fèi)用的方法進(jìn)行了變革，實(shí)行以企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)量為基礎(chǔ)的分配，確定了產(chǎn)品成本計(jì)算的合理性和正確性現(xiàn)在的作業(yè)成本管理貫穿于企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈，是以輸出為導(dǎo)向的戰(zhàn)略模型，是戰(zhàn)略意義上的決策支持系統(tǒng)。作業(yè)成本管理成為戰(zhàn)略成本管理的重要模式之一以計(jì)算機(jī)為代表

的高科技迅猛發(fā)展適時(shí)制造競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨激烈戰(zhàn)略管理的發(fā)展與運(yùn)用適時(shí)制造（JIT）與自動(dòng)化相結(jié)合的制造環(huán)境可使企業(yè)以最低的成本快速生產(chǎn)出高質(zhì)量和多品種的產(chǎn)品，滿足人們多樣化的需求。由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨激烈，企業(yè)對(duì)成本管理提出了更高的要求。戰(zhàn)略管理指企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)生存和不斷發(fā)展，根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對(duì)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性、全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。二戰(zhàn)略成本管理的基本思想3.21戰(zhàn)略成本的源流管理思想3.22與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想3.23戰(zhàn)略成本管理方法措施的融入思想3.24戰(zhàn)略成本意識(shí)思想目錄3.21戰(zhàn)略成本的源流管理思想企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流成本發(fā)生的源流包括時(shí)間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是企業(yè)可資利用的經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式降低成本可以有兩種方式：一是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等措施降低成本。二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。3.22與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想戰(zhàn)略成本管理

所采用的管理方法要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配，要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，所采取的各種戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的重心是成本,企業(yè)戰(zhàn)略主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略成本管理，兩者趨于一致。采用差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)差異化和目標(biāo)聚集是核心，戰(zhàn)略成本管理要有助于差異化的實(shí)施和目標(biāo)聚集，不應(yīng)以成本為理由妨礙差異化和目標(biāo)聚集。為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。3.23戰(zhàn)略成本管理方法措施的融入思想將成本管理方法措施融入到管理過程與業(yè)務(wù)活動(dòng)之中成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果。影響成本的各項(xiàng)因素，引起成本變化的各項(xiàng)動(dòng)因，分散在各部門、各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。實(shí)施成本管理必須要控制企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，因?yàn)檫@個(gè)過程同時(shí)也是成本的發(fā)生過程。將方法措施融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)過程之中生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程由相應(yīng)的職能部門進(jìn)行管理，分屬不同的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，成本管理不能直接干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種矛盾構(gòu)成了成本管理的兩難困境。3.24戰(zhàn)略成本意識(shí)思想成本意識(shí)是指節(jié)約成本與控制成本的觀念，是“節(jié)省成本的觀念并了解成本管理的執(zhí)行結(jié)果”。成本意識(shí)包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并設(shè)法使其保持在最低水平。成本意識(shí)需要員工共同和自主參與成本管理。成本意識(shí)的普遍建立有賴于領(lǐng)導(dǎo)的提倡、強(qiáng)有力的制度約束、管理人員的以身作則和職工素質(zhì)的普遍提高，需要適當(dāng)?shù)睦鏅C(jī)制、約束機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制相配合。三戰(zhàn)略成本管理的方法體系3.31價(jià)值鏈分析法3.32成本動(dòng)因分析法3.33

SWOT分析法3.34戰(zhàn)略定位分析法目錄3.31價(jià)值鏈分析法宏觀環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，其主要目的是揭示企業(yè)在成本方面面臨的機(jī)會(huì)與威脅。目的在于揭示企業(yè)成本方面的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)目的是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本及其戰(zhàn)略，以確定企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)成本地位，以便企業(yè)采取相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)措施企業(yè)內(nèi)部條件分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本分析影響成本環(huán)境分析戰(zhàn)略成本分析3.31價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈

辨識(shí)顧客需求滿足顧客需求研發(fā)設(shè)計(jì)制造營(yíng)銷配送服務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)侵笧樘峁M足顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)所發(fā)生的一系列消耗資源的作業(yè)3.31價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析分布狀態(tài)消耗資源整個(gè)價(jià)值鏈中處于什么樣的位置每一個(gè)價(jià)值鏈會(huì)產(chǎn)生價(jià)值能否通過重組價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)降低成本獲取競(jìng)爭(zhēng)者的成本信息,測(cè)算出成本并與之進(jìn)行比較,調(diào)整戰(zhàn)略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)，水平一體化，擴(kuò)大規(guī)模共同合作強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合實(shí)現(xiàn)雙贏縱向一體化應(yīng)商進(jìn)行收購(gòu)或兼并收購(gòu)批發(fā)商和零售商或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或建立互聯(lián)銷售競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，對(duì)其VC進(jìn)行適應(yīng)性重構(gòu)重新選擇VC的上游、下游與購(gòu)銷渠道或調(diào)整他們之間的聯(lián)系競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析行業(yè)價(jià)值鏈分析企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析價(jià)值鏈重構(gòu)3.31價(jià)值鏈重構(gòu)重構(gòu)煤礦等原料廠化肥公司農(nóng)民包裝材料廠選礦車間加工車間包裝車間維修車間運(yùn)輸車間供銷批發(fā)代理零售商場(chǎng)水電公司化肥車間行業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈煤礦等原料廠化肥公司農(nóng)民包裝材料廠選礦車間加工車間包裝車間維修車間運(yùn)輸車間水電公司化肥車間行業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈煤礦等原料廠化肥公司農(nóng)民包裝材料廠選礦車間加工車間外包維修車間水電公司化肥車間行業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈煤礦等原料廠化肥公司農(nóng)民包裝材料廠外購(gòu)加工車間外包外包水電公司化肥車間行業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈3.32成本動(dòng)因分析法結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因

執(zhí)行性成本動(dòng)因

有關(guān)組織的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)范圍和采用的技術(shù)的基本選擇生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的作業(yè)動(dòng)因和資源動(dòng)因分析成本動(dòng)因分析結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動(dòng)因?qū)Y(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢(shì)；可歸納為一個(gè)選擇問題。執(zhí)行性成本動(dòng)因與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素對(duì)成本的影響因企業(yè)而異；執(zhí)行性成本動(dòng)因分析的目的是選擇滿足顧客需要所用的作業(yè)。關(guān)

系3.33SWOT分析法SWOT分析模型簡(jiǎn)介在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析應(yīng)該算是一個(gè)眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。基本思路是，通過揭示企業(yè)在成本方面面臨的機(jī)會(huì)與威脅、優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn),將外部的機(jī)會(huì)、威脅與企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)匹配起來，形成不同的戰(zhàn)略，使成本管理能夠發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、抓住機(jī)會(huì)、克服弱點(diǎn)、回避威脅，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定基礎(chǔ)。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。SWOT分析圖示威脅機(jī)會(huì)外部因素條件自身“優(yōu)勢(shì)－威脅”杠桿效應(yīng)“弱點(diǎn)－威脅”脆弱性“優(yōu)勢(shì)－機(jī)會(huì)”抑制性“弱點(diǎn)－機(jī)會(huì)”問題性弱勢(shì)優(yōu)勢(shì)3.33SWOT分析法3.34戰(zhàn)略定位分析法ＢＣＧ圖象分析法ＢＣＧ圖象是由美國(guó)波士頓公司提出，市場(chǎng)占有率代表產(chǎn)品成長(zhǎng)性，相對(duì)市場(chǎng)份額代表市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)被應(yīng)用于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析的戰(zhàn)略規(guī)劃模型。當(dāng)企業(yè)處于Ⅰ時(shí)，高產(chǎn)品成長(zhǎng)性而低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，屬于野貓產(chǎn)品，應(yīng)采用建立戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)處于Ⅱ時(shí)，高產(chǎn)品成長(zhǎng)性而高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，屬于明星產(chǎn)品，應(yīng)采用維持戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)處于Ⅲ時(shí)，低產(chǎn)品成長(zhǎng)性而高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，屬于金牛產(chǎn)品，應(yīng)采用收獲戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入Ⅳ時(shí)，低產(chǎn)品成長(zhǎng)性而低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，屬于野狗產(chǎn)品，應(yīng)采用退出戰(zhàn)略。3.34戰(zhàn)略定位分析法通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析法相對(duì)低成本標(biāo)歧立異競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、成本領(lǐng)先2、標(biāo)歧立異3a、成本聚集3b、差異聚集廣景目標(biāo)狹景目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)框架采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異性戰(zhàn)略能夠增加行業(yè)的進(jìn)入障礙，其他企業(yè)要想進(jìn)入該行業(yè)，就必須克服成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)，同時(shí)采用這兩種戰(zhàn)略也能獲得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，低成本和差異化都可以贏得更多的消費(fèi)者，并且能夠增強(qiáng)企業(yè)與消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的能力。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略不是針對(duì)整個(gè)市場(chǎng)，而是謀求在某一特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這對(duì)于那些力量不足的中小公司，是一個(gè)明智的選擇。三種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)分析四戰(zhàn)略成本管理的具體措施3.41開發(fā)一種有效的成本管理戰(zhàn)略方案3.42應(yīng)用系列方法與權(quán)衡或評(píng)估3.43最終成本驅(qū)動(dòng)者與長(zhǎng)期雇傭關(guān)系3.44上層管理的戰(zhàn)略意圖3.45營(yíng)造成本文化3.46組織成本動(dòng)因目錄引用技術(shù)方法裁員降低薪酬跨國(guó)投資進(jìn)行兼并產(chǎn)品的多樣化技術(shù)的方法代替直接人工,提高效率降低人工成本，采用技術(shù)密集型戰(zhàn)略，需要高技能的員工象一架上升的過山車,雖然能達(dá)到短期降低成本的效果,但從長(zhǎng)期看,成本不但不降,反而會(huì)上升。跨國(guó)投資的動(dòng)機(jī)很多,但一個(gè)重要的原因就是尋求低的勞動(dòng)力成本,而這種降低成本的方法要冒極大的風(fēng)險(xiǎn)。兼并達(dá)到“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”,消除多余的雇員、廠房、設(shè)備和一般管理費(fèi)用,成本降低，不和諧的管理風(fēng)格,公司文化沖突,產(chǎn)品線和技術(shù)的沖突,員工的解雇,報(bào)酬的減少，忠誠(chéng)度下降新的產(chǎn)品領(lǐng)域,去尋找一種新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,是許多公司采取的降低成本的方法。很容易在開發(fā)新產(chǎn)品技術(shù)分銷系統(tǒng)方面遇到困難。傳統(tǒng)的降低成本方法有那些？戰(zhàn)略成本管理的具體措施3.41開發(fā)一種有效的成本管理戰(zhàn)略方案方案的重點(diǎn)和一套降低重大成本的方法組合，許多公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往在制造過程的前端或后端（如分銷），而非制造本身。3.42應(yīng)用系列方法與權(quán)衡或評(píng)估設(shè)計(jì)有效的成本降低戰(zhàn)略的一個(gè)重要方面就是識(shí)別這些方法，以便使之一致持續(xù)地降低重要成本，這些方法一定要與公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、文化、人力資源管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。在有限情況下，一個(gè)戰(zhàn)略性重要問題是提高成本獲得其他競(jìng)爭(zhēng)益處3.43最終成本驅(qū)動(dòng)者與長(zhǎng)期雇傭關(guān)系有效成本特別是長(zhǎng)期成本降低需要員工的行為。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看雇員的決策和行動(dòng)會(huì)驅(qū)動(dòng)成本，只有員工能通過決策和行動(dòng)降低成本。因此有效的長(zhǎng)期成本降低的關(guān)鍵是員工———他們的觀念、目標(biāo)。是建立一種長(zhǎng)期的雇傭關(guān)系?；谶@種關(guān)系，業(yè)主和雇員能針對(duì)變化的環(huán)境作出調(diào)整。戰(zhàn)略成本管理的具體措施3.44上層管理的戰(zhàn)略意圖上層管理者必須采取主動(dòng)，通過制定決策、采取行動(dòng)，向員工和利益相關(guān)者表明，建立清晰的戰(zhàn)略意圖，通過開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力來達(dá)到一個(gè)共同愿望，同員工一道討論戰(zhàn)略問題，并采取穩(wěn)健的行動(dòng)，設(shè)置清楚的目標(biāo)，建立評(píng)估系統(tǒng)3.45營(yíng)造成本文化高層管理還必須營(yíng)造一種“成本意識(shí)”文化“成本意識(shí)”文化的目標(biāo)，是通過創(chuàng)新持續(xù)改善成本、質(zhì)量、時(shí)間。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)要借助與重新設(shè)計(jì)組織使注意力集中到保持改進(jìn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素上3.46組織成本動(dòng)因組織的成本動(dòng)因包括組織結(jié)構(gòu)和組織過程以及組織學(xué)習(xí)，組織結(jié)構(gòu)將活動(dòng)的責(zé)任在橫向和縱向如何進(jìn)行劃分，組織設(shè)計(jì)還包括協(xié)調(diào)和完成活動(dòng)的流程的開發(fā)，即：流程改造五戰(zhàn)略成本管理的初步應(yīng)用目錄3.51外部成本管理3.52超越公司邊界的成本管理3.53內(nèi)部市場(chǎng)的成本管理3.54組織外成本分析3.51外部成本管理對(duì)于采購(gòu)成本以價(jià)格、質(zhì)量、可靠性和交貨效率等的總成本去評(píng)價(jià)供應(yīng)商，選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，是否有助于公司生產(chǎn)出滿足用戶需求的高質(zhì)量產(chǎn)品;能否加強(qiáng)公司的戰(zhàn)略地位客戶服務(wù)成本盈利性客戶識(shí)別高盈利性客戶，通過更高的服務(wù)水平提高其滿意度；對(duì)高盈利性顧客，在預(yù)先知道在競(jìng)爭(zhēng)中有失去他們可能的情況下，可降低售價(jià)；可以而且應(yīng)該尋找新的途徑服務(wù)于顧客，使服務(wù)費(fèi)用較低的同時(shí)，使之滿意。非盈利性顧客盡量使他們要求服務(wù)的效率更高；可提高售價(jià)，以反映所耗資源成本；可減少對(duì)這類用戶的促銷努力。在限度內(nèi)，這意味著拒絕對(duì)非盈利性客戶服務(wù)。3.52超越公司邊界的成本管理目標(biāo)是找到比公司、供應(yīng)商、客戶各自可能降低的成本更低的成本措施調(diào)整方式有二種:使供求關(guān)系更加有效供應(yīng)商改進(jìn)措施，購(gòu)貨商改進(jìn)措施，公司的改進(jìn)措施公司與供應(yīng)商、購(gòu)貨商一起尋求戰(zhàn)略成本管理方案。降低價(jià)值鏈間的制造成本公司、購(gòu)貨方和供貨方一起尋找降低制造成本的方法價(jià)值鏈更為有效，鏈節(jié)及位于其中公司戰(zhàn)略地位得到加強(qiáng)3.53內(nèi)部市場(chǎng)的成本管理管理部門成本管理內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格微利潤(rùn)中心內(nèi)部市場(chǎng)的成本管理方法3.54組織外成本分析產(chǎn)品剖析專題討論最佳做法的基準(zhǔn)調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)者成本分析組織外成本分析分析四種方式六戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)定位以及案例分析目錄3.61戰(zhàn)略成本管理的過程

3.62戰(zhàn)略成本目標(biāo)定位3.63案例分析3.61成本戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略管理循環(huán)戰(zhàn)略分析外部因素分析內(nèi)部因素分析內(nèi)部資源分析企業(yè)能力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

戰(zhàn)略分析的內(nèi)容3.61戰(zhàn)略成本管理的過程戰(zhàn)略制定總體戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略

戰(zhàn)略制定中的選擇戰(zhàn)略實(shí)施組織調(diào)整管理變革診斷變革環(huán)境邊個(gè)環(huán)境確定管理風(fēng)格確定變革職責(zé)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)流程調(diào)整權(quán)責(zé)關(guān)系

戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容調(diào)動(dòng)資源人力資源財(cái)務(wù)資源信息資源技術(shù)資源3.62戰(zhàn)略成本目標(biāo)定位戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)應(yīng)服從于戰(zhàn)略管理目標(biāo)。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)要符合成本管理系統(tǒng)自身的功能性特征。戰(zhàn)略成本管理的最終目標(biāo)還應(yīng)該落實(shí)在企業(yè)成本的持續(xù)降低上來。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立3.63案例分析-1從蘇寧電器經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略看戰(zhàn)略成本管理公司基本情況1、家電零售上市公司，注冊(cè)資金14.96億元；2、公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2004至2008年分別為91.07、159.36、249.27、401.52、505.36億元，穩(wěn)居行業(yè)第一位，其他指標(biāo)特別是盈利能力均超過行業(yè)平均水平戰(zhàn)略管理情況1、規(guī)模連鎖經(jīng)營(yíng)：截至2009年11月，擁有店面約830多家。2、自建物流配送體系：在核心商圈建立物流基地，統(tǒng)一配送貨物。3、注重建立信息化平臺(tái)：在投資、財(cái)務(wù)、服務(wù)等方面，實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍內(nèi)的一體化管理。4、注意顧客忠誠(chéng)度的培養(yǎng)：截至2009年11月，公司擁有會(huì)員近2000萬人，二次消費(fèi)率達(dá)到80%。5、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作：將部分利潤(rùn)轉(zhuǎn)讓給供應(yīng)商，以謀求共同發(fā)展。6、合理借助財(cái)務(wù)杠桿的作用。以2007年資料為例，我國(guó)上市公司平均資產(chǎn)負(fù)債率不到50%，而蘇寧為72.12%。按照戰(zhàn)略成本管理思想從蘇寧電器六個(gè)方面的戰(zhàn)略取向分析其成本管理的策略3.63案例分析-2案例分析：沃爾瑪與寶潔的關(guān)系轉(zhuǎn)換（兩強(qiáng)共舞）寶潔和沃爾瑪百貨是兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)的談判對(duì)手。寶潔：寶潔掌握交易，利用廣泛的消費(fèi)者調(diào)查，為自己的品牌爭(zhēng)取更大的貨架空間。在零售商開發(fā)POS(銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng))自行掌握資料之前，無法質(zhì)疑寶潔的調(diào)查結(jié)果。沃爾瑪：站在沃爾瑪?shù)牧?chǎng)來說，它要求供應(yīng)商提供最低售價(jià)、額外服務(wù)以及較寬松的放賬期限。沃爾瑪創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)：就是讓我們的采購(gòu)和他們的業(yè)務(wù)決一勝負(fù)。由敵對(duì)轉(zhuǎn)為合作關(guān)系：他們把自己公司的前十大主管找來，花了兩天時(shí)間為未來擬定共同愿景，三個(gè)月之內(nèi)成立一個(gè)十二人團(tuán)隊(duì)，成員來自兩家公司不同部門，目的是將愿景轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃十二人團(tuán)隊(duì)仔細(xì)檢查如何利用信息科技增加雙方營(yíng)業(yè)收益并降低成本結(jié)果是推出一套精密的高效客戶回應(yīng)系統(tǒng)3.63案例分析-2高效客戶回應(yīng)系統(tǒng)：系統(tǒng)讓寶潔可以管理沃爾瑪某項(xiàng)產(chǎn)品的庫(kù)存(例：幫寶適紙尿布)透過衛(wèi)星，寶潔可以收到每家沃爾瑪賣場(chǎng)里的售價(jià)、庫(kù)存及銷量等連續(xù)性資料寶潔可以參與沃爾瑪幫寶適的銷售，決定貨架數(shù)目及所需的產(chǎn)品量，然后自動(dòng)運(yùn)送訂單產(chǎn)品電子發(fā)票和電子轉(zhuǎn)賬讓這種交易循環(huán)趨于完善縮短訂單到交貨的流程讓沃爾瑪可以在消費(fèi)者購(gòu)買幫寶適之后，就將貨款付給寶潔雙贏的伙伴關(guān)系：這種伙伴關(guān)系為消費(fèi)者建立很高的價(jià)值，消費(fèi)者容易以更低的價(jià)格購(gòu)得喜愛的寶潔產(chǎn)品透過合作，兩個(gè)巨人消除了下單、開賬單及付款過程中不必要的動(dòng)作；減少了紙上作業(yè)及出錯(cuò)的機(jī)會(huì)此種無須下單的訂單系統(tǒng)讓寶潔可依需求來生產(chǎn)，而不是生產(chǎn)后再庫(kù)存沃爾瑪可以減少幫寶適的庫(kù)存及缺貨的概率透過合作，雙方將非贏即輸?shù)膽B(tài)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀緶p少、營(yíng)業(yè)收益增加的雙贏局面目前，沃爾瑪是寶潔的最大客戶，每年采購(gòu)額達(dá)七十億美元，超過寶潔全球營(yíng)業(yè)收入的17%3.63案例分析-2以互賴為基礎(chǔ)：這兩個(gè)巨人以互賴為基礎(chǔ)，發(fā)展出伙伴關(guān)系：沃爾瑪需要寶潔的品牌，寶潔則需要沃爾瑪來接近顧客沃爾瑪必須對(duì)寶潔有足夠的信賴，才能與其分享銷售與價(jià)格的資料，并且讓出訂單流程與庫(kù)存管理的掌控權(quán)。寶潔也必須對(duì)沃爾瑪有足夠的信賴，才能指派一大群跨部門的團(tuán)隊(duì)給沃爾瑪，實(shí)行天天低價(jià)的策略(從而減少特別的促銷活動(dòng))，并在客制化的信息連接上作投資。寶潔的團(tuán)隊(duì)不再將重點(diǎn)放在沃爾瑪?shù)牟少?gòu)量上，而是專注于如何透過沃爾瑪來增加寶潔產(chǎn)品的銷量，提高兩家公司的獲利。3.63案例分析-3ALDI是怎樣讓沃爾瑪"折戟"德國(guó)的阿迪（ALDI）是德國(guó)最大的食品零售企業(yè)，沒有豪華的裝飾，沒有優(yōu)雅的購(gòu)物環(huán)境，甚至連停車場(chǎng)和購(gòu)物所需的塑料袋都不提供，但無論是德國(guó)的窮人還是富人，都發(fā)自肺腑地“感謝上帝創(chuàng)造了ALDI”。沃爾瑪?shù)膶擂巍?月29日，就在全球最大的零售商美國(guó)沃爾瑪公司宣布退出韓國(guó)不到兩個(gè)月內(nèi)，又宣布退出德國(guó)。沃爾瑪總裁在退出聲明中不得不承認(rèn)，沃爾瑪無法在德國(guó)達(dá)到自己設(shè)定的目標(biāo)，并低估了在德國(guó)市場(chǎng)遇見的困難和對(duì)手的實(shí)力。沃爾瑪同意向阿迪及麥德龍（MetroAG）出售其位于德國(guó)境內(nèi)的85家百貨商店。相對(duì)于沃爾瑪“超級(jí)購(gòu)物中心”的15萬種賣品，一家典型的阿迪店只有約700種賣品，全是“少得不能再少的生活必需品”。比如衛(wèi)生紙只有兩種牌子，雀巢、妮維雅這樣的知名品牌都買不到，但是一旦上架的卻都是阿迪特有的。僅有的貨品大大降低了阿迪的物流成本，并讓阿迪與供貨商就品質(zhì)控制和價(jià)格談判時(shí)處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)3.63案例分析-3ALDI是怎樣讓沃爾瑪"折戟"德國(guó)的相對(duì)于沃爾瑪1500平方米的“超級(jí)大賣場(chǎng)”，一般每個(gè)阿迪店的營(yíng)業(yè)面積只有750平方米。大大降低了房租與水電的費(fèi)用。相對(duì)于沃爾瑪一家店40～50個(gè)員工，阿迪每個(gè)連鎖店內(nèi)一般只有4～5名員工，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于普通超市15名員工的平均數(shù)字。由此阿迪可以支付員工很高的薪水，但是從整體意義上又做到了節(jié)約勞動(dòng)力成本。畢馬威稱阿迪的勞動(dòng)力成本僅占其營(yíng)業(yè)收入的6％，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12％～16％。在阿迪店內(nèi)，一般四個(gè)收款臺(tái)只開放兩個(gè)，當(dāng)買東西的顧客排成長(zhǎng)隊(duì)時(shí)，只需按一下收銀臺(tái)的按鈴，很快就有另外的收銀員過來。除了收款臺(tái)之外，整個(gè)商店內(nèi)只能看到兩個(gè)員工的身影，他們正專注于把空的盒子拿出去或裝滿盒子。阿迪的工作人員都是收銀員兼理貨員，根據(jù)顧客排隊(duì)的長(zhǎng)短隨時(shí)調(diào)節(jié)自己的工作。

3.63案例分析-3ALDI是怎樣讓沃爾瑪"折戟"德國(guó)的相對(duì)于沃爾瑪優(yōu)雅的輕音樂或者柔和燈光的購(gòu)物氛圍，阿迪甚至不愿意浪費(fèi)時(shí)間來精心擺放貨物。物品都是擺放在原來的包裝盒子里面，只是盒蓋被撕掉了，它們或靠墻堆積，或者放在簡(jiǎn)易的架子上；價(jià)格寫在普通紙上，然后貼在從天花板垂下的貼板上。于是顧客在阿迪店內(nèi)經(jīng)?？吹锦r桃汁旁邊售賣的就是蒸汽清潔器，葡萄干旁邊是大米，或者名貴葡萄酒旁邊是長(zhǎng)統(tǒng)絲襪。他們甚至連停車場(chǎng)和購(gòu)物所需的塑料袋都不提供。阿迪的創(chuàng)始人卡爾和西奧·阿爾布萊希特兄弟，常在自家別墅中舉辦Party，與同行把酒共歡，討論德國(guó)零售業(yè)的發(fā)展，也積極把阿迪的管理之道講給大家聽；對(duì)于同行的優(yōu)點(diǎn)，阿迪會(huì)立即吸取?？栒J(rèn)為如果德國(guó)有一天只剩下阿迪一家超市了，那么阿迪離死期也不遠(yuǎn)了。3.63案例分析-3ALDI是怎樣讓沃爾瑪"折戟"德國(guó)的阿迪創(chuàng)建了以阿迪命名的商學(xué)院，宗旨在于把自己多年總結(jié)出來的管理經(jīng)驗(yàn)以教學(xué)的形式與國(guó)內(nèi)零售業(yè)共同分享。這所商學(xué)院的最大特點(diǎn)在于不收任何學(xué)費(fèi)，而且還提供免費(fèi)的飲料和免費(fèi)的休息場(chǎng)所。這所商學(xué)院的學(xué)生全都是德國(guó)零售企業(yè)的老板。課程的內(nèi)容來源于阿迪從1913年建立到目前的所有經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。而商學(xué)院的講師一般由卡爾和西奧·阿爾布萊希特?fù)?dān)任，或者是阿迪元老級(jí)別的管理者。按照阿迪多年的總結(jié)，要解決以上四個(gè)問題，必須掌握六項(xiàng)顧客資料：1、記錄顧客最后一次的購(gòu)買時(shí)間，這是很重要的信息。如果顧客三個(gè)月都不來了，肯定有問題，或者是上次來店被營(yíng)業(yè)員頂撞、生氣不來了。通過拜訪找出原因進(jìn)行工作改進(jìn)；如果屬于顧客原因，購(gòu)買次數(shù)太少時(shí)，這個(gè)顧客就要被刪掉2、收集顧客的平均賬單。說明顧客每次的消費(fèi)額，如果只有100元，就要看看他為什么消費(fèi)得那么少。平均賬單還能說明顧客的結(jié)構(gòu)，如果是專業(yè)顧客，一次購(gòu)買額應(yīng)當(dāng)成千上萬；如果賬單額小，說明最終消費(fèi)者比例過大3.63案例分析-3ALDI是怎樣讓沃爾瑪"折戟"德國(guó)的3、地段號(hào)也是很重要的資料。離阿迪30分鐘以內(nèi)路程的客戶應(yīng)是主要的顧客群，如果銷售不好的話，商場(chǎng)的生存就成大問題了，必須重點(diǎn)進(jìn)行分析是何種原因造成，然后采取針對(duì)性措施。按照阿迪多年的總結(jié)，要解決以上四個(gè)問題，必須掌握六項(xiàng)顧客資料：4、明確阿迪的顧客處在什么行業(yè)，是什么單位，他們住在哪里等，以便有針對(duì)性地做工作。5、用顧客今年的購(gòu)買額減去去年同期的購(gòu)買額可以知道該顧客的購(gòu)買量是增加了還是減少了，如果減少了，阿迪外勤人員就要上門走訪。6、把顧客細(xì)分為食品消費(fèi)組、非食品消費(fèi)組，分析他們對(duì)食品的需求情況、對(duì)非食品的需求情況。阿迪以切身的經(jīng)歷告訴每一位學(xué)員，客戶信息是自己的眼睛、鼻子和耳朵。把客戶分得更細(xì)，就離客戶更近，也更能抓住顧客的心。通過關(guān)注顧客信息的變化掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，從而進(jìn)入主動(dòng)的商品管理階段。第四章財(cái)務(wù)管理與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新思維請(qǐng)思考：您認(rèn)為什么是互聯(lián)思維？移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代財(cái)務(wù)管理的新意識(shí)新思維探討總會(huì)計(jì)師在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)探索總會(huì)計(jì)師移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維中財(cái)務(wù)管理決策思維模式探索財(cái)務(wù)管理與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新思維不明覺厲男默女淚累覺不愛喜大普奔人艱不拆說鬧覺余雖然不明白你在說什么，但是聽起