人力資源管理華為人力資源管理分析

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華為人力資源管理分析

華為公司成立于1988年，從壹個(gè)不足20人、注冊(cè)資本僅2萬(wàn)元的小作坊，發(fā)展成壹家現(xiàn)有員工2．4萬(wàn)(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22．8億美元)的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強(qiáng)。主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和服務(wù)，且為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運(yùn)營(yíng)商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國(guó)電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之壹，目前已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。作為壹家民營(yíng)企業(yè)，華為壹直推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，華為每年堅(jiān)持以銷售額的10％的資金作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，以技術(shù)創(chuàng)新來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)先機(jī)。目前，華為于國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，于全球排名前50名的運(yùn)營(yíng)商中，已有22家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為作為我國(guó)高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無(wú)疑是中國(guó)當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之壹。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨(dú)特的員工激勵(lì)方式也算是華為壹大法寶。人們不由得要問(wèn)，是華為造就了壹大批懂管理、技術(shù)以及銷售的人才，仍是壹大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人才是企業(yè)發(fā)展中最為至關(guān)重要的生產(chǎn)要素之壹。從創(chuàng)業(yè)初期，華為總裁任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識(shí)。著名管理學(xué)家彭劍鋒教授認(rèn)為，華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第壹資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，這于當(dāng)時(shí)具有很強(qiáng)的超前意識(shí)。很多企業(yè)當(dāng)時(shí)乃至當(dāng)下仍停留于人力成本控制的概念上，而任正非于很早就提出了人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長(zhǎng)的觀

點(diǎn)。所以華為的成功之道，就于于其于實(shí)踐中探索出了壹條積聚高科技人才的壹套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住高素質(zhì)人才，激發(fā)他們的潛能，建立大規(guī)模的研究開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主研發(fā)能力，造就了技術(shù)華為。營(yíng)銷華為、管理華為?！度A為基本法》明確規(guī)定，負(fù)責(zé)管理有效的員工是華為最大的財(cái)富；人力資本是華為公司價(jià)值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之壹。華為把這些作為其核心價(jià)值觀。華為現(xiàn)有員工24000人，85％之上具有大學(xué)本科之上學(xué)歷，自成立以來(lái)，華為發(fā)展極為迅速，員工數(shù)量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數(shù)為24000人，大量高知識(shí)高素質(zhì)人才被招募華為旗下。實(shí)力如此強(qiáng)勁的華為集團(tuán)是如何對(duì)自己的員工進(jìn)行管理的呢？下面我們從以下幾方面進(jìn)行分析：

壹、華為新員工培訓(xùn)：培訓(xùn)過(guò)程是壹次再生經(jīng)歷

進(jìn)入華為的新員工均要接受華為的培訓(xùn)，對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)，華為的培訓(xùn)過(guò)程就是壹次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。于深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工均要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，且合格后才能夠上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過(guò)這個(gè)虛擬的學(xué)校華為能夠于線為分布于全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。

華為的培訓(xùn)有如下特征：

1）培訓(xùn)成為壹種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是于新員工入司或出現(xiàn)問(wèn)題后的

救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營(yíng)銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。

2）培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時(shí)的安排；公司將按照計(jì)劃有條不紊地開(kāi)展；另壹方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，且擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。

3）培訓(xùn)成為壹種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒(méi)有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說(shuō)預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。于華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的壹筆投資。華為每壹年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。

4）華為培訓(xùn)的課件自己編寫(xiě)。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題課件》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，仍有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。課件自己編寫(xiě)，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得課件方便于教學(xué)。

5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評(píng)估。絕大部分企業(yè)于講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評(píng)估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評(píng)估。新員工于進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過(guò)考試的業(yè)務(wù)員才會(huì)被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果和晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評(píng)體系。

華為培訓(xùn)主要有三種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是壹個(gè)體系：

1．上崗培訓(xùn)

接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過(guò)程跨時(shí)之長(zhǎng)、內(nèi)容之豐富、考評(píng)之嚴(yán)格，對(duì)于畢業(yè)生來(lái)說(shuō)這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)和營(yíng)銷理論和市場(chǎng)演習(xí)等四個(gè)部分。

軍事訓(xùn)練：

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家仍普遍有以下幾點(diǎn)感受，第壹，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識(shí)明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來(lái)自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個(gè)新員工，必將激勵(lì)著大家于自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)，對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)是必須具備的。

企業(yè)文化培訓(xùn)：

主要讓員工了解華為，接受且溶入華為的價(jià)值觀。通過(guò)這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念和模式，而注入了華為的理念。任正非于《至新員工書(shū)》中寫(xiě)道：“實(shí)踐改造了，也造就了壹代華為人。"您想做專家嗎？壹律從基層做起"，已經(jīng)于公司深入人心。進(jìn)入公司壹周以后，博士、碩士、學(xué)士以及于原工作單位取得的地位均消失，壹切憑實(shí)際能力和責(zé)任心定位，對(duì)您個(gè)人的評(píng)價(jià)以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來(lái)的貢獻(xiàn)度?！迸囵B(yǎng)出來(lái)的營(yíng)銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。

企業(yè)文化培訓(xùn)另外的壹個(gè)主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。于華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。壹線銷售人員通常以3年為限，也許仍沒(méi)等到3年，變得能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開(kāi)這個(gè)崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC壹線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說(shuō)。

車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)：

對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，這個(gè)階段能夠幫助她們了解華為產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開(kāi)發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對(duì)未來(lái)要銷售的產(chǎn)品很了解。對(duì)于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來(lái)說(shuō)，這個(gè)環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)被淘汰下來(lái)。

營(yíng)銷理論和市場(chǎng)演習(xí)：

由于華為的新員工中想成為營(yíng)銷人員的人不壹定是營(yíng)銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對(duì)于營(yíng)銷理論且不了解，營(yíng)銷理論和知識(shí)的培訓(xùn)是必須的。營(yíng)銷理論知識(shí)培訓(xùn)。這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場(chǎng)心理學(xué)、定位理論、整合營(yíng)銷傳播、品牌形象理論等。

理論需要和實(shí)踐相結(jié)合。于理論知識(shí)培訓(xùn)結(jié)束后，華為仍要給新員工搞壹次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工于深圳的繁華路段以高價(jià)賣壹些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價(jià)格必須比公司的規(guī)定的價(jià)格高，不得降價(jià)。

經(jīng)過(guò)之上的培訓(xùn)的人均有壹種脫胎換骨的感覺(jué)。通過(guò)培訓(xùn)，能夠基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書(shū)生氣，為派往市場(chǎng)第壹線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。

2．崗中培訓(xùn)

對(duì)于市場(chǎng)人員來(lái)說(shuō)華為的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情和活力，華為內(nèi)部形成了壹套完整針對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場(chǎng)營(yíng)銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行于職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開(kāi)發(fā)和教育開(kāi)發(fā)相結(jié)合的開(kāi)發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過(guò)培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了壹線的市場(chǎng)銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

3．下崗培訓(xùn)

由于種種原因，有壹些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能和知識(shí)。要是員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)仍是無(wú)法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能和知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長(zhǎng)。

二、華為的激勵(lì)措施

第壹、物質(zhì)激勵(lì)

華為為了保證壹線人員永遠(yuǎn)保持活力，對(duì)銷售壹線人員的激勵(lì)也是大手筆。于華為，壹個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單能夠得到華為的物質(zhì)

激勵(lì)，仍能夠得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者于華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。

物質(zhì)激勵(lì)――讓知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本

于華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。本質(zhì)上，“華為”的高薪策略來(lái)源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證于經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域、行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！边@充分體現(xiàn)了“華為”掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的壹個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享。高薪體現(xiàn)了“華為”的高效率用人之道。“華為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，仍有相當(dāng)大的部分于于管理的投入，無(wú)論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本均不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來(lái)的損失。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！高薪壹方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外壹方面也激勵(lì)了人才的積極性。

事實(shí)上，于高薪的背后仍有更深遠(yuǎn)的內(nèi)涵?！叭A為”總裁任正非認(rèn)為，價(jià)值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問(wèn)題中最核心和最具特色的部分，而分配問(wèn)題始終是管理進(jìn)步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎(jiǎng)金，甚至不是大量擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而是“知本”。勞動(dòng)和知識(shí)的有機(jī)結(jié)合和轉(zhuǎn)化才是推動(dòng)“華為”產(chǎn)銷量年年翻番的資本。

壹言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識(shí)產(chǎn)生價(jià)值，

把知識(shí)視為資本。它是壹種重視知識(shí)資源，評(píng)價(jià)知識(shí)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和資本、和權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制。“華為”奉行"知本主義"，讓知識(shí)能夠轉(zhuǎn)化為資本，于它的分配激勵(lì)機(jī)制中充分體現(xiàn)了這壹點(diǎn)。

1.1薪酬激勵(lì)

1.“華為”薪酬管理的主要理念

（1）倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)（2）機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會(huì)保險(xiǎn)等多種分配和保障形式

（3）員工和公司之間建立命運(yùn)共同體

（4）報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力和工作態(tài)度

（5）堅(jiān)持報(bào)酬的合理性和競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)秀人才

（6）始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性。

A．對(duì)外公平：根據(jù)業(yè)界最佳和市場(chǎng)調(diào)研，和同類人員比，具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力；

B．對(duì)內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析和職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)和政策；

C．員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績(jī)效考核和資格認(rèn)證確定合理差別。“華為”員工的收入到底有多少，這是公司“機(jī)密”，但倆個(gè)同時(shí)進(jìn)公司的大學(xué)本科畢業(yè)生，若干年后收入會(huì)相差幾倍，于“華為”卻是司空見(jiàn)慣的事實(shí)。這源于“華為”實(shí)施的動(dòng)態(tài)分配、激勵(lì)機(jī)制。

2.“知本主義”于“華為”薪酬管理中的具體體現(xiàn)

“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎(jiǎng)金、安全退休金及股權(quán)帶來(lái)的紅利。采取和能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。“華為”按照責(zé)任和貢獻(xiàn)來(lái)確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。

獎(jiǎng)金的分配完全和部門的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人的績(jī)效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)拉開(kāi)差距。這樣做，“營(yíng)銷尖兵”、“研發(fā)專家”不去做官，照樣能拿高工資。

“華為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動(dòng)態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評(píng)定，為每個(gè)員工建立個(gè)人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開(kāi)公司時(shí)這筆錢可隨時(shí)帶走。

1.2股權(quán)激勵(lì)

“華為”用股權(quán)分配的方式使勞動(dòng)、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險(xiǎn)得到合理回報(bào)，但股權(quán)分配不搞平均，“華為”每年考評(píng)出每個(gè)人的股權(quán)額度，和貢獻(xiàn)大小成正比。同時(shí)“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻(xiàn)就以股權(quán)額度報(bào)償、獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻(xiàn)的員工，于“攤薄”的股份中將減少收入。

因?yàn)橹R(shí)是資本，所以華為人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等均應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價(jià)資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當(dāng)然，于公司服務(wù)的年限、勞動(dòng)態(tài)度等也應(yīng)見(jiàn)作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相應(yīng)的股權(quán)。股東們所持有的股權(quán)是壹個(gè)變量，公司的四級(jí)人力資源管理委員會(huì)每年壹次按貢獻(xiàn)的大小評(píng)價(jià)考核每壹位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來(lái)決定。股本

年年調(diào)整的結(jié)果，使那些貢獻(xiàn)小的股東的股票，于不斷的稀釋過(guò)程中變得越來(lái)越少。

經(jīng)幾年的運(yùn)作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股?！叭巳耸抢习濉钡膯T工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工和公司利益和命運(yùn)的共同體。

第二、精神激勵(lì)

精神激勵(lì)即內(nèi)于激勵(lì)，是指精神方面的無(wú)形激勵(lì)，包括向員工授權(quán)、對(duì)他們的工作績(jī)效的認(rèn)可，公平、公開(kāi)的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)壹步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵(lì)是壹項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)、職權(quán)激勵(lì)。

2.1榮譽(yù)激勵(lì)

持續(xù)的鼓勵(lì)榮譽(yù)部華為的“狼文化”于業(yè)內(nèi)幾乎無(wú)人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場(chǎng)的，干部集體大辭職。講出來(lái)，驚心動(dòng)魄，對(duì)外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽(yù)部”，它專門做三件事情：壹、經(jīng)常發(fā)榮譽(yù)

獎(jiǎng)。每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域均能夠申報(bào)，壹張獎(jiǎng)狀，200多塊錢，似乎平淡無(wú)奇。但于華為，小小獎(jiǎng)狀預(yù)兆者大家投向得獎(jiǎng)?wù)叩臍J佩眼神，200塊錢則會(huì)變成大排檔上壹幫同事的整晚狂歡。二、先進(jìn)典型事件報(bào)道。任正非于壹篇講話中說(shuō)：“什么是華為的英雄，是誰(shuí)推動(dòng)了華為的前進(jìn)？不是壹、二個(gè)企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%之上的優(yōu)秀員工，互動(dòng)著推動(dòng)了華為的前進(jìn)，他們就是真正的英雄……英雄就于我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有壹點(diǎn)值得您學(xué)習(xí)?！钡湫蛨?bào)道對(duì)象往往是普通的員工，普通的華位英雄。三、專家輔導(dǎo)。請(qǐng)什么專家呢？業(yè)內(nèi)強(qiáng)人？心理醫(yī)生？職業(yè)指導(dǎo)師？非也。華為請(qǐng)的是老專家，來(lái)自高校或者其他單位、和IT行業(yè)不怎么搭界的老專家。來(lái)自綿陽(yáng)導(dǎo)彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，且且非常樂(lè)意和后輩交流。老人是人類的財(cái)富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。來(lái)自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開(kāi)朗。

華為得榮譽(yù)獎(jiǎng)有倆個(gè)特點(diǎn)：第壹，面廣人多，所以員工很容易于毫無(wú)察覺(jué)的情況下得知自己獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績(jī)，你就能得到壹個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對(duì)新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參和完成了壹個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁于壹起。只要你獲得了壹個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能夠隨之得到壹定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。壹旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能得到300元的獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒(méi)有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲。

2.2職權(quán)的激勵(lì)

雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，可是等級(jí)森嚴(yán)。我們先見(jiàn)公布于華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）：

從這幅圖，我們能夠見(jiàn)出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)壹共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層均是有壹定的職權(quán)的，雖然大小不壹，可是這些職權(quán)卻能夠激勵(lì)員工。拿銷售人員來(lái)說(shuō)，如果他只想做銷售，那么他（她）就能夠從處于底層的、分布于各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表開(kāi)始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)展空間：國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷專家，國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷高級(jí)專家和國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷資深專家。壹旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、能夠獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場(chǎng)部部長(zhǎng)等公司等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。

于華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁于壹起。得到壹個(gè)比較高的位置，從這個(gè)位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

對(duì)于知識(shí)員工來(lái)說(shuō)，他們需要追求個(gè)性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。于華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)，他們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，且努力為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，華為公司的員工不再被見(jiàn)成是雇員，不是用過(guò)后就能夠被丟棄的對(duì)象，而是公司的主人，隨公司的成長(zhǎng)而發(fā)展。作為主人，員工于企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開(kāi)放的資源，這樣，員工于有需要時(shí)就能夠

很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。職權(quán)的激勵(lì)于華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵(lì)給華為帶來(lái)的負(fù)面影響也不能夠忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響壹定能夠通過(guò)更加完善的制度來(lái)解決。

2.3任職資格體系

華為”的任職資格制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。于“華為”是強(qiáng)力推行任職資格管理制度的。

“華為”對(duì)各個(gè)崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔倆年進(jìn)行壹次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，仍是降級(jí)使用。資格認(rèn)證的過(guò)程，充分體現(xiàn)了和客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對(duì)公正性；任職資格制度的實(shí)施，使“華為”對(duì)干部的選拔，轉(zhuǎn)變到組織考核、職業(yè)化遴選等更加科學(xué)、合理的機(jī)制上來(lái)；為員工的培養(yǎng)，培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題；同時(shí)，打開(kāi)了員工的晉升通道，也是“華為”實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過(guò)的壹個(gè)過(guò)程。

“華為”任職資格管理的主要內(nèi)容

（1）雙重資格晉升制度，確保個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道暢通

（2）“職業(yè)經(jīng)理人”、“獨(dú)立貢獻(xiàn)者”由自己選擇

（3）“管理者”和“技術(shù)專家”之間設(shè)置崗位互動(dòng)通道

（4）以英國(guó)職業(yè)資格為基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)獨(dú)立的資格標(biāo)準(zhǔn)

（5）以實(shí)際工作為基礎(chǔ)，注重實(shí)際的行為表現(xiàn)

（6）強(qiáng)調(diào)“能干出什么”而非“知道什么”

（7）推動(dòng)管理規(guī)范化、任職者職業(yè)化

三、績(jī)效考核管理

績(jī)效管理――目標(biāo)導(dǎo)向和價(jià)值評(píng)價(jià)的載體

考核和薪酬緊密聯(lián)系，且不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績(jī)效考核以績(jī)效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。

1.“華為”績(jī)效考評(píng)體系的依據(jù)假設(shè)

（1）華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

（2）金無(wú)足赤，人無(wú)完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。（3）工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體當(dāng)下工作績(jī)效的改進(jìn)上。

（4）失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤就不應(yīng)該的。

（5）員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核和評(píng)價(jià)。

（6）工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重于績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重于長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。

2.“華為”績(jī)效考核的解決方案

“華為”是建立了壹套以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核納入到日常管理工作中。具體包括：

（1）把考核作為壹個(gè)管理過(guò)程，循環(huán)不斷的“PDCA”過(guò)程使得業(yè)務(wù)工作和考核工作緊密結(jié)合起來(lái)；

（2）工作績(jī)效的考證側(cè)重于績(jī)效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重于長(zhǎng)期表現(xiàn)上；

（3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的倆個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。于對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，于對(duì)顧客滿意度節(jié)節(jié)展開(kāi)的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)；

（4）績(jī)效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的。

針對(duì)績(jī)效考核，“華為”根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是“華為”整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的壹種工具，其核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程及“華為”于學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)“華為”的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡的運(yùn)用關(guān)鍵于于體現(xiàn)平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡；收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過(guò)程績(jī)效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每壹個(gè)人的指標(biāo)，均經(jīng)過(guò)評(píng)分記分卡來(lái)達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。“華為”的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向，力圖建立壹種自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過(guò)管理者和員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和員工能力的提升。

3.“華為”績(jī)效管理的特點(diǎn)

（1）績(jī)效管理促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)

（2）績(jī)效評(píng)價(jià)基于工作目標(biāo)的管理

（3）工作目標(biāo)設(shè)置和員工充分溝通

（4）目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)和事中輔導(dǎo)

（5）鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計(jì)劃予以實(shí)施

（6）倡導(dǎo)從小事做起、做實(shí)事：小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)，小進(jìn)步造就大進(jìn)步（7）資源共享和內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績(jī)效完成的支撐體系（8）績(jī)效評(píng)價(jià)有客觀的依據(jù)和工具，促進(jìn)員工不斷提高

（9）營(yíng)造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個(gè)人潛力，獲得超常工作績(jī)效

解聘——末