六西格瑪含義及推行作用

六西格瑪數(shù)瑪化的JimLiuSigma(西格瑪))“西格瑪瑪”是一種用用以測量量改進(jìn)的的衡量尺度度。西格瑪是是一種測測量方法法,用于于確定一一個流程程的業(yè)績績有多好好有多差差;換句句話說,,西格瑪瑪用來確確定一個個公司到到底出了了多少差差錯,無無論這個個公司是是從事哪哪種行業(yè)業(yè)的.西格瑪與DPMO我們從“六西格瑪”(SixSigma)作為一項衡量開始。西格瑪是一項利用統(tǒng)一衡量尺度對“完好度”的衡量。西格瑪提供一種衡量改進(jìn)情況的相關(guān)方法。

西格瑪?shù)暮饬繂挝皇前偃f分之缺陷率(DPMO)。例如，某一水平的西格瑪可以說明生產(chǎn)一百萬只咖啡杯的過程中有多少殘次品。所謂統(tǒng)一是指可以用西格瑪來衡量從咖啡杯缺陷到失去銷售機會的一切內(nèi)容。它衡量的對象其實就是在一百萬次機遇中，有多少次沒有達(dá)到顧客的要求（即缺陷）。值得慶幸的是，一百萬只是一個衡量系數(shù)，我們用不著等到生產(chǎn)出一百萬只咖啡杯才開始計算西格瑪水平。西格瑪級級別西格瑪水水平與改改進(jìn)后的的完好度度水平有有關(guān)。要達(dá)到“三西格瑪瑪”水平，我們在一一百萬次次機會中中只能允允許66,811個缺陷。而在“五西格瑪瑪”水平中，我們只允允許233個缺陷。不同西格格瑪水平平之間的的差異并并不是簡簡單地對對半削減減缺陷數(shù)數(shù)量。西格瑪水水平每升升高一級級，缺陷數(shù)量量都指數(shù)數(shù)級地減減少。

西格瑪級級別差異異那么它在現(xiàn)實世界中到底具有怎樣的含義呢？請看以下“三西格瑪”和“六西格瑪”之間的區(qū)別。

三西格瑪五西格瑪六西格瑪每天至少500,000個用藥處方錯誤（以每年2,730,000,000個用藥處方錯誤為準(zhǔn)）每天1,700個用藥處方錯誤（以每年2,730,000,000個用藥處方錯誤為準(zhǔn)）每天僅25個用藥處方錯誤（以每年2,730,000,000個用藥處方錯誤為準(zhǔn)）每周每個電視頻道11小時的故障關(guān)機時間。每周每個電視頻道2分鐘的故障關(guān)機時間每年每個電視頻道小于2分鐘的故障關(guān)機時間每天奧黑爾國際機場80次著陸點超前或拖后。一個月9次著陸點超前或拖后。每年僅2次著陸點超前或拖后。6的意思思就是努努力達(dá)到到的西格格瑪?shù)耐晖昝莱潭榷萐ix((6))如果你要要改善某某件事情情,首先先你必須須清楚目目前的情情況和你你要達(dá)到到的目標(biāo)標(biāo),否則則事情就就不可能能得到改改善………然而數(shù)數(shù)字卻能能帶給你你清晰而而準(zhǔn)確的的目標(biāo)..六西格瑪瑪----就是阿阿拉伯?dāng)?shù)數(shù)字6加加上西西臘字母母σ.但在商業(yè)業(yè)和工業(yè)業(yè)領(lǐng)域,,6σ含義很廣廣,它是是一種統(tǒng)統(tǒng)計測量量法和管管理理念念.SixSigma((6西格瑪))Whateverwedo,Themaximumerrornumberwhichisallowedtomakeshouldnotgobeyond3.4timesamong1,000,000opportunities.無論做什什么，在在1百萬萬次出錯錯機會中中，所允允許出現(xiàn)現(xiàn)的錯誤誤為3..4次次六西格瑪瑪定義DefinitionofSixSigmaMean2PartsperBillionCp=2LowerSpecificationLimitUpperSpecificationLimit六西格瑪瑪質(zhì)量水水準(zhǔn)近乎乎于完美美DefectsDefects

是對一個個流程或或一種產(chǎn)產(chǎn)品好壞壞的統(tǒng)計測量量方法.是業(yè)務(wù)持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)以達(dá)到到近乎完完美的目標(biāo).是一個為為達(dá)到持持續(xù)地業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先先及世界界先進(jìn)水水平的管理系統(tǒng)統(tǒng).六西格瑪瑪?shù)暮x義“六西格格瑪”是一種推推動業(yè)務(wù)務(wù)改進(jìn)的的總體性性方法。。六西格瑪瑪與每百百萬機遇遇3.4個缺陷(DPMO)相對應(yīng)。。六西格瑪瑪統(tǒng)計定定義正態(tài)分布布居中1.5Sigma偏移一個術(shù)語語,兩種意義義

什么是“六西格瑪”(SixSigma)?你可能在兩方面聽到人們使用這一術(shù)語——作為一項衡量內(nèi)容和作為一種方法。區(qū)分這兩者對于我們理解“六西格瑪”有著至關(guān)重要的意義?！傲鞲瘳敗?SixSigma)衡量:以西格瑪為尺度的衡量水平，其中西格瑪是對完好度的一項衡量內(nèi)容。相當(dāng)于百萬之3.4的缺陷率?！傲鞲瘳敗?SixSigma)方法:全面改進(jìn)業(yè)務(wù)的方法。通過降低缺陷、加工周期、對環(huán)境的影響和其他不必要的波動來推業(yè)務(wù)過程的改進(jìn)。測量和方方法"西格瑪"(Sigma)這一術(shù)語是指六西格瑪方法中所使用的一種測量單位。區(qū)分這兩者有著非常重要的意義。

西格瑪是一種利用統(tǒng)一衡量尺度對"完好度"的測量。西格瑪為你提供衡量改進(jìn)效果的相關(guān)方法。"六西格瑪"(6Sigma)水平的實現(xiàn)相當(dāng)于"近似完美",或百萬分之3.4的缺陷率。"六西格瑪"(6Sigma)還是摩托羅拉公司總體性業(yè)務(wù)改進(jìn)的方法。它是一套經(jīng)實用檢驗的工具促進(jìn)并實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的變革。"六西格瑪"有助于一勞永逸地減少過程中的波動。六西格瑪瑪發(fā)展演演化近二十年年以來摩摩托羅拉拉公司始始終通過過"六西格瑪瑪"(6Sigma)理念領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)著業(yè)務(wù)務(wù)改進(jìn)運運動--這是一種種強大的的業(yè)務(wù)改改進(jìn)工具具。自從1986引入以來來"六西格瑪瑪"幫助摩托托羅拉公公司找到到了變革革、順應(yīng)和進(jìn)進(jìn)取之路路--使公司在在競爭中中始終占占據(jù)上風(fēng)風(fēng)。這些年來來摩托羅羅拉公司司一直在在不斷提提高和改改進(jìn)"六西格瑪瑪"(6Sigma)方法。從從"數(shù)碼六西西格瑪"(DigitalSixSigma)到一套完完善的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方針針的采用用,"六西格瑪瑪"持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)著摩托托羅拉走走上了戰(zhàn)戰(zhàn)略性業(yè)業(yè)務(wù)改進(jìn)進(jìn)的康莊莊大道。

六西格瑪時間軸這些年來來，摩托羅拉拉公司根根據(jù)自己己的經(jīng)驗驗，始終堅持持學(xué)習(xí)、發(fā)展和改改進(jìn)“六西格瑪瑪”(SixSigma))方法。是一種經(jīng)經(jīng)過改進(jìn)進(jìn)的可靠靠的業(yè)務(wù)務(wù)改進(jìn)方方法，它的功力力比以往往任何時時候都更更為強大大，更為適用用。數(shù)瑪化的的六西格瑪瑪20012003有效完善善

因此說“六”西格瑪是是一種近近似完美美的描述述，它僅允許許百萬分分之3.4的缺陷率率。實現(xiàn)“六西格瑪瑪”是摩托羅羅拉公司司的終極極目標(biāo)之之一——即在每一一百萬個個對顧客客和股東東有重大大影響的的產(chǎn)品、服務(wù)過程程機會中中，僅允許出出現(xiàn)3.4個錯誤。請想像一一下這種種“近似完美美”對你的顧顧客會產(chǎn)產(chǎn)生怎樣樣的影響響。一百萬個個顧客中中，僅有三個個顧客會會在摩托托羅拉產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)中發(fā)發(fā)現(xiàn)錯誤誤。也就是說說999,,997個心滿意意足的顧顧客會對對自己周周圍的朋朋友大講講貴組織織的好話話。請想象一一下達(dá)到到如此目目標(biāo)可以以節(jié)省多多少金錢錢。“六西格瑪瑪”(SixSigma))品質(zhì)對所所涉及的的每一個個人都具具有意義義重大的的影響。

六西格瑪方法六西格瑪?shù)某晒θ绻惚硎咀约喊l(fā)現(xiàn)了一個在下一年度節(jié)省一百萬美元的好辦法，你的老板會有什么反應(yīng)？你的老板是否會立即給你加薪，或是讓你按節(jié)省金額比例提成？也許這樣的事情根本不存在，但是我們可以這樣夢想。至少你的老板會欣喜若狂。一年節(jié)省一百萬美元似乎是不可能的，然而摩托羅拉公司個人通訊事業(yè)部的“六西格瑪”(SixSigma)專家們利用“六西格瑪”(SixSigma)在一年當(dāng)中節(jié)省出不只一百萬美元。“六西格瑪”(SixSigma)就是這樣功力無邊，只要得到正確的實施，它就可以帶來重大的改進(jìn)。這就是摩托羅拉公司賦予“六西格瑪”(SixSigma)以新意義的原因。

摩托羅拉不是在“六西格瑪”(SixSigma)方面取得成功的唯一一家公司，以下是整個業(yè)界通過“六西格瑪”(SixSigma)項目所獲成果的一則實例*。降低廢品節(jié)約120,000美元降低成本每年節(jié)約50,000美元準(zhǔn)時交付率提高到97%，收益提高到97%殘次品減少15%，返工減少25%故障關(guān)機時間縮短30%提高生產(chǎn)通過量43%，降低生產(chǎn)廠1號缺陷50%提高生產(chǎn)能力12-16%1號顧客投訴減少99%，每年節(jié)約100多萬美元降低制造缺陷67%完成30項“黑帶”和“綠帶”項目，節(jié)約14,625,800美元提高電話接聽中心分析人員工作效率23%顧客服務(wù)突發(fā)事件減少50%以上六個月中直接節(jié)約700多萬美元摘自《質(zhì)量文摘》文章“六西格瑪調(diào)查：透過炒作”

六西格瑪瑪?shù)慕Y(jié)果果我們總是是會有各各種辦法法-----很普普通的辦辦法,但但是現(xiàn)在在想來,,其中大大部分大大概會行行之有效效.多數(shù)數(shù)時候,,答案都都很簡單單:“開開除他們們!削減減冗員!!去掉枯枯枝敗葉葉!無論是疑疑難病還還是流行行病,一一旦患上上,都是是很麻煩煩的.為什么要要推行六六西格瑪瑪當(dāng)一個機機構(gòu)中,,從高層層管理人人員到一一般員工工,都能能運用六六西格瑪瑪時,六六西格瑪瑪?shù)木薮蟠笞饔脮l(fā)揮得得淋漓盡盡致.六西格瑪瑪?shù)恼嬲牧α苛拷忉屍鹌饋砥鋵崒嵑芎唵螁?“它它是人的的力量和和過程的的力量的的結(jié)合..”為什么要要推行六六西格瑪瑪六西格瑪瑪樹好的公司司同時重重視不犯犯錯誤,,即不浪浪費時間間,不浪浪費材料料;不在在生產(chǎn)和和供貨服服務(wù)上發(fā)發(fā)生差錯錯;不在在能做到到最好的的事情上上粗心大大意.一些六西西格瑪公公司已經(jīng)經(jīng)懂得質(zhì)質(zhì)量好可可以節(jié)省省資金,,因為這這意味著著浪費更更少,維維修支出出更少,,并且退退陪更少少,從而而達(dá)到了了增加公公司利潤潤的目的的.為什么要要推行六六西格瑪瑪產(chǎn)品的可可靠性

今天的商界領(lǐng)袖面臨著一個新的現(xiàn)實。他們必須持續(xù)完成以下內(nèi)容：按月實現(xiàn)財政成果（利潤）建立長期、可持續(xù)的業(yè)務(wù)模型爭奪人才、顧客、市場份額和投資方提供優(yōu)異的顧客服務(wù)和業(yè)績通過建立“六西格瑪”(SixSigma)過程和提高員工能力，業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人可以一舉完成上述所有事情。

以往的管理方法，在許多行業(yè)中已經(jīng)是強弩之末。經(jīng)歷過最初的成功之后，這些方法已經(jīng)無法產(chǎn)生出可持續(xù)的業(yè)務(wù)成果。

只有“六西格瑪”(SixSigma)產(chǎn)生的成果不隨時間的推移而衰減。由于其度量和方法促進(jìn)了近于完美之業(yè)務(wù)成果中波動的減少——而且是一勞永逸地，所以它持續(xù)不懈地實現(xiàn)著自己的諾言。這就是摩托羅拉公司賦予“六西格瑪”(SixSigma)以新意義的又一個原因。

新的現(xiàn)實實

“六西格瑪”(SixSigma)可能是功能強大的，但是這不等于說“六西格瑪”(SixSigma)是包治百病的靈丹妙藥。即使是業(yè)務(wù)改進(jìn)方法也需要不斷改進(jìn)。

摩托羅拉通過自己翔實的經(jīng)驗已經(jīng)懂得，“六西格瑪”(SixSigma)所涉及的不僅僅是以下方面：接受培訓(xùn)的人數(shù)為獲得一個“綠帶”（GreenBelt）或“黑帶”(BlackBelt)人才而啟動一些項目啟動項目的數(shù)量“六西格瑪”(SixSigma)所關(guān)注的是實現(xiàn)可持續(xù)的業(yè)務(wù)成果。摩托羅拉通過自上而下的方法保證可持續(xù)的成果，這種方法將改進(jìn)項目與具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合起來。領(lǐng)導(dǎo)層必須推動這方面工作的開展。

精煉方法法“六西格瑪”(SixSigma)是一種強有力的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法，它促進(jìn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型、改進(jìn)和變革。既然“六西格瑪”(SixSigma)是如此強大有力，那么為什么它并不是始終成功呢？

歸根結(jié)蒂，關(guān)鍵在于時機。百分之七十以上的改進(jìn)創(chuàng)意未能及時奏效，發(fā)揮作用。摩托羅拉通過自身的經(jīng)驗領(lǐng)悟到，“六西格瑪”(SixSigma)針對的是最重要項目的及時執(zhí)行。一家公司也許很擅于實施改進(jìn)項目，但是如果這些項目不能及時產(chǎn)生成果，它還有什么意義？

成功的真正標(biāo)準(zhǔn)不在于實施了多少改進(jìn)、培訓(xùn)了多少員工，或你采用了哪些過程。成功的真正標(biāo)準(zhǔn)是這些工作所產(chǎn)生的結(jié)果及完成這些工作所占用的時間。

丟了什么么?這才是“六西格瑪瑪”(SixSigma))的意義所所在?！傲鞲瘳敩敗?SixSigma))將以下內(nèi)內(nèi)容列為為首要目目標(biāo)：

立竿見影影的業(yè)務(wù)務(wù)改進(jìn)：“六西格瑪瑪”(SixSigma))方法的重重點在于于速度，它加速改改進(jìn)過程程，不失時機機地實現(xiàn)現(xiàn)增效?？沙掷m(xù)的的成果：“六西格瑪瑪”(SixSigma))成果是可可持續(xù)的的，因為每一一個項目目都創(chuàng)造造出一群群有經(jīng)驗驗高素質(zhì)質(zhì)的員工工，他們可以以利用自自己新學(xué)學(xué)到的技技能，對本職工工作的其其他過程程進(jìn)行改改進(jìn)。業(yè)務(wù)改進(jìn)進(jìn)目標(biāo)六西格瑪瑪?shù)仁綄τ谙矚g歡數(shù)學(xué)的的人來說說，不妨這樣樣看待“六西格瑪瑪”(6Sigma)方法：上述等式式中如果果缺少了了任何一一項，我們都無無法得到到自己需需要答案案。這是摩托托羅拉從從自身經(jīng)經(jīng)驗中得得出的教教益。

六西格瑪瑪內(nèi)部角角色

“六西格瑪瑪”中內(nèi)含多多種角色色。在任何時時候，你都可以以擔(dān)當(dāng)多多個角色色。你可以既既是一名名GreenBelt(綠帶)又是一個個團隊成成員。一位BlackBelt(黑帶）在百分之之99的時間里里可以是是一個“團隊隊長長”，但是偶爾爾也可以以充當(dāng)團團隊成員員。那么什么么是GreenBelt(綠帶)什么是BlackBelt(黑帶)呢？？BlackBelt(黑帶)和GreenBelt(綠帶)是表明六六西格瑪瑪(6Sigma)受訓(xùn)程度度與專業(yè)業(yè)水平的的頭銜。然而它們們對于一一個六西西格瑪(6Sigma)團隊到底底有何作作用？兩者之間間又有什什么區(qū)別別？

黑帶BlackBelt(黑帶)是內(nèi)部六六西格瑪瑪(6Sigma)從業(yè)者，他們具備備應(yīng)用各各種統(tǒng)計計學(xué)方法法的技能能，對六西格格瑪?shù)某沙晒ζ鹬P(guān)鍵性性的作用用。他們接受受的培訓(xùn)訓(xùn)更多，經(jīng)驗更豐豐富，因而掌握握解決困困難問題題所需的的技能。BlackBelt(黑帶)擔(dān)負(fù)著眾眾多責(zé)任任。他們：在BlackBelt(黑帶)項目中起起著隊長長作用。將自己的的職責(zé)與與統(tǒng)計學(xué)學(xué)、項目及人人際技能能結(jié)合起起來。充當(dāng)內(nèi)部部顧問。處理復(fù)雜雜、影響力大大的改進(jìn)進(jìn)機遇。輔導(dǎo)和培培訓(xùn)GreenBelt(綠帶)。經(jīng)驗豐富富、有能力輔輔導(dǎo)他人人并實現(xiàn)現(xiàn)重大成成果的BlackBelt(黑帶)可以晉升升為，MasterBlackBelt((黑帶大師師)。MasterBlackBelt((黑帶大師師)處理極為為困難的的問題，輔導(dǎo)其他他BlackBelt(黑帶)。

綠帶“六西格瑪”(6Sigma)的成功同樣離不開GreenBelt(綠帶)。他們履行著許多與BlackBelt(黑帶)相同的職能，但是他們的工作所要求的分析不那么復(fù)雜。GreenBelt(綠帶)接受有關(guān)基本攻關(guān)技能的培訓(xùn)，以及作為過程改進(jìn)團隊成員而有效開展工作所需統(tǒng)計學(xué)工具方面的培訓(xùn)。GreenBelt(綠帶)的責(zé)任包括：出任復(fù)雜程度較低之業(yè)務(wù)改進(jìn)工作的“隊長”。為團隊貢獻(xiàn)自己特有的技能。與團隊一起提出革新方案。完成基本功統(tǒng)計學(xué)分析。就出現(xiàn)的問題與BlackBelt(黑帶)交換意見。

利用改進(jìn)進(jìn)機遇改進(jìn)機遇遇各不相相同。一些機遇遇影響到到眾多的的部門和和過程，要求采用用高級和和全面的的分析，同時由BlackBelt(黑帶)親自領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。另一些業(yè)業(yè)務(wù)改進(jìn)進(jìn)機遇則則可能較較為簡單單，可以由GreenBelt(綠帶)團隊完成成。由于改進(jìn)進(jìn)機遇各各不相同同，所以分配配給每一一個機遇遇的團隊隊類型也也不相同同。BlackBelt(黑帶),GreenBelt(綠帶),Breakthrough((突破)和和Blitz((突擊)團隊被用用于針對對不同的的機遇。而且由于于機遇和和團隊千千差萬別別，所以各團團隊所采采用的方方法也不不盡相同同。特定類型型的問題題需要特特定類型型的分析析工具。而且只有有特定類類型的團團隊才接接受過使使用具體體類型分分析工具具的培訓(xùn)訓(xùn)。

六西格瑪瑪項目作作用典型的”六西格瑪”(6Sigma)項目中有四種關(guān)鍵性的角色。Sponsor(發(fā)起人)Champion(負(fù)責(zé)人)TeamLeader(團隊領(lǐng)隊)TeamMember(團隊成員)一個團隊要有效地發(fā)揮作用，上述四種角色必須全部到位。但是，根據(jù)公司的具體需要，一個人可以身兼兩職。重要的是所有必須完成的任務(wù)都能夠完成。

"Sponsor(發(fā)起人)"雖然不直接介入“六西格瑪”(6Sigma)項目的日常運作，但是對于一個項目的圓滿完成來說，他是必不可少的。作為領(lǐng)導(dǎo)人團隊的一分子，"Sponsor(發(fā)起人)"參與改進(jìn)機遇的確認(rèn)并具有所有權(quán)。

一般情況下，"Sponsor(發(fā)起人)"的作用如下：自始至終對一個項目的作用負(fù)全責(zé)。提供項目資源。每月或每季度對成績、障礙和主要措施進(jìn)行審議。根據(jù)需要掃除障礙，支持項目負(fù)責(zé)人的工作。"Sponsor(發(fā)起人)"的參與可能決定著項目的成敗。發(fā)起人負(fù)責(zé)人項目要順利開展，"Champion(負(fù)責(zé)人)"的積極參與是必不可少的。"Champion(負(fù)責(zé)人)"的作用是充當(dāng)"Sponsor(發(fā)起人)"與團隊之間紐帶，保證團隊獲得成功所必需的資源。"Champion(負(fù)責(zé)人)"對項目提供直接的支持。

一般情況下，"Champion(負(fù)責(zé)人)"的作用如下：對成績、困難和主要措施進(jìn)行每周一次的審議。每周一次召開團隊例會，討論進(jìn)展情況。根據(jù)需要對主要業(yè)績衡量項中的變化做出反應(yīng)。支持"TeamLeader(團隊領(lǐng)隊)"，根據(jù)需要掃除障礙。協(xié)助保證項目向正確的方向進(jìn)行。

團隊領(lǐng)隊隊

"TeamLeader((團隊領(lǐng)隊隊)"對核心六六西格瑪瑪(6Sigma)團隊進(jìn)行行直接的的領(lǐng)導(dǎo)，同時積極極參加項項目的日日常工作作。領(lǐng)隊(Leader))的角色一一般由BlackBelt(黑帶)擔(dān)任，但是在規(guī)規(guī)模較小小的項目目中，也可以任任命GreenBelt(綠帶)擔(dān)任。一般情況況下，"TeamLeader((團隊領(lǐng)隊隊)"的作用如如下通過某種種指定的的、系統(tǒng)化的的方法領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)進(jìn)項目。與"Champion((負(fù)責(zé)人)"一起工作作，起草《團隊?wèi)椪抡隆?、評審項目目進(jìn)展情情況、獲得必要要的資源源、掃除障礙礙。找出并規(guī)規(guī)定改進(jìn)進(jìn)項目的的主要階階段、期限和度度量。制定每周周、每月和每每個季度度的評審審計劃，監(jiān)督團隊隊工作的的開展。根據(jù)需要要支持團團隊成員員的工作作。團隊成員員

TeamMember((團隊成員員)的貢獻(xiàn)是是所有項項目成功功的關(guān)鍵鍵。團隊成員員雖然大大多無能能力完成成BlackBelt(黑帶)那樣復(fù)雜雜的統(tǒng)計計學(xué)分析析，但是他們們可以提提供BlackBelt(黑帶)所缺乏的的獨特經(jīng)經(jīng)驗。GreenBelt(綠帶)項目中的的團隊成成員可能能包括GreenBelt(綠帶)或其他屬屬于非“六西格瑪瑪”(6Sigma)專家的員員工。在BlackBelt(黑帶)或""Breakthrough((突破)""團隊中，BlackBelt(黑帶),GreenBelt(綠帶)和其他非非“六西格瑪瑪”(6Sigma)專家都可可以充當(dāng)當(dāng)TeamMember((團隊成員員)的角色。一般情況況下TeamMember((團隊成員員)的作用如如下：助“領(lǐng)隊”按規(guī)定的的方法工工作保證遵守守團隊?wèi)棏椪潞推谄谙藿邮懿?zhí)執(zhí)行分配配的任務(wù)務(wù)提出自己己的看法法、意見和設(shè)設(shè)想。團隊角色色歸納

界定(DEFINE),衡量(MEASURE),分析(ANALYZE),改進(jìn)(IMPROVE),控制(CONTROL)過程在大多數(shù)情況下，BlackBelt(黑帶)和GreenBelt(綠帶)利用DMAIC分析工具集來完成自己的項目，推動過程業(yè)績達(dá)到前所未有的水平。DMAIC過程分為五大步驟，通過對項目管理、攻關(guān)和各種統(tǒng)計學(xué)工具的有效整合，形成一套系統(tǒng)化的改進(jìn)現(xiàn)有過程與產(chǎn)品的策略。

每一個步驟都有其基本目標(biāo)和一套應(yīng)實現(xiàn)的主要內(nèi)容，因此我們始終清楚對自己和對本團隊的期待。

DMAIC代表以下內(nèi)容：確定機會(Defineopportunities)衡量績效(Measureperformance)分析機遇(Analyzeopportunity)改進(jìn)績效(Improveperformance)控制績效(Controlperformance)

DMAIC方法BlackBelt(黑帶)和GreenBelt(綠帶)利用DMAIC分析工具集來改進(jìn)自己的過程績效。和摩托羅拉公司所采用的其他成套分析工具一樣，DMAIC由一個明確的多階段過程構(gòu)成。該過程的每一個階段都有一套具體的活動、解決具體問題的工具與技巧，以及應(yīng)實現(xiàn)的主要內(nèi)容。下圖概括出DMAIC過程的五大階段，并列出了其各自的基本目標(biāo)。當(dāng)DMAIC工具集被應(yīng)用于某一改進(jìn)機遇后，它將把績效水平提高到前所未有的高度。

階段基本目標(biāo)界定--什么是最重要的?定義項目目標(biāo)和應(yīng)向內(nèi)部及外部顧客提供的內(nèi)容。衡量--我們現(xiàn)在做得怎么樣?對過程進(jìn)行衡量，確定當(dāng)前分析--錯在哪里?分析并確定缺陷的根本原因。改進(jìn)--需要采取哪些措施?通過永久性地消除缺陷來改進(jìn)本過程。控制--我們?nèi)绻ＷC工藝水平?我們?nèi)绻ＷC工藝水平DMAIC的五階段段六西格瑪瑪改進(jìn)過過程目標(biāo)主要活動可實現(xiàn)的主要內(nèi)容找出并認(rèn)證改進(jìn)機遇，開發(fā)業(yè)務(wù)過程，界定主要顧客需求，準(zhǔn)備建立有效的項目團隊。找出評價成功、滿足主要顧客需求所需的關(guān)鍵性衡量項，為衡量過程業(yè)績表現(xiàn)而著手開發(fā)有效的收集數(shù)據(jù)的方法。了解六西格瑪計算的內(nèi)容，為本團隊正在分析的過程規(guī)定基準(zhǔn)西格瑪。整理并分析機遇，找出具體的問題，起草一份通俗問題陳述。找出并認(rèn)證根本原因和本團隊正在重點分析的問題，落實杜絕“真正的”根本原因。確定真實的波動源和導(dǎo)致顧客不滿的潛在失敗模式。找出、評估并選擇正確的改進(jìn)解決方案。開發(fā)變革管理方法，協(xié)助本組織適應(yīng)由于解決方案的實施而引出的改革。

理解規(guī)劃工作及按計劃執(zhí)行的重要性，確定為保證實現(xiàn)規(guī)定成果而有待于采取的措施。

了解如何推廣所取得的經(jīng)驗，找出類似的情況并對機遇/過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，制定出相關(guān)的計劃。

團隊?wèi)椪滦袆佑媱澚鞒虉D迅速取勝的機遇主要顧客需求做好準(zhǔn)備的團隊輸入、處理和輸出指標(biāo)可操作的定義數(shù)據(jù)采集的格式與計劃基準(zhǔn)業(yè)績積極的團隊氛圍數(shù)據(jù)分析經(jīng)認(rèn)證的根本原因波動源FMEA問題陳述可能的解決方案解決方案流程圖和文件實施階段的劃分改進(jìn)的影響與好處大綱變革過程控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)與程序培訓(xùn)團隊評估變革實施計劃潛在問題分析示范與方案結(jié)果成功的經(jīng)驗訓(xùn)練有素的同事類似的機遇對機遇進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理可能采用的工具與技巧業(yè)務(wù)個案目標(biāo)陳述項目計劃機遇陳述項目范圍團隊人選團隊?wèi)椪耇ASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONS行動計劃GanttChart(Pilot)TaskJanFebMarAprMayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWho錯誤模式與效果分析西格瑪目標(biāo)(CCR)差距西格瑪目標(biāo)(CCR)差距項目重點$$CCRs輸入過程輸出CCR過程指標(biāo)過程指標(biāo)輸出指標(biāo)輸入指標(biāo)檢查表CostsEnergy-saverlightbulbs$9,000Installationbyemployee500Costoflostproduction1,500

Totalcost$11,000Benefits-Year1Reduceelectricbillby8%$5,000Warrantyfor5years1,800

Totalbenefits$6,800CostBenefitForcefieldAnalysisForcesWorkingforIdeaForcesWorkingagainstIdea指標(biāo)與問題陳述（效果）ProblemStatement量化的根本原因25%50%CCR差距西格瑪=XUCLLCL西格瑪=XCCR差距X過程控制系統(tǒng)項目工作計劃CCR認(rèn)證/找出業(yè)務(wù)機遇認(rèn)證/制訂團隊?wèi)椪旅鞔_過程并繪制過程圖明確快速取勝和提高的過程將顧客的聲音轉(zhuǎn)化為主要顧客需求起草團隊準(zhǔn)則。

明確輸入、處理、輸出等指標(biāo)起草可操作的定義和衡量計劃采集并分析數(shù)據(jù)確定是否存在特殊的原因確定西格瑪業(yè)績收集其他基準(zhǔn)業(yè)績數(shù)據(jù)整理過程整理數(shù)據(jù)并找出具體問題起草問題陳述找出根本原因設(shè)計根本原因認(rèn)證分析

認(rèn)證根本原因比較法波動源研究失敗模式與效果分析回歸分析過程控制與能力實驗設(shè)計反應(yīng)表面方法解決方案構(gòu)思確定解決方案的影響：好處評估并選擇解決方案起草過程圖和高級計劃起草并講解綱要向所有有關(guān)方面?zhèn)鬟_(dá)解決方案起草示范計劃和示范解決方案認(rèn)證由于解決方案而引出的根本原因西格瑪改進(jìn)的降低

確定實現(xiàn)目標(biāo)所必需的其他解決方案找出類似的情況，對機遇進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理將解決方案融入日常工作過程并對之進(jìn)行管理

吸收學(xué)到的經(jīng)驗明確團隊的下一步行動，以及針對其余機遇的計劃1.0界定機遇2.0衡量業(yè)績3.0分析機遇4.0改進(jìn)業(yè)績5.0控制業(yè)績執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行確定機會

什么是最重要的？目標(biāo)：找出并認(rèn)證可以實現(xiàn)本組織目標(biāo)和最大收益的改進(jìn)機遇，擬定業(yè)務(wù)過程，定義顧客主要需求，準(zhǔn)備以有效的項目團隊為單位發(fā)揮作用。應(yīng)實現(xiàn)的主要內(nèi)容包括：負(fù)責(zé)人行動計劃過程圖快速取勝的機會顧客主要需求準(zhǔn)備就緒的團隊衡量績效

我們現(xiàn)在做得怎么樣？目標(biāo)：確定評估成敗所必需的主要衡量項，滿足顧客主要需求，開始制定有效收集數(shù)據(jù)的方法，以便衡量過程業(yè)績。理解六西格瑪(6Sigma)計算的內(nèi)容，為本團隊正在分析的過程建立&應(yīng)實現(xiàn)的主要內(nèi)容：輸入指標(biāo)、過程指標(biāo)和輸出指標(biāo)操作定義數(shù)據(jù)收格式及計劃基準(zhǔn)績效積極的團隊氣氛分析機會

錯在哪里？目標(biāo)：對機遇進(jìn)行整理和分析，找出具體的問題，起草一份簡單明了的問題陳述。找出并認(rèn)證根本原因，以便團隊有的放矢。確定真正的變因和導(dǎo)致顧客不滿意的潛在失敗模式。

應(yīng)實現(xiàn)的主要內(nèi)容包括：數(shù)據(jù)分析經(jīng)認(rèn)證的根本原因變因n失效模式分析(FMEA)問題陳述可能的解決方案改進(jìn)機會需要采取哪些措施？目標(biāo)：明確、評估和選擇正確的改進(jìn)方案。制定變革管理策略，協(xié)助本組織在實施解決方案的過程中適應(yīng)所引入的改革。應(yīng)實現(xiàn)的主要內(nèi)容包括：解決方案流程圖和文件試行結(jié)果實施階段的劃分改進(jìn)的影響與好處大綱改革計劃控制績效

我們?nèi)绾伪ＷC工藝水平？目標(biāo)：理解計劃和根據(jù)計劃實施的重要性，確定保證實現(xiàn)預(yù)定結(jié)果而應(yīng)采取的策略。理解如何推廣已取得的經(jīng)驗，找出推廣的機會過程，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，同時起草有關(guān)計劃。應(yīng)實現(xiàn)的主要內(nèi)容包括：過程控制體系標(biāo)準(zhǔn)與步驟培訓(xùn)團隊評估改革實施計劃潛在問題分析方案結(jié)果成功的經(jīng)驗訓(xùn)練有素的同事類似的機遇標(biāo)準(zhǔn)化的機遇六西格瑪瑪目標(biāo)和和關(guān)鍵

今天的業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境境已經(jīng)發(fā)發(fā)生變化化，以往的業(yè)業(yè)務(wù)改進(jìn)進(jìn)方法不不再奏效效。六西格瑪瑪(6Sigma)已經(jīng)取而而代之，成為業(yè)界界適用性性最強、最成熟和和最有效效的業(yè)務(wù)務(wù)改進(jìn)方方法。數(shù)字化(Digital)等新的理理念在繼繼續(xù)推動動六西格格瑪?shù)南蛳蚯鞍l(fā)展展，使它的功功能愈加加強大?！傲鞲瘳敩敇I(yè)務(wù)改改進(jìn)運動動”有兩大目目標(biāo)：立竿見影影的業(yè)務(wù)務(wù)改進(jìn)可持續(xù)的的成果"六西格"(6Sigma)承認(rèn)為實實現(xiàn)上述述目標(biāo)離離不開五五大關(guān)鍵鍵，其中包括括領(lǐng)導(dǎo)方方針、全面的方方法、通過專題題團隊促促進(jìn)成果果的實現(xiàn)現(xiàn)、使用成套套六西格格瑪分析析工具和和數(shù)字化化改造。新的六西西格瑪要要求--達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)

借助多年年的經(jīng)驗驗，摩托羅拉拉公司已已經(jīng)找到到了五項項為使“六西格瑪瑪”(SixSigma))發(fā)揮作用用而必備備的因素素：“六西格瑪瑪”領(lǐng)導(dǎo)方針針全面的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)進(jìn)工作的的方法通過專題題團隊促促進(jìn)成果果“六西格瑪瑪”分析工具具及應(yīng)用用這些工工具的規(guī)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化方方法數(shù)字化改改進(jìn)，其中包括括利用可可重復(fù)使使用的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)工具具進(jìn)行實實實在在在的改進(jìn)進(jìn)，一勞永逸逸地徹底底根除缺缺陷大部分培培訓(xùn)時間間用在學(xué)學(xué)習(xí)如何何使用“六西格瑪瑪”分析工具具上。但是請記記住，這只是整整個培訓(xùn)訓(xùn)課程的的一部分分。你們還需需要牢記記其他主主要因素素。它們?nèi)币灰徊豢?，否則“六西格瑪瑪”無法有效效地發(fā)揮揮作用。新的六西西格瑪--四項領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)原則以前，不是所有有的人都都認(rèn)識到到“領(lǐng)導(dǎo)方針針"(LeadershipPrinciples))乃是“六西格瑪瑪”(SixSigma))至關(guān)重要要的組成成部分。摩托羅拉拉通過經(jīng)經(jīng)驗教訓(xùn)訓(xùn)認(rèn)識到到，只有樹立立起一整整套指導(dǎo)導(dǎo)方針，領(lǐng)導(dǎo)層才才能夠找找到促進(jìn)進(jìn)成果實實現(xiàn)、支持團隊隊工作的的最佳途途徑。這一真知知灼見體體現(xiàn)在四四項“六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)方方針”中:

結(jié)合：領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)應(yīng)該保證證所有的的改進(jìn)項項目均與與本組織織的戰(zhàn)略略目標(biāo)保保持一致致。動員：領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)應(yīng)該提供供明確的的方向、可行范圍圍、成功的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)嚴(yán)格的評評審，從而為各各團隊采采取實際際行動創(chuàng)創(chuàng)造條件件。催化：領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)應(yīng)該通過過嚴(yán)格的的時間管管理、必要的培培訓(xùn)和緊緊迫的期期限，推動項目目取得立立竿見影影的效果果。治理：領(lǐng)導(dǎo)層必必須切實實監(jiān)督項項目的開開展，定期進(jìn)行行嚴(yán)格的的評審，及時糾正正偏差。

一個總體體方案變動最小化減少波動是“六西格瑪”(SixSigma)的重中之重。波動導(dǎo)致缺陷，而缺陷導(dǎo)致顧客不滿。

只要是摩托羅拉交付的產(chǎn)品或服務(wù)偏離了顧客的需求，即使它仍在顧客愿意接受的范圍內(nèi)，顧客的滿意度和忠誠度也會降低。

為保證顧客的滿意度、忠誠度和回頭率，我們必須杜絕產(chǎn)生波動的根源。生產(chǎn)任何產(chǎn)品或提供任何服務(wù)時，無論涉及到任何人，我們每次都需要始終如一地做到這一點。只有這樣，我們才能使顧客滿意。為永久性地根除波動，摩托羅拉公司進(jìn)一步發(fā)展了“六西格瑪”(SixSigma)方法，利用信息系統(tǒng)確保業(yè)務(wù)改進(jìn)的一勞永逸。摩托羅拉公司稱這一工作為“數(shù)碼六西格瑪”(DigitalSixSigma)?！敖Y(jié)合”要求領(lǐng)導(dǎo)層保證做到所有改進(jìn)項目都與本組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。說起來容易做到難。

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？領(lǐng)導(dǎo)層如何知道是否正在向這些目標(biāo)邁進(jìn)？領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該結(jié)合哪些重要的Y？結(jié)合要求領(lǐng)導(dǎo)層保證做到所有改進(jìn)項目都與本組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。說起來容易做到難?！敖Y(jié)合”的第一步是領(lǐng)導(dǎo)人團隊起草出一個記分卡(Scorecard)。這是一項至關(guān)重要的工具，是“六西格瑪”(SixSigma)業(yè)務(wù)改進(jìn)運動的基石。它將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)性的操作項目。

這一記分卡(Scorecard)還定義出企業(yè)可以用來確定成功與否的度量。在體育比賽中，記分卡告訴人們哪一方取勝，與此相同，我們的記分卡告訴領(lǐng)導(dǎo)層本公司在實現(xiàn)本身目標(biāo)方面戰(zhàn)果如何？

記分卡

通過對記分卡的分析，領(lǐng)導(dǎo)層可以確定本組織的弱項，然后在這些弱項中找出改進(jìn)的機遇。通過這種形式的結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)層可以確?！傲鞲瘳敗?SixSigma)項目彌補了本組織的最薄弱之處。

如果項目所針對的不是重要的Y，那么我們將會把寶貴的資源、時間和資金都浪費在對業(yè)務(wù)沒有促進(jìn)作用的活動上，或是我們解決的問題根本就是驢唇不對馬嘴。例如，我們不需要把時間都花在改進(jìn)食堂藍(lán)梅冰激凌的口味上，因為它根本不會滿足顧客的主要需求。結(jié)合與記記分卡為找出業(yè)務(wù)改進(jìn)的機遇，摩托羅拉大學(xué)開設(shè)了“領(lǐng)導(dǎo)層助推”學(xué)習(xí)班。在這一為期兩天的學(xué)習(xí)班中，領(lǐng)導(dǎo)人團隊利用記分卡來澄清需要改進(jìn)的過程，明確改進(jìn)對象，同時認(rèn)清成功實現(xiàn)本項目(Y)所需的主要業(yè)績因素(X)在未與以下內(nèi)容取得一致之前，領(lǐng)導(dǎo)層不應(yīng)啟動任何“六西格瑪”(SixSigma)項目:顧客需求主要過程度量績效因素領(lǐng)導(dǎo)層助助推第二項“領(lǐng)導(dǎo)方針”是“動員”。這一方針要求領(lǐng)導(dǎo)層將重點集中在：:團隊授權(quán)采用有重點的項目管理方法完善公司制度，為員工采舉行動創(chuàng)造條件“動員”這一項方針明確規(guī)定出范圍，讓員工放手工作，并根據(jù)需要進(jìn)行培訓(xùn)。

動員的關(guān)鍵在于重點——以往業(yè)務(wù)改進(jìn)工作的失敗原因之一就是缺少有重點的措施。項目的開展與公司記分牌保持一致才是真正的重點。

動員起來的團隊有了參與改進(jìn)工作的合法理由——他們可以看到給顧客帶來的好處。項目的開展具有重要意義，而且他們知道這一點。他們清楚地知道必須完成哪些工作，清楚自己應(yīng)該用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量成功與否。

重點百分之七十以上的改進(jìn)創(chuàng)意未能及時取得理想而有效的成果。為使項目產(chǎn)生作用，我們必須盡快取得成果，這就是所謂“催化”的內(nèi)容。

第三條“領(lǐng)導(dǎo)方針”是“催化”。它涉及三大組成部分：實踐教學(xué)時間管理卓有成效的規(guī)劃

催化的組組成部分分實踐教學(xué)學(xué)

為盡快將將“學(xué)習(xí)”與“使用”聯(lián)系起來來，“催化”這一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方針采采用“實踐教學(xué)學(xué)”法。所謂實踐踐教學(xué)是是將傳統(tǒng)統(tǒng)培訓(xùn)與與直接應(yīng)應(yīng)用結(jié)合合在一起起。我們通過過某一實實際項目目的工作作接受培培訓(xùn)，從而有大大量的機機會應(yīng)用用自己新新學(xué)到的的知識。我們教員員不單純純是一位位培訓(xùn)教教官，同時也是是一位教教練，他在我們們的實際際項目中中提供幫幫助。與傳統(tǒng)的的教學(xué)方方法相比比，實踐教學(xué)學(xué)加快了了改進(jìn)的的步伐。我們不僅僅僅是在在接受培培訓(xùn)，同時還在在完成一一個有價價值的項項目。除此之外外，“催化”要求專家家及時提提供支持持。根據(jù)團隊隊的需要要，輔導(dǎo)應(yīng)及及時到位位。截止期限限除四到六六個月的的時間框框架外，“催化”這一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方針還還要求團團隊規(guī)定定完成期期限，同時通過過嚴(yán)格審審議的批批準(zhǔn)?？杉右怨芄芾淼钠谄谙逓槌沙晒漠a(chǎn)產(chǎn)生增加加了應(yīng)有有的緊迫迫感，同時保證證了時間間管理的的有效開開展。最后，“催化”要求領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層做出出有效的的規(guī)劃，將各方面面的改進(jìn)進(jìn)工作統(tǒng)統(tǒng)一起來來。只有在各各團隊不不重復(fù)工工作和不不互相妨妨礙的情情況下，我們才能能取得更更大的成成果。只要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層選對對了與記記分卡一一致的改改進(jìn)機遇遇，立竿見影影的成果果才會盡盡快產(chǎn)生生。

治理要求求第四項“領(lǐng)導(dǎo)方針針”是“治治理”。。領(lǐng)導(dǎo)層選選定某一一改進(jìn)機機遇后，他們的工工作尚未未完成。領(lǐng)導(dǎo)人必必須自始始至終對對項目的的成功負(fù)負(fù)責(zé)?！爸卫砝怼币箢I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人促進(jìn)進(jìn)成果的的實現(xiàn)。對某一“六西格瑪瑪”(SixSigma))項目進(jìn)行行治理時時，我們應(yīng)該該做到以以下幾點點：需要有一一個定期期交流的的計劃和和一個明明確的評評審過程程積極推動動團隊和和他們的的項目在團隊及及整個組組織中鼓鼓勵積極極的對話話和知識識共享。

對項目進(jìn)行定期和嚴(yán)格的審議有助于團隊及時糾正錯誤。經(jīng)常性的審議可以保證項目的開展與其規(guī)定的目標(biāo)相符，而且所實現(xiàn)的成果不會偏離目標(biāo)。各團隊?wèi)?yīng)該與領(lǐng)導(dǎo)層每周舉行一次例會，及時發(fā)現(xiàn)問題，盡快解決問題。

當(dāng)我們對整個組織的各個項目都進(jìn)行正確的治理后，所有的成果將綜合在一起。項目推動了過程改進(jìn)，過程改進(jìn)推動了記分卡的作用。最后的結(jié)果是，公司正在有效地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。這就叫作“綜合評審過程”，它保證了全公司的統(tǒng)一。

只有通過堅持不懈的監(jiān)督和評審，成功的結(jié)果才可能保持下去。淺嘗輒止是不夠的?！爸卫怼边h(yuǎn)不只此。

例行的嚴(yán)嚴(yán)格的考考察成套分析析工具改進(jìn)機遇千差萬別，為每一個機遇指定的團隊類型也各不相同，所以針對各種機遇的策略也不盡相同。摩托羅拉利用多種成套分析工具分析不同的改進(jìn)機遇。下表對這些工具集及其用途進(jìn)行了總結(jié)。

分析工具常見用途FordGlobal8D用于將績效恢復(fù)到以前的水平。DMADV用于新的過程、產(chǎn)品或服務(wù)

主動而不是被動

亦稱之為DFSS(為六西格瑪而設(shè)計)DMAIC用于達(dá)到前所未有的績效水平。

GreenBelt(綠帶)使用的成套工具DMADDD用于促進(jìn)某一過程的節(jié)約增效。成套分析析工具摩托羅拉拉采用多多種成套套的分析析工具解解決形形形色色的的問題。每一套分分析工具具都含有有一個明明確、多階段的的過程。而且針對對這一過過程中的的各個階階段，都有一套套具體活活動、解決具體體問題的的工具和和技巧，同時還列列出了應(yīng)應(yīng)實現(xiàn)的的內(nèi)容。這些分析析工具包包括以下下內(nèi)容：

福特8D:這套分析析工具用用于企業(yè)業(yè)需要將將績效還還原到以以前的水水平時。它針對“特殊原因因”。FordGlobal8D((福特8D):是一種改改善這這一差距距的解決決問題方方法。DMADV((界定衡量量分析設(shè)設(shè)計核實實)：也叫做DFSS(為六西格格瑪而設(shè)設(shè)計)。這套工具具用于企企業(yè)需要要某一新新產(chǎn)品過過程或服服務(wù)時。利用這一一套工具具，BlackBelt(黑帶)對投產(chǎn)前前的工作作進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化。DMAIC(設(shè)計衡量量分析改改進(jìn)控制制)：GreenBelt(綠帶)和BlackBelt(黑帶)利用這一一框架來來促進(jìn)業(yè)業(yè)務(wù)改進(jìn)進(jìn)，幫助企業(yè)業(yè)的過程程業(yè)績達(dá)達(dá)到前所所未有的的水平。DMADD(界定衡量量分析設(shè)設(shè)計數(shù)字字化削減減):DMADDD是摩托羅羅拉公司司數(shù)字化化工作的的一部分分，用于通過過實現(xiàn)"數(shù)碼碼"((Digital)改進(jìn)來削削減過程程成本。如此的改改進(jìn)通過過找出無無價值工工序和利利用簡單單的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化工具具對這某某些工序序進(jìn)行自自動化處處理，從而大幅幅度提高高工效。這種做法法將員工工從繁重重的工作作中解放放出來，轉(zhuǎn)入更為為重要的的崗位。集中在Y上是否聽到到人們說說過“把重點集集中在Y上”？或許你們們可能聽聽某人說說起過X和Y。他們到底底在談?wù)撜撌裁?？“六西格瑪瑪?SixSigma))采用簡約約的形式式，其中包括括以下字字母：

Y:所謂Y是指有意意義的結(jié)結(jié)果,或正在努努力實現(xiàn)現(xiàn)的衡量量目標(biāo)。人們說起起"Y"時,他們實際際上是指指自己希希望實現(xiàn)現(xiàn)的內(nèi)容容。X:X代表作用用于的變變量,或決定你你是否可可以實現(xiàn)現(xiàn)自己目目標(biāo)的因因素。影響著實實現(xiàn)的業(yè)業(yè)績。

一家企業(yè)業(yè)要發(fā)展展或甚至至要生存存，它肯定有有一些必必須予以以滿足的的Y。如果領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層沒有有把重點點放在這這些Y上，那么企業(yè)業(yè)就會遭遭受損失失并最終終走向衰衰敗。我們所說說的四項項“領(lǐng)導(dǎo)方針針”確保領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層將自自己的工工作重點點集中在在實現(xiàn)真真正有意意義的成成果上。FocusonBigY我們應(yīng)該非常清楚自己努力改進(jìn)的內(nèi)容(也就是Y)，和為實現(xiàn)這些內(nèi)容而應(yīng)該采取的關(guān)鍵性措施(也就是X)，這乃是簡化業(yè)務(wù)改進(jìn)工作的關(guān)鍵。例如，我們說某家公司出現(xiàn)了現(xiàn)金流問題。

一家公司要開展業(yè)務(wù)，就必須采取特定的措施，保證留存足夠的現(xiàn)金。這些措施叫作X，它決定著最終結(jié)果，即開展業(yè)務(wù)所需的周轉(zhuǎn)金。

收繳應(yīng)收款項、償還公司貸款或支付公司辦公樓租金等措施(也就是X)，影響到本公司有多少周轉(zhuǎn)金可用于開展業(yè)務(wù)(也就是Y)

缺乏足夠的周轉(zhuǎn)金，企業(yè)在實現(xiàn)其財務(wù)目標(biāo)時就會發(fā)生問題。公司也許星期一會有進(jìn)賬，但是如果星期五是發(fā)薪的日子，那么星期一就于事無補了。重視現(xiàn)金流轉(zhuǎn)這一重要的Y，即意味著對進(jìn)行調(diào)控，直到實現(xiàn)最佳的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。

X和Y強健的新新六西格格瑪摩托羅拉拉在不斷斷學(xué)習(xí)，它仍在繼繼續(xù)改進(jìn)進(jìn)“六西格瑪瑪”(SixSigma))?！啊傲鞲瘳敩敗狈椒ㄔ诔殖掷m(xù)擴大大自己的的功力,今天的“六西格瑪瑪”(SixSigma))涉及：

職業(yè)經(jīng)理理人的所所有權(quán)：由于“六西格瑪瑪”(SixSigma))涉及到自自上而下下的方法法，所以實際際上是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層在在推動這這一過程程而不是是阻礙這這一過程程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略：“六西格瑪瑪”(SixSigma))不僅僅是是一項有有關(guān)質(zhì)量量的創(chuàng)意意。所有項目目都與一一個具體體的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略相相聯(lián)系，提供顯著著的業(yè)務(wù)務(wù)成果?！，F(xiàn)有基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施：“六西格瑪瑪”(SixSigma))團隊的組組建包括括規(guī)定的的領(lǐng)導(dǎo)人人和分工工，其中包括括公司的的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人。真正跨職職能（cross-functional）的改進(jìn)：“六西格瑪瑪”(SixSigma))在公司的的各個方方面產(chǎn)生生作用，其中包括括交易和和服務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域。它遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不限于制制造缺陷陷的防止止?！傲鞲瘳敩敗?SixSigma))促進(jìn)各方方面波動動的降低低，其結(jié)果是是真正的的完善。永久性改改進(jìn)：通過“數(shù)碼六西西格瑪”(DigitalSixSigma)，，改進(jìn)是一一勞永逸逸的，因為改進(jìn)進(jìn)的實施施依靠的的不是某某一個人人?！皵?shù)碼六西西格瑪”還采用新新方法，通過對人人工工作作的自動動化處理理，推動過程程中的成成本效益益。投資回報報培訓(xùn)：培訓(xùn)的基基礎(chǔ)在于于“實際需要要”。團隊成員員接受的的培訓(xùn)是是可以直直接應(yīng)用用到當(dāng)前前各自的的工作項項目中去去。數(shù)字化座座艙(Digitalcockpit))：這是一項項針對主主要度量量的追蹤蹤工具。它使領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者可以以掌控“六西格瑪瑪”項目的進(jìn)進(jìn)展情況況，擴大成果果。

六西格瑪瑪?shù)母镄滦聰?shù)碼六西西格瑪(DigitalSixSigma)是對摩托托羅拉經(jīng)經(jīng)典業(yè)務(wù)務(wù)改進(jìn)方方法的一一次重大大革新。數(shù)碼六西西格瑪是是一次巨巨大的改改進(jìn)，因為它可可以一勞勞永逸地地杜絕釀釀成缺陷陷的變因因。通過實施施可重復(fù)復(fù)使用的的網(wǎng)絡(luò)化化改進(jìn)，數(shù)碼六西西格瑪徹徹底消消滅了缺缺陷。AkeyinnovationtoMotorola'sclassicbusinessimprovementmethodisDigitalSixSigma..DigitalSixSigmaisadramaticimprovement,,becauseitpermanentlyeliminatestargetedsourcesofvariationthatcausedefects..Byimplementingreusableweb--enabledimprovements,,DigitalSixSigmaeradicatesdefectsfromthefaceoftheearth.

摩托羅拉已經(jīng)找到了另一條改進(jìn)“六西格瑪”(SixSigma)的道路——數(shù)字化?！皵?shù)碼六西格瑪”(DigitalSixSigma)涉及對“經(jīng)典六西格瑪”的三項改進(jìn)：數(shù)字化利用信息技術(shù)一勞永逸地消除造成缺陷的波動源。數(shù)字化對非增值人工工作進(jìn)行自動化處理，提高工作效率。數(shù)字化座艙(Digitalcockpit)顯示重大措施的進(jìn)展情況。數(shù)碼六西西格瑪數(shù)字化摩托羅拉拉的數(shù)字字化改進(jìn)進(jìn)工作帶帶來一整整套新的的更好方方法、工具和技技巧。這方面的的工作包包括：

由于有了了上述改改進(jìn)，今天“六西格瑪瑪”(SixSigma))比以往任任何時間間都更加加功能強強大，更加適用用于當(dāng)