供應(yīng)鏈管理要素與運行機制

第2章供給鏈管理要素與運行機制2.1傳統(tǒng)企業(yè)運作模式及存在問題

2.2供給鏈管理要素及結(jié)構(gòu)體系框架

2.3供給鏈系統(tǒng)特征與分類2.4集成化供給鏈管理

2.5供給鏈管理運行機制供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第1頁2.1傳統(tǒng)企業(yè)運作管理模式存在問題傳統(tǒng)企業(yè)管理與運作模式已不能很好地適應(yīng)供給鏈管理要求，下面對起存在主要問題深入分析：企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營系統(tǒng)設(shè)計沒有考慮供給鏈影響；（只關(guān)注本企業(yè)生產(chǎn)過程，較少或沒有考慮本企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)以外原因?qū)ζ髽I(yè)競爭力影響。）供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”；（各自為政，相互脫節(jié)）部門主義障礙；（部門目標最大化，孤立評價部門業(yè)績，各職能部門片面追求部門利益，物流、信息流扭曲變形。）信息共享性差；（企業(yè)間信息共享推進遲緩，信息處理不準確，不及時，數(shù)據(jù)無法繼承共享使用。）庫存管理系統(tǒng)滿足不了供給鏈管理要求；（庫存管理靜態(tài)，單級，庫存控制決議沒有與上下游作用聯(lián)絡(luò)，沒有利用供給鏈資源共同控制庫存。）2供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第2頁沒有市場對應(yīng)、用戶服務(wù)、供給鏈管理方面評價標準與激勵機制；系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企業(yè)和各供給商、零售商之間沒有協(xié)調(diào)一致計劃，每個企業(yè)都各行其是，只顧著安排自己活動，影響了整體最優(yōu)；沒有建立對不確定性改變跟蹤與管理系統(tǒng)，整個供給鏈風險較大。供給商和經(jīng)銷商都缺乏建立戰(zhàn)略搭檔意識；（重視短期效益，造成供給商價格競爭，失去供給商信任與合作基礎(chǔ)。市場形式?jīng)Q定對經(jīng)銷商態(tài)度，得不到對應(yīng)信任與配合）。3供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第3頁由傳統(tǒng)縱向一體化管理模式轉(zhuǎn)到供給鏈管理模式轉(zhuǎn)變需要時間周期；優(yōu)異企業(yè)精力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并攜手其它優(yōu)異企業(yè)，建立戰(zhàn)略搭檔關(guān)系，非關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由這些企業(yè)完成；行業(yè)領(lǐng)頭羊企業(yè)保持領(lǐng)先地位優(yōu)勢和主要性同時，競爭優(yōu)勢關(guān)鍵在于戰(zhàn)略合作搭檔關(guān)系建立；供給鏈管理強調(diào)快速響應(yīng)市場需求、戰(zhàn)略管理、柔性化，低風險、成本-效益目標；惠普、IBM、戴爾、沃爾瑪供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第4頁競爭優(yōu)勢關(guān)鍵：戰(zhàn)略搭檔關(guān)系建立成功案例：【案例】肯德基供給鏈管理內(nèi)部大家可能不知道百勝集團，但平時耳熟能詳肯德基、必勝客、小肥羊這些品牌都是他們家哦，那你就能夠知道百勝來頭可不小。這么一家在國內(nèi)開了7000家餐廳餐飲巨擘，背后一定有一個強大供給鏈支持，才能確保天天大家在餐廳吃到這些美味食品。那么問題來了，肯德基、必勝客們天天是怎么把食材買回來呢?供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第5頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第6頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第7頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第8頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第9頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第10頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第11頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第12頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第13頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第14頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第15頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第16頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第17頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第18頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第19頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第20頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第21頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第22頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第23頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第24頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第25頁2.2供給鏈管理要素及結(jié)構(gòu)體系框架供給鏈管理應(yīng)包括六大領(lǐng)域：需求管理（demandmanagement）、計劃（planning）、訂單交付（fulfillment）、物流管理（logisticsmanagement）、采購供給（sourcing）、逆向物流（reverselogistics）。逆向物流采購供給物流管理訂單交付供給鏈管理包括領(lǐng)域需求管理計劃供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第26頁集成化供給鏈管理同時化、集成化生產(chǎn)計劃供給生產(chǎn)訂單交付需求管理回流基于Internet/Intranet全球信息網(wǎng)絡(luò)各種技術(shù)支持供給鏈全程物流管理由圖2-1可見：供給鏈管理是以同時化、集成化生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其是以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依靠，圍繞需求管理、采購供給、生產(chǎn)作業(yè)、物流支持、訂單交付來實施，其目標在于提升客戶服務(wù)水平和降低總額交易成本，并尋求兩個目標之間平衡。圖2-1供給鏈管理包括領(lǐng)域供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第27頁以需求管理（demandmanagement）、計劃（planning）、訂單交付（fulfillment）、物流管理（logisticsmanagement）、采購供給（sourcing）、逆向物流（reverselogistics）六個領(lǐng)域為基礎(chǔ)，能夠?qū)⒐┙o鏈管理細分為：基本職能領(lǐng)域和輔助職能領(lǐng)域?；韭毮茴I(lǐng)域主要包含：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品技術(shù)確保、采購、制造、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理、市場營銷等輔助職能領(lǐng)域主要包含：客戶服務(wù)、設(shè)計工程、會計核實、人力資源等28供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第28頁由此供給鏈管理內(nèi)容包含：物料實體供給鏈中流動企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間運輸、倉儲和實物分銷戰(zhàn)略性供給商和用戶合作搭檔關(guān)系管理供給鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和需求計劃管理供給鏈設(shè)計（節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等評價、選擇和布局）與優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部各工序與企業(yè)之間物料供給與需求同時管理基于供給鏈管理產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、集成化生產(chǎn)計劃、跟蹤和控制基于供給鏈用戶服務(wù)和物流（運輸、庫存、包裝等）管理企業(yè)間資金流管理（融資、匯率、資金使用成本等問題）供給鏈企業(yè)間信息交互管理供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第29頁供給鏈管理重視總成本（從原材料到最終成產(chǎn)品費用綜合，totalownedcost)與客戶服務(wù)水平之間關(guān)系，為此要把供給鏈各項職能活動有機結(jié)合在一起，從而最大程度發(fā)揮出供給鏈整體力量，到達供給鏈企業(yè)群體獲益目標。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第30頁美國俄亥俄州立大學(xué)蘭伯特教授及其研究小組提出供給鏈管理三個基本組成部分：供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、供給鏈業(yè)務(wù)流程、供給鏈管理要素供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：主要包含工廠選址與優(yōu)化，物流中心選址與優(yōu)化，供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化。供給鏈業(yè)務(wù)流程：主要包含客戶關(guān)系管理CRM，客戶服務(wù)管理，需求管理，訂單配送管理，制造流程管理，供給商關(guān)系管理SRM，產(chǎn)品開發(fā)與商業(yè)化，回收物流管理。供給鏈管理要素：主要包含運作計劃與控制，工作結(jié)構(gòu)設(shè)計（指企業(yè)怎樣完成工作任務(wù)），組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品流形成結(jié)構(gòu)（基于供給鏈采購，制造、配送整體流程結(jié)構(gòu)），信息流及其平臺結(jié)構(gòu)，權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，供給鏈風險分擔和利益共享，文化與態(tài)度。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第31頁圖2-2-1供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第32頁供給鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供給商第一層供給商用戶消費者/最終用戶圖2-2-2供給鏈業(yè)務(wù)流程33供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第33頁歸結(jié)為:

對物流網(wǎng)絡(luò)、信息流集成、業(yè)務(wù)流程以及供給鏈關(guān)系管理。正向供給鏈供給鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計業(yè)務(wù)流程設(shè)計合作搭檔選擇合作關(guān)系管理回收與拆卸采購與供給運輸與配送分銷與需求生產(chǎn)作業(yè)倉儲與庫存零件再造材料再生供給鏈集成化組織與績效評價基于Internet全球信息網(wǎng)絡(luò)集成與共享信息網(wǎng)絡(luò)企業(yè)資源計劃計劃與控制系統(tǒng)集成同時性計劃與控制

生產(chǎn)管理

倉儲管理

運輸與配送

包裝方式庫存管理

裝卸搬運

34供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第34頁1.物流網(wǎng)絡(luò)職能管理創(chuàng)造客戶價值，并降低物流成本，以提升企業(yè)價值；協(xié)調(diào)物流與制造作業(yè)，實現(xiàn)同時化運作；提供個性化客戶服務(wù)，提升客戶服務(wù)滿意度；提供各結(jié)點企業(yè)物流信息反饋，協(xié)調(diào)供需矛盾。2.物流信息流管理搜集信息，整合運輸系統(tǒng)、定單系統(tǒng)和生產(chǎn)制造系統(tǒng)以進行全方面物流管理；關(guān)注定單改變情況，依據(jù)定單改變修正生產(chǎn)、物流及倉儲計劃。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第35頁3.供給鏈管理流程管理供給鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供給商第一層供給商用戶消費者/最終用戶三個基本組成部分：供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供給鏈業(yè)務(wù)流程供給鏈管理元素/10/10供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第36頁4.供給鏈關(guān)系管理客戶關(guān)系管理（CRM）改進與用戶關(guān)系最大目標就是樹立客戶對企業(yè)忠誠度，其次是降低企業(yè)成本，實現(xiàn)客戶與企業(yè)互動。供給商關(guān)系管理（SRM）致力于改進與供給鏈上游供給商關(guān)系實現(xiàn)有效供給商管理，必須建立起共贏合作搭檔關(guān)系，雙方經(jīng)過長久信任合作提升效率，降低交易成本、管理成本、改進質(zhì)量、加緊產(chǎn)品開發(fā)進度供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第37頁2.2.2供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素供給鏈管理領(lǐng)域十大主要問題需求與供給鏈計劃管理供給鏈庫存管理供給鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計供給鏈合作關(guān)系管理物流管理供給鏈資金流管理供給鏈信息流管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)績效評價與激勵機制供給鏈風險管理供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第38頁圖2－3供給鏈管理領(lǐng)域主要關(guān)鍵要素結(jié)構(gòu)39供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第39頁1、需求與供給鏈計劃供給鏈計劃在整個供給鏈系統(tǒng)中處于中心位置，是連接全部相關(guān)供給鏈企業(yè)制造系統(tǒng)與外部市場樞紐，是供給鏈管理中最主要關(guān)鍵要素之一。供給鏈計劃制訂，由關(guān)鍵企業(yè)主導(dǎo)。主要功效：1.了解和掌握市場需求，采取先進需求管理和預(yù)測技術(shù)，將互聯(lián)網(wǎng)時代碎片化需求整合，準確掌握客戶需求信息和客戶動態(tài)2.定義供給鏈活動范圍3.規(guī)劃供給鏈客戶訂單承諾能力（ATP）、多供給商物流計劃、分銷需求計劃、集中與分散交貨計劃、訂單交付周期壓縮計劃4.制訂主生產(chǎn)計劃，包含需求預(yù)測和需求管理、主生產(chǎn)計劃編制、制造支持、降低庫存資金占用、供給鏈需求反查功效、物流資源匹配支持等40供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第40頁412、供給鏈信息流信息流是供給鏈上各種計劃、訂單、報表、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)過程、交付過程等指令和其它關(guān)鍵要素相互之間傳遞數(shù)據(jù)流，包含了整個供給鏈中相關(guān)庫存、運輸、績效評價與激勵、風險防范、合作關(guān)系、設(shè)施和用戶信息和對信息分析。信息流直接影響物流、資金流、商流及其它關(guān)鍵要素運行質(zhì)量，所以加強對信息流有效管理，對企業(yè)響應(yīng)速度和資源利用效率至關(guān)主要。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第41頁供給鏈信息與其它關(guān)鍵要素關(guān)系結(jié)構(gòu)42客戶服務(wù)管理風險防范機制績效評價與激勵機制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合作關(guān)系管理設(shè)施選址決議運輸管理庫存管理供給鏈計劃供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第42頁433、客戶服務(wù)管理

為了提升“客戶滿意度”，企業(yè)必須將潛在客戶和現(xiàn)有客戶作為管理中心，將企業(yè)供給鏈運行圍繞著客戶進行，所以，企業(yè)必須完全掌握客戶信息，把握客戶動態(tài)，快速響應(yīng)個性化需求，提供便捷購置渠道、良好售后服務(wù)與客戶關(guān)心等，一直提供優(yōu)質(zhì)可靠服務(wù)。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第43頁444、庫存管理

庫存功效，是經(jīng)過維持一定量庫存來克服因為市場需求改變和供給不確定性風險對供給鏈帶來不利影響，以下列圖3所表示。企業(yè)為了提升客戶訂單按時交付率，經(jīng)常要維持足夠庫存量，這么即使供給鏈上企業(yè)出現(xiàn)問題，也不至于影響整個供給鏈服務(wù)水平，然而，增加庫存水平必定造成成本上升，也會減弱供給鏈競爭力。怎樣控制好供給鏈中庫存水平，是供給鏈管理要處理主要問題。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第44頁45各類風險事件等計劃供應(yīng)商采購生產(chǎn)交付顧客信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流原材料庫存成品庫存圖3庫存在供給鏈管理中角色定位供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第45頁465、運輸管理運輸管理功效，是經(jīng)過供給鏈物理鏈路—物流網(wǎng)絡(luò)，借助于運輸工具把產(chǎn)品/物料快遞、高校送到客戶手中，如圖4所表示，一旦物理鏈路中止，整個供給鏈系統(tǒng)就會癱瘓，所以運輸管理對供給鏈十分主要。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第46頁47供給商分銷商制造商用戶運輸鏈路運輸鏈路運輸鏈路圖4運輸在供給鏈管理中作用供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第47頁486、設(shè)施選址決議設(shè)施，指生產(chǎn)和運作過程得以進行硬件伎倆，通常是由工廠、車間、設(shè)備、倉庫、配送中心等物質(zhì)實體所組成。設(shè)施選址是指怎樣利用科學(xué)方法確定設(shè)施數(shù)量、地理位置、規(guī)模，并分配各設(shè)施所服務(wù)市場范圍，使之與供給鏈整體經(jīng)營運作系統(tǒng)有機結(jié)合，以實現(xiàn)有效、經(jīng)濟供給鏈運作。確保設(shè)施選址決議合理性和正確性是供給鏈運行前提。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第48頁497、合作關(guān)系管理為了降低供給鏈總成本、降低供給鏈上庫存水平、增強信息共享水平、改進相互之間交流、保持戰(zhàn)略搭檔之間操作一貫性，必須著重構(gòu)建供給鏈企業(yè)間戰(zhàn)略合作關(guān)系。只有供給鏈整體競爭力提升了，每個企業(yè)才能在從中取得成長。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第49頁508、供給鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織創(chuàng)新是企業(yè)關(guān)鍵能力組成要素之一，是提升企業(yè)組織效率、管理水平和競爭能力有效辦法。供給鏈組織創(chuàng)新是企業(yè)組織優(yōu)化主要組成部分，而且這種優(yōu)化超越了企業(yè)邊界，聯(lián)結(jié)起供給鏈上、下游企業(yè)，致力于形成一個當代、能夠支持整個供給鏈管理全新組織體系，不但對提升供給鏈競爭能力起著非常主要作用，而且創(chuàng)造了新組織管理理論。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第50頁519、供給鏈績效評價與激勵機制供給鏈激勵目標主要是經(jīng)過一些激勵伎倆，調(diào)動合作雙方主動性，兼顧合作雙方共同利益，消除因為信息不對稱和敗德行為帶來風險，使供給鏈運作愈加順暢，實現(xiàn)供給鏈企業(yè)共贏目標。假如機制設(shè)置不妥將會造成系統(tǒng)無法正確判斷供給鏈運行情況，以及不利于各組員合作關(guān)系協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第51頁5210、供給鏈管理中風險防范機制供給鏈管理實踐中，存在很多造成供給鏈運行中止風險，如911恐怖攻擊事件、非典、地震等。供給鏈風險防范機制功效相當于微機安裝防火墻軟件，不時對系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行備份和攔截外界病毒攻擊，使系統(tǒng)良好運行。供給鏈管理經(jīng)過該機制，能快速應(yīng)付無法預(yù)測風險發(fā)生，以最低成本、最有效地確保供給鏈依然能正常運行。該機制設(shè)置合理性和靈活性是供給鏈正常運行確保。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第52頁53

2.2.3供給鏈管理與傳統(tǒng)管理模式區(qū)分

主要表達在以下幾個方面：（1）供給鏈管理把供給鏈中全部節(jié)點企業(yè)看做一個整體，供給鏈管理涵蓋整個鏈上物流、從供給商到最終用戶采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。（2）供給鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。

供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第53頁54（3）供給鏈管理關(guān)鍵是對全部相關(guān)企業(yè)采取集成管理思想和方法，而不但僅是把各個節(jié)點企業(yè)簡單連接起來，或?qū)I(yè)務(wù)外包出去。（4）供給鏈管理強調(diào)在企業(yè)間建立合作搭檔關(guān)系，經(jīng)過提升相互信任程度和合作關(guān)系水平，提升整個供給鏈對客戶服務(wù)水平。（5）建立供給鏈管理協(xié)調(diào)與激勵機制是最具挑戰(zhàn)性任務(wù)，假如沒有供給鏈企業(yè)之間協(xié)調(diào)運作，以上所提出供給鏈管理目標都是極難實現(xiàn)。傳統(tǒng)企業(yè)管理不曾碰到這么問題。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第54頁供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素——設(shè)施選址首鋼為何遷居一、矛盾焦點是環(huán)境保護首鋼距北京市中心天安門只有17公里，地處城市西部上風向首鋼涉鋼系統(tǒng)，在北京石景山地域集中了焦化、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼和軋鋼等高耗能、耗水及高排放生產(chǎn)工序。首鋼產(chǎn)能與產(chǎn)業(yè)規(guī)模不停擴大，對北京市區(qū)空氣環(huán)境質(zhì)量產(chǎn)生了巨大負面影響，使得首鋼發(fā)展與首都環(huán)境、以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾日益突出。首鋼遷居事件讓王岐山市長以及陸昊副市長頗費一番心思，遷居包括到搬遷費用、城市稅收以及10多萬人員安置等等。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第55頁供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素——設(shè)施選址首鋼為何遷居二、曾經(jīng)選擇方案北京市政府工業(yè)局局長曾提出問題：“假如首鋼不遷居，而是把遷居資金投入在環(huán)境保護設(shè)備上是否能夠改進？”當北京成功申辦年奧運會后，首鋼為盡快減輕北京環(huán)境壓力，在鋼鐵市場“熱火朝天”時候，承受著銷售收入降低80億元，4.5萬職員成為充裕人員壓力，作出底壓縮北京地域鋼產(chǎn)能200萬噸決定。之后，首鋼熄高爐、滅焦爐、停特鋼電爐，為了頭頂首都藍天不惜本身利益于損失，采取了一個接一個重大步驟。盡管首鋼不停努力尋求與首都“雙贏”局面，然而來自國家相關(guān)部門和到首鋼進行實地考查許多教授依然認為，首鋼環(huán)境保護工作即使已經(jīng)取得了較高水平，但與北京極低大氣環(huán)境容量相比，依然存在無法徹底處理矛盾。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第56頁供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素——設(shè)施選址首鋼為何遷居三、首鋼搬遷最終決議2月18日，國家發(fā)改委經(jīng)報請國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)同意，正式作出批復(fù)，標準同意首鋼實施壓產(chǎn)、搬遷、結(jié)構(gòu)調(diào)整和環(huán)境治理方案，并同意在河北省唐山地域曹妃甸建設(shè)一個含有國際先進水平鋼鐵聯(lián)合企業(yè)作為首鋼搬遷載體。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第57頁供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素——設(shè)施選址首鋼為何遷居四、首鋼搬遷引申出教訓(xùn)它環(huán)境投資欠賬太多，現(xiàn)在全部環(huán)境保護投資都只能屬于“補課”性質(zhì)。首鋼1995年更換領(lǐng)導(dǎo)后到現(xiàn)在，累計投入15多億元人民幣用于治理環(huán)境污染，僅環(huán)境保護投入就達2.41億，幾乎相當首鋼一年利潤50％。不過，相比投資110億元“造芯”計劃，環(huán)境保護投資還是少而又少。最終，“新型”產(chǎn)業(yè)并未能使首鋼轉(zhuǎn)型（北京芯片產(chǎn)業(yè)也最終沒有撐起來），還不得不使鋼鐵主體產(chǎn)業(yè)徹底遷居。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第58頁供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素——風險防范◎一場大火引發(fā)危機

3月17日晚上8點，美國新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴。雷電引發(fā)電壓陡然增高，不知從哪里迸出火花點燃了飛利浦企業(yè)第22號芯片廠車間，工人們即使奮力撲滅了大火，但火災(zāi)依然帶來了巨大損失：塑料晶體格被扔得滿地都是，足夠生產(chǎn)數(shù)千個手機8排晶元被燒得粘在電爐上動彈不得，車間里煙霧彌漫，煙塵落到了要求非常嚴格凈化間，破壞了正在準備生產(chǎn)數(shù)百萬個芯片。晶片是移動電話中關(guān)鍵部件，突然間一場大火使處理無線電信號RPC芯片一下子失去了起源。面對如此重大變故，飛利浦需要花幾周才能使工廠恢復(fù)到正常生產(chǎn)水平。

諾基亞企業(yè)和愛立信企業(yè)都是這家飛利浦企業(yè)晶片生產(chǎn)廠客戶，面對移動電話銷售火爆情況，關(guān)鍵元件缺位無疑是致命。面對這場危機，諾基亞和愛立信兩家企業(yè)反應(yīng)形成了鮮明對照，其結(jié)果也有天壤之別?；馂?zāi)成全了諾基亞，害苦了愛立信。誰能想到，這場連續(xù)了10分鐘火災(zāi)竟然改變了這兩家著名移動電話生產(chǎn)企業(yè)實力平衡。

供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第59頁供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素——風險防范面對危機，諾基亞企業(yè)采取了主動應(yīng)對辦法：

一、向飛利浦企業(yè)表明芯片供給對諾基亞主要性，隨時了解飛利浦企業(yè)供給能力；

二、重新設(shè)計芯片，找到了日本和美國供給商，讓其負擔生產(chǎn)幾百萬個芯片任務(wù)；

三、要求飛利浦企業(yè)發(fā)掘潛力或改變生產(chǎn)計劃，盡可能減輕火災(zāi)造成供給量降低；

四、設(shè)計專門快速生產(chǎn)計劃，方便火災(zāi)恢復(fù)后，飛利浦企業(yè)能快速地生產(chǎn)芯片。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第60頁612.3供給鏈結(jié)構(gòu)分類2.3.1供給鏈系統(tǒng)特征供給鏈是一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞關(guān)鍵企業(yè)供給商、供給商供給商和用戶、用戶用戶組成，是一個經(jīng)典復(fù)雜系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第61頁復(fù)雜性：多層、多級、多類。供給鏈節(jié)點企業(yè)包括跨度（層次）不一樣，供給鏈往往由多個不一樣類型甚至多國企業(yè)組成，所以供給鏈結(jié)構(gòu)模式比普通單個企業(yè)結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。動態(tài)性：為了企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求改變需要，節(jié)點企業(yè)動態(tài)更新。響應(yīng)性：快速響應(yīng)市場需求，用戶需求變動是供給鏈中信息流、產(chǎn)品／服務(wù)流、資金流運作驅(qū)動源。交叉性：節(jié)點企業(yè)多重身份。節(jié)點企業(yè)能夠是這個供給鏈組員，同時又是另一個供給鏈組員，眾多供給鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理難度。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第62頁632.3.2供給鏈類型按照不一樣劃分標準，供給鏈可分為以下類型：1.穩(wěn)定供給鏈和動態(tài)供給鏈依據(jù)供給鏈在市場環(huán)境中運作特點，能夠?qū)⒐┙o鏈分為穩(wěn)定供給鏈和動態(tài)供給鏈?；谙鄬Ψ€(wěn)定、單一市場需求而組成供給鏈穩(wěn)定性較強；基于相對頻繁改變、復(fù)雜得需求而組成供給鏈動態(tài)性較強；實際運作管理中，需要依據(jù)不停改變需求，對應(yīng)改變供給鏈組成。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第63頁2.平衡供給鏈和失衡供給鏈依據(jù)供給鏈綜合能力和用戶需求關(guān)系來劃分平衡供給鏈和失衡供給鏈。每個供給鏈在一定時期，在相對穩(wěn)定生產(chǎn)技術(shù)和管理水平條件下，由全部節(jié)點企業(yè)，包含供給商、制造商、分銷商和零售商等形成一定設(shè)備容量和生產(chǎn)能力。當供給鏈綜合能力可滿足用戶需求時，供給鏈處于平衡狀態(tài)，各項技術(shù)經(jīng)濟指標能夠到達比很好狀態(tài)；當市場需求改變加劇，供給鏈企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，造成供給鏈成本、庫存和浪費增加等現(xiàn)象時，供給鏈處于失衡狀態(tài)。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第64頁平衡供給鏈能夠?qū)崿F(xiàn)各主要職能，比如：采購追求低采購成本、生產(chǎn)追求規(guī)模效益、分銷追求低運輸成本、市場追求產(chǎn)品多樣化和財務(wù)追求資金周轉(zhuǎn)快之間均衡。失衡供給鏈使各主要智能及其績效水平惡化供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第65頁客戶需求供給鏈綜合能力市場需求新產(chǎn)品生產(chǎn)比較均衡、成本水平基本穩(wěn)定、庫存維持均衡客戶需求供給鏈綜合能力市場需求增加

生產(chǎn)超時、成本增加、庫存增加、浪費增加圖2-1平衡供給鏈和失衡供給鏈供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第66頁3.效率型供給鏈與響應(yīng)型供給鏈基于需求特征產(chǎn)品類別分析

供給鏈組成類型與特點與它所支持產(chǎn)品在市場表現(xiàn)有很大關(guān)系；每條供給鏈都有看上去相同但競爭方式差異很大產(chǎn)品；依據(jù)產(chǎn)品在市場表現(xiàn)，競爭方式差異很大產(chǎn)品類別（Fisher教授）功效性產(chǎn)品（functionalproducts)：滿足客戶基本功效需要;創(chuàng)新性產(chǎn)品（innovativeproducts)：滿足特定需求生產(chǎn)產(chǎn)品;供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第67頁需求特征功效性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品

產(chǎn)品壽命周期超出2年3個月-1年

邊際貢獻率5-20%20-60%

產(chǎn)品多樣性

低(每一目錄10到20個)

高(每一目錄上千)

平均預(yù)測失誤率10%40-100%

平均缺貨率1-2%10-40%

季末降價率0%10-25%（MTO)按訂單生產(chǎn)產(chǎn)品提前期6個月-1年1天-2周供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第68頁針對功效性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品不一樣，人們依據(jù)在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，提出兩種類型供給鏈：效率型供給鏈（efficientsupplychain)與響應(yīng)型供給鏈（responsivesupplychain)。效率型供給鏈（efficientsupplychain)主要表達供給鏈物料轉(zhuǎn)換功效，即以最低成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品以及在供給鏈運輸?shù)?。響?yīng)型供給鏈（responsivesupplychain)主要表達供給鏈對市場需求響應(yīng)功效，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求市場，對未預(yù)知需求做出快速反應(yīng)等。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第69頁效率型供給鏈與響應(yīng)型供給鏈比較功效性產(chǎn)品→邊際貢獻率低→缺貨損失不大→目標在于降低成本→有效性供給鏈。創(chuàng)新性產(chǎn)品→邊際貢獻率高→缺貨損失較大→快速響應(yīng)需求改變→反應(yīng)性供給鏈。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第70頁效率型供給鏈響應(yīng)型供給鏈基本目標

以最低成本供給可預(yù)測需求對不可預(yù)測需求做出快速反應(yīng),使缺貨、降價、庫存盡可能低產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術(shù)和市場需求平穩(wěn)產(chǎn)品技術(shù)和市場需求改變很大產(chǎn)品設(shè)計績效最大化而成本最小化模塊化，盡可能延遲產(chǎn)品差異定價策略邊際收益低，采取低價格策略邊際收益高，采取高價格策略訂貨提前期不增加成本縮短提前期采取主動方法（大量投資）降低提前期制造策略保持較高設(shè)備利用率配置緩沖庫存，柔性制造庫存策略追求高回報，合理最小庫存消除大量規(guī)劃零部件和成品緩沖庫存運輸策略低成本運輸快捷運輸供給商選擇以成本和質(zhì)量為關(guān)鍵以速度、柔性和質(zhì)量為關(guān)鍵供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第71頁產(chǎn)品類別與運作模式相互匹配

能夠預(yù)測不可預(yù)測改變極少改變很多品種少品種多價格穩(wěn)定價格先高后低提前期短提前期長利潤低利潤高功效性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品匹配匹配不匹配不匹配市場需求運作資源響應(yīng)型作業(yè)效率型作業(yè)柔性供給商合理配置庫存加工時間短快速反應(yīng)低成本供給商庫存最小化利用率高低成本供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第72頁有效性與反應(yīng)性供給鏈側(cè)重有效性供給鏈運作目標集運運作:批量運輸，降低成本質(zhì)量確保:全方面質(zhì)量管理→零缺點訂貨－發(fā)送－交貨模式生命周期支持:閉環(huán)供給鏈、降低成本反應(yīng)性供給鏈運作目標快速反應(yīng)：預(yù)測消費者需求，高速訂貨－發(fā)送運作

降低庫存：控制庫存資產(chǎn)和庫存周轉(zhuǎn)率

降低差異供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第73頁4.精細化供給鏈與靈敏性供給鏈（１）精細供給鏈源于精細生產(chǎn)，采取按時制生產(chǎn)方式按時生產(chǎn)方式（JustInTime，JIT）日本豐田汽車企業(yè)從20世紀60年代開始推行；意在消除生產(chǎn)過程中各種浪費；運作特點：前道工序按計劃生產(chǎn)，向下推進供給后道工序繼續(xù)加工；后道工序依據(jù)生產(chǎn)需要到前道工序提取自己所需在制品。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第74頁精細生產(chǎn)方式（LeanProduction）美國MITJohnKrafoik教授依據(jù)按時生產(chǎn)方式提出精細生產(chǎn)方式；“精”是指精簡、質(zhì)量高；“細”是指全部經(jīng)營活動有效率、有效益、沒有浪費；一句話概括：毀滅浪費，創(chuàng)造價值。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第75頁精細生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式比較大量生產(chǎn)方式精細生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點標準化品種單一品種規(guī)格多樣系列化工藝裝備專用,高效,昂貴柔性高,效率高勞動分工細致，簡單而重復(fù)較粗，多技能而豐富操作工人不需專門技能多技能庫存水平高低制造成本低更低產(chǎn)品質(zhì)量高更高權(quán)責分配集中分散供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第76頁精細化供給鏈精細化供給鏈關(guān)鍵：盡可能降低“浪費”，消除不增值物流作業(yè)，最大程度地滿足客戶需求。功效特征：供給鏈結(jié)構(gòu)簡練面向定單同時性運作企業(yè)間工作流集成企業(yè)間分工與合作關(guān)系動態(tài)聯(lián)盟協(xié)同組織采購與供需協(xié)調(diào)性基于因特網(wǎng)/EDI電子業(yè)務(wù)模式開放式企業(yè)信息系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第77頁（２）靈敏供給鏈源于靈敏制造，采取基于時間競爭戰(zhàn)略，追求零時間靈敏制造模式（AgileManufacturing，AM）美國國會委托里海大學(xué)首次提出靈敏制造概念面正確競爭環(huán)境：幾乎無法預(yù)測、快速改變強調(diào)企業(yè)之間更大范圍、更高程度上集成與合作靈敏思想立足于對產(chǎn)品市場綜合分析不停全方面協(xié)調(diào)與提升企業(yè)各項職能靈敏制造強調(diào)“競爭—合作—協(xié)同”供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第78頁靈敏性供給鏈以改變需求為出發(fā)點以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和物流周期為目標以柔性生產(chǎn)技術(shù)為特點由含有關(guān)鍵競爭力企業(yè)整合而成虛擬企業(yè)(VirtualEnterprise)或動態(tài)聯(lián)盟靈敏供給鏈功效特征：市場快速響應(yīng)性信息集成與共享性擬實動態(tài)模擬性動態(tài)合作聯(lián)盟組織流程動態(tài)集成性供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第79頁靈敏物流模式虛擬組織網(wǎng)絡(luò)通訊流程一體化市場響應(yīng)性ERP系統(tǒng)JIT生產(chǎn)JIT物流需求管理供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第80頁靈敏供給鏈與精益供給鏈區(qū)分靈敏供給鏈精益供給鏈競爭戰(zhàn)略時間領(lǐng)先成本事先供給目標快速響應(yīng)市場需求、最大化客戶滿意度最小化供給鏈成本關(guān)重視點利潤率高，要求有效利潤率低，要求高效需求特征市場需求難以預(yù)測有歷史數(shù)據(jù)，能夠預(yù)測庫存策略生產(chǎn)中保持適量緩沖庫存、柔性化生產(chǎn)JIT生產(chǎn)，追求零庫存搭檔選擇靈敏性、柔性、質(zhì)量水平、協(xié)調(diào)能力成本、質(zhì)量水平生命周期短較長生產(chǎn)方式多品種、小批量少品種、大批量組織形式虛擬企業(yè)、動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)長久合作、戰(zhàn)略合作人力資源靈敏型員工專業(yè)分工、個人操作技能供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第81頁低(功效性產(chǎn)品)高(創(chuàng)新性產(chǎn)品)低(穩(wěn)定流程)高(改變流程)需求不確定性供給不確定性雜貨、服裝、視頻、石油和天然氣時裝、加劇、計算機、流行音樂水力發(fā)電、一些食品加工電信、高端電腦、高端手機低(功效性產(chǎn)品)高(創(chuàng)新性產(chǎn)品)低(穩(wěn)定流程)高(改變流程)需求不確定性供給不確定性效率型供給鏈響應(yīng)型供給鏈風險躲避供給鏈靈敏供給鏈.圖2-13考慮需求不確定性和供給不確定性供給鏈類型供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第82頁5.推進式供給鏈與拉動式供給鏈推進式供給鏈普通是以制造企業(yè)生產(chǎn)為中心，以制造商為驅(qū)動源點；傳統(tǒng)供給鏈幾乎都屬于推式供給鏈，側(cè)重于供給鏈效率；強調(diào)供給鏈各組員企業(yè)按基于預(yù)測預(yù)先制訂計劃運行。

供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第83頁供給商制造商分銷網(wǎng)絡(luò)批發(fā)商零售商消費者推進源點制造商零售商產(chǎn)品市場需求定單生產(chǎn)和分銷決議都依據(jù)長久歷史需求預(yù)測結(jié)果做出，難以應(yīng)付改變市場需求；依據(jù)歷次訂單需求量預(yù)測來安排當期生產(chǎn)決議，輕易產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)；為了應(yīng)對不缺貨而設(shè)置大量安全庫存；服務(wù)水平下降，缺貨和積壓并存；訂貨提前期長，輕易出現(xiàn)過時滯銷損失。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第84頁拉動式供給鏈以消費端客戶需求為中心，以銷售商為驅(qū)動源點；供給商制造商分銷網(wǎng)絡(luò)批發(fā)商零售商拉動源點消費者拉動式供給鏈制造商零售商產(chǎn)品市場需求當期需求信息拉動式運作供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第85頁推進式與拉動式比較推進式運作拉動式運作反應(yīng)能力較差很好庫存過時風險較大較小庫存水平較大較小提前期普通較大普通較小服務(wù)水平普通較低普通較高對提前期長產(chǎn)品支持好差運輸和制造經(jīng)濟規(guī)模較高較低供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第86頁推-拉式供給鏈上游幾層以推進形式運作，而其余層次采取拉動式模式推進部分與拉動部分接口處被稱為“推拉邊界”優(yōu)點：降低庫存與物流成本；增加最終產(chǎn)品型號，滿足用戶差異化需求；實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模運輸；縮短交貨提前期，提升快速反應(yīng)能力；降低需求不確定性，減小企業(yè)經(jīng)營風險；實施難度相對不大，含有可行性。最終客戶推進方式基于歷史預(yù)測生產(chǎn)和補充零部件拉動方式依據(jù)最終客戶準確需求裝配產(chǎn)品原材料推拉邊界供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第87頁傳統(tǒng)電腦生產(chǎn)商運作模式：備貨式生產(chǎn)（MaketoStock）問題：訂貨提前期長、交貨成本高、不能滿足個性化需求依據(jù)長久預(yù)測確定需求量原材料供應(yīng)商最終用戶生產(chǎn)裝配制造中心配送中心商店制造Push推進式成品庫存成品庫存成品庫存供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第88頁Dell電腦生產(chǎn)商運作模式：采取推拉供給鏈模式總體預(yù)測、模塊化制造、延遲裝配策略原材料供應(yīng)商最終用戶生產(chǎn)裝配制造中心配送中心商店零件庫存根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)推進依據(jù)需求和裝配線能力生產(chǎn)客戶需求牽引沒有成品庫存供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第89頁

1.采購者在Internet下單2.在網(wǎng)上處理訂單，節(jié)約成本40到50美元3.確認交易成立僅用60秒4.戴爾為供給商每年節(jié)約15億美元最快1天內(nèi)完成生產(chǎn)并出貨至戴爾交貨前13周將預(yù)估數(shù)量通知代工廠交貨前2周向代工廠商確認交貨數(shù)量6.修改訂單用2小時7.每15分鐘確認一次生產(chǎn)情況5.每隔1小時更新一下訂單戴爾供給鏈威力1.用戶下單到出貨時間存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)4天2.每人每小時生產(chǎn)效率，提升160%3.訂單處理效率提升50%4.訂單錯誤率降低50%5.每座工廠零件存貨空間100平方英寸6.每間工廠成品存貨空間09.在8到12小時內(nèi)出貨經(jīng)過5至7天代工廠完成生產(chǎn)8.戴爾出貨時間不出2小時供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第90頁6.集中性供給鏈與分散性供給鏈供給鏈計劃集中與分散計劃績效：按時交貨

訂單推行提前期

資金周轉(zhuǎn)時間

供給鏈管理成本供給商客戶運作計劃供給計劃采購計劃制造計劃物流計劃銷售計劃采購計劃采購制造銷售物流送貨作業(yè)采購作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)物流作業(yè)送貨作業(yè)采購作業(yè)信息系統(tǒng)集成與共享采購定價訂貨提前期單位生產(chǎn)成本資源利用率物流成本計劃執(zhí)行度訂單推行質(zhì)量訂單執(zhí)行時間供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第91頁集中＆分散優(yōu)缺點集中＆分散？考查績效：按時交貨訂單推行提前期資金周轉(zhuǎn)時間供給鏈管理總成本集中計劃分散計劃平滑需求波動靈活性好較高準確性輕易產(chǎn)生本位主義供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第92頁供給鏈采購集中與分散分散采購模式市場特征表現(xiàn)為買方市場、市場價格穩(wěn)定交易性物料適合采取分散型采購模式程序簡單，便于操作，采購周期比較短，有利于及時滿足企業(yè)對該物料需求極難形成規(guī)模經(jīng)濟效益集中采購模式企業(yè)聯(lián)合采購；內(nèi)部集中采購；供需合作供貨成本優(yōu)勢，運行優(yōu)勢，戰(zhàn)略優(yōu)勢供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第93頁供給鏈配送集中與分散集中型配送：一個中心機構(gòu)為整個分銷鏈作出貨物配送決議分散性配送：分銷網(wǎng)絡(luò)中多個結(jié)點部門單位分別作出配送決議

集中配送分散配送決議中心數(shù)量集中指揮，可能只有一個決議點授權(quán)管理，決議點最少兩個以上決議效果有效度分銷鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)整體最優(yōu)化分銷鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)局部最優(yōu)化多組織實施難度多組織下共同決議，較難實現(xiàn)多組織下自行決議，輕易實現(xiàn)信息共享難度輕易實現(xiàn)信息集成與共享信息集成與共享比較困難客戶服務(wù)水平高于同等數(shù)量庫存分散型同等庫存數(shù)量下服務(wù)水平較低庫存數(shù)量水平低于相同服務(wù)水平分散型相同服務(wù)水平下庫存數(shù)量較高需求預(yù)測精度平滑需求波動，預(yù)測精度較高分散預(yù)測再匯總，預(yù)測總體誤差大訂單牛鞭效應(yīng)較小較大供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第94頁配送方式直接運輸配送直接運往用戶不經(jīng)配送中心經(jīng)過倉儲配送倉庫保持庫存依據(jù)用戶所需從倉庫向用戶配送直接轉(zhuǎn)運配送倉庫為配送協(xié)調(diào)點，不是儲存點產(chǎn)品抵達倉庫，然后轉(zhuǎn)運往用戶庫存期不長于12小時制造廠家配送中心客戶直接運輸配送轉(zhuǎn)運配送供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第95頁配送方式優(yōu)缺點比較配送方式優(yōu)點缺點直接運輸配送節(jié)約了物流中心運行成本交貨提前期縮短分銷渠道中產(chǎn)品庫存小

沒有貨物集聚，無法利用風險分擔零擔運輸可能增多，運輸成本高經(jīng)過倉儲配送貨物集聚，利用風險分擔多產(chǎn)品組合一起并單配送運輸整車性程度提升庫存持有成本提升交貨提前期將延長直接轉(zhuǎn)運配送

無倉庫保管成本多產(chǎn)品組合一起并單配送運輸整車性好且交貨期短配送中心運作管理難度高配送中心運作計劃很關(guān)鍵物流運作信息化投資大供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第96頁一號店案例：集成化供給鏈倉儲物流管理1號店一直把“怎么樣給用戶想要商品，在他想要地方和時間送到他手上，而且保質(zhì)保量”為關(guān)鍵。展示商品、促銷，把用戶吸引過來，最終實現(xiàn)這一切還需要物流支持，和有效服務(wù)保障。這一切就需要供給鏈管理。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第97頁一號店面臨什么樣挑戰(zhàn)？

我們知道電子商務(wù)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟整個在迅猛發(fā)展，而且我們還同時知道中國電子商務(wù)還處于嬰兒期，還有巨大空間，大家看到訂單增加，因為各種各樣促銷和競爭對手促銷，訂單改變很大，經(jīng)常能夠一天數(shù)倍改變，這個時候你怎么樣處理，因為它是一個快速增加。1號店我們爆倉了最少5次，從最初6千多平米倉庫現(xiàn)在已經(jīng)到26萬平米倉庫，這個增加是好事情，不過全部這些到了最終還是有很多物理限制。比如剛才講爆倉，倉庫太大成本很高，倉庫太小了很多東西沒有方法實現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第98頁一號店模式一號店希望整個供給鏈模式相當有柔性，就供給鏈單模式來講，極難變得有柔性，降低成本，提效力，有實體商品，有服務(wù)性虛擬商品，倉庫假如有寄送話就是有一些藏品，倉儲成本基本上由供給鏈負擔，還有轉(zhuǎn)單模式，比如平臺接收了大量流量，用戶訂單，然后轉(zhuǎn)給供給商，讓供給商去完成最終全部物流和最終服務(wù)。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第99頁一號店配送模式配送步驟有多個模式，能夠自配送，能夠到供給商處自己取貨配送，或者供給商直接配送。一號店把用戶分為個人用戶、企業(yè)用戶和團購，這么物流方式是不一樣，很多時候企業(yè)用戶大量商品，給他們員工福利，或者節(jié)假日買商品都是成箱成箱，甚至一車一車買，這時候不需要經(jīng)過一號店處理，就直接由供給商品我們企業(yè)用戶運過去。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第100頁供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第101頁集成化平臺

有兩個關(guān)鍵點：一個叫做最終一公里，就是對于怎么樣把商品送到企業(yè)，這時候由一號店自己配送團體去做。有一個叫做第一公里，第一公里大家輕易忽略，其實就是一號店希望自己庫存要少，不過太少了會影響缺乏率，這時候假如是依賴供給商配送經(jīng)常按照他時間表去配送，太少了他不愿意送，他要集中到一定量才，這么其實是增大了一號店庫存，同時也經(jīng)常造成缺貨。假如把很多供給商貨接過來，叫第一公里去取貨，大家會必定幾個好處。第一我能夠按照自主頻率去取貨，第二提升效率，能夠一次把多個供給商把貨取回來，這么出貨率高，同時讓自己倉儲成本下降。

供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第102頁這些概念首先要有一個集成化平臺，這是我們做電商開始就非常重視這一點，以前亞馬遜叫做下一代明天，我當初思索這幾點非常主要，第一就是這個系統(tǒng)一定是要集成化，不能有很多獨立，是一個系統(tǒng)。第二，它要時時，我能夠隨時知道任何一件商品，這件商品處于什么狀態(tài)，在哪里，是在供給商倉庫里，還是在運輸過程中，還是在分檢過程中，還是包裝過程中，還是最終送到用戶過程當中，對每一件商品，整個供給鏈時時性非常主要。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第103頁供給鏈集成化化信息平臺就供1號店內(nèi)部用，給供給商用，供我們物流配送商用，供我們用戶用，基本上我們?nèi)亢献鞔顧n都能夠用這個平臺。從這個平臺上我們分享是同一個信息，不過每一個功效用不一樣，而且我們自己1號店就是下達物流指令，采購指令，跟蹤全部配送狀態(tài)等等，這么就相當于一個平臺被多個不一樣用戶同時使用。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第104頁總結(jié)供給鏈管理是電子商務(wù)關(guān)鍵競爭力，因為這個直接關(guān)系到用戶體驗，關(guān)系到我們能夠把成本足夠降低，讓商務(wù)模式改進。管理系統(tǒng)，一個是集成化，能夠看到全部系統(tǒng)在一個大平臺上共享數(shù)據(jù)，共享服務(wù)，這些服務(wù)全部都被得到。還有就是全部數(shù)據(jù)必須是實時，讓供給鏈透明，要有足夠榮幸，能夠隨時改變商務(wù)模式，伴隨規(guī)模最大成本要逐步下降。一號店體驗就是經(jīng)過這幾年連續(xù)改進，一號店成本是連續(xù)在下降，效率在提升，周轉(zhuǎn)率也在增快，就是從開始到現(xiàn)在一號店周轉(zhuǎn)率確實連續(xù)下降了，不過還有很大改進空間，就是連續(xù)逐步穩(wěn)健去改進。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第105頁2.4集成化供給鏈管理集成化供給鏈管理：經(jīng)過信息、制造和當代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中相關(guān)人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素有機集成并優(yōu)化運行，經(jīng)過對生產(chǎn)經(jīng)營過程中物料流、管理過程中信息流和決議過程決議流進行有效控制和協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部供給鏈與外部供給鏈有機集成起來進行管理，以適應(yīng)新競爭環(huán)境下市場對各個企業(yè)生產(chǎn)和管理過程提出高質(zhì)量、高柔性和低成本要求，才能最終實現(xiàn)供給鏈全局動態(tài)最優(yōu)終極戰(zhàn)略目標。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第106頁導(dǎo)入案例立豐企業(yè)是全球供給鏈管理中著名創(chuàng)新者。它地處香港，為全世界約26個國家（以美國和歐洲為主）350個經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個車間和生產(chǎn)工人。它在很多國家和地域（主要是中國內(nèi)地、臺灣、韓國、馬來西亞等）擁有7500個生產(chǎn)服裝所需要各種類型生產(chǎn)廠家（如原材料生產(chǎn)運輸、生產(chǎn)毛線、織染、縫紉等等），并與它們保持非常親密聯(lián)絡(luò)。該企業(yè)最主要關(guān)鍵能力之一，就是它在長久經(jīng)營過程中所掌握、對其全部供給廠家制造資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)技術(shù)，它對各生產(chǎn)廠家管理控制就像管理自家內(nèi)部各部門一樣熟練自如。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第107頁下面以企業(yè)接收歐洲零件商10000件服裝訂單為例來說明它處理訂單管理過程。為了這個客戶，企業(yè)可能向韓國制造商購置紗，而在臺灣紡織和染色。因為日本有最好拉鏈和紐扣，但大部分在中國制造，那么企業(yè)就找到Y(jié)KK（日本最大拉鏈制造商），向中國工廠訂購適當數(shù)量拉鏈?？紤]到生產(chǎn)定額和勞動力資源，立豐選擇在泰國最好加工地點，同時為了滿足交貨期要求，企業(yè)在泰國5個工廠加工全部服裝。5周以后，10000件服裝全部抵達歐洲，如同出自一家工廠。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第108頁在這個過程中，立豐企業(yè)甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費者需要，對服裝設(shè)計提出提議，從而最好地滿足訂貨者需要?，F(xiàn)在，人們在服裝上越來越愛時髦，一年好像有6、7個季節(jié)似，衣服式樣或顏色改變很快。所以，定或者從本身利益出發(fā)，經(jīng)常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事先定不下來。經(jīng)常是，只能在交貨期前5周訂貨者才告訴企業(yè)衣服顏色，而衣服式樣甚至在前3周才能知道。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第109頁面對這些高要求，立豐企業(yè)能靠著與其它供給商網(wǎng)絡(luò)之間相互信任以及高超集成協(xié)調(diào)技術(shù)，能夠向紗生產(chǎn)商預(yù)定未染紗，向相關(guān)生產(chǎn)廠家預(yù)定織布和染色生產(chǎn)能力。在交貨前5周，立豐從訂貨者那里得知所需顏色并快速通知相關(guān)織布和染色廠，然后通知最終整衣縫制廠：“我還不知道服裝特定樣式，但我已為你組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最終3周時間制作這么多服裝?！弊罱K結(jié)果當然是令人滿意。按照普通情況，假如讓最終縫制廠自己去組織前面這些工序話，交貨期可能就是3個月，而不是5周。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第110頁顯然，交貨期縮短，以及衣服能跟上最新流行趨勢，全靠立豐企業(yè)對其全部生產(chǎn)廠家統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制，使之能像一個企業(yè)那樣行動?？傊?，它擁有市場和生產(chǎn)信息、供給廠家網(wǎng)絡(luò)、以及對整個供給廠家協(xié)調(diào)管理技術(shù)是其最主要關(guān)鍵能力。這種能力使它能像大企業(yè)一樣思索和贏利，而像小企業(yè)一樣靈活自如。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第111頁集成管理是一個管理理念，既是組成管理系統(tǒng)方式，又是處理復(fù)雜系統(tǒng)綜合方式。整個系統(tǒng)集成管理系統(tǒng)要素集成管理系統(tǒng)功效集成管理特征：整體優(yōu)化性整合性協(xié)同性層次性動態(tài)性供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第112頁集成化供給鏈管理關(guān)鍵第一個控制回路（運作回路）：用戶化需求——集成化計劃——業(yè)務(wù)流程重組——面向?qū)ο筮^程控制第二個控制回路（策略回路）：用戶化策略——信息共享——調(diào)整適應(yīng)性——創(chuàng)造性團體第三個控制回路（性能評價回路）：作業(yè)回路每個作業(yè)形成各自對應(yīng)作業(yè)性能評價與提升回路。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第113頁業(yè)務(wù)流程重組面向?qū)ο筮^程控制集成化計劃用戶化需求調(diào)整適應(yīng)性協(xié)調(diào)性評價價值增值性創(chuàng)造性團體同時性評價滿意度評價信息共享用戶化策略集成化供給鏈管理作業(yè)回路策略回路性能評價回路2.4.1集成化供給鏈管理理論模型供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第114頁集成化供給鏈系統(tǒng)信息流物流資金流組織流供給商制造商分銷商零售商商流工作流供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第115頁供給鏈集成是為管理產(chǎn)品流、服務(wù)、信息、資金流等，使整個供給鏈系統(tǒng)向用戶提供價值最大服務(wù)。供給商制造商分銷商零售商

用戶價格利益關(guān)鍵流：原材料、產(chǎn)品，服務(wù)，信息，資金供給鏈系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第116頁調(diào)整適應(yīng)性—業(yè)務(wù)重組回路主要包括供需合作關(guān)系問題、戰(zhàn)略搭檔關(guān)系、供給鏈（重建）精細化策略等問題。面向?qū)ο筮^程控制—創(chuàng)造性團體回路主要包括面向?qū)ο蠹苫a(chǎn)計劃與控制策略、基于價值增值多級庫存控制理論、資源約束理論在供給鏈中應(yīng)用、質(zhì)量確保體系、群體決議理論等。用戶化（定制化）需求—用戶化（定制化）策略回路主要包括客戶滿意度策略、客戶滿意評價理論、面向定制化產(chǎn)品決議理論研究、供給鏈柔性靈敏化策略等。信息共享—同時化計劃回路主要包括JIT供銷一體化策略、供給鏈信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第117頁2.4.2集成化供給鏈管理實現(xiàn)1.實施供給鏈管理要處理若干問題

當前企業(yè)要實施集成化供給鏈管理，就必須面對和處理許多相關(guān)供給鏈問題，比較經(jīng)典問題主要包含：供給鏈企業(yè)之間合作關(guān)系不緊密。供給鏈高成本（大約占凈銷售值5%～20%）供給鏈庫存水平過高（庫存水平經(jīng)常保持在3～5個月）供給鏈信息共享性性差，信息扭曲現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，部門之間沖突目標重構(gòu)產(chǎn)品壽命周期變短，訂單交付不及時外部競爭加劇，企業(yè)與企業(yè)之間協(xié)調(diào)性差缺乏應(yīng)對不停增加客戶需求和經(jīng)濟發(fā)展不確定影響采購價格和匯率影響用戶個性化、多樣化需求，要求越來越高，等等。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第118頁要處理這些問題，真正實現(xiàn)集成化供給鏈管理，企業(yè)要進行以下幾個方面轉(zhuǎn)變：（1）企業(yè)要從供給鏈整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題和供給鏈結(jié)構(gòu)優(yōu)化匹配問題；（2）企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體多維空間思維方式轉(zhuǎn)變；（3）企業(yè)要放棄“小而全，大而全”封閉經(jīng)營思想，向與供給鏈中相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略搭檔關(guān)系為紐帶優(yōu)勢互補、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變；（4）企業(yè)要建立分布、透明信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道通暢和透明度；（5）全部人和部門都應(yīng)對共同任務(wù)有共同認識和了解，去除部門障礙，實施協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營；（6）建立風險分擔與利益共享合作機制。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第119頁集成化供給鏈管理制造商、供給商、分銷商信息交換與處理示意圖需求方

銷售商（用戶）訂貨向供給方

發(fā)來瀏覽請求

發(fā)出數(shù)據(jù)

用戶和訂貨信息下載

向供給商公布

制造商生產(chǎn)與

采購需求信息

庫存信息處理

主生產(chǎn)計劃處理

企業(yè)內(nèi)部瀏覽物料需求計劃

生成原材料外購件需求計劃在制品

完工產(chǎn)品車間生產(chǎn)作業(yè)

信息

入庫信息計劃

材料與人工設(shè)備消耗成本執(zhí)行核實

Internet

Internet

生產(chǎn)進度信息

Internet

供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第120頁2.集成化供給鏈管理實現(xiàn)步驟企業(yè)從傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)向集成化供給鏈管理模式，普通要經(jīng)過五個階段，包含從最低層次基礎(chǔ)建設(shè)到最高層次集成化供給鏈動態(tài)聯(lián)盟，各個階段不一樣之處主要表達在組織結(jié)構(gòu)、管理關(guān)鍵、計劃與控制系統(tǒng)、應(yīng)用信息技術(shù)等方面，其步驟如圖2-11所表示。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第121頁122物料流采購物料控制生產(chǎn)銷售分銷用戶服務(wù)物料流用戶服務(wù)物料管理制造管理分銷物料流用戶服務(wù)物料管理制造管理分銷物料流用戶服務(wù)供給商內(nèi)部供給鏈用戶源供給鏈聯(lián)盟匯階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供給鏈集成階段4：外部供給鏈集成階段5：集成化供給鏈動態(tài)聯(lián)盟階段1：基礎(chǔ)建設(shè)集成化供給鏈管理實施步驟模型圖供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第122頁階段1：基礎(chǔ)建設(shè)這一階段是在原有企業(yè)供給鏈基礎(chǔ)上分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)實狀況，分析企業(yè)內(nèi)部影響供給鏈管理阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場特征和不確定性作出分析和評價，最終對應(yīng)地完善企業(yè)供給鏈。在傳統(tǒng)型供給鏈中，企業(yè)職能部門分散、獨立地控制供給鏈中不一樣業(yè)務(wù)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較渙散。這時供給鏈管理主要含有以下特征：123供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第123頁企業(yè)關(guān)鍵重視于產(chǎn)品質(zhì)量。因為過于重視生產(chǎn)、包裝、交貨等質(zhì)量，可能造成成本過高，所以企業(yè)目標在于以盡可能低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，以處理成本-效益障礙。關(guān)于銷售、制造、計劃、物料、采購等控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程相互獨立、不相匹配，因部門合作和集成業(yè)務(wù)失敗造成多級庫存等問題。組織部門界限分明，單獨操作，往往造成相互之間沖突。采購部門可能只控制物料起源和原材料庫存；制造和生產(chǎn)部門經(jīng)過各種工藝過程實現(xiàn)原材料到成品轉(zhuǎn)換；銷售和分銷部門可能處理外部供給鏈和庫存，而部門之間關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)往往就會因各自為政而發(fā)生沖突。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第124頁處于這一階段企業(yè)主要應(yīng)加強供給鏈管理觀念轉(zhuǎn)變，在各自管理層次落實基于流程化思想，使各級管理者盡快擺脫過去那種只重視各自職能目標思維方式，對出現(xiàn)困難要一個一個地處理。與此同時，企業(yè)要強調(diào)辦公自動化，加強信息化建設(shè)，轉(zhuǎn)變觀念同時，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立基于信息化管理流程平臺，逐步形成一體化思維方式。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第125頁10/10/Copyright西安理工大學(xué)工商管理學(xué)院蒲國利pgl@126階段2：職能集成管理

職能集成強調(diào)滿足用戶需求。實際上，用戶需求在今天已經(jīng)成為驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)主要動力，而成本則在其次，但這么往往造成第二階段生產(chǎn)、運輸、庫存等成本增加。此時供給鏈管理主要有以下特征：?將分銷和運輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼?，制造和采購職能集成到生產(chǎn)職能中來。?強調(diào)降低成本而不重視操作水平提升。?主動為用戶提供各種服務(wù)，滿足用戶需求。?職能部門結(jié)構(gòu)嚴謹，都有庫存做緩沖。?含有較完善內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。?主要以訂單完成情況及其準確性作為評價指標。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第126頁職能集成職能集成階段集中于處理企業(yè)內(nèi)部物流，企業(yè)圍繞關(guān)鍵職能對物流實施集成化管理，對組織實施業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，實現(xiàn)職能部門優(yōu)化集成，通常能夠建立交叉職能小組，參加計劃和執(zhí)行項目，以提升職能部門之間合作，克服這一階段可能存在不能很好滿足用戶訂單問題。在集成化供給鏈管理第二階段普通采取MRP系統(tǒng)進行計劃和控制。對于分銷網(wǎng)，需求得不到準確預(yù)測和控制，分銷基礎(chǔ)設(shè)施也與制造沒有有效聯(lián)接。因為用戶需求得不到確切了解，從而造成計劃不準確和業(yè)務(wù)失誤，所以在第二階段要采取有效預(yù)測技術(shù)和工具對用戶需求做出較為準確預(yù)測、計劃和控制。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第127頁以上采取各項技術(shù)之間、各項業(yè)務(wù)流程之間、技術(shù)與業(yè)務(wù)流程之間都缺乏集成，庫存和浪費等問題仍可能困擾企業(yè)。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第128頁階段3：內(nèi)部集成化供給鏈管理這一階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制領(lǐng)域集成，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供給鏈與外部供給鏈中供給商和用戶管理部分集成，形成內(nèi)部集成化供給鏈。集成輸出是集成化計劃和控制系統(tǒng)。為了支持企業(yè)內(nèi)部集成化供給鏈管理，主要采取供給鏈計劃（SupplyChainPlanning，SCP）和ERP系統(tǒng)來實施集成化計劃和控制。這兩種信息技術(shù)都是基于客戶/服務(wù)（Client/Server）體系在企業(yè)內(nèi)部集成中應(yīng)用。有效SCP集成了企業(yè)全部主要計劃和決議業(yè)務(wù)，包含：需求預(yù)測、庫存計劃、資源配置、設(shè)備管理、優(yōu)化路徑、基于能力約束生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃、物料和能力計劃、采購計劃等。ERP系統(tǒng)集成了企業(yè)業(yè)務(wù)流程中主要執(zhí)行職能，包含：訂單管理、財務(wù)管理、庫存管理、生產(chǎn)制造管理、采購等職能。SCP和ERP經(jīng)過基于事件集成技術(shù)聯(lián)結(jié)在一起。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第129頁本階段企業(yè)管理關(guān)鍵是內(nèi)部集成化供給鏈管理效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力基礎(chǔ)上，以最低成本和最快速度生產(chǎn)最好產(chǎn)品，快速地滿足用戶需求，以提升企業(yè)反應(yīng)能力和效率。這對于生產(chǎn)多品種或提供各種服務(wù)企業(yè)來說意義更大。投資于提升企業(yè)運作柔性也變得越來越主要。在第二階段需構(gòu)建新交叉職能業(yè)務(wù)流程，逐步取代傳統(tǒng)職能模塊，以用戶需求和高質(zhì)量預(yù)測信息驅(qū)動整個企業(yè)供給鏈運作。因滿足用戶需求而造成高服務(wù)成本是此階段管理主要問題。這一階段能夠采取DRP系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)管理物料，利用JIT等技術(shù)支持物料計劃執(zhí)行。JIT應(yīng)用能夠使企業(yè)縮短市場反應(yīng)時間、降低庫存水平和降低浪費。在這個階段，企業(yè)能夠考慮同時化需求管理，將用戶需求與制造計劃和供給商物料流同時化，降低不增值業(yè)務(wù)。同時企業(yè)能夠經(jīng)過廣泛信息網(wǎng)絡(luò)（而不是大量庫存）來取得巨大利潤。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第130頁此階段供給鏈管理含有以下特征：

強調(diào)戰(zhàn)術(shù)問題而非戰(zhàn)略問題。制訂中期計劃，實施集成化計劃和控制體系。

強調(diào)效率而非有效性，即確保要做事情盡可能好、盡可能快地完成。提升信息透明度，從采購到分銷完整系統(tǒng)含有可見性。信息技術(shù)（InformationTechnology，簡稱IT）應(yīng)用。廣泛利用EDI和Internet等信息技術(shù)支持與供給商及用戶聯(lián)絡(luò)，取得快速反應(yīng)能力。EDI是集成化供給鏈管理主要工具，尤其是在進行國際貿(mào)易合作需要大量關(guān)于運輸文件時，利用EDI能夠使企業(yè)快速取得信息和更加好地為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。與用戶建立良好關(guān)系，而不是“管理”用戶。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第131頁階段4：外部供給鏈集成實現(xiàn)集成化供給鏈管理關(guān)鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部供給鏈與外部供給商和用戶集成起來，形成一個集成化供給網(wǎng)鏈。而與主要供給商和用戶建立良好合作搭檔關(guān)系，即所謂供給鏈合作關(guān)系（SupplyChainPartnership），是集成化供給鏈管理關(guān)鍵之關(guān)鍵。此階段企業(yè)要尤其重視戰(zhàn)略搭檔關(guān)系管理。管理焦點要以面向供給商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供給商和用戶聯(lián)絡(luò)，促進相互之間了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定一致性，實現(xiàn)信息共享等，企業(yè)經(jīng)過為用戶提供與競爭者不一樣產(chǎn)品/服務(wù)或增值信息而贏利。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第132頁供給商管理庫存（VendorManagementInventory，簡稱VMI）和共同計劃預(yù)測與庫存補充（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，簡稱CPFR）應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改進、建立良好合作搭檔關(guān)系經(jīng)典例子。經(jīng)過建立良好合作搭檔關(guān)系，企業(yè)就能夠很好地與用戶、供給商和服務(wù)提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設(shè)計和控制整個供給鏈運作。對于主要用戶，企業(yè)普通建立以用戶為關(guān)鍵小組，這么小組含有不一樣職能領(lǐng)域功效，從而更加好地為主要用戶提供有針對性服務(wù)。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第133頁處于這個階段企業(yè)，生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備更高柔性，以提升對用戶需求反應(yīng)能力和速度。企業(yè)必須能依據(jù)不一樣用戶需求，既能按訂單生產(chǎn)（Make-To-Order），按訂單組裝、包裝（AssembleorPackage-To-Oder），又能按備貨方式生產(chǎn)（Make-To-Stock），這么一個依據(jù)用戶不一樣需求對資源進行不一樣優(yōu)化配置策略稱為動態(tài)用戶約束點策略。延遲技術(shù)（Postponement）能夠很好地實現(xiàn)以上策略。延遲技術(shù)強調(diào)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工到一定階段后，等候收到用戶訂單以后依據(jù)用戶不一樣要求完成產(chǎn)品最終加工、組裝，這么企業(yè)供給鏈生產(chǎn)就含有了很高柔性。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第134頁為了到達與外部供給鏈集成，企業(yè)必須采取適當信息技術(shù)為企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)提供與外部供給鏈節(jié)點企業(yè)很好接口，到達信息共享和信息交互，到達相互操作一致性。這些需要采取Internet信息技術(shù)。本階段企業(yè)采取銷售點驅(qū)動同時化、集成化計劃和控制系統(tǒng)。它集成了用戶訂購數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計劃、基于約束動態(tài)供給計劃、生產(chǎn)計劃等功效，以確保整個供給鏈中組員同時化地進行供給鏈管理。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第135頁階段5：集成化供給鏈動態(tài)聯(lián)盟（供給鏈管理發(fā)展趨勢）在完成以上四個階段集成以后，已經(jīng)組成了一個網(wǎng)鏈化企業(yè)結(jié)構(gòu)，我們稱之為供給鏈共同體，它戰(zhàn)略關(guān)鍵及發(fā)展目標是占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位。為了到達這一目標，伴隨市場競爭加劇，供給鏈共同體必將成為一個動態(tài)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場改變、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應(yīng)供給鏈需求企業(yè)將從供給鏈聯(lián)盟中被淘汰。供給鏈從而成為一個能快速重構(gòu)動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供給鏈動態(tài)聯(lián)盟。企業(yè)經(jīng)過Internet網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件等技術(shù)集成在一起以滿足用戶需求，一旦用戶需求消失，它也將隨之解體。而當另一需求出現(xiàn)時，這么一個組織結(jié)構(gòu)又由新企業(yè)動態(tài)地重新組成。在這么一個環(huán)境中求生存，企業(yè)怎樣成為一個能及時、快速滿足用戶需求供給商，是企業(yè)生存、發(fā)展關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第136頁集成化供給鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定市場需求、依據(jù)共同目標而組成，經(jīng)過實時信息共享來實現(xiàn)集成。主要應(yīng)用信息技術(shù)是Internet/Intranet集成，同時化、擴展供給鏈計劃和控制系統(tǒng)是主要工具，基于Internet電子商務(wù)取代傳統(tǒng)商務(wù)伎倆。這是供給鏈管剪發(fā)展必定趨勢。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第137頁集成化供給鏈管理在華為實踐削華為足，適IBM履

1998年8月，華為與IBM企業(yè)合作開啟了“IT策略與規(guī)劃（ITS&P）”項目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展業(yè)務(wù)變革和IT項目，其中包含IPD（IntegratedProductDevelopment，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（IntegratedSupplyChain，集成供給鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中重點。上六個月，數(shù)十位IBM教授撤離華為，業(yè)務(wù)變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時5年，耗資數(shù)億元，包括企業(yè)價值鏈各個步驟，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠一次管理變革。

花費如此代價進行業(yè)務(wù)流程變革，華為為何？供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第138頁過去間，中國企業(yè)與國際對手競爭主要依靠兩種比較優(yōu)勢，一是人力資源成本優(yōu)勢，二是基于中國市場特點營銷能力。不過，這些都是由企業(yè)外部環(huán)境所組成外在優(yōu)勢，伴隨時間推移，在全球化競爭環(huán)境中，這些優(yōu)勢正在快速消失。中國企業(yè)一貫采取粗放管理模式，在企業(yè)做大之后，就會產(chǎn)生規(guī)模而不經(jīng)濟通病。華為在與IBM合作之前，已經(jīng)開始出現(xiàn)“增產(chǎn)不增收”效益遞減現(xiàn)象。任正非逐步認識到，只有對整個經(jīng)營過程優(yōu)化，在規(guī)模擴張同時做到精益求精，不停提升人均效益，才能逐步縮小與國際企業(yè)在關(guān)鍵能力上差距，實現(xiàn)企業(yè)可連續(xù)性發(fā)展。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第139頁

創(chuàng)業(yè)階段，華為避開了與跨國企業(yè)正面競爭，在它們不愿顧及農(nóng)村市場中站穩(wěn)了腳跟。不過，與世界一流企業(yè)相比，華為管理水平和員工職業(yè)化素養(yǎng)都存在顯著差距，“農(nóng)民+手工作坊”創(chuàng)業(yè)發(fā)展模式，已經(jīng)成了制約企業(yè)連續(xù)發(fā)展最大障礙。

1998年，恰好是華為成立第10個年頭。華為交換機、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)品開發(fā)和市場應(yīng)用都已經(jīng)取得重大突破，企業(yè)銷售額到達了89億元，已經(jīng)到了必須在國內(nèi)外主流市場與國際一流電信設(shè)備制造商一爭高低時候。此時，任正非提出了“管理與國際接軌”口號，開啟了業(yè)務(wù)流程變革。供應(yīng)鏈管理要素與運行機制第140頁1997年年底，任正非訪問了美國休斯企業(yè)、IBM企業(yè)、貝爾試驗室和惠普企業(yè)。其間對IBM產(chǎn)品開發(fā)模式、供給鏈管理模型等做了比較全方面了解，他決定向IBM學(xué)習。另外，任正非朝思暮想是“長治久安”，IBM80多年歷史中積累經(jīng)驗與教訓(xùn)，尤其是上個世紀90年代“死而復(fù)生”經(jīng)歷，是華為這么一家年輕企業(yè)非常希望學(xué)習和借鑒。

任正非在IPD動員大會上這么說：“世界上還有非常多好管理，不過我們不能什么都學(xué)，那樣結(jié)果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學(xué)習，只學(xué)習IBM?！惫?yīng)鏈管理要素與運行機制第141頁業(yè)務(wù)流程變革：IPD與ISC

華為每年將銷售額10%投入產(chǎn)品開發(fā)，不過研發(fā)費用浪費百分比和產(chǎn)品開發(fā)周期依然是業(yè)界最正確水平兩倍以上。華為銷售額即使連年增加，但產(chǎn)品毛利率卻逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企業(yè)1/3～1/6。能夠取得今天成就，能夠說是華為人犧牲了個人時間，加班加點趕出來?！拔覀儧]有時間將事情一次性做好，卻總有時間將事情一做再做！”這是華為人對自己真實評價。

產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，這里出現(xiàn)問題經(jīng)