六標(biāo)準(zhǔn)差改善

六標(biāo)準(zhǔn)差改善

講師：黃廷彬中華民國九十四年六月十三日

大綱綱一、6σσ背景二、何謂謂6σ1.6σ的概概念2.6σ的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)定義義3.6σσ專案與與傳統(tǒng)解解決問題方法4.6σ專案案流程5.6σσ建構(gòu)有有效能的的公司三、6σσ策略1.實(shí)施施體系2.平衡衡計(jì)分卡卡四、6σσ推進(jìn)組組織1.推進(jìn)進(jìn)組織五、6σσ品質(zhì)與與成本關(guān)關(guān)係1.品質(zhì)質(zhì)成本2.傳統(tǒng)統(tǒng)品質(zhì)與與6σ品品質(zhì)成本本六、6σσ手法1.6σσ專案五五大步驟驟2.服務(wù)務(wù)／交易易的6σσ步驟3.製程程6σ步步驟七、6σσ專案階階段及工工具1.定義義階段的的工具2.衡量量階段的的工具3.分析析階段的的工具4.改善善階段的的工具5.控制制階段的的工具八、6σ專專案案例例說明2一、6σ的背景景6σ最早早是由摩摩托羅拉拉集團(tuán)通通訊事業(yè)業(yè)部的資資深工程程師BillSmith首首創(chuàng)，並並獲得當(dāng)當(dāng)時(shí)的執(zhí)執(zhí)行長BobGalvin的支持持，他要要求Bill繼繼續(xù)進(jìn)行行，讓6σ變成成摩托羅羅拉公司司文化中中重要一一環(huán)。不不久公司司任命資資深副總總JackGermaine為品品質(zhì)主管管，負(fù)責(zé)責(zé)全公司司6σ的的執(zhí)行，，Jack要求求摩托羅羅拉大學(xué)學(xué)協(xié)助推推廣。其其後，6σ變化化了公司司內(nèi)部每每一員工工必須接接受的訓(xùn)訓(xùn)練課程程，6σσ語言變變成了摩摩托羅拉拉的共同同語言。。1987年元月月15日日摩托羅羅拉正式式推行「「6σ品品質(zhì)計(jì)劃劃」。在在摩托羅羅拉公司司內(nèi)每一一員工都都知道執(zhí)執(zhí)行6σσ活動(dòng)的的步驟，，如何衡衡量並消消除失誤誤，以及及每百萬萬次操作作的缺點(diǎn)點(diǎn)(Partspermillion)代表表的涵意意。3目前推行行6σ的的公司：：1.Motorola(1987)2.TexasInstruments(1988))3.IBM((1990)4.ABB((1993)5.AlliedSignal／／Kodak((1994))6.GE(1995)7.Whirpool,Polaroid&&Navistar((1996／97)8.Honda9.Black&Decker(1997)10.Fed..Express11.Sony12.Hitachi13.AmericanStandard((1999)14.Ford(Taiwan))(2000)15.Johnson&Johnson16.Toshiba17.Gateway18.研研揚(yáng)科技技、金寶寶、詮恩恩科技、、環(huán)隆電電、福特特……....4二、何謂謂6σ6σ不只只是品質(zhì)質(zhì)水準(zhǔn)的的要求而而已，事事實(shí)上，，它是一種種結(jié)合企企業(yè)經(jīng)營營策略的的專案，，以量化的的統(tǒng)計(jì)手手法，來消除過過程中的的缺失及及其發(fā)生生的機(jī)會(huì)會(huì)，達(dá)成消除除潛在的的成本、、創(chuàng)造顧顧客價(jià)值值及提昇企業(yè)業(yè)競爭力力的目標(biāo)標(biāo)。它可以應(yīng)應(yīng)用於研研發(fā)設(shè)計(jì)計(jì)、製程程改善及及服務(wù)／交易流流程改善善，亦即企業(yè)業(yè)中任何何與成本本、時(shí)間間與品質(zhì)質(zhì)有關(guān)的的活動(dòng)。。能為企業(yè)業(yè)帶來突突破性的的進(jìn)步，，使組織能能以更好好、更快快及更經(jīng)經(jīng)濟(jì)的方方式來改改進(jìn)過程程。51.6σσ的概念精確但不準(zhǔn)確USLLSLTARGET調(diào)整至既準(zhǔn)確又精確USLLSLTARGET準(zhǔn)確但不精確USLLSLTARGET校準(zhǔn)減少變異62.6σσ的統(tǒng)計(jì)定定義圖1常態(tài)分配配值位於於六個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差界界限的中中央時(shí)，，每十億次次操作只只有兩次次失敗(短期)常態(tài)分配配對(duì)準(zhǔn)中央央規(guī)格下限限規(guī)格下限限7常態(tài)分配配對(duì)準(zhǔn)中央央規(guī)格下限限規(guī)格下限限圖2移動(dòng)±1.5σ後，不合合規(guī)格界界限的機(jī)機(jī)率為3.4ppm(長期)83.6σ專案與傳傳統(tǒng)解決決問題的的差異6σ專案解決決問題的的途徑實(shí)際解決決對(duì)策統(tǒng)計(jì)解決決對(duì)策統(tǒng)計(jì)問題題實(shí)際的問問題傳統(tǒng)解決決問題的的途徑思考的過過程使用工具具的過程程思考的過過程9選擇專案、定義問題衡量目前製程、流程表現(xiàn)狀況衡量Measure分析Analyze改善Improve階段段內(nèi)容容定義Define分析造成成變異的的原因及及程度改善製程、流程主要的變異，以降低變異性維持改善善成果並並標(biāo)準(zhǔn)化化及再發(fā)發(fā)生防止止控制Control4.6σ專案流程程(改良型)10沒效能建建構(gòu)SPCZDMFGEXCELLENCEDOE,TMQCCKPIFMEACYCLETIMECOPQSPCZDDOETMKPIQCCFMEACOPQCYCLETIMEMFGEXCELLENCE6σ5.6σ建構(gòu)有效效能(Effectiveness)的公司11三、6σ策略關(guān)鍵績效效指標(biāo)由因果矩矩陣分析選出出KPIDRIVERS1.新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)2.費(fèi)用降低低...KPI6σ專案1.TIME2.TARGET3.MEMBERS4.SUPPORT因果關(guān)係係(CAUSES&EFFECTS)財(cái)務(wù)績效流程產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)顧客滿意組織(企業(yè))激勵(lì)效能人市場資源管理收益成本平衡計(jì)分分卡(BALANCEDSCORECARD)組織訓(xùn)練MB,BB,GB流程DFSSDFRDFMDMAIC顧客滿意意VOCQFDCS財(cái)務(wù)績效KPI確認(rèn)12品質(zhì)資訊設(shè)立訓(xùn)練觀摩成品品質(zhì)

3.46PPM品質(zhì)保證OTD進(jìn)料品質(zhì)

Cpk＞1.5製程品質(zhì)

Cpk＝Cp＝2設(shè)計(jì)品質(zhì)6σ工作方法改善工作環(huán)境境改善7S經(jīng)營政策與品質(zhì)目標(biāo)標(biāo)建立建立6σ品質(zhì)規(guī)劃與品品質(zhì)活動(dòng)提高員工工工作品品質(zhì)顧客滿意意PRICE,OTD,FRR財(cái)務(wù)績效效市場佔(zhàn)有有率單位成本本降低流程績效效6σ能力CYCLETIME縮短直通率DFSS創(chuàng)新與學(xué)學(xué)習(xí)體質(zhì)改善善文化改進(jìn)進(jìn)提案制度度獎(jiǎng)勵(lì)制度度提高員工工品質(zhì)意識(shí)識(shí)全面品質(zhì)質(zhì)教育訓(xùn)訓(xùn)練品質(zhì)管制制辦法與制度擬擬定建立品保保系統(tǒng)ISO//QS9000ISO14000提升產(chǎn)品品質(zhì)ERPSCM,,CRM提升服務(wù)品質(zhì)BALANCESCORECARD1.實(shí)施體系系132.平衡衡計(jì)分卡卡(BalancedScoreCard))平衡計(jì)分分卡為企企業(yè)經(jīng)營營策略的的績效評(píng)評(píng)量指標(biāo)標(biāo)內(nèi)含財(cái)財(cái)務(wù)、顧顧客、內(nèi)內(nèi)部流程程及創(chuàng)新新與學(xué)習(xí)習(xí)等四大大項(xiàng)，主主要在反反映短期期與長期期目標(biāo)間間、財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)與與非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)間間落後與與領(lǐng)先指指標(biāo)間，，以及內(nèi)內(nèi)部與外外部績效效展望間間的平衡衡。14四、6σ推進(jìn)組組織1.推進(jìn)進(jìn)組織透過公司司的行政政體系建建立推進(jìn)進(jìn)組織，，一般由部部門經(jīng)理理擔(dān)任盟盟主(Champion)，，經(jīng)理以下下的課長長擔(dān)任黑黑帶(BlackBelt)、工程師或或技術(shù)員員擔(dān)任綠綠帶(GreenBelt)。因此部門門的方針針目標(biāo)，，可經(jīng)由由行政體體系與公公司經(jīng)營營策略結(jié)結(jié)合。15盟主(Champion)黑帶大師(MasterBlackBelt)黑帶(BlackBelt)綠帶(GreenBelt)6σ的驅(qū)動(dòng)者黑帶(BlackBelt)黑帶(BlackBelt)綠帶(GreenBelt)綠帶(GreenBelt)綠帶(GreenBelt)專注於本職並配合BB確定企業(yè)能自行維持6σ

發(fā)展績效的評(píng)估體系製程改善的指揮官16五、6σ品質(zhì)與成成本關(guān)係係1.品質(zhì)成本本有形可算算之成本本無形難估估之成本本退貨維修檢驗(yàn)報(bào)廢重工頻繁的設(shè)設(shè)計(jì)變更更反應(yīng)時(shí)間間過長組織改造造行政資源源更多的教教育訓(xùn)練練低落的士士氣庫存成本本增加品牌形象象受損交期延誤誤訂單流失失圖3看得見的的品質(zhì)成成本只是是冰山之之一角172.傳統(tǒng)品質(zhì)質(zhì)與6σ品質(zhì)成本本＄成成本本傳統(tǒng)(品質(zhì)適可可而止)6σ(品質(zhì)愈好好成本愈愈低)品質(zhì)水準(zhǔn)準(zhǔn)Def..ppm18六、6σ專案手手法(改改良型))192.服務(wù)／交交易流程程的6σ步驟(1)辨別你所所提供產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)

(2)辨別你提提供產(chǎn)品品服務(wù)之之顧客和和決定何何者為其認(rèn)為為首要(3)辨別你的的需求(為了滿足足顧客)(4)定義你工工作流程程(5)使你的流流程具預(yù)預(yù)防錯(cuò)誤誤功能和和去除浪浪費(fèi)(6)利用MAIC方法持續(xù)續(xù)改善201.產(chǎn)品特性定義(對(duì)顧客滿意最具貢獻(xiàn)者)2.達(dá)成此品質(zhì)特性要素5.決定製程和零件能力6.以MAIC持續(xù)產(chǎn)品和製程改善使製程能力Cp≧2，Cpk≧1.54.設(shè)定中心值和最大允差3.制定其製程和管制製程6σ因果3.製程6σ步驟216sigma專案流程程五大行動(dòng)動(dòng)階段DMAIC階段1Define：定義階段2Measure：衡量階段3Analysis：分析階段4Improve：改進(jìn)階段5Control：控制界定問題題、專案案範(fàn)圍衡量現(xiàn)況況分析問題題產(chǎn)生的的根源改善無附附加價(jià)的的活動(dòng)控制新流流程，以以確保問問題已獲獲得解決決DMAIC各階段是互動(dòng)的，不完全是是直線進(jìn)進(jìn)行的活活動(dòng)226的過程-漏斗效果果關(guān)鍵輸入因子子40Inputs15103-6集中焦點(diǎn)點(diǎn),節(jié)省資源源,對(duì)癥下藥藥25MEASURE衡量ANALYZE分析IMPROVE改善CONTROL控制所有影響響結(jié)果的的輸入因子子23七、6σσ專案階階段及工工具24階段1Define：定義SixSigma專案章程程

定義問題題與專案案計(jì)劃25專案小組名稱

專案編號(hào)

專案名稱

產(chǎn)

品

產(chǎn)品年?duì)I業(yè)額

開始日期年月日預(yù)估完成日期年月日專

案

小

組成員姓名職責(zé)所屬單位每週投入時(shí)間﹪

盟主

黑帶

綠帶

生產(chǎn)力股股份有有限公司司SixSigma專案章程程26專案背景敘述（問題描述4W2H）

流

程（process）

專案範(fàn)圍（partsofprocess）

目標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目基點(diǎn)目標(biāo)值最佳值計(jì)算單位

27預(yù)估年度收益

外部顧客或交運(yùn)夥伴的利益

時(shí)程計(jì)劃作業(yè)階段預(yù)定完成日期作業(yè)要點(diǎn)

年月日

年月日

年月日

年月日

限

制

資源需求

備

註1.附件：目標(biāo)項(xiàng)目定義表

28SixSigma專案章程程專案小組組成員專職、兼兼職依專案任任務(wù)需要要可跨部部門廣納納英才編編組人員規(guī)模模：5~6人為原則則29SixSigma專案章程程專案背景景敘述整個(gè)章程程中最重重要的部部份，描描述期待待黑帶或或綠帶解解決的問問題這是對(duì)出出了什麼麼錯(cuò)？出出了什麼麼問題？？牽涉到到那個(gè)流流程？做做出明白白而切題題的解說說－或是是問題引引來之痛痛或需要要面對(duì)的的機(jī)會(huì)。。我們要關(guān)關(guān)注的問問題或機(jī)機(jī)會(huì)是什什麼?30專案背景景敘述聽聽他們們對(duì)問題題看法的的聲音：：客戶直接接觸觸客戶的的員工作業(yè)現(xiàn)場場的員工工…………………..SixSigma專案章程程31SixSigma專案章程程專案背景景敘述盡可能把把你認(rèn)為為是問題題的問題題列出來來。影響什麼麼？嚴(yán)重重性？採取行動(dòng)動(dòng)的好處處/不採取行行動(dòng)的後後果為何何？界定問題題、描述述問題4W需要隨時(shí)時(shí)間不斷斷地釐清清32SixSigma專案章程程專案背景景敘述問題勿太太狹隘、、太廣泛泛或太抽抽象評(píng)估與釐釐清能支支持和幫幫助界定定問題的的資料敘述必須須是清晰晰的、簡簡明的的、可可靠的並並有可衡衡量的輸輸出結(jié)果果33SixSigma專案章程程專案背景景敘述釋釋例（問題描描述4W2H）：四成的訂訂貨在交交給A客戶時(shí)未未達(dá)顧客客要求，，包括三三成不符符規(guī)格的的退件，，8﹪延遲交貨貨。這些些誤差傷傷害我們們的形象象，讓顧顧客反感感，並且且一個(gè)月月浪費(fèi)我我們?nèi)迦f元元去重做做退件。。持續(xù)性性的高出出錯(cuò)率威威脅了我我們的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位位。34SixSigma專案章程程流程ProcessProcessisnecessarytomaintaintheproperfocusTheproductionprocessinwhichopportunityexists關(guān)鍵流程程例：「裝配作業(yè)業(yè)流程」35SixSigma專案章程程專案範(fàn)圍圍Whichpartoftheprocesswillbeinvestigated?勿太狹隘隘或太廣廣泛需要隨時(shí)時(shí)間不斷斷地釐清清關(guān)鍵範(fàn)圍圍例：「調(diào)調(diào)整作業(yè)業(yè)」36SixSigma專案章程程目標(biāo)定義基點(diǎn)點(diǎn)：Baselinemeasures定義目標(biāo)標(biāo)：目標(biāo)標(biāo)管理項(xiàng)項(xiàng)目定義義表預(yù)估期間間37SixSigma專案章程程38預(yù)估年度度收益Whatistheimprovementinbusinessperformanceanticipatedandwhen?收益的評(píng)評(píng)估與計(jì)計(jì)算方式式必須清清楚的定定義SixSigma專案章程程39外部顧客客利益或或交運(yùn)夥夥伴Whoarethefinalcustomersordeliverypartners,,whatbenefitwilltheyseeandwhataretheirmostcriticalrequirements?必須建立立可衡量量的指標(biāo)標(biāo)將顧客客利益表表達(dá)出來來SixSigma專案章程程40時(shí)程計(jì)劃劃Definekeymilestones//dates..FocusonprojectsthatcanbefinishedIn4-6monthsmaxSixSigma專案章程程41限制記載各類類限制避避免小組組跨入錯(cuò)錯(cuò)誤的路路徑或心心懷錯(cuò)誤誤的預(yù)期期可能影響響小組工工作的因因素例：1.有多少時(shí)時(shí)間？2.多久開一一次會(huì)3.資訊科技技還做不不到4.不可重新新設(shè)計(jì)流流程SixSigma專案章程程42資源需求求Doyouanticipatetheneedforanyspecialcapabilities,hardware,etc?例：財(cái)務(wù)部會(huì)會(huì)提供一一位全職職員工幫幫忙小組組收集不不良品的的成本資資料SixSigma專案章程程43專案章程程是活的的文件隨著對(duì)問問題或流流程更深深入的了了解而修修改內(nèi)容容SixSigma專案章程程44階段2Measure：衡量如果你想想改善現(xiàn)現(xiàn)況，你你必須衡量現(xiàn)況況。要知道現(xiàn)現(xiàn)在你站站在什麼麼地方，，和你想想往那裡裡去，或或你想避避免什麼麼情況發(fā)發(fā)生。如如果你用用數(shù)字來來訂定目目標(biāo)，那那麼目標(biāo)標(biāo)就會(huì)變變得很明明確。資料來源源：六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差,舒伯?喬喬賀瑞45YFinal=FinalPassYield最後良率率=用來呈現(xiàn)現(xiàn)某一獨(dú)獨(dú)立流程程的整體體良率。。YFirst=FirstPass(or,FirstTime)Yield=用來呈現(xiàn)現(xiàn)某一獨(dú)獨(dú)立流程程的整體體良率,但剔除重重工報(bào)廢廢的數(shù)量量。YRT=RolledThroughputYield===用來衡量量多步驟驟流程的的良率=每一步驟驟良率的的乘積=(0.95)4x((0.7)==57%YNorm=NormalizedYield==((YRT)1/5=(57%))1/5=89%==用來評(píng)估估整個(gè)流流程的品品質(zhì)水準(zhǔn)準(zhǔn)=平均直通通率。46階段2MeasuretheprocessControllableInputsx1x2x3Inputs::原物料零件QualityOutputs:Y1Y2Y3Z1Z2Z3UncontrollableInputsProcess建立改善善的基準(zhǔn)準(zhǔn)線47階段2Measure：衡量衡量整個(gè)個(gè)流程或或操作中中，有多多少產(chǎn)生生誤差的的機(jī)會(huì)。。尤其應(yīng)應(yīng)注重「「關(guān)鍵品品質(zhì)特性性」，也也就是影影響結(jié)果果最大的的品質(zhì)特特性。蒐集資料料。如何何蒐集（（含何時(shí)時(shí)、何人人、頻率率、方法法……）、計(jì)算算，要使使每一位位參與者者都知道道48DPU（DefectsPerUnit）:每單件產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生生的缺點(diǎn)點(diǎn)數(shù)＝缺缺點(diǎn)數(shù)／／件DPO（DefectsPerOpportunity）:每次機(jī)會(huì)會(huì)發(fā)生的缺缺點(diǎn)數(shù)＝缺點(diǎn)數(shù)數(shù)／(件×機(jī)會(huì)次數(shù)數(shù))＝缺點(diǎn)數(shù)數(shù)／(件×parts)「機(jī)會(huì)」：可為零件件數(shù)parts例如:一件產(chǎn)品品有3項(xiàng)零件，若1,000件產(chǎn)品共發(fā)現(xiàn)300項(xiàng)缺點(diǎn)，則則DPO==300/(1,000×3)=0.1

「缺點(diǎn)」項(xiàng)項(xiàng)目要訂訂定49產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)及製造造競爭基基準(zhǔn)（Benchmarking）DPMO（DefectsPerMillonOpportunities）:每一百萬萬次機(jī)會(huì)中發(fā)生的的缺點(diǎn)數(shù)=DPO××106產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)競爭基基準(zhǔn)（Benchmarking）PPM(DPMU)::每一百萬萬件產(chǎn)品的缺點(diǎn)數(shù)=DPU××106製程能力力50階段3Analysis：分析分析問題題產(chǎn)生的的根源分析數(shù)據(jù)，發(fā)發(fā)覺造成變異異的原因因及程度度，並找出出改進(jìn)機(jī)機(jī)會(huì)包括檢討討無附加加價(jià)值的的活動(dòng)51階段3Analysis：分析品質(zhì)特性性分析水水準(zhǔn)分析水準(zhǔn)準(zhǔn)1：沒有資資料－經(jīng)經(jīng)驗(yàn)而已已。分析水準(zhǔn)準(zhǔn)2：有蒐集集資料－－只是些些數(shù)據(jù)而而已。分析水準(zhǔn)準(zhǔn)3：資料分分組－分分組、管管制圖、Diagram…。分析水準(zhǔn)準(zhǔn)4：統(tǒng)計(jì)分分析－中中心值、、標(biāo)準(zhǔn)差差…。分析水準(zhǔn)準(zhǔn)5：特性統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析析－Cp、Cpk……。分析水準(zhǔn)準(zhǔn)6：管制統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析析－SPCCharts…。分析水準(zhǔn)準(zhǔn)7：推理統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析析－ANOVA、DOE、迴歸分析析..。52階段4Improve：改進(jìn)改進(jìn)現(xiàn)況況改進(jìn)流程程來降低低變異決定解決決方案，，並加以以執(zhí)行。。對(duì)於那那些未達(dá)達(dá)我們期期望的品品質(zhì)關(guān)鍵鍵特性做做改進(jìn)。。53階段5Control：控制控制新流流程，保保持成果果維持不不輟。需需要根據(jù)據(jù)所設(shè)定定的操作作標(biāo)準(zhǔn)範(fàn)範(fàn)圍，定定期測量量幾項(xiàng)關(guān)關(guān)鍵變數(shù)數(shù)，以確確保成果果在目標(biāo)標(biāo)範(fàn)圍之之內(nèi)。並並監(jiān)督是是否有足足以影響響資料的的新變數(shù)數(shù)出現(xiàn)。。546sigma專案的管管理556sigma專案的管管理公司整體體經(jīng)營方方針策略略對(duì)象/業(yè)務(wù)範(fàn)圍圍:流程、產(chǎn)產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)獻(xiàn)時(shí)間短，，效果豐豐碩可行性高高（資源源限制、、技術(shù)能能力）有可評(píng)估估的指標(biāo)標(biāo)566sigma專案的管管理專案智庫庫清單專案的初步評(píng)評(píng)估專案的排序?qū)０傅暮Y篩選擬訂專案案章程576Sigma運(yùn)用的工具58問題導(dǎo)導(dǎo)向向、團(tuán)隊(duì)隊(duì)腦力激激盪591.定義階段段(DefinePhase)的工具VOC聆聽顧客客的聲音音VOC用來描述述顧客對(duì)對(duì)產(chǎn)品與與服務(wù)的的需求與與期望，，經(jīng)由它它，企業(yè)業(yè)得以瞭瞭解以下下的事實(shí)實(shí)：◎決定提供供什麼產(chǎn)產(chǎn)品◎界定關(guān)鍵鍵的特性性及規(guī)格格◎決定那裏裏最需要要改進(jìn)◎找出改進(jìn)進(jìn)的基礎(chǔ)礎(chǔ)點(diǎn)◎確定能使使顧客滿滿意的主主要因子子60KanoModel◎NoriakiKano是日本的的TQM大師，他他以對(duì)顧顧客需求的瞭瞭解，將將顧客需需求做了以以下的分分類◎Mustbe－顧客認(rèn)為為必備的的需求，，若缺乏乏該項(xiàng)目目，顧客客必然覺覺得不滿滿，即使使這類的的需求被被滿足，，顧客亦亦不見得得滿意。?！騇oreisbetter－這類需求求與滿意意度的關(guān)關(guān)係是線線性的，，也就是是提供愈愈多項(xiàng)目目，顧客客滿意度度愈高。?！駾elighters－這類需求求未被滿滿足亦不不會(huì)引發(fā)發(fā)失望與與不滿，，但若被被滿足的的話，顧顧客必覺覺得特別別滿意。。KanoModel滿意顧客滿意度不滿產(chǎn)品或服務(wù)的具體性需求不被滿足需求被滿足Delighters顧客調(diào)查中常不被提出Moreisbetter顧客調(diào)查中常被提出的項(xiàng)目Mustbe顧客通常視為理所當(dāng)然61品質(zhì)關(guān)鍵鍵樹CTQTreeCTQTree是一種協(xié)協(xié)助將顧顧客的語語言轉(zhuǎn)變變?yōu)閿?shù)量量化的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)需求求的工具具良好的顧客服務(wù)專業(yè)性的答覆友善的態(tài)度很短的等待時(shí)間答案都是正確的問題能夠在第一時(shí)間被回答出來需事後回覆者亦能盡快被回答顧客的名字能被叫出顧客發(fā)言不會(huì)被打斷等待時(shí)間要短電話能立刻被轉(zhuǎn)到正確的人不易被估算容易被估算62流程圖(ProcessMap))◎以圖案表表達(dá)流程程◎包含：◎所有的value-added及及non-value-added的步驟驟◎所有的KPIV◎所有的KPOV◎數(shù)據(jù)收集集的重點(diǎn)點(diǎn)◎KPIV的屬性性◎輸出結(jié)果果：◎界定需要要量測分分析的項(xiàng)項(xiàng)目◎找出需訂訂定基準(zhǔn)準(zhǔn)的KPOVs◎?qū)ふ铱刂浦朴?jì)劃中中遺漏的的項(xiàng)目◎顯現(xiàn)出non--value--added步步驟◎應(yīng)該被經(jīng)經(jīng)常檢討討並更新2.衡量量階段((MeasurePhase)的的工具63ControllerSpecificationControlFunctionalityCostSpecificationDeploymentSupplierSurveyEngineeringStandard((S)FeatureRequirements((C)ControlFunctionalityList((N)TestFacilities((C))CheckProcedure((S))FunctionCompletenessNo.ofqualifiedsupplierProductqualityindicesQualificationtestrequestSampleFunctionalityCheckDecisionAssessment&ControlSampleQualificationTestSupplierCapabilityIndices((N)Component((C))UnitPrice(N)ProductLeadTime((N)Samples(N)TestEngineers((N)Temperature((C)Pressure((C)TestFacilities((C))Humidity((C)Voltage(C)ElectricField((N)MagneticField((N)VibrationLevelandFrequency((C)DroppingHeight((C))OperationRangeTempreadingvariationPressurereadingvariationConductedSusceptibilityRadiatedSusceptibilityVibrationSusceptibilityMechanicalShockSusceptibilityChosenSupplierTestResults((C))ProcessCapability((C))ProductCost((N))LeadTime((C))YieldRateSmallLotProductionSPC((C))ServiceFeedback(N)ProcessMap流程圖的的格式之之一64關(guān)鍵因子子◎關(guān)鍵輸入入因子((自變數(shù)數(shù))KPIV◎是影響流流程結(jié)果果最重要要的變數(shù)數(shù)◎我們?cè)谝砸韵路Q之之為〝X〞◎關(guān)鍵輸出出因子（（因變數(shù)數(shù)）KPOV◎是最重要要的結(jié)果果或顧客客的需求求◎我們?cè)谝砸韵路Q之之為〝Y〞Y＝f(X1,X2,…,Xk)－透過對(duì)X的瞭解來來控制Y的結(jié)果6566因果矩陣陣圖(Cause&&EffectMatrix)特性說明明：◎是一個(gè)個(gè)簡單的的QFD，強(qiáng)調(diào)調(diào)顧客需需求◎利用流流程圖的的