工程管理畢業(yè)論文

...XXX公司加強(qiáng)建筑工程成本管理的問(wèn)題研究工程管理XX指導(dǎo)教師XX【摘要】隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革的快速發(fā)展，國(guó)家逐步加大對(duì)工程建設(shè)的投資力度，XX公司的建筑工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)也隨之不斷地發(fā)展著。然而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，建筑企業(yè)的市場(chǎng)竟?fàn)幦遮吋ち遥绾渭訌?qiáng)公司的部管理，降低工程項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，已成為本企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。成本在企業(yè)竟?fàn)幹姓紦?jù)著至關(guān)重要的地位，成本管理是建筑企業(yè)項(xiàng)目管理的核心，它是決定建筑企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的關(guān)鍵，也是建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否長(zhǎng)期良性循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。XX公司2008年前在工程項(xiàng)目的成本控制管理方面卻很薄弱，公司在建筑工程項(xiàng)目成本管理方面還處于一種粗放、經(jīng)驗(yàn)型管理的層次上，還存在成本管理定位不清、成本職責(zé)不明、成本管理程序和環(huán)節(jié)缺失、成本管理方法不科學(xué)、成本管理經(jīng)常處于失控狀態(tài)等諸多問(wèn)題，這跟企業(yè)的家族式管理有著一定的聯(lián)系，這些情況嚴(yán)重影響到了本企業(yè)的利潤(rùn)和發(fā)展空間。工程項(xiàng)目成本管理，是在完成一個(gè)工程項(xiàng)目過(guò)程中，對(duì)所發(fā)生的成本費(fèi)用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項(xiàng)綜合性管理工作。建筑企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理工作縱向貫穿工程投標(biāo)、施工、竣工結(jié)算的全過(guò)程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)等職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理部等現(xiàn)場(chǎng)部門。本文結(jié)合XX公司成本管理現(xiàn)狀，對(duì)本企業(yè)的建筑工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問(wèn)題，分別作了闡述，并就如何加強(qiáng)本企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理，提出了工程項(xiàng)目全過(guò)程成本管理的思路與對(duì)策，通過(guò)科學(xué)的對(duì)建筑企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理，約束工程實(shí)際成本支出，工程項(xiàng)目成本就會(huì)按照預(yù)定的目標(biāo)得到有效的控制，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)竟?fàn)幹械玫娇沙掷m(xù)發(fā)展?！娟P(guān)鍵詞】XX公司建筑工程項(xiàng)目成本管理...目錄1緒論 11.1研究背景 11.2研究的主要容 11.3研究的目的和意義 11.4研究方法和技術(shù)路線 22理論基礎(chǔ) 32.1成本的含義及控制的一般原理 32.1.1成本的含義 32.1.2控制的一般原理 32.2施工項(xiàng)目成本控制的相關(guān)理論 32.2.1施工項(xiàng)目成本的構(gòu)成 32.2.2施工項(xiàng)目成本的分類 42.2.3施工項(xiàng)目成本控制的概念 42.2.4施工項(xiàng)目成本控制的意義 42.2.5施工項(xiàng)目成本控制的對(duì)象 52.2.6施工項(xiàng)目成本控制的容 52.2.7施工項(xiàng)目成本控制的主要依據(jù)： 52.2.8施工項(xiàng)目成本控制的原則： 53XX公司建筑工程項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀 63.1XX公司施工項(xiàng)目成本控制的組織體系 63.2XX公司施工項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)狀調(diào)查 63.2.1成本管理意識(shí)不強(qiáng) 63.2.2缺乏可操作的工程成本控制依據(jù) 63.2.3缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 73.2.4沒(méi)有形成全員參與的整體成本管理觀念 73.2.5控制機(jī)制不健全，成本核算留于形式 73.2.6成本控制方法不科學(xué) 74原因分析 84.1成本管理意識(shí)不強(qiáng)的原因 84.1.1對(duì)生產(chǎn)管理抓的緊，忽視成本管理。 84.1.2認(rèn)為成本管理是財(cái)會(huì)人員核算的事。 84.1.3經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)成本管理、成本核算的概念模糊不清。 84.1.4經(jīng)營(yíng)管理模式停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，傳統(tǒng)觀念作祟，國(guó)企的壞習(xí)氣沒(méi)有改變。 84.2缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)的原因 84.3缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的原因 94.4未形成全員參與的整體成本管理觀念的原因 94.5管理機(jī)制不健全，成本核算留于形式的原因 94.5.1案例分析： 94.6成本控制方法不科學(xué)的原因 105加強(qiáng)建筑施工項(xiàng)目成本控制的改進(jìn)方法 115.1重建公司施工項(xiàng)目成本管理體系 115.2確保項(xiàng)目成本最低化 115.3制定好目標(biāo)成本 115.4責(zé)任要與權(quán)利相結(jié)合，控制成本要與增加收入相結(jié)合 115.5建立科學(xué)的成本控制體系 125.5.1建立自己的項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù) 125.5.2建立項(xiàng)目執(zhí)行部門 125.5.3運(yùn)用科學(xué)的成本預(yù)算方法 125.5.4成本預(yù)測(cè)的數(shù)學(xué)公式及計(jì)算程序 125.5.5建立企業(yè)成本控制信息化系統(tǒng) 126結(jié)束語(yǔ) 146.1主要結(jié)論 146.2本文不足及未來(lái)進(jìn)一步研究方向 14參考文獻(xiàn) 15謝辭 16...1緒論1.1研究背景國(guó)國(guó)建筑工程建設(shè)市場(chǎng)現(xiàn)在是“僧多粥少”的局面，竟?fàn)幨旨ち?，隨著中國(guó)加入WTO，國(guó)外工程建設(shè)承包商的進(jìn)入，無(wú)疑會(huì)加劇這種竟?fàn)?。建筑工程的劇烈竟?fàn)?，主要表現(xiàn)為對(duì)工程項(xiàng)目的竟?fàn)?。而工程?xiàng)目一般通過(guò)招標(biāo)的方式進(jìn)行，能否中標(biāo)取決于企業(yè)能否為社會(huì)提供質(zhì)量高、工期短、造價(jià)低的建筑產(chǎn)品。建筑施工企業(yè)在項(xiàng)目中標(biāo)，接到施工任務(wù)時(shí)，建筑產(chǎn)品的價(jià)格是確定的，這就要求施工企業(yè)不但要在規(guī)定工期，以合格質(zhì)量完成工程項(xiàng)目，而且要求施工企業(yè)通過(guò)成本管理提高建筑工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。而施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，降低成本，所以建筑施工企業(yè)在項(xiàng)目施工過(guò)程中，以成本管理為核心，向成本要效益，是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最有效、最根本途徑。。采取現(xiàn)代化管理方法和手段加強(qiáng)工程項(xiàng)目的成本管理，以人為本、降低消耗、提高效率，追求最佳經(jīng)濟(jì)效益，是工程項(xiàng)目成本管理的當(dāng)務(wù)之急。1.2研究的主要容本文以XX公司(以下簡(jiǎn)稱XX公司)施工項(xiàng)目成本控制問(wèn)題為研究的實(shí)際背景，首先綜述了XX公司建筑施工項(xiàng)目成本管理狀況，結(jié)合一般的理論，重點(diǎn)闡述了公司建筑施工項(xiàng)目成本管理的意識(shí)、成本核算、成本控制依據(jù)、成本控制觀念。緊接著探討了XX公司在建筑工程項(xiàng)目成本管理上存在的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)XX公司一些項(xiàng)目成本控制案例的調(diào)查與研究，總結(jié)出了XX公司項(xiàng)目施工成本控制的現(xiàn)狀，著重分析了當(dāng)前公司施工成本控制中存在問(wèn)題以及出現(xiàn)這些問(wèn)題的主要原因，并在此基礎(chǔ)上，提出了加強(qiáng)XX公司施工項(xiàng)目成本控制的措施及建議。1.3研究的目的和意義效益是企業(yè)的生存之本，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有經(jīng)濟(jì)效益其他的也就無(wú)從談起。而成本控制是降低成本，提高效益的重要手段。尤其是在當(dāng)今建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)當(dāng)中，僧多粥少，各施工企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中為占有一席之地，低價(jià)競(jìng)標(biāo)已是為之上策。這樣一來(lái)，建筑施工企業(yè)的成本管理、成本控制的好壞就顯得至關(guān)重要了。本文從XX公司2007年施工的28個(gè)項(xiàng)目來(lái)看，其中因企業(yè)本身管理的原因造成項(xiàng)目工期延長(zhǎng)或虧損的多達(dá)13個(gè)，占全年施工項(xiàng)目總數(shù)的46%，而這些項(xiàng)目的實(shí)際發(fā)生的平均成本比原計(jì)劃成本平均增加率達(dá)到11.26%，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如何降低施工項(xiàng)目成本，完善施工項(xiàng)目成本控制體系，是XX公司經(jīng)營(yíng)中面臨的突出問(wèn)題。本文研究的意義就是通過(guò)對(duì)XX公司成本控制案例的分析，總結(jié)出目前國(guó)一些企業(yè)施工項(xiàng)目成本控制普遍存在的問(wèn)題，并在施工過(guò)程中運(yùn)用一系列行之有效的科學(xué)方法來(lái)提高施工項(xiàng)目成本控制。企業(yè)只有在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中重視成本管理，加強(qiáng)成本控制，從而在低價(jià)中標(biāo)的情況下提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，才能使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。1.4研究方法和技術(shù)路線本文主要通過(guò)文獻(xiàn)檢索、歸納推理和工作實(shí)踐的方法來(lái)研究，線路圖如下：現(xiàn)狀分析調(diào)研文獻(xiàn)分析主要結(jié)論和進(jìn)一步研究方向應(yīng)對(duì)措施原因分析現(xiàn)狀分析調(diào)研文獻(xiàn)分析主要結(jié)論和進(jìn)一步研究方向應(yīng)對(duì)措施原因分析

2理論基礎(chǔ)2.1成本的含義及控制的一般原理2.1.1成本的含義企業(yè)成本是企業(yè)中的一種實(shí)際應(yīng)用成本，它是指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)、服務(wù)活動(dòng)而發(fā)生的各種費(fèi)用支出總和，包括生產(chǎn)對(duì)象所耗費(fèi)的原材料、燃料、動(dòng)力、折舊費(fèi)、工資及應(yīng)計(jì)福利費(fèi)和其他費(fèi)用支出。企業(yè)為取得營(yíng)業(yè)收入，需要提供商品或勞務(wù)，在生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)的過(guò)程中會(huì)發(fā)生各種耗費(fèi)或支出。用貨幣價(jià)值形式表現(xiàn)的生產(chǎn)耗費(fèi)，稱為企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用。企業(yè)在一定時(shí)期為生產(chǎn)和銷售一定產(chǎn)品所支出的生產(chǎn)費(fèi)用就是產(chǎn)品成本。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的全部成本費(fèi)用，可以劃分為直接材料、直接工資、其他直接費(fèi)用、制造費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)等而發(fā)生的直接材料、直接工資、其他直接費(fèi)用和制造費(fèi)用稱為產(chǎn)品的制造成本。企業(yè)為銷售和提供勞務(wù)而發(fā)生的銷售費(fèi)用，企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的管理費(fèi)用，以及企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期間為籌集資金所發(fā)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用，作為企業(yè)的期間費(fèi)用，直接計(jì)入當(dāng)期損益。2.1.2控制的一般原理控制是施控主體對(duì)受控客體(即被控對(duì)象)的一種能動(dòng)作用，這種作用能夠使受控客體根據(jù)施控主體的預(yù)定目標(biāo)而運(yùn)動(dòng)，并最終達(dá)到這一目標(biāo)?？刂频哪康木褪潜ＷC預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也可以說(shuō)是使受控客體按既定狀態(tài)運(yùn)行。一個(gè)控制系統(tǒng)中，至少要有三個(gè)基本的組成部分，即施控主體、受控客體、施控與受控之間的作用傳遞。2.2施工項(xiàng)目成本控制的相關(guān)理論施工項(xiàng)目成本是指施工項(xiàng)目的施工成本，是在施工過(guò)程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用的總和，即是建筑施工企業(yè)以施工項(xiàng)目作為核算的對(duì)象，在施工過(guò)程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價(jià)值和勞動(dòng)者必要?jiǎng)趧?dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值的貨幣形成，亦即，某施工項(xiàng)目在施工中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用的總和，包括所消耗的主、輔材料，構(gòu)配件，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費(fèi)或租賃費(fèi)，施工機(jī)械的臺(tái)班費(fèi)或租賃費(fèi)，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎(jiǎng)金以及項(xiàng)目經(jīng)理部一級(jí)為組織和管理施工施工所發(fā)生的全部費(fèi)用支出。為切實(shí)加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本控制，首先要清楚施工項(xiàng)目成本的構(gòu)成與分類。2.2.1施工項(xiàng)目成本的構(gòu)成施工成本可以按成本構(gòu)成分解為人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)和間接費(fèi)。其中人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)屬直接費(fèi)；間接費(fèi)包括企業(yè)部的各項(xiàng)目經(jīng)理部為施工準(zhǔn)備，組織和管理施工生產(chǎn)的全部施工費(fèi)用的支出，具體包括:工作人員薪金、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、職工福利費(fèi)等。但施工項(xiàng)目成本不包括勞動(dòng)者為社會(huì)所創(chuàng)造的價(jià)值，如計(jì)劃利潤(rùn)和稅金，也不應(yīng)包括不構(gòu)成施工項(xiàng)目?jī)r(jià)值的一切非生產(chǎn)性支出。2.2.2施工項(xiàng)目成本的分類施工項(xiàng)目成本按成本的核算方法可以分為以下三種：（1）預(yù)算成本預(yù)算成本是由施工量定額標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算出的施工成本，它是項(xiàng)目成本分析、決策、報(bào)價(jià)、落實(shí)責(zé)任，安排資源、資金的依據(jù)，是決定施工企業(yè)盈虧的前提條件。（2）計(jì)劃成本計(jì)劃成本是根據(jù)施工單位具體情況，以優(yōu)化的施工技術(shù)方案、組織方案和管理措施為依據(jù)，按本企業(yè)的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率進(jìn)行工料分析，確定施工預(yù)算費(fèi)用。為了采用目標(biāo)管理的方法，宜將計(jì)劃成本進(jìn)行分解，以明確控制的圍和要求。（3）實(shí)際成本實(shí)際成本是施工項(xiàng)目在施工過(guò)程中直接消耗在施工項(xiàng)目上的實(shí)際費(fèi)用，反映施工費(fèi)用的實(shí)際支出，確定施工最終的盈虧。三者的關(guān)系是：預(yù)算成本是編制和控制計(jì)劃成本的依據(jù)，計(jì)劃成本可用來(lái)指導(dǎo)實(shí)際成本的支出，實(shí)際成本又反過(guò)來(lái)考核計(jì)劃成本的水平。2.2.3施工項(xiàng)目成本控制的概念施工項(xiàng)目成本是建筑施工企業(yè)為完成施工項(xiàng)目的建筑安裝施工任務(wù)所耗費(fèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用的總和，它包括施工過(guò)程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價(jià)值以及以工資補(bǔ)償費(fèi)形勢(shì)分配給勞動(dòng)者個(gè)人消費(fèi)的那部分活勞動(dòng)消耗所創(chuàng)造的價(jià)值。施工項(xiàng)目成本按經(jīng)濟(jì)用途分析其構(gòu)成，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是構(gòu)成施工項(xiàng)目實(shí)體的費(fèi)用，包括材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)；間接成本是為組織和管理施工項(xiàng)目而發(fā)生在該項(xiàng)目上的管理性費(fèi)用。按成本與施工所完成的施工量的關(guān)系分析其構(gòu)成，它是由固定成本與變動(dòng)成本組成。施工項(xiàng)目成本控制，就是在施工過(guò)程中，運(yùn)用必要的技術(shù)與管理手段對(duì)物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)消耗進(jìn)行嚴(yán)格組織和監(jiān)督的一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。施工企業(yè)應(yīng)以施工項(xiàng)目成本為重心進(jìn)行成本控制。2.2.4施工項(xiàng)目成本控制的意義由于施工項(xiàng)目有單件性的特點(diǎn)，從這個(gè)意義上講，施工項(xiàng)目成本控制也是一次性的行為，因此，在施工過(guò)程中，項(xiàng)目成本能否降低，項(xiàng)目經(jīng)理能否獲得經(jīng)濟(jì)利益，得失在此一舉。無(wú)論是從企業(yè)管理層次來(lái)說(shuō)，還是從項(xiàng)目管理層次來(lái)說(shuō)，成本控制不僅必要，而且必須做好。具體施工項(xiàng)目成本控制的意義包括以下幾點(diǎn)：（1）施工項(xiàng)目成本控制是施工項(xiàng)目工作質(zhì)量的綜合反映，施工項(xiàng)目成本的降低，表明施工過(guò)程中物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)消耗的節(jié)約。物化勞動(dòng)的節(jié)約，說(shuō)明材料消耗量的降低和固定資產(chǎn)利用率的提高；活勞動(dòng)的節(jié)約，表明勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。（2）施工項(xiàng)目成本控制有利于項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目承包責(zé)任制的推行。在項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目承包責(zé)任制中，規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理必須承包施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、施工工期、文明施工和項(xiàng)目成本五大約束性目標(biāo)。其中成本目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)承包目標(biāo)的重點(diǎn)和綜合體現(xiàn)。（3）施工項(xiàng)目成本控制是增加企業(yè)利潤(rùn)、擴(kuò)大社會(huì)積累最主要的途徑。在施工項(xiàng)目?jī)r(jià)格一定的前提下，成本越低，盈利也相應(yīng)地越高。施工企業(yè)以施工為主營(yíng)業(yè)務(wù)。因此其施工利潤(rùn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的主要來(lái)源，也是企業(yè)盈利總額的主要構(gòu)成部分，故降低施工項(xiàng)目成本即為施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵所在。2.2.5施工項(xiàng)目成本控制的對(duì)象一般來(lái)說(shuō)，施工項(xiàng)目成本控制的對(duì)象可以從以下三個(gè)方面加以考慮：首先以施工項(xiàng)目成本形成的過(guò)程作為控制的對(duì)象，對(duì)施工項(xiàng)目成本的形成進(jìn)行全過(guò)程、全面的控制。其次以施工項(xiàng)目的職能部門、施工隊(duì)和班組作為成本控制的對(duì)象成本控制的具體容是日常發(fā)生的各種費(fèi)用和損失。它們都發(fā)生在施工項(xiàng)目的各個(gè)部門、施工隊(duì)和班組。因此，成本控制也應(yīng)以部門、施工隊(duì)和班組作為成本控制對(duì)象，將施工項(xiàng)目總的成本責(zé)任進(jìn)行分解，形成項(xiàng)目的成本責(zé)任系統(tǒng)，明確項(xiàng)目中每個(gè)成本中心應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并據(jù)此進(jìn)行控制和考核。最后以分部分項(xiàng)施工作為成本控制的對(duì)象為了把成本控制工作做的扎實(shí)、細(xì)致，落到實(shí)處，應(yīng)以分部分項(xiàng)施工作為成本控制的對(duì)象。根據(jù)分部分項(xiàng)施工的實(shí)物量，參照施工預(yù)算定額，編制施工預(yù)算，分解成本計(jì)劃，按分部分項(xiàng)施工分別計(jì)算工、料、機(jī)的數(shù)量及單價(jià)，以此作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。2.2.6施工項(xiàng)目成本控制的容成本控制實(shí)現(xiàn)的是對(duì)項(xiàng)目成本的管理，項(xiàng)目成本控制的主要容包括項(xiàng)目決策成本控制、招投標(biāo)費(fèi)用成本控制、設(shè)計(jì)成本控制、項(xiàng)目施工成本控制等四個(gè)方面容。決策是項(xiàng)目形成的關(guān)鍵，其工作的好壞，將對(duì)項(xiàng)目建成后的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益產(chǎn)生重要影響。招標(biāo)費(fèi)用成本控制，是指對(duì)進(jìn)行招投標(biāo)工作時(shí)開(kāi)支的費(fèi)用所進(jìn)行的控制。設(shè)計(jì)成本控制，是對(duì)目標(biāo)項(xiàng)目的各種設(shè)計(jì)，包括初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、復(fù)雜設(shè)計(jì)和其他技術(shù)設(shè)計(jì)等所需費(fèi)用的管理和控制。項(xiàng)目施工成本控制，是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目施工所涉及的費(fèi)用進(jìn)行的管理和控制。2.2.7施工項(xiàng)目成本控制的主要依據(jù)：項(xiàng)目承包合同文件、項(xiàng)目成本計(jì)劃、進(jìn)度報(bào)告、施工變更與索賠資料。此外，有關(guān)分包合同文本、施工組織設(shè)計(jì)等也都是建筑施工項(xiàng)目成本控制的依據(jù)。2.2.8施工項(xiàng)目成本控制的原則：全面控制原則、動(dòng)態(tài)控制原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則、開(kāi)源與節(jié)流相結(jié)合原則、目標(biāo)管理原則

3XX公司建筑工程項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀3.1XX公司施工項(xiàng)目成本控制的組織體系3.2XX公司施工項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)狀調(diào)查3.2.1成本管理意識(shí)不強(qiáng)公司在建筑項(xiàng)目成本管理中，公司級(jí)管什么，項(xiàng)目經(jīng)理管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項(xiàng)目部要做到先算后做，但實(shí)際經(jīng)常是干了后算，或邊干邊算。公司項(xiàng)目部都配有預(yù)算人員，但責(zé)任不落實(shí)，工作不到位，財(cái)務(wù)、材料、合同、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無(wú)核算（關(guān)鍵崗位都是老總親戚，并不專業(yè)），大部分無(wú)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析比較，沒(méi)有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項(xiàng)目盈虧，但弄不清盈虧原因。3.2.2缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)XX公司管理者成本管理意識(shí)淡薄，工程成本控制體系仍在沿用10多年前的那一套，管理方法舊，跟不上形勢(shì)的發(fā)展。在轉(zhuǎn)為民營(yíng)以后，在控制人工成本時(shí)沒(méi)有認(rèn)真地按實(shí)際情況制定控制辦法，而一味地縮減各環(huán)節(jié)的管理人員，一人身兼數(shù)職，公司各控制環(huán)節(jié)散亂，致使絕大多數(shù)施工項(xiàng)目不能夠完整地提供其真實(shí)的成本上升資料。即便能夠提供其成本賬冊(cè)，充其量也不過(guò)是一些其成本的流水賬。加之其成本管理手段落后，一些成本信息無(wú)法得到適時(shí)反饋。3.2.3缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制目前，有些施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T、每個(gè)崗位責(zé)權(quán)利不對(duì)應(yīng)，以至于無(wú)法考核其優(yōu)劣。獎(jiǎng)罰不到位的做法，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會(huì)給今后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。因?yàn)槁毠にP(guān)心的，就是企業(yè)執(zhí)行責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則是否有力度。3.2.4沒(méi)有形成全員參與的整體成本管理觀念在現(xiàn)行的成本管理模式中，成本管理的要求還沒(méi)有滲透到企業(yè)的各個(gè)職能部門和層次上。對(duì)企業(yè)的職能部門及附屬而言，成本控制的意識(shí)還不強(qiáng)，認(rèn)為這是項(xiàng)目部的事，沒(méi)有形成相應(yīng)的約束和激勵(lì)機(jī)制，其成本支出沒(méi)有得到有效地控制，造成管理成本過(guò)大、企業(yè)整體效益低下的現(xiàn)象。3.2.5控制機(jī)制不健全，成本核算留于形式企業(yè)忽視成本控制，沒(méi)有建立系統(tǒng)的成本控制體系；還有一些施工企業(yè)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)存在漏洞，沒(méi)有適合本企業(yè)特點(diǎn)的健全完善的消耗定額和計(jì)量設(shè)施。企業(yè)部各個(gè)部門之間工作銜接不緊密，責(zé)任不清，各管一塊，監(jiān)控體制不健全，不能及時(shí)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，導(dǎo)致成本失控。3.2.6成本控制方法不科學(xué)一是施工管理不規(guī)，以包代管，一些企業(yè)拿到施工后大多分包或轉(zhuǎn)包出去，只是收取一定的費(fèi)用；項(xiàng)目部大多憑經(jīng)驗(yàn)管理，很少進(jìn)行項(xiàng)目成本管理，致使多數(shù)施工項(xiàng)目不能完整提供真實(shí)的成本資料，盈不知其所以然，虧不知其所以然。二是成本控制手段落后，時(shí)效性差。目前部分施工企業(yè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平較低，成本管理手段落后，不能有效利用計(jì)算機(jī)對(duì)成本進(jìn)行事前、事中和事后控制和管理，適時(shí)反饋成本信息。

4原因分析4.1成本管理意識(shí)不強(qiáng)的原因XX公司原是某國(guó)企的三產(chǎn)企業(yè)，后剝離成為民營(yíng)企業(yè)的。高層領(lǐng)導(dǎo)、管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，從上而下形成的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式根深蒂固，公司的許多業(yè)務(wù)都是由原上級(jí)主管單位分撥下來(lái)的，，長(zhǎng)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)作與管理，造成成本管理意識(shí)不強(qiáng)，缺乏法律維權(quán)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，企業(yè)管理者思想意識(shí)中成本觀念淡薄，主要表現(xiàn)形式：4.1.1對(duì)生產(chǎn)管理抓的緊，忽視成本管理。負(fù)責(zé)生產(chǎn)一線的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，只重視工程進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量要求，認(rèn)為只要趕得上工程進(jìn)度且質(zhì)量合格，就是成績(jī)，不大關(guān)心成本的控制，往往出現(xiàn)生產(chǎn)與經(jīng)濟(jì)效益不成正比。4.1.2認(rèn)為成本管理是財(cái)會(huì)人員核算的事。一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，他們是負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)施工的，成本管理是財(cái)務(wù)人員的事情，于是損失浪費(fèi)嚴(yán)重，成本居高不下。4.1.3經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)成本管理、成本核算的概念模糊不清。經(jīng)營(yíng)人員仍然以傳統(tǒng)的管理辦法算大賬，不算細(xì)賬，計(jì)算方法出現(xiàn)錯(cuò)誤（如將成本利潤(rùn)率錯(cuò)誤地當(dāng)作銷售毛利率），還不以為錯(cuò)，從而掩蓋了在成本管理上存在的差距和問(wèn)題，甚至作出錯(cuò)誤的判斷和錯(cuò)誤的成本投人決策，在期末，往往出現(xiàn)虧損或大漏洞，一時(shí)難以挽回。4.1.4經(jīng)營(yíng)管理模式停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，傳統(tǒng)觀念作祟，國(guó)企的壞習(xí)氣沒(méi)有改變。公司管理者把業(yè)主—總包—分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方搞人際關(guān)系，吃飯、喝酒、打牌關(guān)系，沒(méi)有合同觀念、經(jīng)濟(jì)意識(shí)，或者由于不涉及較大切身利益關(guān)系，有的雖然意識(shí)到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，沒(méi)有及時(shí)采取措施，拖拉作風(fēng)嚴(yán)重。4.2缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)的原因XX公司在制定目標(biāo)成本時(shí)，只是簡(jiǎn)單地按照經(jīng)驗(yàn)工程成本降低率確定一個(gè)目標(biāo)成本。而忽略了該工程的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境以及施工條件以及工期的要求，項(xiàng)目經(jīng)理部部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)用等按同比例套算下來(lái)，而不管這些成本項(xiàng)目到底有多大的利潤(rùn)空間。在項(xiàng)目成本管理措施方面，只有簡(jiǎn)單的規(guī)章制度。具體由誰(shuí)去做，怎樣做，做到什么程度都沒(méi)有提及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無(wú)法執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒(méi)有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來(lái)，可操作性差，起不到控制作用，更無(wú)法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。因?yàn)楦鞴こ添?xiàng)目之間沒(méi)有可比性，結(jié)果到下一個(gè)工程項(xiàng)目照樣如此，使目標(biāo)成本永遠(yuǎn)停留在紙面上，無(wú)法落實(shí)到項(xiàng)目中去。4.3缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的原因XX公司由于是國(guó)企改制過(guò)來(lái)的企業(yè)，在舊有的制度下，各部門崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，以致出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面，即使兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)的不公，受罰的不服。高層管理人員又長(zhǎng)期受大鍋飯思想的影響，對(duì)本該受重獎(jiǎng)的人員，意思一下就算了；對(duì)本該受處罰的人員，礙于情面批評(píng)一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎(jiǎng)不罰、獎(jiǎng)罰不到位的做法，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會(huì)給今后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失，因?yàn)槁毠にP(guān)心的，就是企業(yè)的責(zé)任權(quán)利相結(jié)合原則是否有力度。4.4未形成全員參與的整體成本管理觀念的原因XX公司雖然在項(xiàng)目經(jīng)理部采取一些加強(qiáng)成本管理的措施，但有些項(xiàng)目經(jīng)理部簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，或一談成本管理就認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門的事，忽視成本的事前、事中控制、或根本就沒(méi)有成本的事前、事中控制，或是“拍腦袋”做工程，先干再說(shuō)，虧了就虧了，從來(lái)就沒(méi)有責(zé)任心。更有甚者在工程做完了，也不見(jiàn)其成本結(jié)果，所有的一切都在某一個(gè)人的腦子里，這種現(xiàn)象應(yīng)該說(shuō)是他壓根就想將事情攪渾，渾水才能撈魚(yú)（這是經(jīng)濟(jì)體制帶來(lái)的嚴(yán)重惡果）。沒(méi)有認(rèn)識(shí)到成本管理是全員、全過(guò)程的工作。4.5管理機(jī)制不健全，成本核算留于形式的原因雖然XX公司的每個(gè)項(xiàng)目都配有預(yù)結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場(chǎng)指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過(guò)程中沒(méi)有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來(lái)，由于項(xiàng)目沒(méi)有階段成本分析，沒(méi)有分部分項(xiàng)成本分析，沒(méi)有實(shí)際成本與預(yù)算成本、計(jì)劃成本的比較，或者沒(méi)有棟號(hào)、班組成本分解，因此對(duì)項(xiàng)目施工指導(dǎo)意義不大。再加上獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不健全，獎(jiǎng)罰辦法不落實(shí)，獎(jiǎng)罰基本都是老總憑個(gè)人印象，成本超支與大多數(shù)人的個(gè)人收入沒(méi)有直接掛鉤；因此，公司的管理人員對(duì)情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計(jì)劃成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本情況，只要進(jìn)度跟得上，總體感覺(jué)就很良好。另一方面，由于沒(méi)有分階段分項(xiàng)目成本控制，沒(méi)有分部分項(xiàng)成本控制，所以最后項(xiàng)目完工后成本也就沒(méi)有有效控制，有時(shí)甚至到結(jié)算時(shí)才知道項(xiàng)目虧損。4.5.1案例分析：（1）XX公司2007年總包一項(xiàng)目，負(fù)責(zé)投標(biāo)的經(jīng)營(yíng)部在投標(biāo)時(shí)沒(méi)有詳細(xì)研究設(shè)計(jì)圖紙，導(dǎo)致投標(biāo)文件中漏算一項(xiàng)，直到項(xiàng)目施工時(shí)才發(fā)現(xiàn)，直接經(jīng)濟(jì)損失23萬(wàn)元。原因分析：該公司管理不規(guī)，責(zé)權(quán)利不明確，公司經(jīng)營(yíng)人員在投標(biāo)報(bào)價(jià)中工作存在失誤，但相關(guān)工作人員沒(méi)有承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理未與公司簽定部施工分包合同，出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)據(jù)可依，導(dǎo)致公司承擔(dān)損失。（2）XX公司2007年某項(xiàng)目預(yù)算成本441565元（見(jiàn)表3—1），實(shí)際發(fā)生成本553539.74元，實(shí)際發(fā)生成本比預(yù)算超支-111974.74元，超支率為25.36%。人工費(fèi)預(yù)算成本(元)實(shí)際成本(元)降低成本(元)降低率(%)材料費(fèi)140670.00167341.00-26671.00-18.96%機(jī)械使用費(fèi)85140.0060197.0724942.9329.30%其他直接費(fèi)用134975.00126598.128376.886.21%間接費(fèi)用80780.00199403.55-118623.55-146.85%合計(jì)441565.00553539.74-111974.74-25.36%表3—1預(yù)算成本與實(shí)際成本對(duì)比分析表原因分析：（表3—1）除機(jī)械使用費(fèi)外及其他直接成本外，其它費(fèi)用皆超支。其中該項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生間接費(fèi)占施工項(xiàng)目成本比例高達(dá)36.02%，實(shí)際成本比預(yù)算成本高出25.36%。主要原因是XX公司沒(méi)有建立完善的成本管理制度，不能定期分析檢杳成本執(zhí)行情況并獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，導(dǎo)致彈性較大的辦公、差旅、招待、車輛等其他直接費(fèi)用和間接費(fèi)用居高不下，直接影響施工效益。4.6成本控制方法不科學(xué)的原因高層管理者年齡結(jié)構(gòu)偏大，業(yè)務(wù)知識(shí)老化。不懂得利用計(jì)算機(jī)對(duì)成本進(jìn)行事前、事中和事后控制和管理。不明白現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目管理人員必須既懂得工程成本的具體環(huán)節(jié)和具體的施工工藝，懂得工程施工定額，還要能夠駕馭現(xiàn)代技術(shù)管理手段，雖然領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)意識(shí)到，在信息化的今天，要能夠利用知識(shí)并結(jié)合本行業(yè)其它相關(guān)知識(shí)利用計(jì)算機(jī)等手段來(lái)駕馭本企業(yè)的成本管理。也已經(jīng)著手準(zhǔn)備應(yīng)用計(jì)算機(jī)建立成本管理系統(tǒng)，但由于缺乏充分地動(dòng)員，以至于各個(gè)環(huán)節(jié)出于各種原因，積極性并不高。

5加強(qiáng)建筑施工項(xiàng)目成本控制的改進(jìn)方法5.1重建公司施工項(xiàng)目成本管理體系XX公司應(yīng)當(dāng)重建施工項(xiàng)目成本管理體系，科學(xué)完備的總體構(gòu)想過(guò)程，是組織成本管理體系的完整性和充分性的前提保證。公司組織的成本控制體系應(yīng)建立在設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，應(yīng)確保施工項(xiàng)目成本控制體系建立完備和實(shí)施有效?？茖W(xué)地進(jìn)行成本控制體系組織的設(shè)計(jì)、成本管理團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)、組織中職責(zé)和權(quán)限的分配、成本控制流程設(shè)計(jì)。公司在施工成本控制體系組織的設(shè)計(jì)過(guò)程中，要明確成本管理體系各職能和層次的結(jié)構(gòu)以及相互關(guān)系，以免造成管理混亂。可實(shí)行公司和項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)杉?jí)管理模式。公司要建立起以成本控制為目標(biāo)的具有整合技能的管理團(tuán)隊(duì)，使其成為成本管理和成本控制方面的中堅(jiān)力量。成本管理團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、層次、成員的能力和素質(zhì)以及運(yùn)行機(jī)制直接影響著組織的成本管理水平。如果擁有一個(gè)優(yōu)秀的成本管理團(tuán)隊(duì)，那么成本管理和成本控制也一定是優(yōu)秀的。組織建立成本管理體系的目的是有效地開(kāi)展成本管理和成本控制，而有效地做好成本管理和成本控制工作，則需要對(duì)相關(guān)職能部門和單位賦予相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限。在對(duì)成本管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，組織應(yīng)對(duì)己確定的組織中所有部門和單位以及人員的職責(zé)和權(quán)限遵循合理分工、強(qiáng)調(diào)協(xié)作和溝通兩個(gè)原則進(jìn)行分配，以明確各職能和層次的管理職責(zé)和權(quán)限及其相互關(guān)系。5.2確保項(xiàng)目成本最低化公司要通過(guò)成本管理的各種手段降低施工項(xiàng)目成本。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實(shí)行成本最低化原則時(shí)應(yīng)注意降低成本的可行性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。5.3制定好目標(biāo)成本成本控制要遵循目標(biāo)管理原則，它是進(jìn)行任何一項(xiàng)管理工作的基本方法和手段。目標(biāo)管理是目標(biāo)設(shè)定、分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計(jì)劃→實(shí)施→檢查→處理的循環(huán)，在實(shí)施目標(biāo)管理過(guò)程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，具有明確性和可考核性；事后評(píng)價(jià)做到公正合理，只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。5.4責(zé)任要與權(quán)利相結(jié)合，控制成本要與增加收入相結(jié)合責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。公司在成本控制過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個(gè)項(xiàng)目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，要使成本責(zé)任得以落實(shí)，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力圍，可以決定某項(xiàng)費(fèi)用能否開(kāi)支、如何開(kāi)支和開(kāi)支多少，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行實(shí)質(zhì)控制，公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各部門在成本控制中的業(yè)績(jī)要進(jìn)行定期檢查和考評(píng)，要與工資獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。實(shí)踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實(shí)處。另外，成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)方法應(yīng)當(dāng)包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個(gè)方面，這需要在成本形成過(guò)程中一方面以收定支，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本節(jié)約、超支的原因；另一方面加強(qiáng)合同管理，及時(shí)辦理合同外價(jià)款的結(jié)算，以提高項(xiàng)目成本的管理水平。5.5建立科學(xué)的成本控制體系5.5.1建立自己的項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)可以將公司或項(xiàng)目部承建過(guò)項(xiàng)目的主要數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分類、存儲(chǔ)、建立數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)已經(jīng)完成的具體項(xiàng)目情況要作充分說(shuō)明，有利于提高數(shù)據(jù)庫(kù)的參考價(jià)值，在估算的過(guò)程中使用的一些指標(biāo)或定額，就是自己部比較可靠的數(shù)據(jù)，使得估算更準(zhǔn)確可靠，預(yù)算目標(biāo)計(jì)劃有可操作性，準(zhǔn)確了解項(xiàng)目的真實(shí)情況，以利于成本控制。5.5.2建立項(xiàng)目執(zhí)行部門找一些有豐富的經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)時(shí)間實(shí)施某具體工作的職員或職能部門的高層負(fù)責(zé)人組成項(xiàng)目執(zhí)行部門。5.5.3運(yùn)用科學(xué)的成本預(yù)算方法成本預(yù)算的依據(jù)是成本估算，它依據(jù)成本估算的結(jié)果文件來(lái)制定。項(xiàng)目成本預(yù)算的方法分為自上而下的項(xiàng)目預(yù)算方法與自下而上的項(xiàng)目預(yù)算方法，控制工程預(yù)算成本的方法主要有偏差控制法及成本分析表法。偏差控制法是在制定出成本的基礎(chǔ)上，通過(guò)采用成本分析方法找出計(jì)劃成本與實(shí)際成本間的偏差和分析產(chǎn)生偏差的原因，進(jìn)而采取措施以減少或消除偏差，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的一種科學(xué)管理方法。主要是計(jì)算出三個(gè)關(guān)鍵值：預(yù)算成本；實(shí)際成本：計(jì)劃成本。施工過(guò)程中進(jìn)行成本控制的偏差有三種：一是實(shí)際偏差，即項(xiàng)目的預(yù)算成本與實(shí)際成本之間的差異：二是計(jì)劃偏差，即預(yù)算成本與計(jì)劃成本之間的差異：三是目標(biāo)偏差，即實(shí)際成本與計(jì)劃成本之間的差異。成本控制的目的是盡量減少目標(biāo)偏差，目標(biāo)偏差越少，說(shuō)明控制效果越好。目標(biāo)偏差=實(shí)際偏差+計(jì)劃偏差，所以要減少項(xiàng)目的目標(biāo)偏差。可采用圖像分析法，通過(guò)總成本和分項(xiàng)成本的比較，發(fā)現(xiàn)