PDCA管理工作方法詳解

PDCA工作方法12022/10/23114、實施（D）2、PDCA目標(biāo)3、策劃（P）5、檢查與改善（C）6、應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化（A&S）2022/10/232背景知識2022/10/233戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市.

1921年，他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè)，并取得電氣工程學(xué)士學(xué)位.

1925年,他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位,1928年,又獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位.

這兩個學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和數(shù)學(xué)物理學(xué)的。1950年，日本科工聯(lián)合會設(shè)立了戴明獎，并且每年都在日本頒發(fā)，以獎勵那些為統(tǒng)計理論做出突出貢獻(xiàn)的人.戴明對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)主要在于，推廣關(guān)于品質(zhì)變異產(chǎn)生的原因和造成的影響的見解。戴明的十四步法有助于減少變異。十四步法的六個都是關(guān)于工作中的培訓(xùn)。戴明認(rèn)為，如果給予工人的培訓(xùn)不足夠，他們每個人就會用不同的方法去完成同樣的任務(wù),從而增加變異。戴明對全面質(zhì)量管理理論所做的貢獻(xiàn)是推廣了休哈特的SPC理論和PDCA思想，并將它們付諸實現(xiàn)。戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)(2)戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)(3)PDCA循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀(jì)五十年代提出的,主要為解決問題的過程提供一個簡便易行的方法。1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。故事小，哲理大輕松開篇——系統(tǒng)改善方法分類首先快速找到距離較近的水井買來水桶和扁擔(dān)每天擔(dān)水到村里，向村民賣1元/桶，每天可以跑10次，每天可以賺10元比爾：富有學(xué)識，機(jī)智靈敏，善于思考但在頭一個月，他卻沒有給村里帶來一滴水。那他在做什么呢？他首先找到專業(yè)勘探公司，幫助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陳述鄉(xiāng)村缺水現(xiàn)狀，說明在那里，水的價格比城里更高，利潤更好三個月后漢斯賺到了近1000元，還買了一臺摩托車，以車代步，用車?yán)?，卻過上了較為富裕的生活比爾一分錢也沒有賺到，還為東奔西跑花掉了不少錢。但是，他帶來了鉆井隊和鋪設(shè)管道的工程隊，開始挖水井、鋪水管、造水站半年后漢斯：身強力壯，吃苦耐勞，人緣好他的方法是——小故事——漢斯＆比爾的故事比爾：漢斯馬上做出反應(yīng)：1、降價－0.3元/桶;2、全家齊出動，組成了“漢斯摩托供水車隊”，確保24小時供水；3、給水桶加蓋，不進(jìn)灰塵。但卻只保住了不到20％的用戶價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、口水戰(zhàn)·····競爭不斷升級，一年后漢斯和他的家人疲憊不堪，但客戶的數(shù)量仍舊在逐漸減少。賣水掙來的錢還不夠支付摩托車的油錢......比爾組織了專業(yè)隊伍，并逐步將水管接進(jìn)每個農(nóng)戶的家里，每桶水僅收0.2元，但因用水方便且價格低廉，村民用水量劇增，漢斯利潤可觀，且非常逍遙現(xiàn)在據(jù)說漢斯在鄭州火車站擺了個賣茶葉蛋的攤子，其他家人則在公路邊做起了“摩的一族”，或是給公司做搬運工，十分辛苦，勉強維持生計比爾承包了鄭州自來水公司，并在開封、洛陽等地的自來水公司擁有股份，成為河南省著名的私營企業(yè)家，據(jù)說最近還承擔(dān)了公司某區(qū)域代理業(yè)務(wù)，進(jìn)入跨行業(yè)經(jīng)營，生意越做越順漢斯：半年后比爾的水井、管道全部完工，水站正式開張。并向村里人承諾：1、水便宜－0.5元/桶；2、全天24小時保證供水；3、保證水質(zhì)干凈，無污染。很快，本村80％以上的人家成了比爾水站的用戶。比爾擁有30％的經(jīng)營者利潤風(fēng)格—風(fēng)格鑒定事務(wù)人情被動主動工程師小媳婦老板居委會大媽80%的人20%的人窮人富人掌握世上20％的財富掌握世上80％的財富用脖子以下賺錢用脖子以上賺錢賣時間買時間知識就是力量行動才有結(jié)果我要是有錢我就怎么樣怎么樣做我要是怎么樣怎么樣做我就有錢愛瞎想有目標(biāo)早上才想今天干嗎計劃未來不愿做簡單的事重復(fù)做簡單的事今天的事明天做明天的事今天做不可能辦到如何能辦到受失敗人的影響受成功人的影響不愿改變環(huán)境與成功人為伍改變別人改變自己馬特萊法則

持續(xù)改善戰(zhàn)略性突破日常維持非系統(tǒng)改善??!系統(tǒng)改善方法分類4、實施（D）2、PDCA目標(biāo)目標(biāo)3、策劃（P）5、檢查與改善6、應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化（A&S）1-1、目標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定誰都能實現(xiàn)的目標(biāo)事業(yè)計劃的達(dá)成目標(biāo)非常高的目標(biāo)StretchTarget

小孩子也能完成的目標(biāo)1-2、目標(biāo)設(shè)定的具體化（SMART）①具體的（Specific個別性，特定性）：明確必須做什么？必須得到什么結(jié)果？②可測量的（Measurable測量性，驗證性）：通過量來檢測，是否已實施可以進(jìn)行驗證。③能夠達(dá)成（Achievable實現(xiàn)性）：通過特別的努力是能夠?qū)崿F(xiàn)的。④關(guān)聯(lián)性（Relevant相關(guān)的）：那個目標(biāo)的達(dá)成，對于達(dá)到目的是有意義（有貢獻(xiàn)）的。⑤具體的期間（Time-bound期間的限定性）：限定達(dá)成的期間，決定完成的期限。1-3、目標(biāo)的連鎖性最高的目標(biāo)部的目標(biāo)部的目標(biāo)部的目標(biāo)科的目標(biāo)科的目標(biāo)目標(biāo)的分解上級目標(biāo)的保證通過對上級目標(biāo)的分解，制定科的目標(biāo),科的目標(biāo)達(dá)成了,上級目標(biāo)的達(dá)成就有了保證。2022/10/23161-3、目標(biāo)的分解公司的目標(biāo)個人的目標(biāo)具體的任務(wù)策劃實施檢查（PACA）判斷2022/10/23172-0PDCA循回4、實施（D）2、PDCA1、目標(biāo)3、策劃（P）5、檢查與改善6、應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化（A&S）2022/10/23182-1項目的PDCA循回P–Plan（計劃）：設(shè)定目標(biāo)，設(shè)計（修訂）為了實現(xiàn)目標(biāo)的程序。D–Do（實施）：實施計劃，測定實施的情況。C–Check（檢查）：評價測定的結(jié)果，對與目標(biāo)比較的結(jié)果進(jìn)行分析。A–Action（行動）：對程序進(jìn)行持續(xù)的改善，實施提高的措施。循環(huán)管理SSS2022/10/23193-0策劃（P）4、實施（D）2、PDCA1、目標(biāo)3、策劃（P）5、檢查與改善(C)6、應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化（A&S）2022/10/23203-1計劃計劃

目標(biāo)

達(dá)成手段

經(jīng)營資源的調(diào)整

實施時風(fēng)險的設(shè)想和替代方案的研討課題及背景?課題、背景的明確化?目的的明確化?達(dá)成目標(biāo)的明確化?人（Man）?設(shè)備（Machine）?材料（Material）?經(jīng)費（Money）?方法（Method）?日程表實施后會不會出現(xiàn)副作用？替代方案研討了嗎？?為了達(dá)成目標(biāo)，什么是必須做的？?手段的具體化計劃按照以下的步驟推進(jìn)。2022/10/23213-2計劃制定2022/10/23223-3

PERT的基本原理活動名必要天數(shù)必要的人、設(shè)備、費用等輔助活動B輔助活動A在主要活動的最初階段進(jìn)行的活動虛線表示與活動的關(guān)聯(lián)性在主要活動的最后階段進(jìn)行的活動C活動D活動C活動與D活動同時進(jìn)行任務(wù)時間管理的方法：1、PERT（ProgramEvalnationReviewTechnigue）2、面條圖（MicrosoftProject)2022/10/23233-4PERT的說明在事物的并行推進(jìn)情況下，使用這種計劃方法。追求每個實施項目前后關(guān)系的效率化。變更方案討論3日3日計劃籌劃?決裁實裝生產(chǎn)場地調(diào)整3日新設(shè)備設(shè)定設(shè)備調(diào)試3日實裝部品倉庫建設(shè)

2日

15日CPM：實裝部品新倉庫建設(shè)間距：23日4日2日例如：實裝部門LAYOUT變更日程技術(shù)辦公室遷移修理線遷移2022/10/23243-5

把握協(xié)助關(guān)系為了目標(biāo)的達(dá)成，把握跟相關(guān)部門的必要合作。（成果的共有化）跟相關(guān)部門的合作組織設(shè)計企畫管理課題Ａ課題Ｂ課題Ｃ生產(chǎn)技術(shù)制造品質(zhì)保證2022/10/23253-6

風(fēng)險的設(shè)想及對策的籌劃針對預(yù)想的障礙和風(fēng)險，事先制定對策。預(yù)想的障礙和風(fēng)險失敗時影響很大的課題

沒有以往經(jīng)驗的部分，關(guān)于業(yè)務(wù)背景的環(huán)境條件、狀況等未知部分很多的課題。以自己和自己的組織能力控制很困難的課題。上述條件課題如預(yù)定的那樣，達(dá)成困難的情況很多。預(yù)防對策：?影響大的課題：

加大進(jìn)度確認(rèn)的頻度，

盡早采取對策。?沒有經(jīng)驗的課題：

從有經(jīng)驗的人那里獲得信息，經(jīng)常調(diào)查計劃環(huán)境條件的變化。?超越管理能力的課題：

與能夠管理的組織進(jìn)行協(xié)作、聯(lián)合。對于未達(dá)成風(fēng)險的對策2022/10/23264-0實施（D）4、實施（D）2、PDCA1、目標(biāo)3、策劃（P）5、檢查與改善6、應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化（A&S）2022/10/23274-1工作分配（合適人才的配置）Therightpersontotherightjob.?根據(jù)工作的內(nèi)容、能力要求以及人員的能力來進(jìn)行職務(wù)分配。?業(yè)務(wù)的種類?工作量?要求的水平?精度?速度工作的內(nèi)容?知識?技術(shù)?熟練?資格?能力?速度能力要求職務(wù)分配2022/10/23284-2

任務(wù)溝通指示的四種模式一覽表指示的模式上司的意志部下的意志效果命令X委托討論X暗示XX2022/10/23294-34種指示方法的綜合使用根據(jù)情況，調(diào)整4種方法的比例，這是管理者的技術(shù)。

計劃

用人管理通過對指示方法的綜合應(yīng)用（命令、委托、討論、暗示）將人的能力100%地激發(fā)出來。2022/10/23304-4

控制所謂控制，就是為了目標(biāo)的達(dá)成，對全體的進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。管理基準(zhǔn)的設(shè)定（KPI）

目標(biāo)與結(jié)果的差距的確認(rèn)（差異分析）

對差異的

改善計劃

解決對策的實施

進(jìn)度的測定影響進(jìn)度的

重要項目使定量測定成為可能明確定期、定量的測定結(jié)果與目的差異的比較、分析差異的改善計劃再籌劃2022/10/23314-5為了目標(biāo)達(dá)成而進(jìn)行的控制為了目標(biāo)達(dá)成而進(jìn)行的控制，PDCA管理是重要的手段。目標(biāo)設(shè)定實施

確認(rèn)

行動明確目標(biāo)，決定目標(biāo)值，決定目標(biāo)達(dá)成的方法。?考慮各位成員的量才適用。?按照5W1H，做出正確的指示。對結(jié)果進(jìn)行調(diào)查評價、是標(biāo)準(zhǔn)那樣的嗎？是基準(zhǔn)那樣的嗎？是目標(biāo)那樣的嗎？

如果偏離了標(biāo)準(zhǔn)（基準(zhǔn)），探明原因，進(jìn)行修正。調(diào)查異常的原因，并進(jìn)行防止。目標(biāo)達(dá)成計劃實行成果的檢查在今后的工作中活用2022/10/23324-6目標(biāo)達(dá)成的意志（１）明確目的意識。

（２）感覺到目標(biāo)達(dá)成的價值（士氣）。（３）設(shè)定中間目標(biāo)和截止日期（成就感）。

（４）今天事今天畢（確實地一歩一歩實施）。

（５）與同伴一起（聯(lián)合、共同、共同分享）。

（６）享受工作（出效果）。（７）集中力。

2022/10/23335-0檢查與改善4、實施（D）2、PDCA1、目標(biāo)3、策劃（P）5、檢查與改善6、應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化（A&S）2022/10/23345-1檢查什么？現(xiàn)實現(xiàn)狀過去結(jié)果理想期望將來標(biāo)準(zhǔn)什么是問題？問題出在哪？。。。檢查：找問題？2022/10/23355-2問題的正確把握管理者要運用４M的觀點，正確地把握問題，采取對策。問題把握的事例人MAN設(shè)備Machine部品Material方法MethodQ：品質(zhì)技能不足的問題穩(wěn)定性的問題外發(fā)部品的品質(zhì)問題組裝程序的問題C：成本勞務(wù)成本的問題設(shè)備備品金額的問題部品損耗的問題生產(chǎn)性問題D：交貨期人員不足的問題工作效率的問題部品交貨期的問題修復(fù)問題S：安全因夾具受傷的問題機(jī)械安全操作的問題因部品受傷的問題危險作業(yè)的問題正確地把握問題，并進(jìn)行對策。環(huán)境Environment信息InformationM:士氣2022/10/23365-3探究問題原因方法-5Why１、５Whys方法分析：探究問題的真正原因?，F(xiàn)象因為？因為？真正原因??????為什么？為什么？為什么？為什么？從結(jié)果開始，始終詢問：為什么？２、展開ＰＭ分析：明確現(xiàn)象。對現(xiàn)象進(jìn)行物理的解析。找出現(xiàn)象成立的條件。運用４Ｍ的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行思考，找出要因。討論要因的調(diào)查方法。剔出有問題的調(diào)查。問題的復(fù)原，改善的策劃和實施。

2022/10/23375-４探究問題原因方法-5Why舉例2022/10/23385-５探究問題原因方法-８Ｄ方法2022/10/2339５-6知曉改善的順序改善的順序：可以運用三現(xiàn)主義、用自己的眼光來確認(rèn)，進(jìn)行對應(yīng)的練習(xí)。僅僅根據(jù)信息進(jìn)行判斷，會造成重大的失誤現(xiàn)地、現(xiàn)實、現(xiàn)物。討論目標(biāo)是否合適。品質(zhì)目標(biāo)成本目標(biāo)交貨期目標(biāo)存貨目標(biāo)生產(chǎn)革新目標(biāo)問題定義改善目標(biāo)改善計劃

實施

現(xiàn)狀分析知道是什么問題了嗎？生產(chǎn)線停線工程不良市場不良成本異常部品品質(zhì)問題技術(shù)問題人事問題明確業(yè)務(wù)的分配。正確地運用5W1H進(jìn)行指示。推進(jìn)項目化、團(tuán)隊化管理。確認(rèn)進(jìn)度。確認(rèn)結(jié)果。預(yù)測將來的變化。討論計劃是否能夠?qū)崿F(xiàn)。利用過去的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。討論全體的可能性。考慮經(jīng)營資源的活用。計劃具有機(jī)動性。2022/10/23406-0應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化4、實施（D）2、PDCA1、目標(biāo)3、策劃（P）5、檢查與改善6、應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化（A&S）2022/10/23416-1PDCA之后的標(biāo)準(zhǔn)化SSS階段性的改善后，需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，把成果保留下來，用作下次改善的起點原地打轉(zhuǎn)，還是螺旋上升？？？2022/10/23426-2規(guī)范化及應(yīng)用2022/10/2343PDCA步步通PDCA:步步通PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3.找出影響的主要因素4.制定措施，提出行動計劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇

4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源8個步驟DO5.實施行動計劃CHECK6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8.在下一個改進(jìn)機(jī)會中重新使用PDCA循環(huán)2022/10/2345工具問題陳述5W+1H流程圖計劃–步驟1.1確認(rèn)問題

輸入:管理層設(shè)定和提出的最初的問題提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?目的對問題進(jìn)行切實可行的定義過程1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集團(tuán)隊的反饋–其它實際數(shù)據(jù)3.如果可能，去調(diào)查一下問題4.完整的描述-何事/何地/何人/何時/如何5.確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么變化輸出何事:問題描述–有什么現(xiàn)象？何地發(fā)現(xiàn)了問題?何人同這個問題有關(guān)?何時從何時開始?重復(fù)發(fā)出?為何問題是重要的?如