2018年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源(精華版)

.效價(jià)：個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度,是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬愿望的數(shù)量表示。〔個(gè)人需要多少報(bào)酬。期望：?jiǎn)T工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度,是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上決定績(jī)效的估計(jì)值,用概率表示?！矀€(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)。工具：?jiǎn)T工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念?！矀€(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)。強(qiáng)調(diào)情景性,沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以解釋每個(gè)人的動(dòng)機(jī)。2、應(yīng)用：產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、期望和工具。七、強(qiáng)化理論：行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用,是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素,是一種行為主義的觀點(diǎn),強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用一、√目標(biāo)管理理論基礎(chǔ)：目標(biāo)設(shè)置理論〔激勵(lì)理論?；竞诵模簭?qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。過(guò)程：自上而下自下而上要素：①目標(biāo)具體化②參與決策③限期完成④績(jī)效反饋二、√√參與管理：讓下屬實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)?！病獭藤|(zhì)量監(jiān)督小組三、√績(jī)效薪金制：績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施<計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等>。績(jī)效：個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、組織績(jī)效。實(shí)施：公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。優(yōu)點(diǎn)：減少管理者的工作量。計(jì)件工資：通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率〔即每件產(chǎn)品的報(bào)酬,將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。按利分紅：把薪酬和企業(yè)效益〔利潤(rùn)聯(lián)系在一起。2、斯肯倫計(jì)劃：融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念,是"勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)"的管理制度。主張：〔1組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析〔2員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的〔3效率提高后所增加的獲利,應(yīng)與員工共同分享。要素：①委員會(huì)〔由勞資雙方推代表組成,職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實(shí)施。②一套分享成本降低所帶來(lái)利益的計(jì)算方法?！参瘑T會(huì)負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來(lái)的這部分成本。成功的關(guān)鍵：勞資雙方是否能夠彼此相互信賴(lài),以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)：一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。基本特點(diǎn)：〔1影響力〔2具有指導(dǎo)和激勵(lì)作用?！讨匾刭|(zhì)：①身強(qiáng)力壯②聰明不過(guò)分聰明③外向有支配欲④良好的調(diào)試能力⑤自信一、√特質(zhì)理論：領(lǐng)導(dǎo)者具有某些與生俱來(lái)的固有特質(zhì)。研究重點(diǎn)：人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。不足：①忽視了下屬的需要②沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性③忽視了情景因素④沒(méi)有區(qū)分原因和結(jié)果。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論〔伯恩斯：交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理,是一種相對(duì)平庸的管理；改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績(jī)效?！獭獭獭探灰仔皖I(lǐng)導(dǎo)：強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性,任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來(lái)影響員工的績(jī)效。1.獎(jiǎng)勵(lì)：承諾為努力提供獎(jiǎng)勵(lì),為高績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì),賞識(shí)成就2.差錯(cuò)管理〔積極型：觀察和尋找對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的背離,采取修正行動(dòng)3.差錯(cuò)管理〔消極型：僅在標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有達(dá)成時(shí)進(jìn)行千涉4.放任：放棄責(zé)任,避免做出決策√改變型領(lǐng)導(dǎo)：通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們,能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景,他們更多地通過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)影響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。1.魅力：提供任務(wù)的愿景,潛移默化的自豪感,獲得尊敬和信任2.激勵(lì)：持續(xù)的高期望,鼓勵(lì)努力,用筒單的手段表達(dá)*要的意圖3.智慧型刺激：提升智慧,理性和謹(jǐn)慎地解決問(wèn)題4.個(gè)性化關(guān)懷：給予個(gè)人關(guān)注,個(gè)性化地對(duì)待每名員工,培訓(xùn)和提出建議三、√√魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論〔羅伯特·豪斯：自信并且信任下屬,對(duì)下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者?！并僮孕泞谟∠蠊芾砑寄堍凵鐣?huì)敏感性④共情√道德特征：〔1使用權(quán)力為他人服務(wù)〔2使追隨者的需要和志向與愿景結(jié)合〔3從危機(jī)中思考和學(xué)習(xí)〔4激勵(lì)下屬獨(dú)立思考〔5雙向溝通〔6培訓(xùn)、發(fā)展并且支持下屬,與他人分享〔7用內(nèi)在的道德標(biāo)準(zhǔn)滿(mǎn)足組織和社會(huì)的興趣√√非道德特征：〔1為個(gè)人利益使用權(quán)利〔2提升自己的個(gè)人愿景〔3指責(zé)或批評(píng)相反的觀點(diǎn)〔4要求自己的決定被無(wú)條件接受〔5單向溝通〔6對(duì)追隨者的要求感覺(jué)遲鈍〔7用外埠的道德標(biāo)準(zhǔn)滿(mǎn)足自我興趣四、√√路徑——目標(biāo)理論〔羅伯特?豪斯領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用：①使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿(mǎn)足相結(jié)合②為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。該理論采納了俄亥俄模型工作取向和關(guān)系取向思路,并同激勵(lì)的期望理論相結(jié)合?！獭趟姆N領(lǐng)導(dǎo)行為：<1>指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。<2>支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關(guān)心下屬的要求。<3>參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動(dòng)征求并采納下屬的意見(jiàn)。<4>成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。兩個(gè)權(quán)變因素：①下屬控制范圍之外的環(huán)境因素〔工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)；②下屬的個(gè)人特征〔經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控五、權(quán)變理論〔費(fèi)德勒：團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素之間是否搭配。領(lǐng)導(dǎo)方式：①工作取向②人際取向?！獭獭糖榫耙蛩兀孩兕I(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系〔下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴(lài)和尊重的程度；②工作結(jié)構(gòu)〔工作程序化、規(guī)范化的程度；③職權(quán)〔領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力六、√領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論LMX理論〔喬治?格雷恩：團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期,就把下屬分出"圈里人"和"圈外人"的類(lèi)別。四個(gè)階段：〔1區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索；〔2對(duì)LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；〔3對(duì)二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；〔4在團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合〔包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶(hù)、供貨商、股東等外部的關(guān)系。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點(diǎn)?！蘕和Y理論〔道格拉斯?麥克格雷格①X：傳統(tǒng)權(quán)威管理風(fēng)格②Y：?jiǎn)l(fā)式、人性化管理風(fēng)格。交易型和轉(zhuǎn)換〔改變型領(lǐng)導(dǎo)理論用組織愿景和"做正確的事情"來(lái)激勵(lì)下屬。領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)主要功能：關(guān)心人與工作管理。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是正性的也可能是負(fù)性的。一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究1、民主與專(zhuān)制模式〔勒溫：初研究?jī)和粜孕袨槟Ｊ?每個(gè)俱樂(lè)部有三種領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型：①獨(dú)裁②民主③放任型。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。2、斯道格迪爾的研究：人格和情景都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。二、√俄亥俄模式和密西根模式1、√俄亥俄模式：關(guān)心人和工作管理關(guān)心人：注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議和情感,更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題,友善而平易近人,公平對(duì)待每一個(gè)下屬,關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿(mǎn)意度。工作管理：領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)〔工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作,要求維持一事實(shí)上的績(jī)效水平,并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。2、密西根模式√兩個(gè)維度：①員工取向〔關(guān)注人際關(guān)系,主動(dòng)了解并積極滿(mǎn)足員工需要②生產(chǎn)取向〔強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度,關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成三、√√管理方格圖〔布萊克和默頓1、貧乏的領(lǐng)導(dǎo)者〔1.1：對(duì)業(yè)績(jī)和人關(guān)心都少,他們已放棄自己的職責(zé),只想保住自己的地位；2、俱樂(lè)部式領(lǐng)導(dǎo)者〔1.9：對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心少,對(duì)人關(guān)心多,他們努力營(yíng)造一種人人得以放松,感受友誼與快樂(lè)的環(huán)境,但對(duì)協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)并不熱心；3、小市民式領(lǐng)導(dǎo)者〔5.5：既不偏重于關(guān)心生產(chǎn),也不偏重于關(guān)心人,風(fēng)格中庸,不設(shè)置過(guò)高的目標(biāo),能夠得到一定的士氣和適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)量,但不是卓越的；4、專(zhuān)制式領(lǐng)導(dǎo)者〔9.1：對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心多,對(duì)人關(guān)心少,作風(fēng)專(zhuān)制,他們眼中沒(méi)有鮮活的個(gè)人,只有需要完成生產(chǎn)任務(wù)的員工,他們唯一關(guān)注的只有業(yè)績(jī)指標(biāo)；5、理想式領(lǐng)導(dǎo)者〔9.9：對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人都很關(guān)心,對(duì)工作和對(duì)人都很投入,在管理過(guò)程中把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個(gè)人的需要緊密結(jié)合起來(lái),既能帶來(lái)生產(chǎn)力和利潤(rùn)的提高,又能使員工得到事業(yè)的成就與滿(mǎn)足。四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期〔赫塞和布蘭查德：影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟度,即個(gè)體對(duì)自己行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿?！獭坛墒於龋?lt;1>工作成熟度<2>心理成熟度√四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：強(qiáng)調(diào)被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性,不同成熟度的員工,采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。<1>指導(dǎo)式〔高工作—低關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、職責(zé),指示員工做什么,如何做。<2>推銷(xiāo)式〔高工作—高關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為,而且富于支持行為。<3>參與式〔低工作—高關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。<4>授權(quán)式〔低工作—低關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持,讓下級(jí)自主決定。關(guān)系參與式推銷(xiāo)式授權(quán)式指導(dǎo)式工作五、√領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能〔1技術(shù)技能：一個(gè)人對(duì)于某種類(lèi)型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力?！彩隆?人際技能：有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力?！踩恕?概念技能：按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力?！灿^點(diǎn)、思想發(fā)展途徑：基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng),通過(guò)學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和方法,并在此基礎(chǔ)上得到提高。輔導(dǎo),講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系,講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外,培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管理等其他組織行為技能也可以用來(lái)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策決策：在不同的選擇方案中進(jìn)行選擇的過(guò)程。一、決策過(guò)程1、√西蒙的決策階段：智力活動(dòng)階段—→設(shè)計(jì)活動(dòng)階段—→選擇活動(dòng)階段2、√明茨伯格的決策階段：確認(rèn)階段—→發(fā)展階段—→選擇階段二、決策模型1、經(jīng)濟(jì)理性模型：決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備以下特征：從途徑——目標(biāo)意義上分析,決策完全理性。存在完整和一致的偏好系統(tǒng),使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。決策者可以知道所有備選方案。對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制,可以通過(guò)計(jì)算選擇出最佳備選方案。對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難性。2、√√有限理性模型〔西蒙：相對(duì)于理性模型而言,更接近現(xiàn)實(shí)：<1>在選擇備選方案時(shí),決策者試圖使自己滿(mǎn)意,或者尋找令人滿(mǎn)意〔足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格的結(jié)果。<2>決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型。<3>由于采用的是滿(mǎn)意原則而非最大化原則。<4>可以用相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則/商業(yè)竅門(mén)/習(xí)慣進(jìn)行決策。與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制,決策者以滿(mǎn)意為決策的終點(diǎn),因?yàn)樗麄儧](méi)有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上,而非質(zhì)的差異上。3、社會(huì)模型：根據(jù)弗洛伊德的理論,人類(lèi)的行為主要是由無(wú)意識(shí)的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)的,人類(lèi)沒(méi)有辦法進(jìn)行有效的理性決策,做出非理性決策。另外,有一部分決策者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向,他們稱(chēng)之為投入的增加。產(chǎn)生原因：〔1項(xiàng)目的特點(diǎn)〔投資回報(bào)的延期、臨時(shí)問(wèn)題的處理可能使決策者堅(jiān)持或者增加錯(cuò)誤的行為〔2心理決定因素：一旦管理者做出了錯(cuò)誤的決策,他可能存在信息加工錯(cuò)誤〔使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實(shí)的應(yīng)當(dāng)采用的行為更加激進(jìn)的措施。同時(shí)由于決策者置身其中,負(fù)面信息被忽略,自身防御機(jī)制未啟動(dòng)?！?社會(huì)壓力：對(duì)于決策者來(lái)說(shuō),存在著同伴壓力,以及需要維護(hù)自己的面子,所以繼續(xù)維持或者增加錯(cuò)誤行為。〔4組織的決定因素：不僅項(xiàng)目和任務(wù)的特點(diǎn)可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見(jiàn),組織中溝通體系的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會(huì)造成同樣的結(jié)果。三、決策風(fēng)格兩個(gè)維度：①價(jià)值取向〔決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身,還是人和社會(huì)的因素②模糊耐受性〔測(cè)量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度〔低模糊耐受性,以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作〔高模糊耐受性。√√四種決策風(fēng)格：1.指導(dǎo)型：低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。2.分析型：高模糊耐受性、很強(qiáng)的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。3.概念型：高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。4.行為型：低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。模糊分析型概念型耐受指導(dǎo)型行為型性任務(wù)和技術(shù)人和社會(huì)第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、√組織設(shè)計(jì)：對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)?！惨换緝?nèi)容〔1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。①新建企業(yè)〔依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo),對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì)；②現(xiàn)有企業(yè)〔根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo),對(duì)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì),即組織結(jié)構(gòu)的變革〔2管理制度和方法設(shè)計(jì)。包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過(guò)程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績(jī)效評(píng)估制度、激勵(lì)體系、人員配備、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)?！谭诸?lèi)：①靜態(tài)設(shè)計(jì)〔組織結(jié)構(gòu),古典②動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)〔組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度,現(xiàn)代〔二組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、組織結(jié)構(gòu)：為實(shí)現(xiàn)目標(biāo),全體員工進(jìn)行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力所形成的結(jié)構(gòu)體系。√三方面的含義：1組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)：企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。2設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的：實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。3組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵：企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系?！獭讨饕獌?nèi)容：①職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作,及其比例、關(guān)系②層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成〔縱向結(jié)構(gòu)③部門(mén)結(jié)構(gòu)：各管理部門(mén)的構(gòu)成〔橫向結(jié)構(gòu)④職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門(mén)在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系?！倘兀簭?fù)雜性〔任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度規(guī)范性〔使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度集權(quán)度〔決策權(quán)的集中程度2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)：①特征因素②權(quán)變因素?！?特征因素〔十個(gè)：√√①管理層次和管理幅度〔主導(dǎo)作用。管理層次：描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征。管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系,互相制約。②專(zhuān)業(yè)化程度：企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度,具體表現(xiàn)為部門(mén)〔科室和職務(wù)〔崗位數(shù)量的多少。③地區(qū)分布：企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。④分工形式：企業(yè)各部門(mén)的橫向分工所采取的形式〔職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。⑤關(guān)鍵職能：在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門(mén)。⑥集權(quán)程度。⑦規(guī)范化：?jiǎn)T工以同種方式完成相似工作的程度。⑧制度化程度：企業(yè)中采用書(shū)面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。⑨職業(yè)化程度：?jiǎn)T工為了掌握其本職工作,需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。⑩人員結(jié)構(gòu)：各部門(mén)人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。〔2權(quán)變因素：①企業(yè)環(huán)境②企業(yè)戰(zhàn)略③企業(yè)技術(shù)④人員素質(zhì)⑤企業(yè)規(guī)模⑥企業(yè)生命周期〔三組織設(shè)計(jì)的程序〔1確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則?！?進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)〔首要工作?；韭毮茉O(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解?！?設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架〔主體工作?！?聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)：企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門(mén)之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段?！?管理規(guī)范的設(shè)計(jì)〔細(xì)化。合法化、規(guī)范化,鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)?！?人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)?！?各類(lèi)運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)?！?反饋和修正〔動(dòng)態(tài)。二、√組織設(shè)計(jì)的類(lèi)型〔一行政層級(jí)式組織形式〔馬克斯?韋伯首先使用1、√決定因素：①權(quán)力等級(jí)②分工③規(guī)章④程序規(guī)范〔強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范⑤非個(gè)人因素⑥技術(shù)能力。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績(jī)效,而不是其他非個(gè)人因素。2、√適用范圍：復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境〔二√按職能劃分的組織形式〔法約爾1、主要特點(diǎn)：①職能分工②直線(xiàn)參謀制③管理權(quán)力高度集中2、√√優(yōu)點(diǎn)：①明確的任務(wù)和確定的職責(zé),并且由于從事類(lèi)似工作、面臨類(lèi)似問(wèn)題的人們?cè)谝黄鸸ぷ?相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。②消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù),對(duì)資源最充分地利用,適合發(fā)展專(zhuān)家及專(zhuān)門(mén)設(shè)備。③各部門(mén)和各類(lèi)人員實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工,有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,有利于強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)管理,提高工作效率。④每一個(gè)管理人員都固定歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu),專(zhuān)門(mén)從事某一項(xiàng)職能工作,在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門(mén)間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變,這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。⑤管理權(quán)力高度集中,便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。3、√缺點(diǎn)：①狹隘的職能觀念②橫向協(xié)調(diào)差③適應(yīng)性差④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。4、√√適用范圍：簡(jiǎn)單／靜態(tài)。中小型、產(chǎn)品單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化慢、外部環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)?！踩仃嚱M織形式：把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng),以及按產(chǎn)品<或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目>組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式,即在同一組織內(nèi)部,既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門(mén),又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(mén)<或項(xiàng)目小組>,形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合。1、√特點(diǎn)：①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)②組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)③產(chǎn)品部門(mén)<或項(xiàng)目小組>所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。2、√√優(yōu)點(diǎn)：①有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合。②有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目,提高企業(yè)的適應(yīng)性。③有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。④有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)相互制約,保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、√√缺點(diǎn)：①組織的穩(wěn)定性較差②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在,容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象③機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫,用人較多4、√√適用范圍：復(fù)雜／動(dòng)態(tài)。技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的企業(yè)?！菜钠渌M織形式事業(yè)部制形式1、特點(diǎn)：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部,實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位。2、√優(yōu)點(diǎn)：〔1有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物,集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；〔2增強(qiáng)企業(yè)的活力；〔3有利于把聯(lián)合化和專(zhuān)業(yè)化結(jié)合起來(lái),提高生產(chǎn)效率。3、缺點(diǎn)：〔1容易使各事業(yè)部只顧自身的利益,減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性；〔2公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù),會(huì)增加費(fèi)用和管理成本。4、適用范圍：產(chǎn)品種類(lèi)多且產(chǎn)品之間工藝差別大,或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式：目前組織工作活動(dòng)的最流行的方式?！烫摂M組織形式：實(shí)質(zhì)"可以租用,何必?fù)碛校??！虩o(wú)邊界組織形式：無(wú)邊界組織形式所尋求的是通過(guò)組織扁平化來(lái)減少指揮鏈,對(duì)管理幅度不加限制,取消各種職能部門(mén),代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。第二節(jié)組織文化一、組織文化：控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。是組織成員的共同價(jià)值觀體系,使組織獨(dú)具特色,區(qū)別于其他組織。二、影響因素：1取決于他們的行為方式和管理風(fēng)格；2工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征、管理過(guò)程；3外部環(huán)境。三、功能：1導(dǎo)向作用2規(guī)范作用3凝聚作用4激勵(lì)作用5創(chuàng)新作用6輻射作用。強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法,其核心是要?jiǎng)?chuàng)造出共同的價(jià)值觀念。四、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)1、內(nèi)容：創(chuàng)新冒險(xiǎn)；注重細(xì)節(jié)；結(jié)果導(dǎo)向；人際導(dǎo)向；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向；進(jìn)取心；穩(wěn)定性。2、√結(jié)構(gòu)：1物質(zhì)層：外在表現(xiàn),是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)2制度層：制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)3精神層：形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ),是組織文化的核心和靈魂。是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。五、√√√√類(lèi)型：1學(xué)院型：為想全面掌握每種新工作的人而準(zhǔn)備的地方?！泊罅繉?zhuān)業(yè)化培訓(xùn)2俱樂(lè)部型：非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾,培養(yǎng)通才?！舱畽C(jī)構(gòu)和軍隊(duì)3棒球隊(duì)型：鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新,重視創(chuàng)造發(fā)明?！矔?huì)計(jì)、法律、軟件開(kāi)發(fā)4堡壘型：著眼于公司的生存,工作安全保障不足?！泊笮土闶鄣炅ⅰ獭探M織文化與組織設(shè)計(jì)：影響組織文化的形成〔1組織的制度化。組織文化嚴(yán)謹(jǐn),保證效率,保守和墨守成規(guī)?！?組織的規(guī)范化。行為可預(yù)測(cè)性、次序性和一致性。不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化?！獭?組織的管理層次。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級(jí)之間的溝通,較為靈活,開(kāi)放,從而鼓勵(lì)員工的自主決斷。〔4集權(quán)程度。不利于形成民主、參與、開(kāi)放、自主的文化?！獭?招聘制度。員工的多樣化程度低、以?xún)?nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化,而反之,多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。〔6績(jī)效評(píng)估體系。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化,那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化,則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上,而不是以成敗論英雄,這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情?！?薪酬制度。不同級(jí)別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化,而不是崇尚平等的文化。一個(gè)想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過(guò)分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革：為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,對(duì)自身進(jìn)行整理和修正。1、原因：內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境：政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、心理的等；內(nèi)部環(huán)境：組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個(gè)人價(jià)值觀、人員素質(zhì)的變化等。征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新2、√方法：〔1以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革；〔2以結(jié)構(gòu)為中心的變革。重新劃分和合并新的部門(mén),調(diào)整管理層次和管理幅度,任免負(fù)責(zé)人,明確責(zé)任和權(quán)力等；〔3以技術(shù)為中心的變革。〔4以系統(tǒng)為中心的變革。3、程序：〔1確定問(wèn)題〔2組織診斷〔組織問(wèn)卷、職位說(shuō)明書(shū)、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊(cè)〔3實(shí)行變革〔4變革效果評(píng)估二、組織發(fā)展：有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和,尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。觀念與目標(biāo)：〔1對(duì)人的尊重〔2信任和支持〔3權(quán)力平等〔4正視問(wèn)題〔5鼓勵(lì)參與〔二傳統(tǒng)方法1結(jié)構(gòu)技術(shù)：通過(guò)有計(jì)劃地改革組織結(jié)構(gòu),改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。2人文技術(shù)：通過(guò)溝通、決策制定和問(wèn)題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)〔敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展?！踩F(xiàn)代方法1、√√全面質(zhì)量管理：整個(gè)企業(yè)通過(guò)共同努力,引進(jìn)新的管理體制和組織文化,大幅度消減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素,以此來(lái)滿(mǎn)足顧客的需要,甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。是20世紀(jì)90年代初在組織管理上最流行的技術(shù)革新之一。滿(mǎn)足的條件：組織文化支持；高度責(zé)任感的員工；最高管理層的支持；從上向下推行,持續(xù)付諸實(shí)施。2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。特征：規(guī)模?。荒芰パa(bǔ)；有共同的意愿、目標(biāo)和工作方法；情愿共同承擔(dān)責(zé)任。戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理的概述一、√√戰(zhàn)略性人力資源管理：戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。1、√√戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展：組織上的人力資源管理滿(mǎn)足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的以下四個(gè)條件：〔1價(jià)值〔2稀缺性〔3不可模仿性〔4不可替代性2、人力資源管理面臨量化評(píng)估的挑戰(zhàn)：人力資源是一種無(wú)形資產(chǎn)〔本質(zhì),決定了對(duì)其管理所產(chǎn)生的績(jī)效影響難以測(cè)量與評(píng)估。二、戰(zhàn)略性人力資源管理：為了使組織達(dá)到目標(biāo),對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃的模式。〔組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法,對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。1、集中：改變結(jié)構(gòu)和文化,組織績(jī)效和業(yè)績(jī),特殊能力的開(kāi)發(fā),以及管理變革。目的：通過(guò)確保組織獲取具有良好技能和良好激勵(lì)的員工,使組織獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而形成組織的戰(zhàn)略能力,依靠人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。特征：①戰(zhàn)略性②系統(tǒng)性③一致性④目標(biāo)下⑤靈活性2、基本觀念：重要特征：以投資的觀點(diǎn)看待人力資源。組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會(huì)流失,但人力資本卻會(huì)離開(kāi)。對(duì)組織而言,人力資本的投資成為一種風(fēng)險(xiǎn)更大的投資,組織必須戰(zhàn)略,確保員工在本組織有足夠長(zhǎng)的服務(wù)期,直到組織獲得的回報(bào)與其培訓(xùn)員工技能及知識(shí)所付出的投入相當(dāng)為止?！虒?duì)人力資源進(jìn)行投資,取決于以下因素：〔1管理層的價(jià)值觀〔2對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度〔3員工技能的性質(zhì)〔4人力資源服務(wù)外包的可能性3、作用〔1對(duì)達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持,確保所有的人力資源活動(dòng)都產(chǎn)生附加值〔2加強(qiáng)文化管理,釋放并開(kāi)發(fā)人的內(nèi)在能力〔3開(kāi)發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大,對(duì)有潛力的員工,進(jìn)行遠(yuǎn)景規(guī)劃〔4在全企業(yè)范圍內(nèi),使每個(gè)人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容〔5設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng),提供特殊的技能培訓(xùn),以確保員工學(xué)到有關(guān)經(jīng)驗(yàn)〔6通過(guò)專(zhuān)家招聘、開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)員工,使他們具有技能和態(tài)度〔7管理不斷增長(zhǎng)的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊(duì)伍。三、作用機(jī)制：戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或契合,組織的效率依賴(lài)于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。匹配是戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的主要機(jī)制。兩種匹配類(lèi)型〔舒勒和杰克遜：外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配〔縱向整合：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。內(nèi)部匹配〔橫向整合：發(fā)展和強(qiáng)化人力資源管理各種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性,或捆綁式人力資源實(shí)踐?！惨粦?zhàn)略管理過(guò)程〔戰(zhàn)略制定過(guò)程五個(gè)階段：〔1確立并說(shuō)明經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的使命,如已有使命說(shuō)明,則對(duì)其檢查?！?通過(guò)對(duì)外部環(huán)境不同組成部分分析,確定關(guān)鍵性作用因素,認(rèn)識(shí)外部環(huán)境中存在的威脅和機(jī)遇?！?對(duì)組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià),確定組織的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),找到將優(yōu)勢(shì)變成資本或最大限度減少劣勢(shì)的途徑?！?確定目標(biāo)：確定下個(gè)時(shí)期工作目的和目標(biāo),確定如何衡量和評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的的工作業(yè)績(jī)?！?確定戰(zhàn)略：確定組織打算使用何種方式,采取何種過(guò)程,如何操作和競(jìng)爭(zhēng)從而實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)?！捕煌傮w組織戰(zhàn)略的人力資源需求1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略：①內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略②外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略1內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略：關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開(kāi)發(fā)。相關(guān)戰(zhàn)略性人力資源問(wèn)題：制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇用和培訓(xùn)新員工,適應(yīng)市場(chǎng)需求,改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì),保證快速成長(zhǎng)時(shí)期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。2外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略：通過(guò)購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手〔橫向整合,或購(gòu)并其他可能提供原材料或作為本組織分銷(xiāo)鏈組成部分的組織〔縱向整合,從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場(chǎng)地位。相關(guān)戰(zhàn)略性人力資源問(wèn)題：①對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。②裁員戰(zhàn)略,兼并和收購(gòu)?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。2、√√穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略：確定關(guān)鍵員工,并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。3、√√轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略：壓縮或精簡(jiǎn)業(yè)務(wù),力圖增強(qiáng)基本能力?！膊脝T裁員的挑戰(zhàn)：①必須能夠裁去工作績(jī)效不佳的員工從而實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)力隊(duì)伍的精簡(jiǎn)。②如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。裁員之后的幸存者會(huì)有負(fù)罪感,可能會(huì)為未來(lái)?yè)?dān)憂(yōu)。裁員之后組織中員工的滿(mǎn)意度和歸屬感一般會(huì)下降?！踩煌?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源需求1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：力圖提高效率、削減成本,將節(jié)省的資金用于吸引顧客。假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格的小幅度變化會(huì)對(duì)顧客的需求產(chǎn)生重大影響,顧客對(duì)價(jià)格比對(duì)品牌更敏感。2、差異化戰(zhàn)略：讓產(chǎn)品或服務(wù)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。追求顧客對(duì)特殊品牌的忠誠(chéng)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。組織的人力資源管理重點(diǎn)是激勵(lì)創(chuàng)新。3、聚焦戰(zhàn)略：不同細(xì)分市場(chǎng)有不同需求,滿(mǎn)足某一特定群體的需求。關(guān)鍵性問(wèn)題是確保員工清楚地了解,究竟是什么造成了這個(gè)特殊市場(chǎng)的獨(dú)特性。培訓(xùn)和保證顧客滿(mǎn)意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理√√區(qū)別：在戰(zhàn)略性人力資源管理中,人力資源管理部門(mén)能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策,在明確的組織戰(zhàn)略前提下,與其他部門(mén)協(xié)調(diào)合作,針對(duì)組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略,共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體而言有如下的差異,見(jiàn)表4-1。〔1強(qiáng)調(diào)組織中人的管理,無(wú)論在哪個(gè)工作領(lǐng)域中,都是人力資源管理者。所以那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務(wù)管理人員是最主要的人力資源管理者?！?注意焦點(diǎn)在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系,員工關(guān)系僅是活動(dòng)內(nèi)容的一個(gè)方面,其活動(dòng)涉及員工、客戶(hù)、股東、政府部門(mén)及公共利益群體等多種類(lèi)型?！?具有變革性,組織內(nèi)部的成長(zhǎng)、調(diào)整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工,因?yàn)閱T工是引起產(chǎn)品或服務(wù)變化的主體。人力資源部更多地扮演著改革推動(dòng)者的角色,保證組織內(nèi)部的機(jī)制能夠適當(dāng)?shù)卮龠M(jìn)變革,從而保證組織確定和適應(yīng)外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)?！?在變革創(chuàng)新方面主動(dòng)、系統(tǒng)。例如,傳統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)常常處理的問(wèn)題是,矯正某個(gè)員工的紀(jì)律行為,或?qū)嵤┠撤N新的銷(xiāo)售傭金制度。而戰(zhàn)略性人力資源管理能夠十分靈活,處理需要兼顧各種時(shí)間期限的問(wèn)題,為適應(yīng)組織所面臨的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)而制訂計(jì)劃和政策。同時(shí),這些創(chuàng)新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致?！?傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對(duì)環(huán)境進(jìn)行迅速反應(yīng)的能力。戰(zhàn)略性人力資源管理采用更為有機(jī)和寬松靈活的控制方式,盡可能減少對(duì)員工行為的約束。工作流程和職責(zé)通常具有靈活性,沒(méi)有更多的規(guī)章束縛,只受影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素控制,并根據(jù)環(huán)境的需要不斷地修改控制體系。〔6主張廣泛的工作設(shè)計(jì),強(qiáng)調(diào)靈活性,要求對(duì)外部環(huán)境發(fā)生的變化及時(shí)做出反應(yīng),所以更常采用的是交叉式培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、自治管理。〔7將人員及其知識(shí)和能力作為投資的關(guān)鍵?！?以投資的方法考慮回報(bào),從關(guān)注人力資源增值的角度考慮費(fèi)用支出。五、√障礙：大部分根植于組織的文化,組織的歷史、價(jià)值觀以及管理規(guī)則可能成為實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。第二節(jié)人力資源部門(mén)和人力資源工作者一、√√人力資源部門(mén)和人力資源工作者的角色：人力資源管理者的四種角色橫向表明人力資源管理活動(dòng)關(guān)注的是過(guò)程還是人員,縱向表示著眼于未來(lái)發(fā)展還是日常的操作工作,縱橫交叉就產(chǎn)生了人力資源管理者和部門(mén)的四種角色：〔1戰(zhàn)略伙伴：人力資源管理者和部門(mén)要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去?！?管理專(zhuān)家：在這些活動(dòng)中人力資源管理者應(yīng)當(dāng)開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)出適合本組織具體情況的人力資源管理系統(tǒng),表現(xiàn)出熟練的業(yè)務(wù)能力,并對(duì)部門(mén)管理者提供人力資源管理的專(zhuān)業(yè)性咨詢(xún)?！?員工激勵(lì)者：人力資源管理者和部門(mén)要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約?！?變革推動(dòng)者：人力資源管理者和部門(mén)要成為變革的推動(dòng)器?！虉D4-3人力資源管理者的六項(xiàng)角色模型其中,可信賴(lài)的行動(dòng)家位于塔尖,是人力資源專(zhuān)業(yè)人員能否成為高效人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的核心要素。業(yè)務(wù)聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術(shù)家處于金字塔基部,被烏里奇教授稱(chēng)為"基柱——必要但不充分",是"必要但不需要完全掌握"的能力。二、人力資源專(zhuān)業(yè)人員須具備的技能1掌握人力資源〔2掌握業(yè)務(wù)〔3掌握變革〔4個(gè)人信譽(yù)三、人力資源管理者的職權(quán)〔一人力資源管理是所有管理者的責(zé)任?！?有效的人力資源政策與制度的制定必須針對(duì)組織的具體情況,而關(guān)于組織狀況和部門(mén)需求的了解都必須得到各個(gè)部門(mén)的時(shí)間和精力的配合與支持；〔2人力資源管理制度和政策的落實(shí)單依靠人力部門(mén)是不夠的,還需要各個(gè)部門(mén)積極地推行；〔3人力資源管理的實(shí)質(zhì)：提高員工工作技能,激發(fā)員工工作熱情,從而推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！捕肆Y源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同1、√√職權(quán)及其劃分：職能職權(quán)是顧問(wèn)性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系,進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線(xiàn)職權(quán)提出建議。人力經(jīng)理屬職能管理者,負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)和銷(xiāo)售等方面的管理者處理選拔、評(píng)估、激勵(lì)等方面的事務(wù)。2、直線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)：一般來(lái)講,當(dāng)組織規(guī)模很小的時(shí)候,直線(xiàn)經(jīng)理是可以獨(dú)立完成上述各項(xiàng)工作的。當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí),直線(xiàn)經(jīng)理就需要人力資源職能部門(mén)的協(xié)助以及人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)的支持。3、人力資源管理者〔或人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)直線(xiàn)職能：①在人力部門(mén)內(nèi)部,行使直線(xiàn)管理者的職權(quán)；②在整個(gè)組織內(nèi),對(duì)組織其他管理者可行使相當(dāng)程度的直線(xiàn)職能,這是因?yàn)槿肆Y源管理者由于工作關(guān)系能夠經(jīng)常接觸組織的最高管理層,因此人力資源經(jīng)理所提出的建議經(jīng)常被當(dāng)作為上級(jí)指示,從而受到直線(xiàn)經(jīng)理的重視。服務(wù)職能：①作為組織最高管理層的助手,要協(xié)助組織最高管理層確保人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)施。②人力資源經(jīng)理要為直線(xiàn)經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持,此外,人力資源經(jīng)理往往需要對(duì)直線(xiàn)經(jīng)理提供必要的經(jīng)常的人力資源管理方面的培訓(xùn),使直線(xiàn)經(jīng)理掌握并不斷更新有關(guān)人力資源的政策、知識(shí)、技能和變化趨勢(shì)。第三節(jié)人力資源管理部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)一、量化評(píng)估對(duì)組織人力資源管理活動(dòng)的重要意義1、保證人力資源管理對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)；2、有助于顯現(xiàn)人力資源部門(mén)的工作成績(jī),提升人力資源管理部門(mén)的作用地位；3、有助于掌握人力資本增值情況,幫助企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的改變。二、人力資源管理活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估方法①對(duì)其本身的工作進(jìn)行評(píng)定；②衡量人力資源管理部門(mén)的工作對(duì)組織整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、√√人力資源規(guī)劃：系統(tǒng)評(píng)價(jià)人力資源需求,從而擬定一套措施,使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力,求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的相互匹配,實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)的活動(dòng)。是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證,也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分?！捕繕?biāo)：使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時(shí)期組織內(nèi)部預(yù)計(jì)空缺的職位相吻合,并為組織未來(lái)發(fā)展所需要人才作出安排。√具體表現(xiàn)為下述內(nèi)容：〔1防止人員配置過(guò)?；虿蛔?；〔2確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)量并具備所需技能的員工；〔3確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)；〔4為所有的人力資源活動(dòng)和體系提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)；〔5將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。人力資源部與業(yè)務(wù)管理人員之間的溝通是確保任何人力資源規(guī)劃活動(dòng)成功的基礎(chǔ)。〔三意義1>有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定。人力資源規(guī)劃與組織發(fā)展戰(zhàn)略之間存在著雙向互動(dòng)的關(guān)系,組織進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)要以發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃作為依據(jù),而組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃也需要將自身的人力資源狀況作為一個(gè)需要考慮的重要變量。2>有助于組織人員穩(wěn)定。3>有助于降低人力資本的開(kāi)支?！菜呐c其他人力資源管理工作的關(guān)系〔1與工作分析和工作設(shè)計(jì)的關(guān)系〔2與人員招聘的關(guān)系〔3與績(jī)效考核的關(guān)系〔4與薪酬福利的關(guān)系〔5與培訓(xùn)管理的關(guān)系二、類(lèi)型：根據(jù)時(shí)間長(zhǎng)短,可以劃分為兩種類(lèi)型：〔一戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策,一般是三年以上的人力資源計(jì)劃?！獭獭捕?zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃：三年以?xún)?nèi)的人力資源計(jì)劃〔年度人力資源計(jì)劃。1晉升規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)人員分布狀況和層級(jí)結(jié)構(gòu)擬定的人員提升政策和方案。2補(bǔ)充規(guī)劃。補(bǔ)充規(guī)劃和晉升規(guī)劃密切相關(guān),補(bǔ)充規(guī)劃和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃及配備規(guī)劃也有類(lèi)似的關(guān)系。3培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃。培訓(xùn)規(guī)劃與晉升規(guī)劃、配備規(guī)劃、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃之間有密切的聯(lián)系,培訓(xùn)完成于晉升發(fā)生之前,是配備規(guī)劃、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃必須涉及的內(nèi)容。4配備規(guī)劃：對(duì)中、長(zhǎng)期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類(lèi)型的人員分布狀況的規(guī)劃。5繼任規(guī)劃。繼任計(jì)劃服務(wù)于兩個(gè)目的：①在組織的重要崗位出現(xiàn)離職的時(shí)候,以利于人員過(guò)渡,幫助完成人員替換。②確定具有高潛質(zhì)的員工的開(kāi)發(fā)需求,加強(qiáng)對(duì)這些人員進(jìn)行未來(lái)工作所需技能的開(kāi)發(fā),幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。6職業(yè)規(guī)劃。人的職業(yè)發(fā)展要與組織發(fā)展對(duì)人的需求結(jié)合起來(lái)。三、影響因素1、外部環(huán)境因素：1經(jīng)濟(jì)因素2政府影響因素3地理環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)因素4人口統(tǒng)計(jì)趨勢(shì)。人口統(tǒng)計(jì)因素的不斷變化已經(jīng)形成了更具有差別性的勞動(dòng)力群體。2、內(nèi)部環(huán)境因素：1技術(shù)和設(shè)備條件2規(guī)模。企業(yè)規(guī)模的變化表現(xiàn)為兩方面：①在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擴(kuò)大或壓縮規(guī)模；②增加新的業(yè)務(wù)或放棄舊的業(yè)務(wù)3企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向4組織文化。四、程序√1、步驟1組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析。組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)的組織戰(zhàn)略相吻合,按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求,轉(zhuǎn)化為定量和定性的人力資源計(jì)劃。2提供人力資源信息?！瞾?lái)源：人力資源信息系統(tǒng)；職務(wù)分析工作。3人員預(yù)測(cè)。在人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的一環(huán)是對(duì)人力資源需求與供給的預(yù)測(cè),預(yù)測(cè)的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價(jià)值。從邏輯上講,人力資源的需要是產(chǎn)量、銷(xiāo)售量、稅收等商業(yè)要素的函數(shù)。但并不是說(shuō)產(chǎn)量增加,勞動(dòng)力成比例地增加。員工人數(shù)還會(huì)受到改善技術(shù)、改進(jìn)工作方法,改進(jìn)管理等非商業(yè)因素的影響。4供需匹配。一般需要考慮如下問(wèn)題：〔1在所預(yù)測(cè)的人力資源供需之間是否存在不平衡？〔2現(xiàn)有生產(chǎn)率發(fā)展趨勢(shì)和薪酬水平對(duì)勞動(dòng)力的水平和成本有什么影響？〔3在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動(dòng)的問(wèn)題？〔4是否具有一批符合未來(lái)需要的,具有足夠潛力的管理者？〔5是否存在關(guān)鍵能力短缺問(wèn)題？5執(zhí)行計(jì)劃與實(shí)施監(jiān)控。6評(píng)估人力資源規(guī)劃?！?事前的結(jié)果預(yù)期〔2實(shí)施后的效果評(píng)價(jià)〔對(duì)規(guī)劃制定過(guò)程的評(píng)價(jià)和規(guī)劃效果的評(píng)價(jià)。在對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估時(shí),①要客觀、公正和正確；②要進(jìn)行成本——效益的分析；③是征求部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和基層領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)。2、責(zé)任3、動(dòng)態(tài)原則1參考信息的動(dòng)態(tài)性；2依組織內(nèi)外情境動(dòng)態(tài)變化,制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性。3執(zhí)行規(guī)劃的靈活性；4具體規(guī)劃措施的靈活性和動(dòng)態(tài)性；5對(duì)規(guī)劃操作的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。人力資源預(yù)測(cè)與平衡人力資源預(yù)測(cè)：①人力資源需求預(yù)測(cè)②人力資源供給預(yù)測(cè)一、人力資源需求預(yù)測(cè)：對(duì)組織在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)?！惨弧坛绦颉沧陨隙碌念A(yù)測(cè)程序1預(yù)測(cè)組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況〔決定著人員需求量。2估算各職能工作活動(dòng)的總量。3確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類(lèi)別人員的工作負(fù)荷。4確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類(lèi)別人員的需求量。〔二√方法：定量預(yù)測(cè)法；定性預(yù)測(cè)法1．√定量預(yù)測(cè)法〔統(tǒng)計(jì)學(xué)方法：通過(guò)對(duì)某些商業(yè)要素進(jìn)行預(yù)測(cè)從而決定勞動(dòng)力隊(duì)伍的大小。商業(yè)要素：銷(xiāo)售量或市場(chǎng)份額等組織的商業(yè)屬性。這種方法多使用于一個(gè)組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)或某一種商業(yè)要素可以用某種程度的確定性被預(yù)測(cè)出來(lái)時(shí)。常用的定量分析方法有以下幾種：〔1時(shí)間序列分析法：分析企業(yè)在過(guò)去五年左右時(shí)間中的雇用數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)人員需求的技術(shù)?！?比率分析法：通過(guò)計(jì)算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)之間的比率來(lái)確定未來(lái)人力資源需求的方法,提供比趨勢(shì)分析更為精確的估計(jì)值?！獭?回歸分析法：通過(guò)確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平兩因素之間是否相關(guān)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人員需求的技術(shù)。2．定性預(yù)測(cè)法〔判斷法：最簡(jiǎn)單常用的預(yù)測(cè)方法。這種方法依賴(lài)的是人的經(jīng)驗(yàn)、智力和判斷能力,而不是數(shù)字處理能力。最常用的判斷技術(shù)有：√〔1主觀判斷法：組織各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué),自下而上確定未來(lái)所需人員的方法。適用于短期預(yù)測(cè),對(duì)規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單和發(fā)展均衡穩(wěn)定的企業(yè)有用。√√〔2德?tīng)柗啤睤elphi法〔專(zhuān)家決策術(shù)：專(zhuān)家們對(duì)影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達(dá)成一致意見(jiàn)的結(jié)構(gòu)化方法。適合于對(duì)人力總額的預(yù)測(cè)。德?tīng)柗品ǖ奶攸c(diǎn)：①吸取和綜合了眾多專(zhuān)家的意見(jiàn),避免個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性；②不采用集體討論的方式,而是匿名進(jìn)行,使專(zhuān)家獨(dú)立做出判斷,避免從眾行為；③采取多輪預(yù)測(cè)的方法,專(zhuān)家意見(jiàn)趨于一致,有較高的準(zhǔn)確性。〔3銷(xiāo)售力量估計(jì)法：適用于導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)對(duì)新增雇員的估計(jì)。當(dāng)新產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí),銷(xiāo)售人員被要求以他們以往的有關(guān)顧客的需要和興趣的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)來(lái)估計(jì)對(duì)新產(chǎn)品的需求。然后用這些信息去估計(jì)為滿(mǎn)足這種需求需要雇用多少人員。缺陷是存在偏差的可能。二、人力資源的供給預(yù)測(cè)1、企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法1人員核查法〔靜態(tài)。若組織規(guī)模較大,組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時(shí),人員核查應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部人力資源信息庫(kù)。人員核查法不能反映人力擁有量未來(lái)的變化,多用于短期人力擁有量預(yù)測(cè)。2人員調(diào)配圖。是一種崗位延續(xù)計(jì)劃,用以了解潛在的人員變動(dòng)。√√√3馬爾科夫分析方法。分析的第一步是做一個(gè)人員變動(dòng)表,表中的每一個(gè)數(shù)字表明從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期在兩個(gè)工作之間調(diào)動(dòng)的雇員數(shù)量的歷年平均百分比。一般以5—10年為周期來(lái)估計(jì)年平均百分比。周期越長(zhǎng),根據(jù)過(guò)去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來(lái)人員變動(dòng)就越準(zhǔn)確。關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表。2、企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測(cè)：包括對(duì)地方勞動(dòng)力市場(chǎng)以及全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)。組織外部人力供給的來(lái)源：失業(yè)人員、各類(lèi)學(xué)校畢業(yè)生,轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。如果公司收集了現(xiàn)有員工來(lái)源的信息,就能夠進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并制定出最佳的人力來(lái)源規(guī)劃。三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡〔一人力供給與人力需求的平衡。不平衡：人力資源不足、人力資源過(guò)剩、結(jié)構(gòu)性不平衡〔兩者兼而有之1、√供給小于需求：主要表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張和新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的開(kāi)拓時(shí)期。是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時(shí)機(jī)。平衡供需的措施：〔1最為直接的方法：從外部雇用人員。〔返聘〔2提高現(xiàn)有員工的工作效率?！哺倪M(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、增加工資、進(jìn)行技能培訓(xùn)、調(diào)整工作方式〔3延長(zhǎng)工作時(shí)間?！布影嗉狱c(diǎn)〔4降低員工的離職率,減少員工流失,進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配,增加內(nèi)部的流動(dòng)來(lái)提高某些職位的供給?！?將某些人力資源業(yè)務(wù)外包,減少對(duì)人力資源管理的需求。2、供給大于需求：發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)萎縮時(shí)期,這時(shí)過(guò)剩人員的處置成為企業(yè)能否度過(guò)蕭條期的關(guān)鍵因素之一。措施：〔1擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模,或者開(kāi)拓新的增長(zhǎng)點(diǎn),增加對(duì)人力資源的需求。〔2永久性的裁員,或者辭退員工。裁員或辭退雖然能夠比較快速地解決組織問(wèn)題,但會(huì)產(chǎn)生勞資雙方的敵對(duì)行為,也會(huì)帶來(lái)眾多的社會(huì)問(wèn)題,需要有一個(gè)完善的社會(huì)保障體系作為支持?！?提前退休。給接近退休年齡的員工提供優(yōu)惠政策,提前離開(kāi)組織。目前這種方法是一種較易為各方面所接受的妥協(xié)方案?！獭獭?凍結(jié)招聘,停止外部招聘,自然減員減少供給。〔5縮短工作時(shí)間、工作分享或降低員工的工資,減少供給?！?對(duì)富余員工實(shí)行培訓(xùn),進(jìn)行人員儲(chǔ)備,為未來(lái)的發(fā)展做好準(zhǔn)備。3、√結(jié)構(gòu)性失衡：普遍現(xiàn)象。我國(guó)企業(yè)中普遍冗員。但在一些關(guān)鍵崗位、重要崗位,又缺乏合適人選。這主要是外部環(huán)境方面的問(wèn)題產(chǎn)生的結(jié)果,對(duì)企業(yè)本身而言平衡的方法有下面幾種：〔1進(jìn)行人員內(nèi)部重新配置〔晉升、調(diào)動(dòng)、降職。〔2進(jìn)行針對(duì)性的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn),使內(nèi)部員工能夠從事空缺職位的工作。〔3進(jìn)行人員置換,裁減組織不需要的人員,補(bǔ)充需要的人員,從而調(diào)整人員結(jié)構(gòu)?！捕?zhuān)項(xiàng)人力資源規(guī)劃的平衡：人力資源規(guī)劃包括許多具體內(nèi)容：補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、使用計(jì)劃、晉升計(jì)劃、薪資計(jì)劃等。〔三組織需要與個(gè)人需要的平衡企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織的功能和效率,員工注重個(gè)人的物質(zhì)和精神需要的滿(mǎn)足,兩者間常常存在差異。解決這對(duì)矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個(gè)重要目的。企業(yè)人力資源規(guī)劃中的各項(xiàng)人力資源計(jì)劃是解決這一矛盾的手段和措施。通過(guò)組織需要與個(gè)人需要的平衡,使得企業(yè)在員工積極性充分發(fā)揮的基礎(chǔ)上達(dá)成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中使員工的各類(lèi)需求得到最大限度的滿(mǎn)足。人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)〔HRIS：√為制定人力資源決策提供信息的集成系統(tǒng)。人工的/計(jì)算機(jī)化的。一、建立目的：1促進(jìn)行政與運(yùn)營(yíng)效率2促進(jìn)組織的戰(zhàn)略性人力資源管理二、內(nèi)容：〔1工作經(jīng)驗(yàn)代碼〔2人口統(tǒng)計(jì)特征〔3職業(yè)發(fā)展〔4產(chǎn)品知識(shí)〔5正規(guī)教育〔6培訓(xùn)課程〔7遷移局限〔8職業(yè)興趣〔9工作績(jī)效評(píng)價(jià)三、基本職能：〔1為人力資源規(guī)劃建立人事檔案〔2為其他的人力資源管理活動(dòng)提供信息〔3為管理部門(mén)的決策提供各種報(bào)告四、√類(lèi)型〔1集中型。將所有控制權(quán)與責(zé)任集中設(shè)置在一個(gè)節(jié)點(diǎn)上。限制了那些需要使用該系統(tǒng)信息的其他人的靈活性?！?分散型。既有一個(gè)中心裝置還有多個(gè)與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點(diǎn),給使用者提供了一定的靈活性?！?獨(dú)立型。有多個(gè)子系統(tǒng),子系統(tǒng)可以彼此相連也可以沒(méi)有關(guān)系。這種系統(tǒng)給單個(gè)使用者提供了最大限度的靈活性?！?混合型。將人力資源信息系統(tǒng)某些模塊集中在一起同時(shí)將其他功能留給使用者自行斟酌使用。五、√建立程序〔一選擇：取決于成本因素,而不是在多大程度上支持人力資源決策制定?！捕O(shè)計(jì)與發(fā)展1．要設(shè)計(jì)出一個(gè)有效的人力資源信息系統(tǒng),專(zhuān)家們建議要從所需信息的本身出發(fā)。2．對(duì)于這些問(wèn)題的回答,可以幫助組織定出必要的硬件與軟件設(shè)施。〔三實(shí)施〔四培訓(xùn)〔五評(píng)價(jià)：估計(jì)改進(jìn)人事管理的成本；確定關(guān)鍵管理部門(mén)人員對(duì)信息資料有何特殊要求；確定人們對(duì)補(bǔ)充特殊信息的要求；對(duì)與人力資源信息系統(tǒng)有關(guān)的組織問(wèn)題提出建議；提出保證機(jī)密資料安全的建議。六、注意：加強(qiáng)防范避免泄露員工的隱私。工作分析第一節(jié)工作分析概述一、√工作分析：通過(guò)系統(tǒng)的方法來(lái)確定工作職責(zé)、所需知識(shí)和技能的過(guò)程。1、企業(yè)管理中的作用：1支持企業(yè)戰(zhàn)略2優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)3優(yōu)化工作流程4優(yōu)化工作設(shè)計(jì)5改進(jìn)工作方法6完善相關(guān)的制度和規(guī)定7樹(shù)立職業(yè)化意識(shí)2、人力資源管理中的作用1人力資源規(guī)劃2人員招聘3人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)4績(jī)效管理5工作評(píng)價(jià)6薪酬管理7員工的職業(yè)生涯規(guī)劃二、√流程1確定工作分析的目的2調(diào)查工作相關(guān)的背景信息3運(yùn)用工作分析技術(shù)收集工作相關(guān)的信息4整理和分析相關(guān)信息5形成工作分析成果。工作分析結(jié)果之一是職位說(shuō)明書(shū),根據(jù)工作分析的目的不同,還可能需要編寫(xiě)工作分類(lèi)和勝任特征模型。6核對(duì)與應(yīng)用工作分析的結(jié)果三、方法〔一√通用的工作分析方法：√√1訪談法〔面談法：工作分析人員就某項(xiàng)工作,面對(duì)面地詢(xún)問(wèn)任職者及其主管以及相關(guān)專(zhuān)家等對(duì)工作的意見(jiàn)或看法。運(yùn)用最廣泛、成熟、有效、是唯一適用于各類(lèi)工作的方法?！?問(wèn)卷法：通過(guò)讓被調(diào)查職位的任職者、主管及其他相關(guān)人員填寫(xiě)調(diào)查問(wèn)卷來(lái)獲取工作信息的方法。操作程序簡(jiǎn)單、成本低,大多數(shù)企業(yè)采取此方法來(lái)收集工作相關(guān)信息?！獭?觀察法：工作人員到工作現(xiàn)場(chǎng),對(duì)某些特定的工作活動(dòng)進(jìn)行觀察、收集、記錄相關(guān)的工作內(nèi)容、工作間的相互聯(lián)系、人與工作的關(guān)系以及工作環(huán)境、條件等信息,并用文字或圖表形式記錄下來(lái),然后進(jìn)行分析和歸納總結(jié)的方法?！?工作實(shí)踐法：工作分析人員直接參與所研究的工作,從而掌握工作要求的第一手資料的一種工作分析方法?！獭?工作日志法：要求任職者在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)時(shí)記錄自己每天發(fā)生的工作,按工作發(fā)生的時(shí)間記錄下自己工作的實(shí)際內(nèi)容,形成某一工作職位一段時(shí)間以來(lái)發(fā)生的工作活動(dòng)的全景描述。6文獻(xiàn)分析法：通過(guò)對(duì)與工作相關(guān)的現(xiàn)有文獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)分析來(lái)獲取工作信息,適用于收集原始信息,編制任務(wù)清單初稿。7主題專(zhuān)家會(huì)議法：熟悉目標(biāo)職位的企業(yè)內(nèi)部人員和外部人員就目標(biāo)職位的相關(guān)信息展開(kāi)討論,收集數(shù)據(jù),驗(yàn)證并確認(rèn)分析結(jié)果?！捕F(xiàn)代的工作分析方法1、√以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法1職位分析問(wèn)卷法：結(jié)構(gòu)化工作分析問(wèn)卷,包括194個(gè)項(xiàng)目,33個(gè)維度,每個(gè)維度包含若干工作元素,通過(guò)對(duì)工作元素的評(píng)價(jià),反映目標(biāo)職位在各個(gè)維度上的特征。適用于商業(yè)、工業(yè)企業(yè)、以及公共部門(mén)中的各個(gè)職位。七步：明確目的--獲取支持--確定方法--人員培訓(xùn)--項(xiàng)目溝通--信息收集--結(jié)果分析2工作要素法：開(kāi)放式人員導(dǎo)向型的工作分析系統(tǒng),目的在于確定完成特定領(lǐng)域的工作有顯著作用的行為及此行為依據(jù),并由一組專(zhuān)家的上級(jí)或任職者來(lái)對(duì)這些顯著的要素進(jìn)行確定、描述、評(píng)估。步驟：收集工作要素、整理工作要素、劃分工作分析維度、確定各類(lèi)要素。3臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)：完成個(gè)人特質(zhì)為導(dǎo)向的工作分析系統(tǒng),分為能力特征〔包括身體特質(zhì)、智力特質(zhì)、學(xué)識(shí)特質(zhì)、態(tài)度特征〔動(dòng)機(jī)特質(zhì)、社交特質(zhì)。完整臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)包括三種分析技術(shù)：臨界特質(zhì)分析、工作要求與任務(wù)分析、技術(shù)能力分析。4能力要求法：完成任何一項(xiàng)工作的技能都可以由更基本的能力加以描述。2、√以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法√1關(guān)鍵事件法：由工作分析專(zhuān)家、管理者或工作人員在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上,詳細(xì)記錄關(guān)鍵事件以及具體分析職位特征、要求的方法。主要用于：績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)和工作任務(wù)設(shè)計(jì)。2管理職位分析問(wèn)卷法：一種結(jié)構(gòu)化的、以工作為基礎(chǔ)、以管理型職位為分析對(duì)象的工作分析方法,用于評(píng)價(jià)管理工作。主要信息數(shù)據(jù)：與管理職位相關(guān)的活動(dòng)、聯(lián)系、決策、人際交往、能力要求等進(jìn)行收集和評(píng)價(jià)?！?功能性工作分析方法：以工作者應(yīng)發(fā)揮的職能為核心,對(duì)工作的每項(xiàng)任務(wù)要求進(jìn)行詳細(xì)的分析,對(duì)工作內(nèi)容描述的全面具體。4工作任務(wù)清單分析法：工作傾向性工作分析系統(tǒng),把工作按照職責(zé)或其他標(biāo)準(zhǔn)以一定的順序排列起來(lái),由任職者根據(jù)自己的實(shí)際情況對(duì)這些工作任務(wù)進(jìn)行選擇、評(píng)價(jià)等最終形成工作內(nèi)容。四、工作分析實(shí)施技巧1、實(shí)施時(shí)機(jī)：新企業(yè)成立時(shí),新的職位產(chǎn)生時(shí),新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的出現(xiàn)導(dǎo)致工作發(fā)生變化時(shí)。2、實(shí)施主體：具體工作分析、負(fù)責(zé)收集信息、分析信息和編寫(xiě)結(jié)果性文件的人員?！?企業(yè)人力資源部門(mén)〔2企業(yè)各部門(mén)〔3咨詢(xún)機(jī)構(gòu)3、標(biāo)桿職位的選取標(biāo)準(zhǔn)：職位的代表性、關(guān)鍵程度、內(nèi)容變化的頻率和程度、任職者的績(jī)效。4、取得相關(guān)人員的支持1企業(yè)高層應(yīng)明確：工作分析的目標(biāo)、流程、費(fèi)用、責(zé)任。2中層管理者應(yīng)明確：工作分析的必要性、對(duì)本部門(mén)的影響,責(zé)任。3一般員工應(yīng)明確：工作分析的目的。工作分析的成果√√工作分析的成果文件：職位說(shuō)明書(shū)：以標(biāo)準(zhǔn)的格式對(duì)職位的職責(zé)以及任職者的資格條件進(jìn)行規(guī)范化的描述文件〔工作描述、工作規(guī)范?！獭?、工作描述：對(duì)有關(guān)工作職責(zé)、工作活動(dòng)、工作條件以及對(duì)人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進(jìn)行的書(shū)面描述。是對(duì)職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。√√2、工作規(guī)范〔任職資格：界定工作對(duì)任職者的教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、知識(shí)、技能、能力、心理特征等方面的要求。工作規(guī)范說(shuō)明工作任職者勝任工作所必需具備的知識(shí)、能力、技術(shù)及其它的要求。第三節(jié)工作設(shè)計(jì)一、工作設(shè)計(jì)：將任務(wù)組合成一套完整的工作方案,重新確定工作內(nèi)容和流程安排?！棠康模孩偈蛊髽I(yè)內(nèi)部職位的職責(zé)、工作關(guān)系更科學(xué)、合理,提高工作效率；②通過(guò)改進(jìn)工作的方法、流程使工作更加人性化,進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)的效果。內(nèi)容：工作活動(dòng)、工作責(zé)任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等。二、原理與方法〔一原理1科學(xué)管理原理〔泰勒。用科學(xué)方法確定工作中每一要素,減少動(dòng)作和時(shí)間上的浪費(fèi),提高生產(chǎn)率。2工效學(xué)原理。3人際關(guān)系理論。①工人是"社會(huì)人",而不是"經(jīng)濟(jì)人"②企業(yè)中存在著非正式組織③新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿(mǎn)意度。√√√√√4工作特征模型理論<五個(gè)核心維度>:①技能多樣性②任務(wù)完整性③任務(wù)重要性④自主性⑤反饋性五個(gè)核心維度得出一個(gè)預(yù)測(cè)性指標(biāo)：激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)〔MPS,反映了工作的內(nèi)在激勵(lì)度。MPS=[〔技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性/3]×工作自主性×反饋性如果激勵(lì)潛能的得分高,那么就可以預(yù)測(cè),員工的工作積極性、工作績(jī)效和工作滿(mǎn)意度都會(huì)很高,而缺勤率和離職率會(huì)有所下降?！捕椒?、√基于工作效率的設(shè)計(jì)方法--機(jī)械工作設(shè)計(jì)法：效率最大化同時(shí)最簡(jiǎn)單的方式對(duì)工作進(jìn)行組合。2、√基于功效學(xué)思想的設(shè)計(jì)方法生物型工作設(shè)計(jì)法、直覺(jué)運(yùn)動(dòng)型工作設(shè)計(jì)法1生物型工作設(shè)計(jì)法：用于體力要求比較高的職位工作設(shè)計(jì)。2直覺(jué)運(yùn)動(dòng)型工作設(shè)計(jì)方法：關(guān)注人的心理能力和心理極限。3、√√√√基于人際關(guān)系理論及工作特征模型理論的設(shè)計(jì)方法激勵(lì)型工作設(shè)計(jì)方法：通過(guò)工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作輪換、自主性團(tuán)隊(duì)、工作生活質(zhì)量等來(lái)提高工作的激勵(lì)性。工作輪換：將員工輪換到另一個(gè)同樣水平、技術(shù)要求相接近的工作職位上去工作。應(yīng)遵循的原則：對(duì)于過(guò)于敏感或有高度機(jī)密性的職位,不適合經(jīng)常調(diào)動(dòng)；明確哪些職位之間可以互相輪換。優(yōu)點(diǎn)：豐富了工作內(nèi)容,減少員工對(duì)工作的枯燥單調(diào)感,使員工的工作積極性得到提高；員工能學(xué)到更多的技能,提高對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力,也為員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)提供參考。缺點(diǎn)：使訓(xùn)練員工的成本增加,而且一個(gè)員工在轉(zhuǎn)換工作的最初時(shí)期效率較低,此外,變動(dòng)一個(gè)員工的崗位就意味著其他相關(guān)聯(lián)的崗位會(huì)隨之而變動(dòng),會(huì)增加管理人員的工作量和工作難度。4、工作設(shè)計(jì)的綜合模式社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)核心思想：工作設(shè)計(jì)要使員工更具有生產(chǎn)力又滿(mǎn)足成就的需要,必須兼顧技術(shù)性、社會(huì)性、技術(shù)任務(wù)的實(shí)施受到企業(yè)文化,員工的價(jià)值觀及其社會(huì)因素的影響。三、工作設(shè)計(jì)中要注意的問(wèn)題1工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)或部門(mén)的關(guān)鍵使命和功能。2應(yīng)考慮員工的接受能力和管理人員的成熟程度。3是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,需要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)層、企業(yè)文化、設(shè)計(jì)方法三個(gè)層面。人員甄選第一節(jié)人員甄選概述一、√人員甄選：通過(guò)運(yùn)用一定的工具和手段對(duì)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察,區(qū)分它們的人格特點(diǎn)與技能水平,預(yù)測(cè)未來(lái)的工作績(jī)效,從而最終挑選出組織所需要的,填補(bǔ)恰當(dāng)空缺職位的活動(dòng)。

√三點(diǎn)：

1甄選兩方面的工作：①評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的知識(shí)、技能和個(gè)性②預(yù)測(cè)應(yīng)聘者未來(lái)在組織中的績(jī)效。

2以任職條件為依據(jù),最合適的人不一定是最優(yōu)秀的人。

3甄選由人力資源部門(mén)和直線(xiàn)部門(mén)共同完成,錄用決策由直線(xiàn)部門(mén)作出。

二、人員甄選的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

1標(biāo)準(zhǔn)化2有效排列3提供明確的決策點(diǎn)

4提供應(yīng)聘者是否勝任空缺崗位的信息5突出應(yīng)聘者背景情況的重要方面

三、人員甄選的預(yù)測(cè)因素〔一勝任特征模型：在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異的成績(jī)者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì),是可以將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人深層次特征。

1、基本內(nèi)容：=1\*GB3①知識(shí)②技能③社會(huì)角色④自我概念⑤人格特質(zhì)⑥動(dòng)機(jī)/需要√√√"勝任特征結(jié)構(gòu)冰山圖"：水中漂浮的一座冰山。知識(shí)、技能屬于表層的勝任特征,漂浮在水上,易發(fā)現(xiàn)；社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)/需要,屬于深層的勝任特征,隱藏在水下。

--深層特征是決定人們的行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。--表層的知識(shí)和技能相對(duì)而言易于改進(jìn)和發(fā)展,培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式。

--自我概念位于中間,這些態(tài)度和價(jià)值觀需要更多時(shí)間,但還是可以通過(guò)培訓(xùn)、心理治療或曾經(jīng)有過(guò)的成功經(jīng)歷來(lái)改善。

--核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)處于冰山底層,難于評(píng)估與改進(jìn),最具選拔和測(cè)試的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

--在人員甄選系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過(guò)程中,應(yīng)當(dāng)將對(duì)冰山下內(nèi)容的考察作為重點(diǎn)。

2、效標(biāo)參照：按照某一效度標(biāo)準(zhǔn),勝任特征確實(shí)預(yù)測(cè)效標(biāo)群體的工作優(yōu)劣。最常用于勝任特征研究的效標(biāo)是：=1\*GB3①優(yōu)秀效標(biāo)②合格效標(biāo)。

3、因果關(guān)聯(lián)：勝任特征所引起預(yù)測(cè)行為和績(jī)效的關(guān)系。

〔1種類(lèi)：1成就特征：成就欲,主動(dòng)性,關(guān)注秩序和質(zhì)量。

2助人/服務(wù)特征：人跡洞察力,客戶(hù)服務(wù)意識(shí)。

3影響特征：個(gè)人影響力,權(quán)限意識(shí),公關(guān)能力。

4管理特征：指揮,團(tuán)隊(duì)協(xié)作,培養(yǎng)下屬,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。

5認(rèn)知特征：技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng),綜合分析能力,判斷推理能力,信息尋求能力。

6個(gè)人特征：自信,自我控制,靈活性,組織承諾。

〔2勝任特征模型的作用：1工作分析2人員甄選3績(jī)效考核4員工培訓(xùn)5員工激勵(lì)

〔3勝任特征模型的建立〔八大環(huán)節(jié)

1明確目標(biāo)2定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)3選取分析效標(biāo)樣本

4獲取有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料?！绦袨槭录L談法是一種開(kāi)放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù),類(lèi)似于績(jī)效考核中的關(guān)鍵事件法。一般采用問(wèn)卷和面談相結(jié)合的方式。

5分析數(shù)據(jù)信息6建立勝任特征模型7驗(yàn)證勝任特征模型

8企業(yè)內(nèi)溝通與推廣〔4建立勝任特征模型要注意的幾點(diǎn)：

1確保勝任特征模型針對(duì)某個(gè)特定的業(yè)務(wù)需求,并確保企業(yè)中的員工了解實(shí)施他的戰(zhàn)略原因。

2必須獲得高層的支持。3經(jīng)常且清楚地溝通關(guān)于勝任特征模型的目的及進(jìn)展。

4涉及更多的員工,避免抵制與懷疑。5監(jiān)控進(jìn)展的情況,確保沒(méi)有偏離正確的方向。

4、目前實(shí)踐活動(dòng)中經(jīng)常使用的預(yù)測(cè)因素1知識(shí)。以概念及其關(guān)系的方式存儲(chǔ)和積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)。2技能。以動(dòng)作活動(dòng)的方式固定下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)。

3智力因素。包括感知力、注意力、記憶力、語(yǔ)言能力、思維能力。

4非智力的因素。情緒、動(dòng)機(jī)、氣質(zhì)、個(gè)性/人格、綜合素質(zhì)

四、人員甄選的實(shí)施過(guò)程第二節(jié)人員甄選的方法一、篩選申請(qǐng)資料：在求職者眾多,面試成本壓力大的情況下,企業(yè)也往往將申請(qǐng)表和簡(jiǎn)歷的篩選作為人員選擇的第一步。1、個(gè)人簡(jiǎn)歷與申請(qǐng)表的特點(diǎn)個(gè)人簡(jiǎn)歷優(yōu)點(diǎn)：形式靈活,有利于求職者充分進(jìn)行自我表達(dá)；缺點(diǎn)：缺乏規(guī)范性,隨意性較大,有時(shí)不能系統(tǒng)、全面地提供企業(yè)所關(guān)注的所有信息,還可能存在自我夸大的傾向。

2、申請(qǐng)表的主要內(nèi)容：1申請(qǐng)人客觀信息2過(guò)去成長(zhǎng)與進(jìn)步情況3穩(wěn)定性與求職動(dòng)機(jī)4預(yù)測(cè)求職者實(shí)際工作績(jī)效的信息。

3、設(shè)計(jì)求職者申請(qǐng)表時(shí)需要注意的事項(xiàng)：以職務(wù)說(shuō)明書(shū)為依據(jù),每一欄目均有一定目的,不要煩瑣重復(fù)。還需符合國(guó)家的法規(guī)與政策。

二、專(zhuān)業(yè)筆試法：有效測(cè)量應(yīng)試者的基本知識(shí)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)、相關(guān)知識(shí)以及綜合分析能力、文字表達(dá)能力等素質(zhì)及能力要素的差異,目前在我國(guó)組織人員中的招聘過(guò)程中被廣泛應(yīng)用。兩種筆試形式：

1、√論文形式的筆試優(yōu)點(diǎn)：易于編制試題,能測(cè)驗(yàn)書(shū)面表達(dá)能力,易于觀察應(yīng)聘者的推理能力、創(chuàng)造力及材料概括力；

缺點(diǎn)：評(píng)分缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn),不能測(cè)出應(yīng)聘者的實(shí)際操作能力。

2、測(cè)驗(yàn)形式的筆試優(yōu)點(diǎn)：①一次測(cè)試能夠出題較多,題目較為全面,對(duì)知識(shí)、技能和能力的考查的信度和效度較高,可以大規(guī)模地進(jìn)行評(píng)價(jià)②費(fèi)時(shí)少,效率高③應(yīng)試者的心理壓力小,相對(duì)來(lái)說(shuō)更容易發(fā)揮正常水平。④成績(jī)?cè)u(píng)定較為客觀。

缺點(diǎn)：不能全面考查應(yīng)試者工作態(tài)度、品德修養(yǎng)及組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作技能等。三、面試法：面試是一種在特定的場(chǎng)景下,經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì),采取通過(guò)主考官與應(yīng)試者雙方面對(duì)面地觀察、交談等雙向溝通方式,了解應(yīng)聘者的素質(zhì)特征、能力狀況及求職動(dòng)機(jī)等的人員挑選方法。面試是企業(yè)最常用的測(cè)試手段?！?、面試的特點(diǎn)：1直觀性2>全面性3>目標(biāo)性4>主觀性〔最大的缺陷2、√√面試工作流程

1>面試前的準(zhǔn)備2>面試的初始階段〔3～4分鐘：努力創(chuàng)造一種和諧的面談氣氛。

3>面試的深入階段：發(fā)問(wèn)與聆聽(tīng)是成功的關(guān)鍵。4>結(jié)束面試

3、面試的種類(lèi)〔1結(jié)構(gòu)性的面試：根據(jù)特定職位的素質(zhì)要求,遵循固定程序,采用專(zhuān)門(mén)的題庫(kù)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法,通過(guò)考官小組與應(yīng)聘者面對(duì)面的言語(yǔ)交流方式,對(duì)應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程與方法。

優(yōu)點(diǎn)：可靠性和準(zhǔn)確性比較高；主持人易于控制局面；面試通常從相同的問(wèn)題開(kāi)始。

缺點(diǎn)：靈活性不夠。

適用于應(yīng)聘者較多且來(lái)自不同單位以及校園招聘中。兩種有效形式：

1行為事件面談法：通過(guò)收集、評(píng)價(jià)候選人曾經(jīng)做過(guò)的事情信息,從而預(yù)測(cè)其將來(lái)的行為。優(yōu)勢(shì)：客觀、針對(duì)、準(zhǔn)確、真實(shí)。

2情景面試。面試者圍繞實(shí)際工作中會(huì)出現(xiàn)的情景提出問(wèn)題。優(yōu)點(diǎn)：能創(chuàng)擬動(dòng)態(tài)的和可相互比較的情景來(lái)揭示人的心理特征,使評(píng)價(jià)結(jié)果更趨于客觀、真實(shí)。〔2半結(jié)構(gòu)性面試：只對(duì)重要問(wèn)題提前作出準(zhǔn)備并記錄在標(biāo)準(zhǔn)化的表格中。

〔3非結(jié)構(gòu)化的面試：漫談式的,面試者會(huì)提出探索性的無(wú)限制的問(wèn)題,鼓勵(lì)求職者多談；面試沒(méi)有應(yīng)遵循的特別形式,談話(huà)可向各方面展開(kāi)；可以根據(jù)求職者的最后陳述進(jìn)行追蹤提問(wèn)。適用于招聘中高級(jí)管理人員。

4、面試常見(jiàn)偏差及解決的辦法〔1、√√√√主要面試的偏差：

〔1最初印象傾向〔第一印象或首因效應(yīng)〔2負(fù)面印象加重傾向

〔3缺乏職位的相關(guān)知識(shí)〔4雇用壓力

〔5應(yīng)聘者順序錯(cuò)誤〔6對(duì)比效應(yīng)

〔7非語(yǔ)言行為造成的錯(cuò)誤〔著裝、表情、動(dòng)作〔2、嚴(yán)格控制面試程序：

〔1通過(guò)工作分析確定工作要求。

〔2嚴(yán)格根據(jù)工作分析的結(jié)果設(shè)計(jì)面試中的問(wèn)題。

〔3編制包括一系列評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)表格。

〔4面試過(guò)程中還要注意從應(yīng)聘者的非語(yǔ)言行為中獲取信息。

〔5面試者需要經(jīng)過(guò)訓(xùn)練,能夠客觀地評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的反應(yīng)。

四、心理測(cè)驗(yàn)：由測(cè)量專(zhuān)業(yè)人士開(kāi)發(fā)的,通過(guò)提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激,以所引起的反應(yīng)作為個(gè)體的行為代表,從而對(duì)被測(cè)試者的人文特征進(jìn)行評(píng)價(jià)的客觀技術(shù)。

〔一心理測(cè)驗(yàn)的類(lèi)型

1、能力測(cè)驗(yàn)：√〔1智力測(cè)驗(yàn)是對(duì)一般智慧能力的測(cè)驗(yàn)。

〔2職業(yè)能力測(cè)驗(yàn)一般是針對(duì)某一職業(yè)類(lèi)型的具體需求而設(shè)計(jì),測(cè)量的不是一個(gè)人表現(xiàn)出的能力,而是從事某種職業(yè)能夠取得成功的潛在能力,即對(duì)于某種職業(yè)的發(fā)展前景或可能具有的能量。

〔3特殊能力測(cè)驗(yàn)是針對(duì)個(gè)體在崗位所要求的特殊才能方面的潛力而設(shè)計(jì)的。

2、人格測(cè)驗(yàn)：

〔1自陳量表。按照事先編制好的人格量表,由應(yīng)聘者本人挑選符合自己特征的描寫(xiě),然后根據(jù)量表所得分?jǐn)?shù),判斷應(yīng)聘者的人格類(lèi)型。

√〔2投射法。由主試呈現(xiàn)一組未經(jīng)組織的刺激材料,內(nèi)容模糊的圖片或繪畫(huà)等,讓?xiě)?yīng)聘者在不受限制的條件下,盡量發(fā)揮想象力,描述自己從中看到的內(nèi)容,使其不知不覺(jué)地將自己的感情、欲望、思想投射在其中,從而了解應(yīng)聘者的人格。主要測(cè)試的是成就動(dòng)機(jī)等深層次的個(gè)體特質(zhì)。〔二實(shí)施心理測(cè)驗(yàn)需要注意的問(wèn)題

1把心理測(cè)驗(yàn)當(dāng)成補(bǔ)充工具；2對(duì)心理測(cè)驗(yàn)進(jìn)行有效化；

3保持準(zhǔn)確的記錄；4聘用專(zhuān)業(yè)的心理學(xué)人士；

5保護(hù)測(cè)試者的隱私。

五、評(píng)價(jià)中心：在相對(duì)隔離的環(huán)境中,以團(tuán)隊(duì)作業(yè)的形式進(jìn)行一系列的活動(dòng),從而客觀地評(píng)價(jià)個(gè)體能力的方法。

〔一√評(píng)價(jià)中心的形式：

1、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論〔每組5到9人不等考察能力：組織能力、專(zhuān)業(yè)和技術(shù)能力

2、角色扮演。主要是測(cè)評(píng)應(yīng)聘者人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動(dòng)。

3、文件筐作業(yè)。是評(píng)估中心運(yùn)用得最廣泛,而且被認(rèn)為是最有效的一種評(píng)估形式。

4、管理游戲。是一種由應(yīng)聘者共同完成一例具體的管理事務(wù)或企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的測(cè)評(píng)方法。優(yōu)點(diǎn)是：能夠突破實(shí)際工作情景的時(shí)間與空間限制,將實(shí)際工作中很難遇到的情況出現(xiàn)在游戲中,考察的針對(duì)性和目的性比較強(qiáng)；趣味性比較強(qiáng),能夠引發(fā)應(yīng)聘者濃厚的參與意識(shí)?！捕淌褂迷u(píng)價(jià)中心應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題：

1評(píng)估人員一般要規(guī)避現(xiàn)場(chǎng),以保證標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境；

2評(píng)估人員一般為企業(yè)的直線(xiàn)經(jīng)理或相關(guān)專(zhuān)家,對(duì)工作比較熟悉,容易被測(cè)試者所接受。

3參評(píng)人員要接受?chē)?yán)格的訓(xùn)練,時(shí)間的長(zhǎng)短視評(píng)價(jià)中心的復(fù)雜程度而定；

4評(píng)估人員與被測(cè)試者不熟悉,采用規(guī)范的評(píng)估形式,保證評(píng)估雙方互相信任。第三節(jié)信度和效度一、√信度〔可靠性與一致性：一個(gè)好的測(cè)量工具必須穩(wěn)定可靠,或者不產(chǎn)生錯(cuò)誤,或者產(chǎn)生的是系統(tǒng)誤差,每次測(cè)試的錯(cuò)誤相同。

〔一信度指標(biāo)：√1.重測(cè)信度：穩(wěn)定性系數(shù),同一方法對(duì)同一組應(yīng)聘者在兩個(gè)不同時(shí)間進(jìn)行的測(cè)試,所得結(jié)果的一致性。

2.復(fù)本信度：等值性系數(shù),采用兩個(gè)測(cè)驗(yàn)復(fù)本〔功能相同但題目?jī)?nèi)容不同,來(lái)測(cè)驗(yàn)同一群體,所得到的兩個(gè)分?jǐn)?shù)的相關(guān)性。

√3.內(nèi)容一致性的信度：主要反映同一測(cè)試內(nèi)部不同題目的測(cè)試結(jié)果是否具有一致性。是檢驗(yàn)測(cè)驗(yàn)本身好壞的重要指標(biāo)。

4.評(píng)分者信度：不同評(píng)分者對(duì)同樣對(duì)象評(píng)定時(shí)的一致性。

〔二影響因素：1>受試者因素2>主試因素3>篩選或測(cè)試內(nèi)容4>實(shí)施測(cè)試的情景5>意外干擾因素

二、√效度〔有效性或精確性：招聘者真正測(cè)試到的品質(zhì)與想要測(cè)量的品質(zhì)間的符合程度。有效的測(cè)驗(yàn),其結(jié)果應(yīng)該能正確地預(yù)計(jì)應(yīng)聘者將來(lái)的工作成績(jī)。兩者之間的相關(guān)系數(shù)被稱(chēng)為效度系數(shù),其值越大,說(shuō)明測(cè)驗(yàn)越有效。效度指標(biāo)：√√√1.內(nèi)容效度：測(cè)驗(yàn)方法是否真正測(cè)出工作績(jī)效的某些重要因素。采用專(zhuān)家判斷方法檢驗(yàn)。多用于知識(shí)測(cè)驗(yàn)和實(shí)際操作測(cè)驗(yàn),不適用于對(duì)能力或潛力的預(yù)測(cè)。

2.效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度〔同測(cè)效度：是指對(duì)現(xiàn)有的員工實(shí)施某種測(cè)驗(yàn),然后將所得結(jié)果與這些員工的工作表現(xiàn)或工作考核得分加以比較,若兩者相關(guān)系數(shù)很大,說(shuō)明此測(cè)驗(yàn)與某項(xiàng)工作密切相關(guān)。

3.預(yù)測(cè)效度：是指對(duì)所有應(yīng)聘者都施予某種測(cè)驗(yàn),但并不依結(jié)果決定錄用與否,待這些被錄用人員工作一段時(shí)間以后,對(duì)其工作績(jī)效加以考核,將考核得分與當(dāng)初的測(cè)驗(yàn)結(jié)果加以比較,求兩者的相關(guān)系數(shù),相關(guān)系數(shù)越大,說(shuō)明此測(cè)驗(yàn)的效度越高,可以依此來(lái)預(yù)測(cè)應(yīng)聘者的潛力。

4.構(gòu)想效度：是指能夠測(cè)量到理論上的構(gòu)想或特質(zhì)的程度。構(gòu)想效度關(guān)心的是：是否能夠正確反映理論構(gòu)想的特性。第八章績(jī)效管理第一節(jié)績(jī)效管理概述一、績(jī)效管理績(jī)效：具有一定素質(zhì)的員工在職位職責(zé)的要求下,實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過(guò)程中表現(xiàn)出的行為。

績(jī)效考核：一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度,它用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)、反饋并影響員工的工作特征、行為和結(jié)果。

√√績(jī)效管理：管理者與員工通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通,就組織目標(biāo)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式達(dá)成共識(shí)的過(guò)程,也是促進(jìn)員工做出有利于組織行為、達(dá)成組織目標(biāo)、取得卓越績(jī)效的管理實(shí)踐?？?jī)效管理的主要目的：建立客觀、簡(jiǎn)潔的績(jī)效優(yōu)化體系,實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人績(jī)效的緊密結(jié)合。

績(jī)效考核與績(jī)效管理的聯(lián)系：

〔1績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要組成部分,績(jī)效考核的順利實(shí)施不僅取決于評(píng)價(jià)過(guò)程本身,更取決于評(píng)價(jià)關(guān)系相關(guān)的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。

〔2有效的績(jī)效考核是對(duì)績(jī)效管理的有力支撐,成功的績(jī)效管理亦會(huì)推動(dòng)績(jī)效考核的順利開(kāi)展。

績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別：

第一,績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程,而績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)；

√第二,績(jī)效管理側(cè)重信息的溝通和績(jī)效的提高,績(jī)效考核則側(cè)重績(jī)效的識(shí)別、判斷和評(píng)估。

〔一績(jī)效管理的作用

1、績(jī)效管理在組織管理中的作用：

〔1有助于組織內(nèi)部的溝通〔2有助于管理成本的節(jié)約

〔3有助于促進(jìn)員工的自我發(fā)展〔4有助于建立和諧的組織文化

〔5是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段

2、績(jī)效管理在人力資源管理中的作用：

〔1它為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實(shí)施提供依據(jù)。

①績(jī)效管理為薪酬的發(fā)放提供依據(jù)。②為人員的配置和甄選提供依據(jù)。

③幫助組織更有效地實(shí)行員工開(kāi)發(fā)。

〔2它可以用來(lái)評(píng)估人員招聘、員工培訓(xùn)等計(jì)劃的執(zhí)行效果。

〔二√有效的績(jī)效管理特征：①敏感性②可靠性③準(zhǔn)確性④可接受性⑤實(shí)用性。滿(mǎn)足前三〔三績(jī)效管理有效實(shí)施的影響因素：

〔1觀念〔2高層領(lǐng)導(dǎo)支持〔3人力資源管理部門(mén)的盡職程度〔4各層員工對(duì)績(jī)效管理的態(tài)度〔5績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略的相關(guān)性〔6績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定〔7績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置〔8績(jī)效系統(tǒng)的時(shí)效性。二、戰(zhàn)略性績(jī)效管理

〔一適用于取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的績(jī)效管理

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：組織在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制,在研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等領(lǐng)域內(nèi)都力圖將成本降到最低,從而成為行業(yè)的成本領(lǐng)先者。組織應(yīng)盡量本著節(jié)約人力、物力、財(cái)力的原則實(shí)施績(jī)效管理。組織應(yīng)盡量選擇以結(jié)果為導(dǎo)向、實(shí)施成本較低的評(píng)價(jià)方法。

2、差異化戰(zhàn)略：組織通過(guò)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足客戶(hù)的特殊需求,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這種戰(zhàn)略的核心是獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù),而不是標(biāo)準(zhǔn)化。因此,組織在在績(jī)效管理中應(yīng)當(dāng)弱化員工工作的直接結(jié)果,鼓勵(lì)員工多進(jìn)行創(chuàng)新的活動(dòng)。組織應(yīng)選擇行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法。

〔二適用于不同競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略的績(jī)效管理

1、防御者戰(zhàn)略。防御性組織會(huì)選擇一個(gè)狹窄、穩(wěn)定地細(xì)分市場(chǎng)作為產(chǎn)品和服務(wù)的輸出地。為了適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境,防御者應(yīng)盡量維持內(nèi)部的穩(wěn)定性,將更多的精力致力于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。因此,在績(jī)效考核方法上,組織可選擇系統(tǒng)化的評(píng)價(jià)方法〔