組織行為學第五章ppt

第一節(jié)領導行為概述一．領導的內涵霍根（Hogan，1944年）的定義：領導是勸服其他人在一定時期內放棄個人目標，而去追求對群體責任和利益至關重要的組織目標。斯托格狄爾（Stogdill，1950年）的定義：領導是對組織內群體或個人施加影響的活動過程?？状模↘oontz，1958年）的定義：領導是一門促使其下屬充滿信心、滿懷熱情完成任務的藝術。泰瑞（Terry，1960年）的定義：領導是影響人們自動為達成群體目標而努力的一種行為。小唐納利（DonallyJr.，1978年）的定義：領導是一個人向其他人施加影響的過程。第一頁，共六十二頁。一．領導的內涵（續(xù)）大橋武夫（1980年）的定義：領導是發(fā)揮集團內成員的全部力量，通過全體成員的集體意識，完成集團所規(guī)定的目標，是為實現(xiàn)該目標而令其成員努力進步的動力。司馬洪（Schermerhorm，1988年）的定義：領導是人際相互影響中的一個特例，在這種特例中，個人或群體會仿照領導者的指示去行動。黑爾里格爾（Hellriegel，1995年）的定義：領導就是一個人影響他人，以使他們?yōu)槟硞€目標而工作或幫助他們追求前程的過程。羅賓斯（Robbins，1996年）的定義：領導是一種影響一個群體實現(xiàn)目標的能力。第二頁，共六十二頁。一．領導的內涵（續(xù)）

不管如何定義領導，以下幾點是不爭的事實：領導必須有領導主體與領導客體，即領導者與被領導者，否則，就不成其為領導；領導實際上是一種影響過程，在這個過程中，領導者對被領導者的影響要比被領導者對領導者的影響具有更大的權威；領導的目的是影響被領導者實現(xiàn)群體特定的目標，這種群體目標一般是根據(jù)群體的工作任務確定的。第三頁，共六十二頁。一、．領導的內涵（續(xù)）領導是一種影響力，是在一定的組織情境下，影響個體、群體和組織實現(xiàn)所期望目標的各種活動過程。這個過程是由領導者、被領導者和所處的領導情境三個因素共同決定的，用公式表示如下：領導=f(領導者，被領導者，領導情境)領導與領導者不同。領導者與管理者也不同（具體表現(xiàn)在層次、對象、目標和對待環(huán)境的方式等方面）。第四頁，共六十二頁。二．領導的功能組織功能：出主意。激勵功能：促使下屬實現(xiàn)主意。第五頁，共六十二頁。三．領導影響力（1）領導影響力的內涵所謂領導影響力，是指領導者在與他人的交往中表現(xiàn)出來的影響和改變他人心理與行為的能力。領導影響力可分為兩種：即權力影響力和非權力影響力。權力影響力，也叫強制性影響力，它來源于領導者的職務、地位和權力。非權力影響力，也叫自然性影響力，它不是外界賦予的，而是由領導者自身因素，如道德品質、工作才能、文化知識以及交往藝術等所引起的，能影響或改變被領導者心理和行為的一種力量。第六頁，共六十二頁。三．領導影響力（續(xù)）（2）領導影響力構成

領導影響力權力影響力非權力影響力傳職資品才知感統(tǒng)位歷德能識情因因因因因因因素素素素素素素

服敬敬敬敬信親從畏重愛佩賴切感感感感感感感強制性影響力自然性影響力

第七頁，共六十二頁。三．領導影響力（續(xù)）（3）提高領導者影響力的途徑正確使用強制性影響力

·慎重地運用權力

·努力培養(yǎng)無私精神

·善于授權：抓大放小。設法提高非強制性影響力：這是關鍵。

·不斷加強自身的品格修養(yǎng)

·學習新的科學文化知識

·提高自己的工作才能

·注重增加感情投資第八頁，共六十二頁。四．領導者素質（1）領導者素質的內涵和特點領導者素質，是指在一定時間內，領導者應該具備的各種基本特征，包括心理素質、能力素質、思想品德素質、身體素質等各個方面。領導者素質一般具有如下特點：

·領導者素質是個動態(tài)的概念。

·領導者素質具有很強的時代特性。第九頁，共六十二頁。四．領導者素質（續(xù)）（2）領導者的素質結構領導者的素質結構就是個體領導者素質在各個方面的構成狀況。從總體上看，領導者都應具備以下素質。觀念素質：觀念是人們行動的前提。生理素質：包括健康的身體和旺盛的精力。心理素質：包括認知過程特征、情緒情感特征以及氣質、性格、興趣、愛好、意志等方面的特征。知識素質：專業(yè)知識、相關知識和實踐知識。能力素質：包括領導的籌劃與決策能力、組織指揮與協(xié)調能力、人際交往能力、靈活應變能力、開拓創(chuàng)新能力。情操素質：情操是指由感情和思想綜合起來的、不輕易改變的心理狀態(tài)。作為領導者，必須要有高尚的情操。第十頁，共六十二頁。四．領導者素質（續(xù)）（3）領導班子的素質結構領導班子的素質結構，是指領導班子成員在素質方面的結合方式。領導班子的素質結構主要包括

·年齡結構

·知識結構

·專業(yè)結構

·心理素質結構

……第十一頁，共六十二頁。第二節(jié)領導理論一、領導特質理論二、領導行為理論三、領導權變理論四、魅力型領導理論第十二頁，共六十二頁。一、領導特質理論領導特質理論研究的是，領導者的個人特質對領導活動成敗的影響。他們的出發(fā)點是根據(jù)領導效果的好壞，找出一些成功的領導者和一些不成功的領導者在個人特性方面存在哪些差異，并由此確定優(yōu)秀領導者應具備的特質。根據(jù)領導特質理論的理論基礎不同，可將其分為兩類：即傳統(tǒng)領導特質理論和現(xiàn)代領導特質理論。第十三頁，共六十二頁。1．傳統(tǒng)領導特質理論（1）吉普（J.R.Gibb）的觀點外表英俊瀟灑、有魅力；善言辭；智力過人；具有自信心；心理健康；善于控制和支配別人；性格外向，靈活敏感。第十四頁，共六十二頁。1．傳統(tǒng)領導特質理論（續(xù)）（2）斯托格迪爾（RalphStogdill）的觀點●有良心；●可靠；●勇敢；●責任心強；●有膽略；●力求革新和進步；●直率；●自律；●有理想；●良好的人際關系；●風度優(yōu)雅；●勝任愉快；●身體健康；●智力過人；●有組織能力；●有判斷能力。第十五頁，共六十二頁。２．現(xiàn)代領導特質理論（1）十大條件論這是美國普林斯頓大學教授包莫爾（W.J.Banmal）提出的。●合作精神；●決策才能；●組織能力；●精于授權；●善于應變；●勇于負責；●敢于創(chuàng)新；●敢擔風險；●尊重他人；●品德超人。第十六頁，共六十二頁。２．現(xiàn)代領導特質理論（續(xù)）（2）二十種能力論●工作效率高；●有主動進取精神；●邏輯思維能力強；●有概括能力；●有很強的判斷能力；●有自信心；●能幫助別人提高工作能力；●能以自己的行為影響別人；●熱情關心別人；●善于用權；●善于調動別人的積極性；●善于利用談心做工作；●能使別人積極而樂觀地進行工作；●能實行集體領導；●能自我克制；●能自行做出決策；●能客觀地聽取各方意見；●能對自己有正確的估價；●勤儉；●具有技術與管理方面的知識；第十七頁，共六十二頁。２．現(xiàn)代領導特質理論（續(xù)）（3）六類素質論體質特征：包括年齡、體重、身高、外貌等；社會背景特征：包括受教育的水平、靈活性、社會地位、社會關系等；智力特征：包括智商、判斷力、分析力、果斷性、口才等；性格特征：包括獨立性、自信程度、支配或依賴他人的程度、進取心、內外向、情緒穩(wěn)定性等；與工作有關的特征：包括對成就的需要、創(chuàng)造性、毅力、責任感、對人的關心程度、對成果的關心程度以及安全的需要等；社會特征：包括領導能力、合作精神、與人共事的技巧、正直誠實的程度以及對權力的需要等。第十八頁，共六十二頁。２．現(xiàn)代領導特質理論（續(xù)）（4）五種能力論這是美國的管理學大師彼得·德魯克提出來的。彼得·德魯克認為，成功的領導者必須具備如下幾種能力：●善于處理和利用自己的時間；

●注重貢獻，確定自己的努力方向；

●善于發(fā)現(xiàn)和用人之所長；●能分清工作的主次（抓大事，放小事）；●能做有效的決策。第十九頁，共六十二頁。２．現(xiàn)代領導特質理論（續(xù)）（5）三種技能論●技術技能：領導者必須通過對以往經(jīng)驗的積累以及新學到的知識、方法和新的專門技術，掌握必要的專業(yè)技術知識，包括機械、測量、計算等諸方面知識。●人文技能：領導者必須善于與人共事，而且能對下屬實行有效領導的能力，善于把行為科學知識應用于管理中去。如激勵員工等。●觀念技能：領導者必須了解整個組織及自己在組織中的地位和作用，了解社會團體及政治、經(jīng)濟、文化等因素對企業(yè)的影響，具有良好的個人品質和素質，具有事業(yè)心和開拓進取的變革精神。第二十頁，共六十二頁。２．現(xiàn)代領導特質理論（續(xù)）（6）情商論●情商就是情緒智商。●成功的領導者應具備較高的情商，因為高情商等于好表現(xiàn)?！袂樯痰臉嫵梢蛩赜形鍌€，即自我察覺（Self-awareness）、自我調節(jié)（Self-regulation）、動機（Motivation）、同情心（Empathy）和社交技巧（Socialskill）第二十一頁，共六十二頁。3．對領導特質理論的簡要評價（1）領導特質理論存在著缺陷領導特質理論忽視了下屬的需要。領導特質理論忽視了領導的情境因素。領導特質理論沒有指出各特質之間的相對重要性，似乎各種特質都處于同一重要程度，不分主次，也缺一不可。領導特質理論沒有對因與果進行區(qū)分。（2）領導特質理論的主要貢獻領導特質理論使我們看到，對于所有成功的領導者來說，確實都具備一系列一致而獨特的特質，不管他在什么樣的組織中工作。這樣一來，領導特質理論就為培養(yǎng)、選拔和考核領導干部提供的重要的參考。第二十二頁，共六十二頁。二、領導行為理論領導四分圖理論管理方格理論三因素領導效率理論第二十三頁，共六十二頁。1．領導四分圖理論第二十四頁，共六十二頁。２．管理方格理論第二十五頁，共六十二頁。３．三因素領導效率理論第二十六頁，共六十二頁。三、領導權變理論前面的領導理論都認為，必定存在一種最好的領導方式。領導權變理論認為，并不存在一種最好的領導方式。領導方式的選擇要么取決于領導者個性和下屬的成熟程度，要么取決于領導者個性和領導所處的情境，要么取決于領導者個性、下屬的成熟程度和領導情境三個因素。我們將領導權變理論分成三種類型，即領導權變理論Ⅰ、領導權變理論Ⅱ、領導權變理論Ⅲ。第二十七頁，共六十二頁。1．領導權變理論Ⅰ領導權變理論Ⅰ主張，組織領導方式的選擇主要取決于兩個因素，即領導者個性與下屬的實際情況。在現(xiàn)有的領導理論中，領導生命周期理論和領導者—成員交換理論以及領導歸因理論屬于此類。第二十八頁，共六十二頁。（1）領導生命周期理論領導生命周期理論是指由美國管理學家科曼于1966年首先提出、后由赫塞和布蘭查德進一步發(fā)展起來的領導生命周期理論。這一理論認為，并不存在一成不變的最佳領導方式，領導方式是否有效，不僅取決于領導者的工作行為（以關心工作為主）和關系行為（以關心人為主），而且還取決于其下屬的成熟程度，即個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。根據(jù)領導者行為和下屬成熟程度的不同，可形成四種不同的領導方式，構成領導的生命周期（見圖）。第二十九頁，共六十二頁。第三十頁，共六十二頁。（2）領導者—成員交換理論該理論是由喬治·格里奧和他的助手們發(fā)現(xiàn)的。該理論有一個基本假設，即領導者并不以相同的方式對待所有的下屬。該理論指出，因時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關系。他們成為圈內人士，受到信任，得到更多的關照，也更可能享受特權；而其它下屬則屬于圈外人士，他們占用領導的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也不多，其的領導—下屬關系是在正式的權力系統(tǒng)的基礎上形成的。該理論指出，當領導者與某一下屬進行相互作用的初期，領導者就暗自將其劃入圈內或圈外，并且這種關系是相對穩(wěn)定不變的。領導者應及早認識到組織中這種領導者—成員間的二重關系的客觀存在，盡可能公平、公正地對待每一位員工，盡量減少“圈外”關系對組織的負面影響。第三十一頁，共六十二頁。第三十二頁，共六十二頁。（3）領導歸因理論從總體上講，領導歸因論是研究領導者對績效不佳的后進下屬，如何判斷其“病因”，并根據(jù)病因如何采取適當領導行為。下圖為領導歸因過程的基本模型。第三十三頁，共六十二頁。第三十四頁，共六十二頁。２．領導權變理論Ⅱ領導權變理論Ⅱ認為，領導方式的選擇取決于領導者個性和領導所處的領導情境兩個因素。這類理論主要包括菲德勒的領導理論和弗羅姆與耶頓的領導—參與模型。第三十五頁，共六十二頁。（1）菲德勒領導理論菲德勒認為，某種領導方式的有效程度，取決于領導者個性行為和領導者所處環(huán)境的影響兩個因素。為了確定領導者個體是屬于任務取向型還是關系取向型，他設計了一種叫做“最難共事者”（LeastPreferredCoworker,簡稱LPC）的問卷。他還分離出三個確定情境的因素，即領導者－成員關系；任務結構和取位權力。按照三個因素的不同組合，把領導者所處的環(huán)境從最有利到最不利共分成8種類型。菲德勒搜集了大量的調查資料，并據(jù)此繪制了領導者個性行為與領導者所處情境的相互關系圖。第三十六頁，共六十二頁。第三十七頁，共六十二頁。（2）領導－參與模型1973年維克多·弗羅姆和菲利普·耶頓提出了這一模型。該領導理論把領導方式同下屬參與決策聯(lián)系起來，按下屬參與決策的程度把領導方式劃分成五種類型：

·領導者據(jù)已有信息，獨立解決問題或做出決策。

·領導者從下屬處獲取必要的信息后獨自做出決策。

·領導者向個別下屬通報情況，聽取他們的意見，但在決策時，他可能采納或不采納下屬的意見。

·領導者向全體下屬通報信息，收集其意見后，由領導者做出決策。決策可能反映或不反映下屬的意見。

·領導者讓全體下屬知道問題，并一起提出或評價可供選擇的方案，試圖獲得一致的解決方法。在各種領導方式中，究竟采用哪種適宜，取決于七個環(huán)境因素的組合情況。第三十八頁，共六十二頁。領導—參與模式環(huán)境的主要問題

方式Ⅰ

方式Ⅱ方式Ⅲ方式Ⅳ方式Ⅴ

G.在優(yōu)選的決策中，下屬間可能發(fā)生沖突嗎？

否

否

是

是

F.下屬知道這種解決辦法要達到的組織目標嗎？

否

否

否

否

否

是

是

是

E.如果你自己做決策，下屬肯定會接受嗎？

是

是

是

否

否

是

否

否

否

否

否

否

否

D.下屬對解決辦法的接受是否對有效地實施有重大關系？否

是

否

是

否

是

是

是

否

是

是

是

是

是

是

是

是

C.對其它可供選擇的方案和其后果有高度確實的了解嗎？

是

是

是

否

否

是

否

是

否

B.有足夠的信息作出高質量的決策嗎？

是

是

否

否

是

否

否

否

是

否

否

是

否

否

A.是否存在能使某一解決辦法更合理的質量要求？

否

否

是

是

是

是

是

是

是

是

是

是

是

否

是

是

是

對七個關鍵問題進行回答以取得適宜的領導方式1234567891011121314151617

與是否相應的情況是對七個關鍵問題的反應第三十九頁，共六十二頁。３．領導權變理論Ⅲ在這類領導理論中，領導方式的選擇不僅取決于領導者和下屬的成熟程度或領導者和其所處環(huán)境兩個因素，而是同時取決于領導者、被領導者（下屬）和環(huán)境三個因素。在現(xiàn)有的領導理論中，綜合領導理論與路徑—目標領導理論與此較為接近。第四十頁，共六十二頁。（1）綜合領導理論該理論是美國學者小詹姆斯·唐納利等人，在研究了各種各樣的領導模式之后，提出的一種領導理論。它強調了領導者個人經(jīng)歷與經(jīng)驗對下列兩類因素的影響：對“信息溝通能力”、“自知之明”、“信心”和“工作任務知識”等領導者個性特征的影響；對領導者感覺，包括領導者對下屬的感覺、對情境的感覺、對上級的感覺和對自已的感覺的影響。所有這些因素的相互作用決定了領導者影響被領導者的能力（見下圖）第四十一頁，共六十二頁。第四十二頁，共六十二頁。（1）綜合領導理論（續(xù)）唐納利等人列舉了四種不同情況下應采取的領導方式。緊急情況：在這種情況下，領導者沒有時間去同別人商量、授權別人決策或讓別人參與決策。他必須當機立斷，馬上行動，此時采用專制型領導方式最為適宜，也最為有效。需要依靠專業(yè)人員的情境：在這種情境下，因決策時需取得一些專業(yè)人員，如會計師等提供的各種信息和建議，一般應采取參與型領導方式。需要人際關系能人的情境：在某些情境下，企業(yè)需要善于團結、同別人一道工作的人才。此時就應委派擅長人際關系的能人做領導者，并采用參與型領導方式。需要解決重要問題而被領導者缺乏技能或經(jīng)驗的情境：在這種領導情境下，因被領導者缺乏才能或經(jīng)驗而不能為領導者提供決策所需的信息或建議，只能采用指導型領導方式。第四十三頁，共六十二頁。（2）路徑－目標領導理論

這是由加拿大多倫多大學組織行為學家羅伯特·豪斯和美國華盛頓大學教授特倫斯·米切爾于20世紀70年代提出的領導理論。它綜合了俄亥俄州立大學的領導行為理論與菲德勒的領導理論，并吸收了激勵期望理論中的重要元素。該理論的核心在于，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。第四十四頁，共六十二頁。（2）路徑－目標領導理論（續(xù)）第四十五頁，共六十二頁。四、魅力型領導理論魅力型領導理論是近一、二十年才發(fā)展起來的領導理論，其研究的側重點有多個。魅力型領導者應具備的特征。魅力型領導者影響下屬的過程。魅力型領導者的產(chǎn)生。魅力型領導者的領導效果。第四十六頁，共六十二頁。1.有關魅力型領導者的特征研究大部分魅力型領導理論研究的側重點是確定具有魅力的領導者和不具有魅力的領導者之間的行為差異。一些研究者試圖確認魅力型領導者的個性特點。羅伯特·豪斯的觀點：極高的自信、對他人的支配能力和對自己信仰的堅定信念；瓦倫·本尼斯的觀點：令人折服的遠見和目標意識；能清晰地表達目標并使下屬明確理解的能力；對該目標表現(xiàn)出的一致性和全身心投入的執(zhí)著以及了解自己的實力并以此作為資本的膽略；康格和凱南格的觀點：他們有一個希望達到理想的目標；能為此目標進行全身心的投入和奉獻；反傳統(tǒng)；非常固執(zhí)而自信；是激進變革的代言人而不是維護傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。第四十七頁，共六十二頁。第四十八頁，共六十二頁。2．魅力型領導者影響下屬的過程領導者清晰地描述出組織的共同愿景，它將組織的現(xiàn)狀同更美好的未來聯(lián)系在一起，使下屬有一種連續(xù)的認識；領導者向下屬傳達高績效期望，并顯示對下屬達到期望充滿信心，以提高了下屬的自尊和自信水平；領導者通過言語和活動傳達一種新的價值觀體系，并以自己的行為為下屬樹立起效仿的榜樣；魅力型領導者會做出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為來表明他們的勇氣和對未來前景的堅定信念。第四十九頁，共六十二頁。3．魅力型領導者的產(chǎn)生有人認為魅力型領導者是天生的，有人認為是后天培養(yǎng)的。多數(shù)研究者認為，可通過培訓使人成為魅力型領導。有人提出，一個人可以通過以下三階段的學習使自己變成魅力型領導者。

·要保持樂觀的態(tài)度。使用激情作為催化劑去激發(fā)他人的熱情，運用整個身體而不僅僅是言語進行溝通，由此可開發(fā)出魅力型領導的氛圍。

·通過與他人建立聯(lián)系而激發(fā)他人跟隨自己。

·通過調動跟隨者的情緒來開發(fā)他們的潛能。第五十頁，共六十二頁。4.魅力型領導者的領導效果已有越來越多的研究表明：魅力型領導者與下屬較高的工作績效和較高的滿意度有著顯著的相關性。有大量的研究表明：在危機與劇烈變革時，魅力型領導者最有效，但要當心魅力型領導者的負面影響。第五十一頁，共六十二頁。第三節(jié)未來的組織領導模型

未來的領導者未來的被領導者未來的組織領導情境未來的組織領導方式未來的組織領導模型第五十二頁，共六十二頁。1．未來的領導者

彼得·圣吉的觀點凱拉·琺仁與貝菲里·卡耶的觀點埃德加·沙因的觀點我們的觀點第五十三頁，共六十二頁。（1）彼得·圣吉的觀點領導者是設計師：領導者的設計工作包括設計組織的政策、策略和系統(tǒng)；領導者是教師：要想使設計有效，必須整合組織愿景、價值觀、理念、系統(tǒng)思考和心智模式等項目。在整合中，領導者必須扮演教師或教練的角色，不斷幫助學員學習；而要想成為一個好教師或教練，必須具備三個條件，即有編制使命故事的藝術、面對現(xiàn)實世界的能力和了解系統(tǒng)運作的法則。領導者是仆人：領導者是愿景的仆人，永遠忠實于自己的愿景；領導者是員工的仆人，起著溝通、協(xié)調和為員工提供機會的作用。仆人的心態(tài)應是一種自然的情感，是一種發(fā)自內心愿意為他人服務的意愿，這種意愿與學習型組織的主旨是一致的。第五十四頁，共六十二頁。（2）凱拉·琺仁與貝菲里·卡耶的觀點促進者：幫助人們明確自己的職業(yè)價值、工作興趣以及技術能力；幫助人們認識長期工作計劃的重要性；營造一種有助于人們討論各種工作問題的公開坦誠的氣氛；幫助人們理解并弄清其工作的需要是什么。評估者：把個人成績和榮譽真實地反饋給每一名員工；指出其業(yè)績與工作目標間的關系；使每個員工清楚評估的標準和期望值；留心聽取別人的想法；向員工提供提高他們工作業(yè)績的具體建議。預測者：幫助人們發(fā)現(xiàn)并使用有關組織、職業(yè)和產(chǎn)業(yè)信息；指出可能影響人們職業(yè)前景的變化趨勢；幫助人們理解組織文化現(xiàn)狀；將組織戰(zhàn)略傳遞給每個員工。指導者：幫助人們區(qū)分各種有用的工作目標；幫助每個人選擇符合實際的工作目標；指出員工在實現(xiàn)工作目標的過程中可能遇到的有利和不利條件；設法將員工的個人工作目標與組織的戰(zhàn)略意圖聯(lián)系起來。最終幫助者：通過安排組織成員同其它行業(yè)或組織的人們進行有益的交流來實現(xiàn)其各自的目標；幫助員工開發(fā)詳細的行動計劃去實現(xiàn)各自的目標；同能夠提供潛在機遇的人討論員工的能力和工作目標；幫助員工同實施工作計劃所需資源建立聯(lián)系。第五十五頁，共六十二頁。（3）埃德加·沙因的觀點在組織創(chuàng)建初期，唯一的領導功能是提供創(chuàng)建一個組織所需的動力。它源于個人堅強的信念，既能激發(fā)創(chuàng)業(yè)者，還能培養(yǎng)他人的興趣。此時的領導者是鼓舞者。一旦新組織可能存活下來，創(chuàng)業(yè)者的信念、價值觀和基本假設就已經(jīng)轉變成下屬的精神模式。此時的領導者就是文化創(chuàng)造者。當組織繼續(xù)發(fā)展，已經(jīng)適應了成熟的市場、激烈的競爭、日益擴大的規(guī)模和復雜性時，成功的企業(yè)領導者應了解體現(xiàn)組織全部優(yōu)缺點的組織文化，識別出那些維持組織運轉和成長所需的因素，并保持其持久與穩(wěn)定。此時的領導者成了文化維持者。由于環(huán)境的變化，原有的、已制度化的絕對強項可能會變成組織