AERO鞋業(yè)公司實施ERP案例分析

削足適履AERO鞋業(yè)公司實施施ERP案例分析《信息技術(shù)》》課程第五學(xué)學(xué)習(xí)小組孫為鋼劉劉石石柳柳進(jìn)軍寧荔荔吳立立人阿阿尼斯概要AERO鞋業(yè)公司發(fā)展展歷史和業(yè)績績AERO鞋業(yè)公司發(fā)展展中面臨的問問題尋求解決之道道確定解決方法法實施過程和結(jié)結(jié)果問題解答綜述AERO鞋業(yè)公司發(fā)展展歷史和業(yè)績績始建于1987年，由收收購了K.C.公司鞋業(yè)分部部組建創(chuàng)新了將休閑閑和運(yùn)動結(jié)合合的品種，并并且可以低成成本生產(chǎn)銷售售生產(chǎn)AEROSOLES牌休閑鞋子，，在高檔商場場非常暢銷，，生產(chǎn)擴(kuò)展到到意大利、葡葡萄牙、斯里里蘭卡、巴西西和中國公司銷售持續(xù)續(xù)增長，1998年銷售售額上升到1.5億美元元,在其11年的歷史中中第一次年增增長率大于30%首席執(zhí)行官JulesSchneider被鞋業(yè)周刊命命名為年度人人物。計劃2003年銷售額增增長到5億美美元AERO鞋業(yè)公司發(fā)展展中面臨的問問題（外部））鞋業(yè)市場增長長緩慢，從1995年到到1996年年只增長了1％，這種增增長放緩至少少持續(xù)到1998年其他公司銷售售仿造AEROSOLES專利的暢銷貨貨反侵犯商標(biāo)和和專利的大部部分官司都敗敗訴AERO鞋業(yè)公司發(fā)展展中面臨的問問題（內(nèi)部））內(nèi)部嚴(yán)重的管管理問題，盡盡管銷售額持持續(xù)增長，但但公司無論業(yè)業(yè)務(wù)，還是管管理的所有的的決定都由JulesSchneider一人決定計算機(jī)系統(tǒng)FOOTWORKS使用了十年，，已經(jīng)沒有能能力處理迅速速增長的銷售售量帶來的大大量數(shù)據(jù),公公司需要使其其電腦設(shè)備現(xiàn)現(xiàn)代化,以便便處理大量的的業(yè)務(wù)公司需要增加加資源，使得得公司的銷售售增長時能夠夠滿足公司的的需要.尋求解決之道道解決外部問題題的辦法是將將銷售額的5％用于電視視廣告聘請一個能夠夠振興該公司司所必備的經(jīng)經(jīng)理班子。1997年聘聘用了RichardMorris作為執(zhí)行副總總裁,聘用用了JefferyZonenshine作為公司副總總載以及首席席信息官調(diào)查企業(yè)資源源計劃系統(tǒng)ERP，將財務(wù)、銷售售市場和庫存存一體化,使使得公司能能夠更好的控控制和制作可可靠的財務(wù)報報告。實施ERP系統(tǒng)可以使公公司有一個良良好的機(jī)會進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)方面面的重大改革革,使首席執(zhí)行官官JulesSchneider脫離繁重的日日常事務(wù)確定解決方法法針對老系統(tǒng)的的問題，明確確引入全新的的ERP聘用了一家紐紐約咨詢公司司TIS記錄和診斷AERO公司的需求,并幫助該公公司準(zhǔn)備RFP發(fā)出RFP,征求ERP系統(tǒng)的建議書書選用開放式結(jié)結(jié)構(gòu)的R/3做為ERP的軟件，采用用SAP公司推薦的ASAP工程實施規(guī)范范。采用SAP公司鞋業(yè)解決決方案APS篩選SAP有經(jīng)驗的從事事鞋業(yè)及相關(guān)關(guān)行業(yè)的合格格人選舉行了三次R/3的展示會，最最終確定采用用R/3上的AFS實施過程———任務(wù)和時間1998年3月30日，，項目開始實實施聘請TIS公司記錄需求求，制作并發(fā)發(fā)出RFP初步選定R/3，并演示論證1998年4月7日，進(jìn)進(jìn)行了演示1998年4月14日，，第二次演示示，不夠成功功1998年4月16日，，訪問成功用用戶1998年5月8日，演演示成功項目確立，預(yù)預(yù)算為320萬美元開始實施，聘聘請RAE咨詢公司項目小組由RichardAEisner咨詢公司五名名工作人員和和AERO公司11位工工作人員組成成，分成6個個小組，1998年7月21日召召開項目小組組全體成員會會議預(yù)計1999年2月項目目投入使用。。實施結(jié)果AFS出了問題,其其中很多新新編程代碼從從來沒有在生生產(chǎn)環(huán)境中被被使用過的，，而且由于鞋鞋業(yè)的獨(dú)特性性和復(fù)雜性使使得AFS很難開發(fā)出來來盡管咨詢公司司的職員對R/3比較有經(jīng)驗，，但不熟悉AFS1999年1月初AERO公司放棄了AFS和R/3，而簽訂了購買買JBA的合同放棄R/3項目的表面原原由ERP項目要消耗公公司的大量資資源和資金。。而且ERP的實施非常復(fù)復(fù)雜,以以至于許多公公司都證明實實施是非常困困難的。很多多公司都放棄棄了R/3的實施，如Alcoa,Dell,NecERP系統(tǒng)將帶來公公司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的劇大變化化，但該項目目成員經(jīng)常出出差幾乎不可可能同時召開開全體會議，，這樣造成不不能明確成員員之間的分岐岐以及互相的的依賴性,而而且也沒沒有機(jī)會進(jìn)行行公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)的有效調(diào)調(diào)整放棄R/3項目的表面原原由（續(xù)）由于鞋業(yè)的獨(dú)獨(dú)特性和復(fù)雜雜性使得AFS很難開發(fā)出出來，同時時AFS包含很多新新的從來沒沒有在生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)境中被被使用過的的編程代碼碼，增加了了風(fēng)險歷史上，R/3中的AFS盡管被開發(fā)發(fā)出來，但但許多公司司試圖實施施這個系統(tǒng)統(tǒng)時都失敗敗了，從而而被迫轉(zhuǎn)向向其他系統(tǒng)統(tǒng)小結(jié)這是一個企企業(yè)信息化化過程的典典型案例企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人追求高速速發(fā)展，對對信息系統(tǒng)統(tǒng)寄予厚望望，但又過過分專注業(yè)業(yè)務(wù)，不能能真正參與與企業(yè)信息息化改造產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)提供商出出于自身利利益的考慮慮，往往會會誤導(dǎo)用戶戶，用戶方方需要具備備真正的評評價能力問題解答概概要AERO公司價值鏈鏈和競爭力力分析ERP是解決AERO公司遇到的的問題的好好方法之一一采用R/3和AFS看來不錯，，但。。。。AERO公司實施R/3項目的組織織結(jié)構(gòu)問題題和技術(shù)問問題AEROsoles，Eisner，，SAP在項目失敗敗中的責(zé)任任。案例分析中中用到的術(shù)術(shù)語價值鏈組織、組織織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)式，扁扁平式企業(yè)重組和和持續(xù)改進(jìn)進(jìn)ERP：企業(yè)資源計計劃SAP：全球排名第第一的ERP產(chǎn)品廠商R/3：SAP提供ERP產(chǎn)品，是目目前ERP的最流行的的開發(fā)平臺臺，市場占占有率達(dá)34%。AFS：：（（鞋業(yè)業(yè)解解決決方方案案））模模塊塊，，在在R/3平臺臺上上運(yùn)運(yùn)行行。。ASAP：：由SAP建議議的的快快速速ERP實施施方方法法。。管理理技技術(shù)術(shù)術(shù)術(shù)語語計算算機(jī)機(jī)技技術(shù)術(shù)術(shù)術(shù)語語AERO公公司司價價值值鏈鏈內(nèi)部部后后勤勤系系統(tǒng)統(tǒng)倉庫庫保保管管生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)成成品品倉倉儲儲外部部后后勤勤系系統(tǒng)統(tǒng)市場場營營銷銷客戶戶服服務(wù)務(wù)儲運(yùn)運(yùn)系系統(tǒng)統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)外外包包后勤勤支支撐撐統(tǒng)一一配配銷銷定單單管管理理名店店、、專專賣賣店店服服務(wù)務(wù)管管理理儲運(yùn)運(yùn)生產(chǎn)產(chǎn)外外包包統(tǒng)一一配配銷銷定單單管管理理銷售售服服務(wù)務(wù)內(nèi)外外部部后勤勤支支撐撐市場場競競爭爭力力分分析析現(xiàn)有有競競爭爭對對手手之之間間的的敵敵對對狀狀態(tài)態(tài)；；新進(jìn)進(jìn)入入者者的的威威脅脅；；替代代產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)的的威威脅脅；；買方方的的議議價價能能力力；；供應(yīng)應(yīng)商商的的議議價價能能力力；；在運(yùn)運(yùn)動動鞋鞋領(lǐng)領(lǐng)域域Reebok、、Nike占有有很很大大份份額額，，時時裝裝鞋鞋競競爭爭激激烈烈，，AERO公司司跨跨兩兩個個領(lǐng)領(lǐng)域域之之間間；；盡管管有有獨(dú)獨(dú)到到的的專專利利技技術(shù)術(shù)和和暢暢銷銷品品牌牌，，但但開開始始有有同同行行仿仿造造；；行業(yè)業(yè)增增長長低低迷迷，，消消費(fèi)費(fèi)習(xí)習(xí)慣慣隨隨時時可可能能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向。。由于于數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)不不及及時時，，不不能能對對銷銷售售商商需需求求及及時時相相應(yīng)應(yīng)，，對對消消費(fèi)費(fèi)趨趨勢勢進(jìn)進(jìn)行行分分析析；；由于于業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)分分散散，，不不能能進(jìn)進(jìn)行行統(tǒng)統(tǒng)一一的的儲儲運(yùn)運(yùn)采采購購；；邁克克爾爾.波波特特提提出出的的五五因因素素模模型型AERO公司司的的競競爭爭力力危危機(jī)機(jī)分分析析ERP能能解解決決AERO公公司司問問題題信息息系系統(tǒng)統(tǒng)與與內(nèi)內(nèi)在在的的價價值值鏈鏈增增值值過過程程緊緊密密相相連連ERP是將將TPS、、MIS、、DSS這些些不不同同層層次次信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)功功能能的的結(jié)結(jié)合合，，能能對對企企業(yè)業(yè)資資源源做做高高度度整整合合。。但在在具具體體實實施施規(guī)規(guī)劃劃中中要要有有正正確確的的認(rèn)認(rèn)識識信息息系系統(tǒng)統(tǒng)是是實實際際業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)的的跟跟隨隨系系統(tǒng)統(tǒng)信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的實實施施成成功功取取決決于于實實際際管管理理控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)的的成成功功信息息技技術(shù)術(shù)帶帶來來的的革革命命使使原原有有管管理理習(xí)習(xí)慣慣和和企企業(yè)業(yè)制制度度受受到到?jīng)_沖擊擊AERO采用用R/3和AFS的原原因因R/3是ERP的主主流流產(chǎn)產(chǎn)品品開放放性性：：開開放放式式體體系系結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)；；適適應(yīng)應(yīng)多多種種操操作作系系統(tǒng)統(tǒng)；；靈活活性性：：幾幾百百個個可可選選擇擇附附加加程程序序；；專業(yè)業(yè)性性：：AFS鞋業(yè)業(yè)解解決決方方案案SAP是有有經(jīng)經(jīng)驗驗、、有有聲聲譽(yù)譽(yù)的的著著名名廠廠商商實施施經(jīng)經(jīng)驗驗：：在在許許多多領(lǐng)領(lǐng)域域有有成成功功ERP實施施的的經(jīng)經(jīng)驗驗實施施手手段段：：ASAP節(jié)省省25-50%的的實實施施時時間間比較較優(yōu)優(yōu)勢勢：：在在技技術(shù)術(shù)、、產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務(wù)務(wù)等等方方面面超超過過同同行行經(jīng)過過AMR研究究所所證證實實采用用R/3和AFS的風(fēng)風(fēng)險險整個個ERP軟件件實實施施難難度度復(fù)復(fù)雜雜，，風(fēng)風(fēng)險險大大消耗耗大大量量資資金金、、資資源源不僅僅是是一一個個軟軟件件項項目目而而是是一一個個組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的變變革革需要要高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和全全體體員員工工的的傾傾心心投投入入很多多公公司司中中途途放放棄棄R/3需要要做做到到跨跨平平臺臺，，還還增增加加了了技技術(shù)術(shù)復(fù)復(fù)雜雜度度AFS模塊塊產(chǎn)產(chǎn)品品成成熟熟度度不不夠夠試圖圖解解決決所所有有鞋鞋業(yè)業(yè)公公司司問問題題，，針針對對性性不不夠夠廠家家缺缺乏乏開開發(fā)發(fā)動動力力，，用用戶戶財財力力支支持持不不穩(wěn)穩(wěn)定定有許許多多新新代代碼碼，，沒沒有有在在實實際際生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程中中實實踐踐過過成功功案案例例大大多多在在歐歐洲洲，，管管理理背背景景不不同同JBA的的對對比比分分析析成功功用用戶戶少少；；名氣氣不不大大。。集中中在在AS/400小型機(jī)單一平平臺本土經(jīng)驗，集集中開發(fā)；開發(fā)商適應(yīng)用用戶的積極性性高。AERO實施施R/3的組組織結(jié)構(gòu)問題題項目實施目標(biāo)標(biāo)不統(tǒng)一Schneider———減少工作負(fù)擔(dān)擔(dān)Morris——能有更準(zhǔn)確的的財務(wù)報表Zonenshine———能適應(yīng)未來企企業(yè)發(fā)展需要要高層對整個過過程參與不足足，對BPR過程中組織機(jī)機(jī)構(gòu)需要重大大變化估計不不足AERO方項目成員工工作不專一，，與咨詢公司司雖然組成了了統(tǒng)一的項目目組，但協(xié)作作成效不好。。沒有分層、分分步實施AERO實施施R/3的技技術(shù)問題盲目追求跨平平臺AERO的老系統(tǒng)硬件件試圖想集成成進(jìn)來，增加加了技術(shù)難度度，反而增加加了風(fēng)險。輕信了SAP公司的“成熟熟經(jīng)驗”介紹紹，誤以為只只需要配置，，沒有請計算算機(jī)軟件公司司參與。沒有事先分析析因為需要BPR而導(dǎo)致的數(shù)據(jù)據(jù)約束依賴關(guān)關(guān)系和數(shù)據(jù)、、數(shù)據(jù)流格式式變化。整個公司使用用同一個數(shù)據(jù)據(jù)庫，系統(tǒng)粘粘聯(lián)度提高，，對老系統(tǒng)數(shù)數(shù)據(jù)的遷移工工作沒有經(jīng)驗驗；沒有做很好的的價值鏈和業(yè)業(yè)務(wù)層次分析析。預(yù)算分配不合合理也是導(dǎo)致致失敗原因預(yù)算分配不合合理，軟件部部分投入只包包含了產(chǎn)品，，沒有進(jìn)一步步的開發(fā)預(yù)算算與咨詢公司的的采購合同定定價方式不合合理，采用固固定報酬方式式，雙方對咨咨詢費(fèi)用的價價值理解不同同。AERO公司認(rèn)為，承承擔(dān)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于于一般水平的的咨詢費(fèi)用，，可以彌補(bǔ)自自身不足，咨咨詢公司可以以解決中間過過程的問題。。咨詢公司RAE按照合同RFP實施，在遇到到用戶方配合合