論文企業(yè)實施目標管理的研究

公司實行目的管理（MBO）的研究目的管理的由來及其涵義管理活動源遠流長，它隨著著人類文明的進步而不斷地向前發(fā)展，并形成了專門研究管理行為和管理活動的理論體系。20世紀初，美國著名公司家泰羅以“泰羅制”為基礎提出了科學管理的思想，它的出現(xiàn)標志著管理作為一門學科正式誕生了。管理學是一門綜合性的學科，它專門研究公司如何通過實行計劃、組織、領導和控制等職能來實現(xiàn)自身的發(fā)展目的。第二次世界大戰(zhàn)以后各種管理流派層出不窮，成為管理理論發(fā)展的黃金時期。雖然它們各自從不同的角度論述了管理活動的原則和方法，但是其目的都是為了提高公司的管理效率，實現(xiàn)公司資產(chǎn)的增值，這其中尤以杜拉克為代表的“目的管理”理論最為著名。1954年，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”的彼得·杜拉克（PeterErucker）提出了一個具有劃時代意義的概念——目的管理（ManagementByObjectives簡稱為MBO）。它是杜拉克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為現(xiàn)代管理體系的重要組成部門。管理大師彼得·杜拉克在其名著《管理實踐》（ThePracticeofManagement）中最先提出了“目的管理”的概念，這一概念在美國迅速流傳。其后他又提出“目的管理和自我控制”的主張，遂被人們廣泛應用，并不久為日本、西歐國家的公司所仿效，特別是在日本，更是發(fā)揚光大，大行其道。目的管理理論其基本內(nèi)容是一種管理程序或過程，它使公司中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)公司的使命擬定一定期期內(nèi)（一般為一年）公司總目的，由此決定上、下級的責任和分目的，并把這些目的作為公司經(jīng)營、評估和獎勵每個部門和員工個人奉獻的標準。目的管理機制把管理者從繁雜的行為管理中解放出來，強制計劃和控制，分清職責，并對下屬給予充足授權。目的管理的思想核心是重視成果，重視人的因素。公司中的每一個人都必須為著一個共同的目的做奉獻，朝著同一方向，融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績，管理者圍繞目的進行管理，而不是對下屬行為的監(jiān)控，其工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目的，讓他們靠自己的積極性去完畢。目的管理是以目的的設立和分解、目的的實行及完畢情況的檢查、處罰為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)公司的經(jīng)營目的的一種管理方法。由于目的管理存在著明確的工作目的，因而公司對員工的考核就更加客觀、公正，這樣也就可以大大激發(fā)員工的主觀能動性，提高工作效率，收到事半功倍的管理效果。二、目的管理的具體內(nèi)容（1）目的實行辦法⒈目的協(xié)商與授權公司建立了大目的和組織目的之后，第二環(huán)節(jié)應設定各事業(yè)部門的目的。這類目的通常以各項特定職能目的為對象，闡明該項職能應達成的成果，應作為總公司負責有關職能的高級主管的任務。⒉目的實現(xiàn)的方法業(yè)務負責人制訂目的體系時，應告知各有關單位主管參與，傾聽各部門的意見，并責成企劃部門提高技術協(xié)助及匯總各部門目的，目的體系的建立需要所有管理者的參與。⒊責任中心的建立對各級主管人員的業(yè)績評價，應以其對公司完畢目的和計劃中的奉獻和履行職責中的成績?yōu)橐罁?jù)。他們所主管的部門和單位有不同的職能，按其責任和控制范圍的大小，這些責任單位分為成本中心、利潤中心和投資中心。（2）目的管理的控制⒈為了進行有效的控制，必須建立科學的控制系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)是由監(jiān)督、反饋兩條線路和分析中心構成的自動控制系統(tǒng)⒉管理控制過程⒊目的控制⒋實行中的調(diào)節(jié)目的管理的特點（1）目的管理體現(xiàn)了員工參與管理的思想。由于目的的實現(xiàn)者也是目的的制定者，因而能實現(xiàn)合理的分工合作。一方面公司明確總體目的，然后對總目的進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商制定出各部門、各小組，甚至每個人的目的，用總目的指導分目的，用分目的保證總目的的實現(xiàn)，形成一個有機的“目的---手段”鏈。（2）目的管理強調(diào)目的與能力的合理結合。公司中的員工是樂意承擔責任的，是可以在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和發(fā)明力的，員工之間的唯一差別就在于個人能力的不同，因此目的管理的宗旨就在于實現(xiàn)公司目的與個人能力的合理結合。（3）目的管理以“迫我管理”和“自我控制”為典型特性。它是一種以結果為導向的管理模式，強調(diào)通過管理來控制行為的結果而非產(chǎn)生行為的過程。目的管理通過“迫我管理”和“自我控制”代替了以往的壓制性管理，使參與管理的員工可以控制自己的工作績效，從而使自己盡也許把工作做好，而不僅僅是完畢任務。（4）目的管理采用成果導向型的管理方針。傳統(tǒng)的管理方法在評價員工表現(xiàn)時，往往容易從主觀的印象、本人的思想和對問題的態(tài)度等定性因素的角度來考慮，而目的管理的基本思想就是根據(jù)結果來衡量員工的績效，對員工進行考核。這種方式比較容易實現(xiàn)定量化的考核，可以更真實地反映出員工的工作能力。（5）目的管理促進了公司組織結構“扁平化”。目的管理實現(xiàn)了管理權力的下放，管理重心的下移，使得以往那種以集權制為特色的“高聳型”公司結構逐步向以分權化為特性的“扁平型”組織結構演變?！氨馄交钡墓窘Y構擺脫了“高聳型”組織結構運營成本高、反映速度慢的根據(jù)，使公司更能適應當今快速變化的外部環(huán)境，提高了管理效率，減少了管理成本。四、目的管理的過程（1）建立一整套完善的目的體系。目的管理是管理大師彼得·杜拉克提出并提倡的一種科學的優(yōu)秀的管理模式。它是根據(jù)注重結果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定期期的總目的，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目的擬定各自的分目的，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極積極為各自的分目的而奮斗，從而使組織的總目的得以實現(xiàn)的一種管理模式。因此，這項工作總是從公司的最高層主管部門開始，然后自上而下地逐級展開，某一級的目的必然地依靠下一級目的的實現(xiàn)而實現(xiàn)，從而使整個公司形成一條有機的目的鏈。⒈建立目的管理體系必要性?！懊鞔_的目的是成功的開始”。對于一個處在WTO國際化經(jīng)濟環(huán)境的公司而言，其首要任務是擬定公司的經(jīng)營目的，然后根據(jù)經(jīng)營目的制定經(jīng)營計劃，進而加以實行和控制，使公司實現(xiàn)經(jīng)營目的。公司還應當根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變動，適當調(diào)整經(jīng)營目的。此外，對經(jīng)營目的制定的程序進行有效管理與合理控制，可使公司經(jīng)營目的更具有可實現(xiàn)性、可執(zhí)行性。⒉目的管理體系的核心。其核心是適應外部環(huán)境的公司發(fā)展戰(zhàn)略。⒊目的管理體系內(nèi)容目的管理可以概括為：一個中心、三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項重要工作一個中心：以目的為中心統(tǒng)籌安排工作三個階段：計劃、執(zhí)行、檢查（含總結）三個階段四個環(huán)節(jié)：擬定目的、目的展開、目的實行和目的考核九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協(xié)商分解、定責授權；執(zhí)行階段涉及征詢指導、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段涉及考評結果、實行獎懲、總結經(jīng)驗。上述構成目的管理系統(tǒng)。如圖所示：⒋目的管理制度的全面程序（2）制定目的。制定目的就是按照一定的指導方針，通過上下級之間的協(xié)商與合作，共同完畢各級目的的制定，上級人員應當鼓勵下級人員根據(jù)基本方針來擬訂自己的目的，然后再逐級匯總、上報，這樣使上下級對目的有一個共同的結識，也便于目的的實行。⒈制定目的的重要性。彼得·杜拉克認為，任何公司必須形成一個真正的整體。公司每個成員所作的奉獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目的作奉獻。他們的努力必須全都朝著同一個方向，他們的奉獻都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的反復勞動。因此，公司的運作規(guī)定各項工作都必須以整個公司的目的為導向；特別是每個管理人員必須注重公司整體的成果，他個人的成果是由他對公司成就所做出的奉獻來衡量的。經(jīng)理人必須知道公司規(guī)定和盼望于他的是些什么奉獻。否則，經(jīng)理人也許會搞錯方向，浪費精力。有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在混口飯吃。”第二個石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最佳的石匠活。”第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂”。自然，只有第三個石匠才是真正的經(jīng)理人。第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設法得到它。他很也許會“正本地工作，以便得到公平的報酬”，但他不是并且永遠不會是一位經(jīng)理人。成問題的是第二個石匠，事實上，技藝是極為重要的。假如一個組織不規(guī)定其成員奉獻出盡也許高的技藝，該組織就也許士氣不振。但始終存在著這樣一種危險，一個有真本領的工人或?qū)I(yè)人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時，認為這自身是成就了。在公司中應當鼓勵人發(fā)揮技藝，但技藝始終應當同整體的需要相聯(lián)系。任何一個公司中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個石匠那樣，關心的只是專業(yè)工作。它也許使一個人的眼界和努力從公司的目的轉移開來，而把職能性工作自身作為一種目的。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對公司作出的奉獻而以他的專業(yè)技藝標準來衡量自己的成就。當為了公司的成就而對他提出規(guī)定期，他感到惱怒，認為這妨礙了“優(yōu)質(zhì)的工程”或“均衡的生產(chǎn)”。職能經(jīng)理的這種技藝規(guī)定，假如不予以調(diào)節(jié)，就會成為一種離心力，把公司搞得支離破碎，并使公司成為各個職能王國的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國只關心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴大自己的領域而不是熱心于建設整個公司。上級必須知道對下級的期待是什么，而下級必須知道自己對什么結果負責。每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長或主管辦事員，都必須明確其目的。否則，一定會產(chǎn)生混亂。這些目的必須規(guī)定該人所管理的單位應達成的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實現(xiàn)其目的時應做出什么奉獻，還應規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目的時能盼望其他單位給予什么奉獻。換言之，從一開始就應把重點放在團隊配合和團隊成果上。⒉目的可以分為四個層次高階層的目的，必須代表一個組織的整體目的。中層各部門的目的，必須代表為貫徹各部門所盼望的各項成果?；鶎庸ぷ鲉挝荒康?，必須代表為完畢基層工作目的的各項基本要素。個人工作目的，必須代表為完畢基層工作目的的各項基本要素。我們又可以從另一個角度把組織目的簡化和概括為三個層次:環(huán)境層----社會加于組織的目的,為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務,并發(fā)明出盡也許多的價值.組織層----作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目的,如公司提高經(jīng)濟效益、增強自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全。個人層----組織成員的目的，如經(jīng)濟收入、愛好愛好等。公司各管理層在相應的目的上有如下的關系：管理層次劃分及各目的的關系⒊目的的分類從動態(tài)的角度來考慮總目的計劃期間可分為長期計劃目的、中期計劃目的、短期計劃目的和執(zhí)行目的四種。從組織目的的等級層次看，分類如圖所示⒋目的管理體系的建立方法目的建立過程開始于組織最高層宣布公司的組織使命。然后根據(jù)組織使命建立長期目的由于長期目的導致建立整個組織的執(zhí)行性目的。（短期目的）然后建立組織內(nèi)部每個重要部門或經(jīng)營單位的長期目的和短期目的。為每個重要部門或經(jīng)營單位中的下屬單位建立長期目的和短期目的。（3）組織實行。目的擬定后，上級人員就應當放手把權力交給下級人員，而自己去負責更重要的工作。下級人員以“自我管理”與“自我控制”方式實行任務，上級人員應當給予一定的指導、協(xié)助，并為下級人員發(fā)明良好的工作環(huán)境。（4）檢查和評價。上級人員應定期對下級人員的工作情況進行檢查來了解工作的進展情況，并結合考核標準對下級人員最終的工作結果給予評價，然后再進行獎勵和處罰。目的管理體現(xiàn)了閉環(huán)管理的思想，它通過管理循環(huán)圈來發(fā)現(xiàn)管理（計劃、組織、領導、控制）中存在的問題，并迅速做出響應，提高了管理效率。目的管理的獨到之處理與我國現(xiàn)行經(jīng)濟責任制的區(qū)別⒈目的設立的方法不同——自己制定個人目的“目的管理”中的“目的”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充足的自主權；而經(jīng)濟責任制中的“目的”一般是由上級領導部門制定并作為任務下達的，下級有時也許有討價還價的余地，但并沒有自主權。⒉目的間的關系不同——完畢公司目的就是完畢個人目的“目的管理”強調(diào)個人目的、團隊目的和公司目的的統(tǒng)一，個人和團隊的利益同公司的利益融合在一起，而經(jīng)濟責任制強調(diào)的是下級目的對上級目的的服從，個人和團隊利益往往與公司整體利益發(fā)生沖突（討價還價、拼設備、互相拆臺等）。⒊管理方式不同——自己擬定工作方法“目的管理”采用員工自我管理的方式，上級通過度權和授權來實行例外控制。經(jīng)濟責任制則往往采用命令方式，下級只有責任卻沒有完畢任務所需的權力，導致個人和團隊負贏不負虧；或是采用承包的方式，實行放任管理。⒋成果評價方式不同——自我評價，自我改善“目的管理”根據(jù)上下級結合制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應改善；經(jīng)濟責任制則根據(jù)上級制定的評價標準，由考核部門評價成果并提出改善意見。應當看到我國公司搞經(jīng)濟責任制的本意是實行目的管理，但由于在上述方面難以達成目的管理的規(guī)定，所以才變成現(xiàn)在這個樣子。（2）目的管理的威力⒈通過目的連鎖體系使個人和部門的責、權、利明確、具體，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。⒉通過上下溝通，使個人目的、團隊目的和公司目的融為一體，促進全員參與，增進團結，既避免了本位主義，又能集思廣益。⒊通過授權、分權和自我管理，既提高了管理者的領導水平，又提高了員工素質(zhì)。⒋通過人人制定目的，迫使每個人為未來做準備，防止短期行為，有助于個人和公司的穩(wěn)定和長期發(fā)展。⒌通過上下級共同制定評價標準和目的，可以客觀、公正地考核績效和實行相應的獎懲，便于對目的進行調(diào)整及對目的的實行進行控制。總之，目的管理在實現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質(zhì)，增進了公司內(nèi)部團結。目的管理的兩種方式有何異同點及運用時應注意的問題提高業(yè)績型目的管理⒈提高業(yè)績型目的管理的最大特點在于：采用逐層分級負責的辦法，自上而下逐級制定目的。理解這一點是掌握提高業(yè)績型目的管理的鑰匙。一般采用如下環(huán)節(jié)制定目的：總經(jīng)理根據(jù)長期經(jīng)營計劃，參考有關數(shù)據(jù)，制定并公布公司的年度總目的；各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目的制定并公布部門目的；基層單位負責人根據(jù)部門目的制定并公布基層目的；員工根據(jù)所屬單位目的制定個人目的；將全公司所制定的各級目的繪成目的體系圖；⒉對的理解提高業(yè)績型目的管理，要抓住三點：以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c，強調(diào)的是工作結果，而不是工作過程；自上而下逐級制定目的；建立目的之間的鏈鎖，各級目的環(huán)環(huán)相扣，形成體系?！景咐拷鸬美枪臼且患疑a(chǎn)銷售中式糖果的公司，隨著西風東漸，他們發(fā)現(xiàn)我國人們的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變，光靠經(jīng)營中式糖果無法實現(xiàn)公司的長期發(fā)展計劃，為此，公司決定明年新增西式糖果業(yè)務，并告知全公司所有部門和員工做好準備。于是，技術部研究了現(xiàn)行設備和技術，對需要新添的設備和技術作了調(diào)查；銷售部調(diào)查了市場，討論了現(xiàn)行營銷體系的優(yōu)缺陷；財務部對資金狀況摸了底。年終總經(jīng)理簽發(fā)了明年西式糖果經(jīng)營總目的，各單位根據(jù)總目的制定了各自的小目的，并將小目的分派給基層單位和員工，依此類推，形成了一個目的體系。⒊如何運用提高業(yè)績型目的管理法提高業(yè)績型目的管理法的優(yōu)缺陷：優(yōu)點目的易于制定；只要總目的對的，能最大限度地保證公司經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)；形成目的鏈鎖，能增進員工的整體意識，樹立團隊精神。缺陷下級制定目的時，易被上級干涉，自主權受到限制；假如總目的錯誤，會給公司帶來劫難性后果；由于是目的鏈，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會牽一發(fā)而動全身。⒋提高業(yè)績型目的管理的技巧提高總經(jīng)理制定目的的對的度；中層領導用協(xié)調(diào)和說服的方式做好“承上啟下”工作（與高層領導協(xié)調(diào)，承接目的與方針，同時說服下屬承接自己的目的），保證目的鏈鎖的系統(tǒng)性；保證下屬對上級目的的知情權和制定個人目的的自主權，假如要調(diào)整下屬目的，必須與下屬溝通、討論；目的實行過程中，領導應當把控制重點放在目的鏈鎖的扭結上，協(xié)調(diào)上下左右的關系，加強關聯(lián)部門間的合作；員工自主完畢目的往往會碰到困難，越下層的員工碰到的困難往往越大。因此，要加強對員工能力的培養(yǎng)。可以采用漸進的方法，開始時只規(guī)定某一層次以上的員工制定個人目的并自主完畢；在這部分員工能力提高以后，再逐級往下推動，直到每一個員工。運用提高業(yè)績型目的管理法時，最關鍵的是：總經(jīng)理要拿出對的的總目的，中層領導要做好承上啟下工作，每個員工要發(fā)揮制定和實行目的的自主性。（2）開發(fā)個人能力型的目的管理⒈開發(fā)能力型目的管理的定義在開發(fā)能力型目的管理方式下，設立目的是為了通過目的刺激和誘導員工發(fā)揮自身潛能，提高工作能力，更好地完畢公司經(jīng)營目的。⒉對的理解開發(fā)能力型目的管理對的理解開發(fā)能力型目的管理要抓住四點：開發(fā)能力型目的管理的重點是提高個人能力，目的是通過提高員工個人能力來改善工作，進而為公司的經(jīng)營目的（業(yè)績目的）服務；業(yè)績型目的管理以實現(xiàn)一定的業(yè)績?yōu)橹行模_發(fā)能力型目的管理以個人為中心，強調(diào)員工制定目的的自發(fā)性，通過個人自我啟發(fā)、自我總結，實現(xiàn)工作能力的逐漸進步，最終達成駕馭工作的目的；業(yè)績型目的管理是自上而下逐級制定目的，并形成目的鏈體系，注重目的之間的整體性；而開發(fā)能力型目的管理不需要建立目的體系，員工也不需要以上級目的來指導個人目的的制定，完全可以憑改善個人工作的需要來設立目的，而公司整體目的和上級目的也不一定與個人目的有關聯(lián)；在下屬制定目的時，開發(fā)能力型目的管理的責任不是重在指導下屬如何承接上級目的，而是重在指出下屬工作需要改善的方面，并與下屬討論改善工作的方法，協(xié)助下屬制定出有助于提高個人能力的目的?！景咐课錆h商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺營業(yè)員的服務態(tài)度對提高客戶存款至關重要,因此決定改善服務.他們將營業(yè)員召集在一起,討論目前柜臺服務存在的問題.之后,總部對討論結果進行整理和補充后發(fā)放給每一個營業(yè)員,規(guī)定對癥下藥,制定出改善自身服務的個人計劃并上報領導,由領導對個人計劃提出意見后返給員工.在考慮領導意見后,員工制定正式的個人微笑服務目的,經(jīng)上級核批后正式執(zhí)行。⒊實行開發(fā)能力型目的管理的環(huán)節(jié)將改善工作的必要性告知各部門及全體員工，說明工作改善與業(yè)績提高間的關系，提高員工的重視限度，消除員工的自滿和不思進取的情緒；列出具體的計劃，督促各部門開展工作質(zhì)量大討論，總結出工作待改善的地方和改善工作的方法，經(jīng)總部整理和補充后發(fā)全公司；員工比較總結材料，找出自身存在的問題，制定出對癥下藥的個人工作改善計劃并上報領導；領導對員工計劃提出自己的見解后將計劃返回給員工；員工結合領導見解，制定出正式的個人目的，并注明需要的援助和權限報公司專職管理部門；專職管理部門匯總后，提出意見報總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行；員工實行自我管理，定期報告執(zhí)行情況，以得到相關的協(xié)助；年終員工先對完畢情況進行自我評價，再報上級考核，通過某種形式與業(yè)績考核結合起來；⒋如何對的運用個人能力型目的管理法個人能力型目的管理法的優(yōu)缺陷：①優(yōu)點目的是自發(fā)、自主制定的，不是上級分派的，員工實現(xiàn)目的的熱情高、動力大；自己找局限性，定目的，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有助于培養(yǎng)人才；對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合；②缺陷目的之間缺少整體性和關聯(lián)性，過度注重個人目的也許導致忽視全公司目的；以個人為中心，整體觀念、團結合作精神差；由于沒有可遵循的上級目的，好目的難以制定，甚至有敷衍了事的也許；常因授權不徹底而使其效果大打折扣；⒌運用個人能力型目的管理法的要領①運用個人能力型目的管理法，總的要領是揚長避短：員工應當了解，能力的提高是為改善工作質(zhì)量服務的，最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績，因此個人目的要兼顧公司整體目的，目的之間要加強聯(lián)系，能形成目的體系更好。為此要加強目的之間的協(xié)調(diào)，鼓勵員工間的合作，增強團隊意識，嚴禁放任自流，各行其是。②加強公司經(jīng)營計劃和未來發(fā)展方向的宣傳，有計劃地組織員工開展工作競賽和對照公司發(fā)展規(guī)定找差距的活動，幫助員工尋找自身缺陷，為員工制定個人目的指明方向。上級領導在對下屬提交的工作計劃發(fā)表意見時，要故意識地把公司的整體規(guī)定、長遠規(guī)定貫穿其中，通過溝通和說服把它變成個人目的的一部分。③通過個人目的與業(yè)績考核相聯(lián)系的方式，加強對個人目的實行的控制，定期舉辦上下左右之間的交流會，促進合作，施加影響。總之，目的管理的兩種方式在運用時有很大區(qū)別：業(yè)績型目的管理的核心是自上而下建立目的鏈鎖，把總目的分解到人，責任到人，以提高業(yè)績；而能力型目的管理的核心是員工自發(fā)制定個人目的，通過自我啟發(fā)實現(xiàn)能力的漸進，從而改善工作質(zhì)量。同時，我們也要看到兩者間的一致性：①主線目的一致，都是為完畢公司一定期期的經(jīng)營任務服務的——業(yè)績型直接為此服務，而能力型間接達此目的；②兩者都強調(diào)自我管理和自我控制；③兩者成功的關鍵都在于上下左右的溝通和協(xié)調(diào)；④在能力型目的中有業(yè)績的內(nèi)容，而業(yè)績型目的也離不開能力提高的規(guī)定。目的管理與獎勵系統(tǒng)的有機結合Mr.Ethan曾說，“許多執(zhí)行‘目的管理’的組織假裝目的的成就正在激發(fā)著雇員，但是這種假裝卻導致許多‘目的管理’程序的垮臺。許多笨拙的人們?nèi)匀粫?，‘對我們來說這又是什么？’為了那個因素，我相信‘目的管理’不是一個激發(fā)因素，除非它跟獎勵系統(tǒng)連接起來。這看起來似乎跟我數(shù)年前與許多管理者們所說的不能激發(fā)雇員不同樣。動機的來源包含于：一個管理人員或一種管理要做的唯一一件事情就是提供一種氣氛，在這種氣氛下個人得到激發(fā)?！辈捎肕BO的組織原理是：成就是一種激發(fā)因素，實現(xiàn)目的是一種成就，因此，實現(xiàn)目的是一個激發(fā)因素——令一個人滿意的事情。假如一個人有需要完畢某些事情并且他實現(xiàn)了那些事情，他將會被激發(fā)。目的管理中的目的設定假如沒有考慮到個人動機——成就感的問題，那執(zhí)行的效果也是比較有限的。換句話說，沒有切實的獎賞的目的設定是真空中的“目的管理”。獎賞是切實的東西，通過它雇員可以測量是與否，和他所完畢的增長的多少和被認可的多少。動機依賴于一個人的需要被滿足的限度。假如成就是那些需要之一，雇員也許被自己的成就感所激發(fā)，但是假如他的成就感依賴于他實現(xiàn)目的而獲得的獎賞的證實，那么他將需要這些獎賞，涉及作為一種證實和作為一種測量他達成得多么好的設計。更簡樸的說，假如一個人有需要達成某些事情并且他實現(xiàn)了那些事情，他將會被給予動機。然而，假如他被告知做某事，設定達成目的的日期，并且以及時的方式做他假定去做的事情，那么除非他被獎賞，否則沒有內(nèi)在的動機來達成這些目的。換句話說，即使互相批準這些目的，雇員必須受到提高、一間私人辦公室、一輛公司汽車、一份紅利或在背面上的輕拍，愈比較后者或許就是“真正的”激發(fā)因素。激勵應當符合個體的需要，驅(qū)動力促使它推動（給予動機）一個雇員朝著一個通常以自我居中的目的前進，而不是以公司為導向。由于動機是內(nèi)在的，難以擬定，但是成績對個人來說是外在的，并且成績可以被測量。雖然我不認為MBO的一個重要的目的是要測量成績，但它的確經(jīng)常被用作如此。就它自己來說，它也許僅僅能滿足公司的需要。它在計劃和控制方面也起作用。它幫助評估生產(chǎn)力、費用、經(jīng)常開支方面等等。假如它不使個體的需要得到滿足，那么，最后MBO也將不為組織工作。隨著一個獎勵系統(tǒng)的MBO是一個可行的接近于符合公司和個人需要的方法，符合雇主與雇員之間“心理學上的契約”，“假如雇員的表現(xiàn)是僅僅以滿足或不滿足目的為基礎，那么努力將是徒勞的?！痹谖覈局?，實行目的管理遭遇的困難（1）對目的管理制度的猜疑和其他的參與管理制度同樣，目的管理對人性的見解是比較樂觀的。它認為人們擁有權力、自治、成就等動機，只要給予機會人們樂意從工作中去滿足這些較高層次的需要。目的管理的精神與傳統(tǒng)管理的精神是截然不同的，許多中低階層人員已經(jīng)習慣于傳統(tǒng)式獨裁管理，對傳統(tǒng)管理的觀念和做法早已根深蒂固，絕大多數(shù)的員工都認為自己比一般人好，假如一旦發(fā)現(xiàn)自己并不像自己想象的那么好，那也許是一件令人沮喪的事。因此，許多人寧愿在黑暗中自我陶醉，而不愿面對事實，他們當然不會歡迎目的管理。為了避免這些不利的結果，有人主張實行目的管理時應避免作個人與個人間的比較，盡也許使員工覺得他并不是在和別人競爭，而是在和他自己競賽，在評估時，不應以別人或其他部門的目的來評估員工的績效。而應以他本人的目的作為評估績效的依據(jù)。（2）對強制實行目的管理的怨恨一個獨裁專制的高級主管或許會心血來潮，下令全面實行目的管理，以改善組織氣氛。用這種獨裁方式來推行目的管理，是絕對不也許見效的。部屬假如覺得他們只是被迫接受目的管理，他們很也許敷衍了事，填填表格，做些表面文章，然后丟到腦后，忘得一干二凈，既無所謂對目的的個人承諾，也談不上什么自動自發(fā)，推行目的管理也但是白忙一陣而已，不也許產(chǎn)生任何實質(zhì)效果。要使目的管理行得通，高層管理應向部屬表白對目的管理哲學的承諾和支持，并應讓部屬參與決定是否推行目的管理，而不是單方面由高層管理以一紙命令強制執(zhí)行。（3）對書面作業(yè)和會談的抗拒推行目的管理是很費時的一件事。傳統(tǒng)管理的規(guī)劃和控制流程由上而下，是一種單向的意見溝通，而目的管理則規(guī)定上司與部屬之間在互相尊重的前提下坦誠互換意見，是一種雙向的意見溝通，遠較單向的溝通費時得多。此外，在實行目的管理時，上司和部屬必須經(jīng)常共同商討有關問題，除了要不斷進行口頭上的意見互換之外，尚有一大堆書面作業(yè)要做，費時甚多。許多主管面對時間的壓力，常不樂意為目的管理的推行花費足夠的時間，特別是目的管理往往不能在短期內(nèi)看到效果，更減少了各級主管把寶貴的時間投資在目的管理上的愛好。（4）注意力過度狹窄目的管理訴諸個人教高層次的自我需要，帶有個人主義的色彩，它的用意是促成人們對工作做更大的承諾，但也也許導致若干不利的影響。在傳統(tǒng)管理下，每一個較高層主管都負有協(xié)調(diào)部屬活動及目的的責任，故能有效地配合各部屬的活動，使各部屬的目的能配合組織的目的。目的管理則鼓勵每個人專注于他個人或他的單位的目的，容易導致本文主義，忽略了個人目的如何配合組織目的的問題。目的管理的規(guī)劃過程由下而上，已如前述。個人或各部門在提出建議時，很少能預計他們的目的將如何與同事或其他部門的目的結合在一起，譬如業(yè)務單位也許想立即推動某一新計劃，而沒有顧及到其他部門。為了避免本文主義的弊病，上級主管宜鼓勵其部屬在提出計劃時考慮與其他同事的配合，必要時可召集有關部屬共同商討，以統(tǒng)合各部屬的計劃和目的。這種做法也許與目的管理的哲學不一致，由于目的管理強調(diào)自治自主，而現(xiàn)在卻規(guī)定部屬在設定目的和計劃時配合其別人的目的和計劃，限制部屬自治的限度，似與目的管理的精神不符。但是，為了避免各部屬的目的和計劃零零碎碎分崩離析，稍加適當?shù)南拗剖怯斜匾?。?）由下而上與由上而下的計劃不一致在傳統(tǒng)管理的規(guī)劃與控制系統(tǒng)中，計劃流程是單方向的，一切目的和計劃均來自高層管理，理論上所有較低階層人員的目的加總起來就等于整個組織的總目的，這是傳統(tǒng)管理最吸引人的地方。但是，在事實上，這種由上而下的目的有時是不切實際的，是不也許達成的。目的管理的觀念正好相反，目的的流程由下而上，逐級向上傳遞，理論上，較低階層的目的匯總起來就可得到高層管理的目的。但在事實上這種系統(tǒng)也行不通，由于不同的管理階層，其努力的方向不同，目的也不一致。再說，高層管理絕不會只呆呆地坐在辦公室中靜候較低階層主管告訴他們組織的目的如何如何，他們必然也有他們的目的。而讓下屬先提出建議，暗中希望部屬能符合所望，假如與盼望不符，也許會規(guī)定部屬重提計劃，重新設定目的。我們可以想象得到，下次部屬重訂目的時，必然會猜想什么是上司的最低盼望目的。這樣就如同在猜謎語似的，其與目的管理的精神不符，自不待言。許多組織的高層管理當局在年度終了前，展望下年度外在環(huán)境的也許變化，并宣布下年度預期達成的各項目的。高層主管所宣布的年度目的很自然地將成為部屬提出目的和計劃時的重要指針，無形中對部屬構成壓力。這種做法雖然比上述那種秘而不宣的做法光明磊落得多，但也與目的管理的精神不符。如何協(xié)調(diào)目的管理與高層管理的策略規(guī)劃（Strategicplanning），使兩者調(diào)和一致，是推行目的管理是應當設法解決的問題。擬定組織的使命和長期目的，并將之傳達個組織中的每一個，使其成為從全力以赴的最終目的，這是高階主管無可推卸的責任。在實行目的管理時，此一職責特別重要，由于在目的管理下，組織的使命和策略性計劃將是統(tǒng)合較低階層目的的重要指針，必須以組織的使命和長期目的來把各部屬的目的結合成一整體，以免后者支離破碎，分崩離析。相對地，較低階層人員所提的建議和實際表現(xiàn)的績效也可幫助高層主管結識組織的能力和環(huán)境，幫助高層管理修訂組織的基本政策。（6）考核系統(tǒng)與目的管理不相結合假如實行目的管理，則對部屬的考核和獎勵應根據(jù)部屬自行報告的工作績效（應有績效資料的支持）。但有的組織并不是如此，考核系統(tǒng)和目的管理是分開的，并且不相一致。導致這種不合理現(xiàn)象的因素有二：第一是管理當局并未完全支持目的管理，不樂意放棄對考核與獎懲系統(tǒng)的控制；第二是上級主管有時仍然運用一般部屬所不知曉的某些秘密績效標準去評估部屬的工作績效。譬如，有些主管把傾向于自己的那些部屬評估得高一點，也有的主管喜歡那些對他個人忠誠的部屬。這些都是高度主觀的因素，通常并不名列在考核辦法中，因此，一個從客觀標準來說已達成目的的部屬，也許驚訝地發(fā)現(xiàn)。其考核的結果并不如他本人原先所預期的，由于他的上司是用其他不為人知的標準來考核他。（7）目的無法衡量目的的衡量并不是一件容易的事，有些目的迄今尚無可靠的衡量方法，在這方面，目的管理也無能為力。上述實行目的管理所遭遇的問題，有的則是在執(zhí)行過程中所導致的缺失。針對實行目的管理時所也許遭碰到的一些問題，孔慈（H.Koontz）曾提出如下十一項建議：⒈灌輸目的管理之本質(zhì)及其哲學：假如從事目的管理的人員不了解目的管理之本質(zhì)及其哲學，則目的管理將只是一種毫無目的，無法產(chǎn)生任何成果之技術。⒉授予管理者適當?shù)墓ぞ撸簽檫_成目的，除需要有人力和物力資源外，尚需有職責明確之組織及適當之授權，了解規(guī)劃前提，組織之目的及策略以及上司的目的和問題。⒊結識目的網(wǎng)之性質(zhì)與目的之重要性：管理者應設法使各項目的密切結合，否則協(xié)調(diào)工作將很困難。⒋盡量設定可以驗證的目的：堅持設定可驗證的目的也許有其困難，但應盡量提高目的的可驗證性，訂定故意義且可付諸實行的目的。⒌設定實際及可達成的目的：假如設定之目的極易達成，則該目的將不易受重視，也無法誘發(fā)最佳之績效；假如目的極為困難，甚至無法達成，將導致挫折。⒍了解完畢目的所需的時限：有些目的之達成期限為一星期，有些為一個月，有些為三個月，有些為一年，有些甚至超過一年。目的之設定及其完畢期限，不必與會計或預算期間相一致，而應與所需之完畢期限相一致。⒎批準變更目的：當環(huán)境變遷致使原訂目的不切實際時，即應變更目的以符合實際，以利于執(zhí)行。但變更目的時應審慎從事，同時考慮對別人之目的的影響。⒏共同設定目的：上司對部屬之目的雖擁有最終的決定權，但在設定目的的過程中，應使上司與部屬共同設定，此為獲得部屬承諾感之必要條件。⒐建立并維護正式及健全的目的審核制度：在設定目的或評估績效時，均由一適當之小組或委員會——直接主管為當然成員——負責審核。⒑視目的管理為一種管理制度和管理風格：無論隱藏于目的管理背后的基本功力究竟是為了進行評估、參與管理、協(xié)助預算之執(zhí)行，還是為了其他，我們都應當視目的管理為一種制度，或一種具有各種構面及可多方運用之管理風格。⒒了解目的管理無法涵蓋所有的管理工作：目的管理是有效管理的一個不可或缺的要素，但它無法涵蓋所有的管理工作，管理者的所有工作并不止此。目的管理的實踐與案例分析盡管目的管理是一個普通的基本概念,并且已經(jīng)被世界上大量的工商公司和非工商公司所廣泛運用,但是也存在著目的管理效果如何等實際問題.可以說,目的管理工作做得好的地方,工作都會很突出,并能取得目的管理的以上種種好處.但是,大多數(shù)公司只是認為,當他們在采用這種管理方法時,他們就算是實行了目的管理.據(jù)目的管理專家估計,只有20%到40%的公司,實行目的管理是有相稱成就的。對《財富》雜志所列的美國500家最大的工業(yè)公司的調(diào)查研究結果表白，答復了調(diào)查表的403家公司中只有45%，即188家公司指出，它們實行了目的管理方法。再進一步的調(diào)查研究表白，只有10%的公司認為它們在本公司應用目的管理方法取得了較大成效，另有88家公司說，它們應用目的管理方法取得的效果一般。通過對調(diào)查表的答復進行分析，研究者認為，有36家公司實行的目的管理相稱見效。換言之，在實行目的管理的188家公司中，只有其中的19%取得了成功，這個數(shù)字還不到美國500家最大的工業(yè)公司的10%。實行目的管理的公司所取得成功的比例是令人失望的，這也反映出目的管理的某些弱點和危險?，F(xiàn)再來看以下案例：醫(yī)藥營銷中的目的管理A藥廠在1997年初有一新產(chǎn)品上市，是一個在國際上較領先的產(chǎn)品，全廠上下都信心十足地定下“1997銷售年度完畢6000萬元的銷售目的”。而到1997年12月31日才完畢了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場開發(fā)費用卻以6000萬元銷售目的而投入。目的與現(xiàn)實、投入與產(chǎn)出反差巨大。B藥廠在1997年初也有一個中成藥新產(chǎn)品上市，年初定下600萬元的銷售指標，年終卻完畢900萬元。盡管全廠上下對能大大超額完畢任務感到異常興奮，歡欣鼓舞，然而從營銷管理角度來說，這并非是一個讓人值得快樂的事，我們看到同樣目的與現(xiàn)實差距也是如此之大。分析：通過A、B兩家藥廠的情況可以看出A藥廠肯定失落感十足；B藥廠欣喜若狂。然而，從另一個角度來看，B藥廠同A藥廠同樣沒有成功，由于他們在營銷目的訂立與管理上是同樣失敗的。我們可以看到國際上的大制藥公司及國內(nèi)的合資藥廠如“楊森”、“史克”、

“施貴寶”的目的制定與實際差距一般不會超過10%。目的制定對藥廠為什么如此重要呢？由于沒有目的就像一個沒有方向或沒有目的的路程，你沒有辦法為這個路程做充足準備，也不知道自己將會走到哪里。對于藥廠，我們制定了目的，就可以根據(jù)這一目的安排生產(chǎn)，投入市場開發(fā)費用，組織銷售隊伍，制定相應的銷售策略。除此之外同時還具有以下優(yōu)點：通過制定有挑戰(zhàn)性的目的來提高員工積極性和績效?？梢宰鳛閱T工績效考核的客觀依據(jù)。將每個員工的工作與公司的整體發(fā)展目的聯(lián)系起來。在整個公司系統(tǒng)內(nèi)制定目的，明確對每個員工的規(guī)定，有助于促進計劃與協(xié)調(diào)。使員工明確了解組織對他們的規(guī)定。由此可見制定目的對于一個公司是如此重要，因此國內(nèi)外各公司都在大力推行目的管理這一行之有效的管理手段，然而目的如何制定、如何管理不是每個公司都能有效使用的。公司發(fā)展需要目的，對的的目的可促進公司發(fā)展。然而有了一個錯誤目的，將會比沒有目的對公司的危害還要大。目的過高，生產(chǎn)過剩，職工過多，市場投入過大，銷售人員及管理人員由于明知目的不能完畢而采用放棄態(tài)度，使投入與產(chǎn)出失控。目的過低，生產(chǎn)能力設計局限性，市場投入過小，銷售人員壓力不夠，本應占領的市場卻沒有占領，給競爭對手有充足的時間搶占市場，這樣盡管你完畢了今年的指標卻失去了大塊的市場份額，后患無窮。東方航空公司目的設定的實例東方航空公司副董事長兼執(zhí)行副總裁西蒙斯（O.J.Simons），曾說明該公司推行目的管理的程序。以下是西蒙斯的說明：東方航空公司訂有長程性的大目的和各項策略。本公司董事長兼總裁波爾門（FankBormon），每年照例需諭知總公司高級主管研訂若干項大目的或目的，納入本公司的年度利潤計劃之內(nèi)。本公司的年度大目的，通常涉及有關利潤、成本、成本率、市場滲入計劃、服務、幕僚部門績效及資金需要等項目應達成的成果。然后，以此為據(jù)，由上而下，由組織中的營運、行銷、產(chǎn)業(yè)關系、法律、財務及行政管理等部門，分別設定其目的。凡此種種目的，綜合而成為本公司整體的年度利潤計劃，作為本公司平常作業(yè)決策的工具和基礎。本公司在各地機場，分別設有一位主管。當然，本公司經(jīng)營航空業(yè)務，重要是為了服務顧客。因此，對于顧客服務，公司向來持極高的績效標準。此項顧客服務績效標準，照例由各地機場主管會同訂定，各機場主管不再設定個別性的目的。本公司以此項標準為基礎，逐月考評實際的績效。但本公司其他的經(jīng)理人員及主管，則須分別自行設定其目的，并作分季度的檢討。我們認為此一管理方式極適合本公司的業(yè)務性質(zhì)，誠為一項有效的方式。以上是東方航空公司的經(jīng)驗。它給了我們一個啟示：管理階層可以運用目的管理來適應其特殊的產(chǎn)品或服務，以獲得最高的管理效果。公司實行目的管理的一些建議要成功實行目的管理，我認為下列條件是必須的：上下級員工必須有一個良好的思想基礎這上下級就是管理者與被管理者，除了公司范圍的最高領導與最基層員工外，大部分員工都具有上級和下級的兩重性。對上級來說，要善于提出下級認同的遠景，設定明確的目的，它能讓下級覺得工作故意義，這是成功的燈塔；還要有放權的思想，允許下級多實踐，自主控制工作；并且上級要有毫不吝嗇地幫助下級的思想，允許下級的工作能力超過自己。對下級來說，最高境界是自