《新常態(tài)下民營企業(yè)和諧勞動關(guān)系的構(gòu)造研究（論文）》

新常態(tài)下民營企業(yè)和諧勞動關(guān)系的構(gòu)造研究目錄TOC\o"1-3"\h\u13992一、緒論 一、緒論（一）研究背景隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源已成為企業(yè)發(fā)展的重要資源和競爭力的重要源泉。最后，企業(yè)的競爭也是人才的競爭。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，資源在零售業(yè)中的定位、人的作用越來越重要。然而，我國許多企業(yè)仍然面臨著人力資源問題。目前，我國的人力資源管理也受到缺乏企業(yè)管理制度的影響。薪酬管理不善和員工培訓(xùn)機制不足的現(xiàn)象普遍存在，隨著零售業(yè)需求的增長，這些問題對企業(yè)產(chǎn)生了重大影響。只有通過更好的人力資源管理，才能提高民營企業(yè)的基本競爭力，使民營企業(yè)更快發(fā)展。人力資源管理已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。由于民營企業(yè)規(guī)模小，管理體制不完善，企業(yè)的分工比較廣泛。不僅有一個人負責多個職位，而且還要求行政人員負責行政和人力資源服務(wù)。管理者缺乏對人力資源管理重要性的認識，難以招聘到合適的人才，人才流動率高，用人制度不科學，員工積極性低。這些因素制約著民營企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)很難在短時間內(nèi)從傳統(tǒng)的人力資源管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變。面對日益激烈的市場競爭中，民營企業(yè)必須重視人力資源管理，整合和優(yōu)化內(nèi)部資源，與時俱進，創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理方法，更新自己的特點只有人力資源管理可以為企業(yè)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。（二）研究目的和意義本文以民營企業(yè)-民營企業(yè)為例，從它的管理的發(fā)展現(xiàn)狀分析存在的問題，并通過理論知識提出完善的人力資源管理對策。我國民營企業(yè)人力資源管理研究很多，有大量的案例研究，但由于各企業(yè)情況不同，其他企業(yè)的人力資源管理對策不能為企業(yè)提供真正的指導(dǎo)。本文以民營企業(yè)為例進行研究，這有助于豐富公司人力資源管理的學術(shù)體系，具有一定的理論意義。同時，本文的研究也對提高公司的人力資源管理水平，減少人才流失，進一步促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有一定的現(xiàn)實意義。（三）研究框架和方法本文的研究內(nèi)容如下:第一部分為緒論，主要介紹了本文的研究背景、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究內(nèi)容和方法。第二部分是相關(guān)理論綜述，主要介紹了人力資源管理和民營企業(yè)人力資源的概念，為本文的寫作奠定了理論基礎(chǔ)。第三部分是民營企業(yè)人力資源管理問題產(chǎn)生的原因。第四部分是對這一問題的相應(yīng)解決方案。最后是結(jié)論部分，主要總結(jié)了本文的觀點。本文的研究方法如下：（1）文獻和數(shù)據(jù)方法：通過互聯(lián)網(wǎng)和在圖書館中閱讀，收集了大量國內(nèi)外有關(guān)人力資源管理的文獻，并對數(shù)據(jù)進行分類，分析和匯總，以找出相關(guān)的概念并奠定基礎(chǔ)。理論為論文寫作奠定了基礎(chǔ)。（2）規(guī)范分析法：本文的研究遵循“現(xiàn)狀問題對策”的方法。首先指出民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，找出存在的問題，然后分析問題產(chǎn)生的原因。最后，結(jié)合我國的實際情況，提出了解決民營企業(yè)人力資源管理問題的對策。

二、概念界定和相關(guān)理論（一）概念界定1.民營企業(yè)的概念民營企業(yè)的概念是相對的，會受到國家和地區(qū)差異的影響，即使在同一國家或地區(qū)，不同歷史階段和行業(yè)的民營企業(yè)的識別也不相同。目前，世界上對民營企業(yè)的定義還沒有統(tǒng)一的標準，但是從每個國家的實踐來看，主要的識別方法分為定性和定量兩種方式。民營企業(yè)的定性定義主要從企業(yè)的經(jīng)濟特征，組織結(jié)構(gòu)和管理模式等方面來定義。一般而言，民營企業(yè)在人員規(guī)模，資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍方面均小于大型企業(yè)，經(jīng)濟規(guī)模也較大。總體來說，民營企業(yè)的營業(yè)額和市場份額普遍較低，企業(yè)從業(yè)人員較少，通常由一個或多個所有者管理，這些所有者對公司具有強大的控制權(quán)，并且通常不受外界影響。對民營企業(yè)的定性分析可以更好地解釋民營企業(yè)的基本特征，但是在實踐中并不是很難。第一，規(guī)模較小，發(fā)展不夠穩(wěn)定。民營企業(yè)無論在生產(chǎn)規(guī)模、員工數(shù)量還是資產(chǎn)規(guī)模都不如大型企業(yè)。這也決定了民營企業(yè)的發(fā)展不夠穩(wěn)定，抗風險能力較差。雖然民營企業(yè)具有較強的靈活性，面對企業(yè)外部和內(nèi)部的變化可以在短時間內(nèi)做出反應(yīng)，無需通過層層審批，但是在實際運行中存在的問題也不能忽視。由于民營企業(yè)規(guī)模小、發(fā)展不穩(wěn)定、盈利能力有限等等問題，使得部分人才望而卻步，對于人才的吸引力有待提升，這就更加需要民營企業(yè)加強人力資源管理內(nèi)部環(huán)境的建設(shè)，提高對人才的吸引力。第二，管理者權(quán)力過大。由于民營企業(yè)多由一人或少數(shù)幾人出資創(chuàng)建，在組織架構(gòu)上，高層管理者一般由董事會、總經(jīng)理構(gòu)成，一方面缺少外界的干涉，另一方面公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者具有絕對的話語權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營方向由董事會直接決定，管理者權(quán)力過大，在制定決策時，可能會存在不肯放權(quán)、獨斷專行的問題，凡事親力親為，使得公司的管理層次較少，組織結(jié)構(gòu)有待完善，但管理人員與一級員工之間的聯(lián)系更加緊密，公司的信息傳達效率更高[6]。所以，人力資源管理內(nèi)部環(huán)境不夠理想，有待于優(yōu)化和提高。第三，經(jīng)營靈活。通常情況，民營企業(yè)建立的資本水平和技術(shù)水平的門檻較低，投資小，規(guī)模小，組織架構(gòu)較為簡單，因此，民營企業(yè)能夠更快地對市場的變化做出反應(yīng)。與大企業(yè)比較，資產(chǎn)專用性和沉沒成本對民營企業(yè)的影響更小，導(dǎo)致其機會成本更低，投資風險相對較小[7]。2.人力資源管理的概念及其主要內(nèi)容人力資源管理是在經(jīng)濟學和以人為本的思想指導(dǎo)下，利用企業(yè)內(nèi)部和外部人力資源的招聘、選拔、培訓(xùn)和補償，幫助企業(yè)找到合適人才的管理活動，以確保組織和人才，實現(xiàn)未來發(fā)展目標。人力資源管理活動需要預(yù)測人力資源需求，制定人力資源需求計劃，組織人員選拔，開發(fā)績效考核績效和薪酬激勵制度，并根據(jù)組織需求開發(fā)人力資源，以實現(xiàn)組織績效最大化的目標。人力資源管理包括六個部分：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與發(fā)展、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理。（二）民營企業(yè)人力資源管理的基本理論1.民營企業(yè)人力資源管理的特征民營企業(yè)大多是小型企業(yè)，大多采用家族式管理模式，他們的人力資源管理也表現(xiàn)出與大型企業(yè)不同的特征：（1）小規(guī)模不論生產(chǎn)規(guī)模，員工人數(shù)，資產(chǎn)數(shù)量等，民營企業(yè)都不如大型企業(yè)。這也決定了民營企業(yè)的發(fā)展不夠穩(wěn)定，抗風險能力較低，但它比大型企業(yè)更靈活，可以更好地轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。（2）缺乏健全和完整的組織系統(tǒng)大多數(shù)民營企業(yè)屬于家族企業(yè)，并擁有自己的雇用制度和管理制度，在管理人員方面，他們采用傳統(tǒng)的“人治”模式，他們不擅長使用人性化的管理模型。領(lǐng)導(dǎo)者一切都是親自完成，這使公司的管理水平降低，組織結(jié)構(gòu)需要改善，但是經(jīng)理和第一級員工之間的關(guān)系更加緊密，公司的信息傳輸效率更高。（3）靈活的就業(yè)機制民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)相對清晰，管理者擁有更大的決策自主權(quán)，他們可以制定靈活的就業(yè)機制，而無需外部干預(yù)，可以根據(jù)自身對人才的需求和員工要求制定有針對性的就業(yè)原則。為了激發(fā)員工的工作積極性，員工的工作積極性要高于大型企業(yè)的員工，這有利于企業(yè)效率的提高。（4）注重人才選拔和培訓(xùn)人才是民營企業(yè)的核心競爭力。民營企業(yè)不會像大企業(yè)那樣提取巨額資金來儲備人才，他們需要的是能夠快速競爭工作和忠誠工作的員工。因此，民營企業(yè)不應(yīng)追求全才，只有“合適的人才”才能為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。2.人力資源管理在民營企業(yè)中的作用（1）影響人力資源管理效率在現(xiàn)代企業(yè)哲學中，人力資源是一個重要的生產(chǎn)要素。人力資源管理的效率將直接影響到人力資源職能的發(fā)揮。改善人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境，可以使企業(yè)有效利用現(xiàn)有的人力資源，從而優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。人力資源管理將更加尊重和保護員工，特別是在規(guī)范的公司規(guī)章制度中，公司員工可以約束自己的行為，幫助公司自覺避免資源浪費。此外，優(yōu)化人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境可以鼓勵企業(yè)加強人力資源管理。（2）影響企業(yè)的人工成本隨著社會生產(chǎn)力的提高，企業(yè)之間財富、商品等基本要素的差距逐漸縮小，企業(yè)的水平趨于一致。人力資源是員工知識、技能和工作態(tài)度的重要組成部分。要增強企業(yè)競爭力，強化以上三個方面，不斷擴大企業(yè)勞動成本。然而，在人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境中，企業(yè)文化會影響甚至決定人力資源管理的方式和內(nèi)容。通過建立良好的企業(yè)文化，公司高度重視員工的工作成果，以人為本地進行管理。這樣既能激發(fā)員工的積極性，又能吸引更多優(yōu)秀員工加入公司團隊，從而有效提高人力資源的競爭力。在當今社會，人力資源的競爭力決定著企業(yè)的競爭力，甚至企業(yè)的生存。可見，優(yōu)化人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境對擴大人力成本具有重要意義。（三）民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀我國民營企業(yè)的主要特點的數(shù)量龐大，涉及領(lǐng)域廣泛，且企業(yè)建立的門檻較低，隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，人力資源管理的內(nèi)涵也發(fā)生了一定的變化，對于民營企業(yè)而言更需要根據(jù)這種變化不斷調(diào)整企業(yè)的人力資源管理。民營企業(yè)在人力資源管理方面具有一定的優(yōu)勢，由于民營企業(yè)規(guī)模小，組織機構(gòu)相對靈活，且沒有太多的層級，扁平化的組織架構(gòu)更易于管理，但是與大企業(yè)相比，還是存在相當大的問題。由于民營企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)的職位劃分較為寬泛，即存在一人負責多崗位的情況，即可能存在行政部門的員工需要負責行政、人力資源方面的事務(wù)，而專門從事人力資源管理工作的員工則很少，導(dǎo)致民營企業(yè)的人力資源管理不到位，難以讓人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)揮真正的作用。因此，民營企業(yè)想要更長遠的發(fā)展必須重視人力資源管理，整合并優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的一切資源，為企業(yè)的發(fā)展與擴展奠定良好的人力資源基礎(chǔ)三、新常態(tài)下民營企業(yè)人力資源管理存在的問題（一）人力資源管理職能不完善在特定的管理過程中，高級人力資源管理概念尚未納入公司的決策，經(jīng)理習慣于根據(jù)自己的經(jīng)驗來管理企業(yè)，從而使管理決策與企業(yè)的發(fā)展需求不符，公司領(lǐng)導(dǎo)者尚未意識到人力資源管理部門對公司發(fā)展的重要性。他們只是象征性地成立了人力資源管理部門，但是，該部門僅負責人員的招聘，選拔，薪資分配，文件存儲等。在人力資源管理方面存在誤區(qū)，影響了公司的運營。（二）人力資源管理制度不健全目前，民營企業(yè)已經(jīng)接受了“人力資源是第一資源”的概念，但是如果這個概念在人力資源管理的實踐中得到實際應(yīng)用，仍然存在很大的困難。此外，由于家族企業(yè)的歷史背景，再加上家族管理模式的偏見和對“外部人”的不信任，民營企業(yè)通常無法以正確的態(tài)度對待員工，他們具有強烈的主觀性，任意性。企業(yè)管理中應(yīng)采用的系統(tǒng)和標準也已被家族管理所取代，這導(dǎo)致公司內(nèi)部缺乏真正的高素質(zhì)人才的機會和平臺，這使公司失去了對高級知識分子的吸引力。（三）人才招聘選拔機制不合理在特定的招聘過程中，民營企業(yè)的人力資源管理部門很少詳細介紹公司員工的行為，業(yè)務(wù)質(zhì)量，管理能力和溝通能力，它只是使用簡單的溝通和預(yù)先設(shè)定的硬性目標和準則來機械地選擇候選人，導(dǎo)致95％的員工沒有經(jīng)歷過全面的質(zhì)量評估。有缺乏清晰的人才招聘選拔機制，這導(dǎo)致員工的上升渠道不明確，職業(yè)發(fā)展存在巨大限制。在企業(yè)的招聘選拔中，一旦員工失去特定技術(shù)職位晉升信心，就會導(dǎo)致員工在技術(shù)層面的投資減少。由于對技術(shù)的不重視，民營企業(yè)大部分員工都希望通過努力工作走向管理崗位。這種上升渠道在一定程度上忽略了員工技術(shù)水平和能力的提升，久而久之，既會削弱技術(shù)人員的地位，也會造成行政管理通道的飽和，通道擁塞，原先優(yōu)秀的技術(shù)人員在轉(zhuǎn)化為管理者的過程中變得素質(zhì)低下。目前我國對于創(chuàng)新人才非常重視，對于企業(yè)而言，真正有具有創(chuàng)新能力的人才才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力所在。目前民營企業(yè)的人才招聘選拔機制并不能留下人才，導(dǎo)致技術(shù)性的員工流失，阻礙企業(yè)發(fā)展。（四）人力資源開發(fā)與培訓(xùn)投入小民營企業(yè)的管理人員沒有意識到人才在企業(yè)成長階段的重要性，并且對人才培養(yǎng)缺乏信心，他們擔心所投入的人力和物力將無法歸還，人才無法為他們長期工作，也無法挽留人才。民營企業(yè)不對新員工進行質(zhì)量測試，無法在培訓(xùn)之前了解員工的預(yù)期績效與當前績效之間的差距，并且不確定是否為員工提供全面培訓(xùn)或針對性培訓(xùn)，對于民營企業(yè)組織的培訓(xùn)，無論培訓(xùn)是否滿足他們的需求，都會以機械方式接受員工。民營企業(yè)也沒有評估員工培訓(xùn)的有效性，培訓(xùn)是否符合期望以及培訓(xùn)過程中存在哪些問題，這些都不是已知的，因此民營企業(yè)不可能對現(xiàn)有的員工培訓(xùn)提出改進建議。（五）職能制組織結(jié)構(gòu)妨礙集中領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)作為職能制組織結(jié)構(gòu)，可以充分利用職能組織的專業(yè)管理效果，減輕領(lǐng)導(dǎo)人員的壓力，但其缺點也是比較明顯的。職能制的結(jié)構(gòu)意味著同一個部門有數(shù)個領(lǐng)導(dǎo)人，當上級決策不統(tǒng)一產(chǎn)生矛盾時，下級人員的工作就會變得混亂，同時生產(chǎn)的效率也會降低，該方面公司的主要問題就是上級的決策沒有適當?shù)纳套h后下達，讓下級工作產(chǎn)生混亂。公司經(jīng)理作為主要負責人，每天都會安排當天的生產(chǎn)計劃，但是經(jīng)理并不是生產(chǎn)性人員，對工序和生產(chǎn)系統(tǒng)的了解程度不如每個組的負責人（每個組的負責人都是老員工，工作時間長于十年）。因此，各組負責人和經(jīng)理之間經(jīng)常存在意見沖突，這就降低了生產(chǎn)效率，使得大部分時間用來解決這種意見沖突。更為嚴重的是有時各組負責人之間產(chǎn)生意見沖突。由于不能同時滿足每個組的全部意見，很多時候在沖突尚未解決的情況下各組進行生產(chǎn)，很大程度上削減了各組之間的合作效率，缺乏必要的溝通，生產(chǎn)效率也就隨之降低，經(jīng)常導(dǎo)致產(chǎn)品堆積在某一道工序、使得該組人員進行加班情況，而其他組員則提早完成任務(wù)，導(dǎo)致人力資源的大量浪費。

四、解決新常態(tài)下民營企業(yè)人力資源管理問題的對策（一）健全人力資源管理體系對于民營企業(yè)，人力資源基礎(chǔ)相對薄弱，員工對人力資源的知識仍然很薄，全面實施人力資源管理是非常困難的。因此，經(jīng)過一段時間的運行，這部分管理人員已經(jīng)掌握了人力資源管理方法，之后再推廣到更大的范圍，效果會更好。從人力資源模塊開始，如果人力資源管理的實施是為了規(guī)范和改善企業(yè)管理，那么可以從崗位管理系統(tǒng)的優(yōu)化中考慮，因為這是整個人力資源管理系統(tǒng)（尤其是薪資和績效管理系統(tǒng)）的基礎(chǔ)。如果想使工作更加扎實，則可以使用工具來優(yōu)化和組織流程以及優(yōu)化工作管理系統(tǒng)，如果企業(yè)在運營或管理中存在更加突出的矛盾，則可以從建立績效管理系統(tǒng)開始。只有這樣，才能建立和完善合理有效的人力資源管理體系。（二）完善人員招聘流程明確職工權(quán)責首先是改變員工招聘的觀念，人才招聘不必與學歷掛鉤，高學歷并不等于高能力。招聘人員時，公司招聘人員不應(yīng)盲目追求應(yīng)聘者的高學歷，而應(yīng)專注于表面現(xiàn)象。他們還應(yīng)檢查員工的綜合素質(zhì)和能力，尤其要注意其職位所需的能力，并避免將重點放在學歷而不是能力上。二是進行切實可行的人力資源規(guī)劃，改變目前招聘的基礎(chǔ)工作，不注重人力資源管理，根據(jù)組織的發(fā)展需求和未來發(fā)展目標，預(yù)測，評估和評估企業(yè)的人才需求。為了降低人才招聘標準，公司招聘了不適當?shù)膯T工。第三是改善招聘流程。具體做法探討了企業(yè)的招聘制度。民營企業(yè)可以請專業(yè)的人力資源管理顧問為企業(yè)設(shè)計合理的人力資源管理招聘和培訓(xùn)流程，進一步完善人力資源管理部門的職責，使企業(yè)的人力資源管理更加完善。（三）建立公司培訓(xùn)機制公司還需要增加人員培訓(xùn)方面的投入，使公司的培訓(xùn)方法多樣化，豐富了培訓(xùn)內(nèi)容，努力為員工開發(fā)滿足其需求的培訓(xùn)內(nèi)容，為培訓(xùn)結(jié)果添加反饋鏈接，并改善了培訓(xùn)過程，培訓(xùn)逐步完善。此外，通過充足的培訓(xùn)投入，人力資源管理部門的人員素質(zhì)將得到進一步提高，從而相應(yīng)地提高招聘人員，培訓(xùn)人員和薪資管理的質(zhì)量。（四）建立適合企業(yè)的薪酬激勵制度首先是根據(jù)市場確定公司員工的工資，比較工資以設(shè)定標準并重新分配員工工資。在制定標準之前，通過調(diào)查收集大量的員工工資和收入，通過相關(guān)管理人員進行員工工資計算，并制定一定的規(guī)章制度。從而減少了企業(yè)管理者工資分配的隨意性，增強了員工的公平感。二是制定多功能補償制度。在確定原始工資的情況下，將充分考慮企業(yè)管理人員的浮動薪酬和其他補充薪酬。在薪酬激激勵中，需要根據(jù)員工個人能力進行制定。尤其不同工作崗位所承受的工作壓力不同，這也就不可避免地導(dǎo)致個人薪酬水平存在差異。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循“公平正義”原則，尤其是內(nèi)部公平原則。在不同部門之間或同一部門中不同人員之間，工資水平必須反映工作職責和能力的大小，即工資差異必須合理。具體需要針對工作本身的復(fù)雜性、責任的大小、控制的范圍，所需的知識和能力等對工作的價值進行定量評估。結(jié)合多種情況為員工制定多樣化的薪資制度，最大程度的起到激勵員工的作用。同時需要建立科學，完善的績效考核體系，對員工進行定期績效考核。這樣，客觀地評估了員工的實際貢獻，并將考核的績效與收入掛鉤，從而實現(xiàn)了員工的公平感和滿意度。（五）加強績效管理目前公司存在的組織結(jié)構(gòu)問題，主要是由于公司缺乏系統(tǒng)的績效管理體系，這使得公司智能依靠各部門負責人對生產(chǎn)人員進行管理。管理模式嚴重缺乏科學性和客觀性，嚴重阻礙的企業(yè)發(fā)展。因此，需要盡快建立系統(tǒng)的生產(chǎn)管理體系。因為績效管理主要涉及生產(chǎn)人員，在管理員工績效時，首先要確定公司整體要達到的效果，并用績效詞來表達。再細分為各小組要實現(xiàn)的目標、各小組對公司整體生產(chǎn)的權(quán)重、評價標準、對各小組成員績效（生產(chǎn)效率、不良率、遵守個人紀律等）的持續(xù)監(jiān)督和評價。由于公司產(chǎn)品每周出貨一次，也可以制定每周績效評估，但考慮到頻繁的評估可能給公司帶來很大的潛在成本，評估可以在一周內(nèi)多次進行。在考核結(jié)果的應(yīng)用中，根據(jù)考核結(jié)果計算績效資金，在一定程度上大大提高了員工的積極性。

結(jié)論民營企業(yè)的人力資源管理問題日益突出，已逐漸成為制約企業(yè)發(fā)展的主要障礙。本文分析了民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，并指出在民營企業(yè)人力資源管理的功能不足，人力資源管理制度并非完美