管理學(xué)知識點(diǎn)版

優(yōu)選文檔第一章管理與組織導(dǎo)論管理者為什么很重要?1.在這個復(fù)雜、凌亂和不確定的時代，組織比過去更需要他們的管理技術(shù)和能力。2.管理技術(shù)和能力對工作任務(wù)的順利完成至關(guān)重要.員工-管理者關(guān)系的質(zhì)量是員工生產(chǎn)率和忠誠度的最重要變量。誰是管理者?管理者是經(jīng)過協(xié)調(diào)?？词仄渌说墓ぷ骰顒右詫崿F(xiàn)組織目標(biāo)的人員。管理者的劃分基層管理者：最基層的管理人員，他們管理著非管理雇員所從事的工作。（主管、地區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理、辦公室主任）中層管理者：對基層管理者進(jìn)行管理的人員。（地區(qū)經(jīng)理、項目主管、工廠廠長、事業(yè)部主任）高層管理者：負(fù)責(zé)為整個組織擬定決策、計劃和目標(biāo)并進(jìn)而影響整個組織的管理人員。（履行副總裁、總裁、履行董事、首席運(yùn)營官、首席履行官）管理者在哪里工作?組織：是對人員的一種精心安排，以實現(xiàn)某個特定目的。(這個目的是個體無法單獨(dú)實現(xiàn)的。）組織的共同特色：①有一個明確的目的（目標(biāo)）②是由人員組成的③有一種精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)管理者做什么?管理指的是協(xié)調(diào)?？词厮说墓ぷ骰顒樱M(jìn)而使其有效率、有收效地完成工作。效率和收效效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。平時指“正確地做事”，即不浪費(fèi)資源。收效是指所從事的工作活動有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。平時指“做正確的事”。.優(yōu)選文檔管理職能計劃：設(shè)定目標(biāo)，確定實現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略，而且擬定計劃以整合和協(xié)調(diào)各種活動。組織：安排各項工作，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)：同他人合作并經(jīng)過他人去實現(xiàn)目標(biāo)?？刂疲簩T工的工作進(jìn)行監(jiān)控、比較和糾正。管理角色管理角色指的是管理者依照人們的預(yù)期在實踐中顯現(xiàn)的詳盡行為或表現(xiàn)。明茨伯格的10種管理角色可以被組合成人際關(guān)系、信息傳達(dá)和決策擬定。人際關(guān)系角色：掛名領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)系者信息傳達(dá)角色：監(jiān)聽者，流傳者，發(fā)言人決策擬定角色：企業(yè)家，凌亂駕馭者，資源配置者，談判者管理者需要的技術(shù)技術(shù)技術(shù)：某個特定領(lǐng)域的知識和專業(yè)技術(shù)。人際技術(shù)：與他人和平共處、親近配合的能力?？捶夹g(shù)：對組織面對的抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思慮和看法化的能力。作為管理者，這三種能力都應(yīng)該具備，但是不相同層次的管理者可能會有所重視，層次越高，從事的詳盡業(yè)務(wù)就越少，所以技術(shù)技術(shù)的要求就會低一些，但是看法技術(shù)的要求會增加，而人際技術(shù)的要求對各個層級的管理者大體相同。.優(yōu)選文檔顧客的重要性顧客:組織之所以存在的原由。管理客戶關(guān)系是全部管理者和員工的職責(zé)。向來供應(yīng)高質(zhì)量客服對組織的生計和成功至關(guān)重要。創(chuàng)新的重要性創(chuàng)新意味著以不相同的方式做事情，研究新的國土并擔(dān)當(dāng)風(fēng)險。管理者應(yīng)該激勵員工們敏銳察覺平易于抓住創(chuàng)新的機(jī)遇。可連續(xù)性的重要性可連續(xù)性是一家企業(yè)經(jīng)過將經(jīng)濟(jì)的、環(huán)境的和社會的機(jī)遇整合到企業(yè)戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)并為股東增加長遠(yuǎn)價值的能力。為什么要學(xué)習(xí)管理?管理的寬泛性：在現(xiàn)實世界中，管理是不可以或缺的①全部種類和規(guī)模的組織中，②在全部的組織層級中，③在全部的組織領(lǐng)域中，④在全部的組織中，無論該組織位于哪里。工作的現(xiàn)實，及你要么是管理者，要么是被管理者。作為一名管理者的回報和挑戰(zhàn)。.優(yōu)選文檔附加模塊一管理史管理的歷史背景·早期的管理：埃及（金字塔）及中國（長城）；威尼斯（沿著運(yùn)河飄浮的戰(zhàn)艦組裝線）；·亞當(dāng)·斯密1776年的《國富論》·工業(yè)革命：機(jī)器對人力的取代，需要進(jìn)行管理的大型組織主要的管理方法.優(yōu)選文檔科學(xué)管理弗雷德里克·溫斯洛·泰勒——“科學(xué)管理之父”科學(xué)管理理論——使用科學(xué)的方法來確定一種完成工作的“最正確方法”：①為工作崗位配置正確的人選，而且具備合適的工具和設(shè)施②利用一種標(biāo)準(zhǔn)化的方法來從事工作③為工人供應(yīng)經(jīng)濟(jì)激勵一般管理理論1.亨利·法約爾：認(rèn)為管理截然相反于其他各種組織職能。提出了可以應(yīng)用于全部組織環(huán)境的管理原則。2.馬克斯·韋伯：提出了一種權(quán)益理論，該理論基于一種理想的組織種類（官僚行政組織）。重申治性、可展望性、非個人性、技術(shù)勝任力以及聲威性。定量方法定量方法，也被稱為運(yùn)籌學(xué)或管理科學(xué)，脫胎于第二次世界大戰(zhàn)時期用來解決軍隊后勤及質(zhì)量控制問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計方法。主要采用以下方法來千錘百煉管理決策:統(tǒng)計學(xué)、優(yōu)化模型、信息模型以及計算機(jī)模擬。全面質(zhì)量管理是一種管理哲學(xué)，它專注于連續(xù)改進(jìn)以及對顧客的需求和希望作出應(yīng)對。組織行為學(xué)組織行為學(xué)（OB）：對工作中的人的行為進(jìn)行研究；認(rèn)為人是組織最重要的財富。組織行為學(xué)的早期提議者：羅伯特·歐文，雨果·芒斯特伯格，瑪麗·帕克·福萊特，切斯特·巴納德?；羯Ｑ芯?924年到1932年時期在西方電氣企業(yè)對工人生產(chǎn)率進(jìn)行的一系列研究四個階段：一、照明實驗;二、福利實驗;三、訪談實驗;四、集體實驗。實驗結(jié)果：在不利的工作條件下，生產(chǎn)率卻不測提高；經(jīng)濟(jì)激勵方案的收效不如預(yù)期那么重要。研究結(jié)論：與金錢激勵對照，社會規(guī)范、集體標(biāo)準(zhǔn)和態(tài)度對個體產(chǎn)出和工作行為的.優(yōu)選文檔影響更顯然。今世方法系統(tǒng)方法系統(tǒng)：一套互有關(guān)系和相互依賴的組成部分以某種方式組合成一個一致的整體。封閉系統(tǒng)：不與其所處的環(huán)境發(fā)生互動，不受環(huán)境的影響（該系統(tǒng)的全部投入和產(chǎn)出都是內(nèi)部的）開放系統(tǒng)：與其所處的環(huán)境發(fā)生動向的互動，從環(huán)境中獲得輸入，將它們轉(zhuǎn)變成產(chǎn)出，并最后輸送到環(huán)境中。權(quán)變方法權(quán)變方法：有時也被稱為情境方法沒有一套寬泛適用于全部組織的管理原則（規(guī)律）組織是各不相同的，面對著不相同的情況（情境變量），所以需要不相同的管理方法。第二章理解管理的情境：拘束和挑戰(zhàn)管理者：全能的還是象征性的？管理全能論：認(rèn)為管理者對組織的成敗擔(dān)當(dāng)直接責(zé)任管理象征論：認(rèn)為組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外面力量。外面環(huán)境：拘束和挑戰(zhàn)外面環(huán)境：組織之外可以對該組織的績效產(chǎn)生影響的要素和力量。外面環(huán)境的組成部分——詳盡環(huán)境：可以斬釘截鐵對組織產(chǎn)生影響的外面要素；一般環(huán)境：可能會對組織產(chǎn)生影響的經(jīng)濟(jì)情況、社會文化情況、政治／法律情況、人口情況、技術(shù)情況以及全球情況。環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性環(huán)境的不確定性：一個組織外面環(huán)境的變化程度及復(fù)雜程度。環(huán)境的復(fù)雜性：一個組織外面環(huán)境的組成要素數(shù)量以及該組織對這些組成要素的認(rèn)識程度。什么是利益有關(guān)者？利益有關(guān)者：組織的外面環(huán)境中被組織的決講和行動所影響的任何有關(guān)者。.優(yōu)選文檔管理與利益有關(guān)者的關(guān)系確定本組織外面的利益有關(guān)者。判斷這些利益有關(guān)者的特別利益和關(guān)注。判斷每種利益有關(guān)者對本組織的重要程度。決定如何管理與每種利益有關(guān)者的關(guān)系。什么是組織文化？組織文化：組織成員共有的、可以影響其行為方式的價值觀、原則、傳統(tǒng)和做事方式。強(qiáng)文化：其核心價值觀被組織成員們強(qiáng)烈堅持和寬泛共享的組織文化。強(qiáng)文化帶來的利益1.加強(qiáng)員工對本組織的忠誠度2.幫助改進(jìn)對新員工的招募和社會化3.經(jīng)過激發(fā)和提高員工的積極主動性來改進(jìn)組織績效文化從哪里來？①組織的創(chuàng)辦者②愿景和使命③過去的實踐④最高管理層的行為⑤社會化：幫助新員工學(xué)會本組織做事方法的一個過程員工如何學(xué)習(xí)組織文化？故事：描述重要事件或重要人物（比方本組織的創(chuàng)辦者，打破老例的行為，對過去錯誤的對付）。儀式：對可以表達(dá)和加強(qiáng)組織的重要價值觀和目標(biāo)的行為進(jìn)行多次重復(fù)。物質(zhì)符號和人工景觀：向員工表示哪些種類的行為（比方冒險，參加，聲威，等等）是符合希望的。語言：充當(dāng)一種把組織成員們凝聚起來的黏合劑。.優(yōu)選文檔文化如何影響管理者？組織文化對管理者的拘束：本組織認(rèn)為什么管理活動是穩(wěn)定的也許不穩(wěn)定的；本組織重視和激勵什么活動；本組織的文化的整體優(yōu)勢或劣勢。如何創(chuàng)辦一種響應(yīng)顧客的文化？1.聘任合適的員工（對服務(wù)顧客特別感興趣的人員）。2.減少僵化的規(guī)章制度和流程。3.寬泛運(yùn)用員工授權(quán)。4.在聽取顧客建議時，具備優(yōu)異的傾聽技術(shù)。5.明確闡述員工的角色，以減少模糊性和矛盾以及提高員工的工作滿意度。6.打造盡責(zé)的、有愛心的、積極主動的員工。職場精神和組織文化職場精神：它是一種文化，在這種文化中，組織的價值觀提議員工經(jīng)過在集體環(huán)境中從事有意義的工作來感知人生目的。擁有職場精神的組織的特色：①強(qiáng)烈的目的感②對個人發(fā)展的關(guān)注③相信和開放④員工授權(quán)⑤對員工建議的包括第三章全球環(huán)境中的管理全球觀狹窄主義：可是用自己的眼睛和視角來對待這個世界，進(jìn)而無法意識到人與人之間的差異民族中心論：狹窄地認(rèn)為自己母國擁有世界上最正確的工作方法和實踐。多國中心論：認(rèn)為東道國的管理者知道如何以最正確的工作方法和實踐來經(jīng)營其業(yè)務(wù)全球中心論：一種全球取向的看法，重申使用來自全球的最正確方法和人員貿(mào)易締盟歐盟：由27個歐洲國家組成一個一致的經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易聯(lián)合體歐元：歐洲單一錢幣東南亞國家締盟（東盟）：由10個東南亞國家組成的一個貿(mào)易締盟北美自由貿(mào)易協(xié)議：墨西哥、加拿大和美國政府簽署的一項旨在除掉貿(mào)易壁壘的協(xié).優(yōu)選文檔定。全球貿(mào)易體系世界貿(mào)易組織：一個由153個成員國組成的負(fù)責(zé)辦理國家間貿(mào)易規(guī)則的全球組織。國際錢幣基金組織：一個由185個國家組成的組織，旨在促進(jìn)國際錢幣合作，而且為成員國供應(yīng)建議、貸款和技術(shù)救援。世界銀行企業(yè)：一個由5家親近相連的機(jī)構(gòu)組成的企業(yè)，主要為全球的發(fā)展中國家供應(yīng)金融和技術(shù)救援。經(jīng)濟(jì)發(fā)展與合作組織：一個旨在幫助其30個成員國實現(xiàn)可連續(xù)經(jīng)濟(jì)增加和就業(yè)的國際經(jīng)濟(jì)組織。不相同種類的國際組織跨國企業(yè)：一個寬泛的術(shù)語，指的是在多個國家睜開業(yè)務(wù)的任何種類的國際企業(yè)。（經(jīng)營超越國際）多國化企業(yè)：指的是把管理權(quán)和其他決策權(quán)下放給東道國的跨國企業(yè)。全球企業(yè)：指的是把管理權(quán)和其他決策權(quán)都集中在母國的跨國企業(yè)。無國界企業(yè)：除掉了人為地理界線的跨國企業(yè)。組織如何邁向全球？全球采買：從全球最廉價的地方采買原資料或勞動力。目標(biāo)：利用更低的成本已變得更有競爭力。出口：在國內(nèi)制造產(chǎn)品而且把它們銷往外國。進(jìn)口：采買外國制造的產(chǎn)品而且在國內(nèi)銷售。贊同證經(jīng)營：一家組織授權(quán)另一家組織采用自己的技術(shù)或產(chǎn)品說明書來制造或銷售自己的產(chǎn)品。特許經(jīng)營：一家組織授權(quán)另一家組織采用自己的品牌和運(yùn)營方式。戰(zhàn)略締盟：一家組織與外國企業(yè)成立的一種伙伴關(guān)系，使雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或建設(shè)生產(chǎn)設(shè)施時可以共享資源和知識。合資企業(yè)：一種特定種類的戰(zhàn)略締盟，各合作方為了某個商業(yè)目的而共同組建一個自主經(jīng)營的、獨(dú)立的組織。外國子企業(yè)：經(jīng)過成立自主經(jīng)營的、獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或做事處而在某個外國國家直接投資。經(jīng)濟(jì)環(huán)境從事全球經(jīng)營的管理者在其他國家經(jīng)商時，必定熟悉該國的經(jīng)濟(jì)事項。1.該國的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)種類自由市場經(jīng)濟(jì)：一種主要由私營部門擁有和控制各種資源的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)：一種由一其中央政府來規(guī)劃經(jīng)濟(jì)決策的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)2.本國錢幣與其業(yè)務(wù)所在國錢幣的比值3.通貨膨脹率4.稅收政策文化環(huán)境民族文化：由一個特定國家的個體公民共享的價值觀和態(tài)度，這些價值觀和態(tài)度將塑造他們的行為和他們對什么是重要事項的看法。全球領(lǐng)導(dǎo)和組織行為效力（GLOBE）研究計劃：一項察看跨文化領(lǐng)導(dǎo)行為的研究計劃。世界的全球管理.優(yōu)選文檔察看如何在現(xiàn)在的全球環(huán)境中進(jìn)行管理時，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：1.涉及與全球有關(guān)的挑戰(zhàn)，特別是融入全球時的開放性2.主要涉及對全球員工隊伍進(jìn)行管理時的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在的重要事項文化智能：文化感悟和敏感性技術(shù)全球心智：使一位領(lǐng)導(dǎo)者可以在跨文化環(huán)境中推行有效管理的各種質(zhì)量。第四章對多樣性的管理什么是員工多樣性？員工多樣性：使得組織中的成員們相互不相同或相似的全部方法。多樣性的層次表層多樣性：人們的慣性思想會立刻想到的、簡單被人們察覺到的、但是其實不用定反響人們?nèi)绾嗡紤]或感知的那些差異。深層多樣性：在價值觀、個性和工作偏好等方面的差異。人種和種族人種：人們用來鑒別他們自己的那些生理遺傳特色（包括膚色和有關(guān)特色）。種族：某個人類集體共享的社會特色（比方文化背景或承襲）。多樣性的種類年齡：《民權(quán)法案》第Ⅶ條款和1967年《就業(yè)年齡歧視法案》都禁止年齡歧視。性別：在勞動力隊伍中，女性（49.8%）和男性（50.2%）所占的比率幾乎相同。.優(yōu)選文檔殘疾：1990年《美國殘疾人法案》禁止歧視殘疾人。宗教：《民權(quán)法案》第Ⅶ條款禁止宗教歧視。性取向和性身份：美國聯(lián)邦法律并沒有禁止因為員工的性取向而歧視員工。對多樣性進(jìn)行管理時的挑戰(zhàn)成見：對某種特定看法或意識形態(tài)所持的一種傾向或偏好。成見：對一個人或一群人所持的一種先入為主的看法、看法或判斷。生搬硬套：依照自己對對方所屬集體的先入為主的印象和看法來判斷對方。歧視：當(dāng)某個人以有成見的態(tài)度來對待其成見對象時，就會產(chǎn)生歧視。玻璃天花板：把女性及少許族裔與最高管理層職位隔走開來的那些無形阻擋。最高管理層對員工多樣性的認(rèn)同指導(dǎo)制：一種讓經(jīng)驗豐富的組織成員（導(dǎo)師）向欠缺經(jīng)驗的成員（門徒）供應(yīng)建講和指導(dǎo)的方法。多樣性技術(shù)培訓(xùn)：一種特地的培訓(xùn)，旨在使員工深刻理解多樣性的重要意義以及向員工教授在多元化的工作場所中工作的技術(shù)。員工協(xié)會：由共同擁有某種多樣性維度的員工所組成的集體。.優(yōu)選文檔第五章對社會責(zé)任和道德規(guī)范的管理從義務(wù)到響應(yīng)到責(zé)任社會義務(wù)：一家企業(yè)有義務(wù)履行特定的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任，除此之外則放手無論。社會響應(yīng)：企業(yè)為對付某種寬泛的社會需要而從事的社會活動。社會責(zé)任：一家組織在其法律和經(jīng)濟(jì)義務(wù)之外愿意去做正確的事情并以有益于社會的方式行事的意向。古典看法管理層的唯一社會責(zé)任就是依照企業(yè)股東的最正確利益來經(jīng)營企業(yè)，追求收益最大化（實現(xiàn)財務(wù)回報）。把本企業(yè)的各種資源用于追求“社會利益”，會增加本企業(yè)的經(jīng)營成本，進(jìn)而減少.優(yōu)選文檔企業(yè)股東的收益并提高花銷者擔(dān)當(dāng)?shù)膬r格。社會經(jīng)濟(jì)學(xué)看法管理者的社會責(zé)任不可是盈利，還包括保護(hù)和改進(jìn)整個社會的福利企業(yè)不是只向其股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實體企業(yè)對社會也擔(dān)當(dāng)?shù)赖仑?zé)任，應(yīng)積極參加社會、法律和政治事項“做正確的事情”組織可否應(yīng)該擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任綠色管理和可連續(xù)性社會屏障優(yōu)選：運(yùn)用社會和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)來擬定投資決策。綠色管理：管理者考慮本組織對自然環(huán)境的影響。組織如何走向綠色法律（或淺綠）方式：企業(yè)可是去做法律法規(guī)要求的事情，省得卷入法律訴訟。市場方式：企業(yè)對顧客的環(huán)境偏好作出響應(yīng)，為他們供應(yīng)環(huán)境友好型產(chǎn)品。利益有關(guān)集體方式：企業(yè)想法滿足多個利益有關(guān)集體（比方企業(yè)員工、供應(yīng)商以及所在社區(qū)）的環(huán)境要求?；顒蛹遥ㄉ罹G）方式：企業(yè)追求各種方法來敬愛和保護(hù)環(huán)境，積極擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任。管理者和有道德的行為.優(yōu)選文檔道德：對正確行為和錯誤行為予以界定的原則、價值觀和信念。價值觀：對是非對錯的基本信念。性格變量自我強(qiáng)度：一種性格屬性，用以衡量一個人所持信念的力量。控制點(diǎn)：一種性格屬性，用以衡量人們相信自己可以控制自我命運(yùn)的程度。道德發(fā)展階段·測量個體的道德判斷獨(dú)立于外界影響的程度·個體道德發(fā)展的層次：前民俗層次民俗層次原則層次·道德發(fā)展階段與以下要素共同發(fā)揮影響：個人特色、組織結(jié)構(gòu)變量、組織文化、事項的嚴(yán)重程度..組織結(jié)構(gòu)變量可以指導(dǎo)和影響其員工可否有道德地行事的組織特色和體系其中包括：績效評估系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)管理者（有道德）的行為組織文化基于價值觀的管理：一種管理方式，管理者經(jīng)過成立和堅持本組織共享的價值觀來進(jìn)行管理。為什么要成立本組織共享的價值觀指導(dǎo)管理決策塑造員工行為影響營銷努力的方向打造團(tuán)隊精神對本組織共享的價值觀的概括：組織的價值觀表現(xiàn)在員工們的決講和行為之中。事項的嚴(yán)重程度以下6個特色決定了事項的嚴(yán)重程度或某個道德事項對個體的重要性：傷害的嚴(yán)重性；對錯誤的共識；傷害的概率；結(jié)果的即時性；與受害者的親近程度；影響的集中程度國際環(huán)境中的道德規(guī)范并沒有適用于全球的道德標(biāo)準(zhǔn)社會和文化差異是決定道德和不道道德為的重要要素《反外國腐敗法》美國企業(yè)蓄意賄賂外國官員是非法的，但是，當(dāng)禮金是經(jīng)營所在國買賣場上一種可接受的行為時，向該國政府官員供應(yīng)小額禮金是被贊同的。激勵有道德的行為聘任擁有高道德標(biāo)準(zhǔn)的員工。成立道德標(biāo)準(zhǔn)和決策規(guī)則。管理者以身作則。.優(yōu)選文檔擬定的確可行的工作目標(biāo)，而且在績效評估標(biāo)準(zhǔn)中包括道德規(guī)范。供應(yīng)道德培訓(xùn)。推行獨(dú)立的社會審計。為面對道德困境的員工供應(yīng)支持。道德準(zhǔn)則道德準(zhǔn)則：一個組織對希望其員工依照的重要價值觀和道德規(guī)定的正式聲明道德培訓(xùn)的價值使行為的道德層面發(fā)生實質(zhì)性的變化。加強(qiáng)員工對商業(yè)道德事項的認(rèn)識。明確闡述和加強(qiáng)本組織的行為標(biāo)準(zhǔn)。幫助員工更堅信這一點(diǎn)：當(dāng)自己采用不受歡迎但在道德層面上正確的立場時，自己會獲得本組織的支持。促進(jìn)積極的社會變化密告者：舉報他人道德問題或事項的人。社會企業(yè)家：經(jīng)過使用符合實質(zhì)的、創(chuàng)新的和可連續(xù)的方法來想法改進(jìn)整個社會的個體或組織。第六章對改革和創(chuàng)新的管理改革過程海不揚(yáng)波觀：勒溫將變革過程描述為對組織的均衡狀態(tài)的打破·對現(xiàn)狀予以解凍·改革為一種新狀態(tài).優(yōu)選文檔·推行再凍結(jié)以使此次改革得以保持激流險灘觀：環(huán)境的不牢固性和不可以展望性要求管理者和組織連續(xù)適應(yīng)（經(jīng)過積極地管理改革）環(huán)境，以使本組織存活下去。以致改革的要素組織改革和改革推進(jìn)者組織改革：組織的人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)的任何變動改革推進(jìn)者：充當(dāng)催化劑而且負(fù)責(zé)對改革過程推行管理的人改革推進(jìn)者的種類管理者：組織內(nèi)的創(chuàng)業(yè)家非管理者：組織內(nèi)的改革專家外面咨詢顧問：改革推行專家改革的種類結(jié)構(gòu)--改變組織的結(jié)構(gòu)要素或結(jié)構(gòu)設(shè)計技術(shù)--采用新的設(shè)施、工具也許運(yùn)營方法，進(jìn)而以新技術(shù)取代舊技術(shù)·自動化：在某些工作任務(wù)中以機(jī)器取代人力·計算機(jī)化人員--改變員工隊伍的態(tài)度、希望、認(rèn)知和行為組織發(fā)展組織發(fā)展（OD）：用來改變員工及工作中的人際關(guān)系的性質(zhì)和質(zhì)量的技巧或方案。全球的組織發(fā)展：適用于美國組織的組織發(fā)展技巧可能其實不適用于其他國家和文化。人們?yōu)槭裁吹种聘母锔母锼鶐淼哪：院筒淮_定性舊習(xí)慣所帶來的酣暢擔(dān)憂自己失去地位、金錢、權(quán)益、友誼和個人便利認(rèn)為改革其實不符合本組織的目標(biāo)和利益組織文化改革組織文化天然抵制改革有助于文化改革的條件:·重要危機(jī)的發(fā)生·領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的改正·一家年輕、靈便的小型組織.優(yōu)選文檔·弱文化壓力和應(yīng)激源壓力：人們對特其他要求、拘束或機(jī)遇給他們施加的國家壓迫感所產(chǎn)生的一種不良反響。應(yīng)激源：以致壓力的那些要素什么會以致壓力？以致壓力的個人要素型人格：擁有這種人格的個領(lǐng)悟長遠(yuǎn)感覺到一種時間緊迫感，擁有一種過分的競爭驅(qū)動力。型人格：擁有這種人格的個體比較放松和平易，簡單接受改革。激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)辦力：以某種獨(dú)到的方式綜合各種思想也許在兩種思想之間成立獨(dú)到聯(lián)系的能力。創(chuàng)新：將創(chuàng)辦過程得出的結(jié)果轉(zhuǎn)變成適用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法。創(chuàng)意領(lǐng)袖：積極、熱情地支持新創(chuàng)意，供應(yīng)支持并戰(zhàn)勝抵制，而且保證創(chuàng)新獲得貫徹履行的人。結(jié)構(gòu)變量·采用某種有機(jī)結(jié)構(gòu)·擁有豐富的資源·組織內(nèi)各部門之間進(jìn)行頻頻、親近的溝通·盡量減少對創(chuàng)新活動的時間壓力·為創(chuàng)辦力供應(yīng)斬釘截鐵的支持文化變量·接受模糊性·容忍奇思妙想·盡量減少外在控制·容忍冒險·容忍矛盾·重申結(jié)果甚于手段·重申開放系統(tǒng)·供應(yīng)積極的反響人力資源變量·積極推進(jìn)對組織成員的培訓(xùn)和開發(fā)，以及時更新他們的知識·供應(yīng)很高的工作保障，以激勵冒險·激勵員工們成為創(chuàng)意領(lǐng)袖.優(yōu)選文檔第19章運(yùn)營管理運(yùn)營管理將原資料等資源變成銷售給顧客的最后產(chǎn)品和服務(wù)變換過程中的設(shè)計、運(yùn)營和控制。運(yùn)營管理的重要性它包括服務(wù)業(yè)和制造業(yè)對有效和高效率地管理生產(chǎn)特別重要對組織進(jìn)行成功的競爭擁有戰(zhàn)略意義制造業(yè)在原資料變成有形產(chǎn)品的變換過程中使用運(yùn)營管理服務(wù)業(yè)行動創(chuàng)辦服務(wù)（員工與客戶交互的活動）而非物理形式輸出的過程中運(yùn)用運(yùn)營管理生產(chǎn)率指產(chǎn)出的全部產(chǎn)品或服務(wù)除以獲得這些產(chǎn)出所需要的全部投入由人員和運(yùn)營組成的變量.優(yōu)選文檔生產(chǎn)率提高的收益經(jīng)濟(jì)增加和發(fā)展薪水和收益更高，無通貨膨脹日益強(qiáng)烈的競爭能力，以降低成本戴明關(guān)于管理層提高生產(chǎn)率的14條原則為長遠(yuǎn)的將來做計劃絕對不要對自己產(chǎn)品的質(zhì)量自鳴愉悅對生產(chǎn)過程成立統(tǒng)計控制，而且要求供應(yīng)商也這么做只與極少許的供應(yīng)商經(jīng)商，自然是他們中間最好的查明問題限制于生產(chǎn)過程的某一部分還是源于整個過程對工人要做的工作進(jìn)行訓(xùn)練提高你手下的管理水平不要害怕激勵各個部門親近配合，而不是專注于部門或小組的差異不要擬定嚴(yán)格的數(shù)量指標(biāo)要求工人高質(zhì)量的完成工作訓(xùn)練員工認(rèn)識統(tǒng)計方法當(dāng)有新