制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃

141/141制造業(yè)生產(chǎn)成本操縱實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃（一）1.

成本操縱的重點(diǎn)

成本操縱的對(duì)象是人，成本操縱的重點(diǎn)也是人，而不是某個(gè)成本項(xiàng)目或費(fèi)用項(xiàng)目。因?yàn)槠髽I(yè)中的每件工作差不多上人在做，成本是在人的手上產(chǎn)生的，職員的心態(tài)、技能、行為決定了這件工作他是如何做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會(huì)發(fā)生多少成本。假設(shè)一個(gè)職員月薪是2000塊鈔票，他明白在他的工作事項(xiàng)中，有一種專門好的操作方法能夠讓公司節(jié)約10萬塊鈔票。然而他使用了那個(gè)方法，每個(gè)月從公司拿到的薪水依舊2000塊鈔票，而他不使用那個(gè)方法，每個(gè)月也能拿到2000塊鈔票，你覺得他會(huì)在工作中應(yīng)用那個(gè)成本降低的方法嗎？可不能的，他會(huì)想“多一事不如少一事”。然而，假如公司有規(guī)定，誰提出成本降低的有效方法，只要成本確實(shí)能降低，將獎(jiǎng)勵(lì)他成本降低額的30%，你覺得他會(huì)在工作中應(yīng)用那個(gè)成本降低的方法嗎？他確信會(huì)，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候他被激勵(lì)起來了，公司的利益跟他個(gè)人的利益掛起鉤來了。因此講最好的成本操縱方法，確實(shí)是激勵(lì)職員關(guān)懷公司的效益問題，把公司的利益跟他個(gè)人的利益掛起鉤來，讓他感受花公司的鈔票就像花自己的鈔票一樣心疼，一樣斤斤計(jì)較，這時(shí)他就會(huì)重新審視自己的工作內(nèi)容，自動(dòng)的、自發(fā)的去想方法，改變?cè)械墓ぷ鞣绞饺ソ档统杀荆垣C取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時(shí)公司成本就降低了，就操縱住了。

為了達(dá)到以上的理想結(jié)果，我們通常采取的激勵(lì)性方法有：

【1】

股權(quán)激勵(lì)，分給他一部分股權(quán)（多用于對(duì)公司高層的激勵(lì)）；

【2】

搞承包制，讓那個(gè)職員承包一個(gè)部門、一個(gè)分子公司或是一塊業(yè)務(wù)，同時(shí)引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，他提供的價(jià)格低就買他的服務(wù)或產(chǎn)品，市場(chǎng)上的價(jià)格低就從市場(chǎng)上買服務(wù)或產(chǎn)品（多用于對(duì)公司中層的激勵(lì)）；

【3】

假如老總既不想分股權(quán)給職員，以幸免分散操縱權(quán)，也不想搞承包制，以幸免分散利潤，還能夠使用第三個(gè)方法：誰提出成本降低的方法，將獎(jiǎng)勵(lì)他成本降低額的30%，第一年獎(jiǎng)30%，第二年獎(jiǎng)20%，第三年獎(jiǎng)10%，依次遞減（也能夠按5%的速度逐年遞減，也能夠第一年獎(jiǎng)50%，以后不再獎(jiǎng)勵(lì)了）。（適用于對(duì)公司所有職員的激勵(lì)）假設(shè)前例中使用了新的工作方法后公司每年能夠節(jié)約10萬元成本，則提出建議的人3年能夠拿到的累計(jì)獎(jiǎng)金=3萬+2萬+1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會(huì)提出成本節(jié)約的建議的，而公司3年能夠累計(jì)節(jié)約=10萬+10萬+10萬-6萬=24萬，以后的年度每年還能省10萬，公司也一定情愿采納和大力推行新的工作方法的。那個(gè)時(shí)候，成本就降低了。

然而有些人專門懶，他上班確實(shí)是為了混生活，激勵(lì)方法對(duì)他沒用；或者那個(gè)人的能力不行、水平不高、經(jīng)驗(yàn)不多，他不明白他的工作中有什么地點(diǎn)需要改進(jìn)的，也不明白應(yīng)該如何改進(jìn)。這時(shí)我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常用的方法有：

【1】

公司通過多年的經(jīng)營，積存了一些工作中比較好的操作方法，或是從外部聘請(qǐng)專家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，引進(jìn)了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本治理制度，在全公司范圍內(nèi)推行，強(qiáng)迫這些人執(zhí)行新的工作方法。

【2】

有些工作是能夠定額和定標(biāo)準(zhǔn)的，能夠使用定額成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來衡量職員發(fā)生的成本是否超標(biāo)了。

【3】

建立“負(fù)責(zé)人連坐制度”：

（1）

首先將考核指標(biāo)分降落實(shí)到具體的人的頭上，千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)，誰挑多少都明白；

（2）

給每一個(gè)人指定一個(gè)成本督導(dǎo)主管，一般來講確實(shí)是那個(gè)人在組織機(jī)構(gòu)中的行政上司、直接領(lǐng)導(dǎo)。假如該職員的成本超標(biāo)了，倆人一塊扣鈔票，讓職員的直接領(lǐng)導(dǎo)來

檢查、監(jiān)控、督促他的手下職員，不讓成本超標(biāo)。假如成本節(jié)約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎(jiǎng)勵(lì)；

（3）

“負(fù)責(zé)人連坐制度”建立起來以后，假如該職員的成本指標(biāo)總是完不成，他和成本督導(dǎo)主管每個(gè)月都被扣鈔票，這時(shí)候要區(qū)分3種情況處理：

①該職員和成本督導(dǎo)主管的工作技能和水平有限,處理方法是加強(qiáng)工作方法培訓(xùn)。公司首先要有專門好的工作操作方法，然后再訓(xùn)練職員、培訓(xùn)職員掌握這些先進(jìn)方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標(biāo)；

②公司內(nèi)的工作，專門少有獨(dú)立發(fā)生的，往往會(huì)跟不的部門、不的人員發(fā)生關(guān)系，某一個(gè)崗位所做的工作，其成本高低，有時(shí)候不是那個(gè)崗位的人能夠決定了，決定因素在其他崗位、其他環(huán)節(jié)那兒。這時(shí)的處理方法是源流操縱，從成本發(fā)生的源頭進(jìn)行操縱，再確實(shí)是推行全面成本操縱，一是實(shí)施全員成本操縱，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)部門、每一個(gè)職員，每一個(gè)職員都有成本操縱的責(zé)任；二是實(shí)施全過程操縱，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)產(chǎn)品都要操縱到，橫向到邊，縱向到底

③設(shè)定的成本指標(biāo)不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報(bào)告，提交“專題討論會(huì)”，大伙兒一起討論解決問題的對(duì)策，制訂出新的工作方法去完成那個(gè)指標(biāo)，或修改指標(biāo)到合理水平。2.

成本操縱的精髓：

通過以上的論述，成本操縱的精髓能夠簡(jiǎn)單的歸結(jié)為一句話：每個(gè)人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就操縱住了。

如何才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標(biāo)準(zhǔn)：【1】

DORIGHTTHINGS:做對(duì)的事，無效的情況、白費(fèi)的情況、只有投入沒有回報(bào)的情況不要去做了；【2】

DOTHINGSRIGHT:用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。3.

成本操縱的幾條重要思路：

因本人水平有限，我只能提供幾條重要思路，講不全，成本操縱的思路包括但不限于以下幾條：

【1】

成本效益思路：我們把成本不看做是一種費(fèi)用或是耗費(fèi)，而把它看成是一種投資，投資就要有回報(bào)，只要有一項(xiàng)投資，就必須要求有一項(xiàng)回報(bào)，那個(gè)地點(diǎn)面包含有2個(gè)意思：

（1）

沒有回報(bào)的成本投入要堅(jiān)決砍掉：包括一些白費(fèi)行為和效率低下的工作:

①職員出差，沒有緊急的情況，本來能夠坐火車去的，非要買飛機(jī)票，砍就一個(gè)字（諸如此類的白費(fèi)行為）

②一項(xiàng)工作，應(yīng)該是2天做完，結(jié)果由于沒有操作時(shí)刻考核，三天才做完，砍就一個(gè)字（諸如此類的效率低下行為）

（2）

凡是有回報(bào)的項(xiàng)目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報(bào)就行，那個(gè)地點(diǎn)我們測(cè)算一個(gè)成本效益倍數(shù)就行了：成本效益倍數(shù)=回報(bào)額÷投入的成本額

專門多公司的財(cái)務(wù)人員在想方設(shè)法的操縱銷售人員的業(yè)務(wù)招待費(fèi)和差旅費(fèi)，事實(shí)上，只要某個(gè)銷售人員能拿回1個(gè)億毛利的訂單，業(yè)務(wù)招待費(fèi)花掉5000萬又有什么關(guān)系呢？只有在不管投入多少資金，回報(bào)都專門有限的情況下，這時(shí)我們才需要操縱成本和費(fèi)用，這時(shí)我們才需要對(duì)費(fèi)用進(jìn)行定額啦、定率啦來進(jìn)行操縱。通常來講，在三個(gè)環(huán)節(jié)，成本效益思路用的比較多：

①銷售環(huán)節(jié)：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開費(fèi)用操縱，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費(fèi)用都能帶回更多的利潤，我們?nèi)徊恍枰倏v銷售環(huán)節(jié)的費(fèi)用。難點(diǎn)在于銷售環(huán)節(jié)做得專門多前期鋪墊工作、前期投入費(fèi)用專門難講必定能帶回更多的利潤，因此我們才操縱這塊費(fèi)用。然而我們能夠通過統(tǒng)計(jì)某個(gè)銷售員、某個(gè)銷售部門、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)客戶的投入和回報(bào)，篩選出來成本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產(chǎn)品和某客戶，逐年加大投入到這些地點(diǎn)去，縮減其他產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。

②人員薪資：一個(gè)是銷售人員的提成，一個(gè)是研發(fā)人員的獎(jiǎng)金，這2種職員都適合用激勵(lì)性薪資政策，發(fā)給他們的獎(jiǎng)金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作，帶給公司更大的回報(bào)。

③公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，今后研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大，因此在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花鈔票，應(yīng)用成本效益思想。多見于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企業(yè)。

簡(jiǎn)單來講，我們?cè)诔杀拘б嫠悸返闹笇?dǎo)下，針對(duì)每一個(gè)成本項(xiàng)目、費(fèi)用項(xiàng)目，要不斷的問自己三個(gè)問題：

①那個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目能帶來回報(bào)嗎，能制造效益嗎？

②投入的這一份花費(fèi)能花的更少嗎？

③投入的這一份花費(fèi)能帶來更大的回報(bào)嗎，能制造最大的效益嗎？

【2】

化固定成本為變動(dòng)成本：

變動(dòng)成本并不可怕，變動(dòng)成本能夠從收入中得到補(bǔ)償?？膳碌氖枪潭ǔ杀?，在沒有收入的時(shí)候每個(gè)月還在源源不斷發(fā)生的固定成本。因此在現(xiàn)實(shí)生活中，餐館一個(gè)月沒有生意必定會(huì)關(guān)門，擺小攤的三天不開張必定會(huì)挪個(gè)地點(diǎn)，跨國公司在經(jīng)濟(jì)不景氣、收入下滑的時(shí)候第一個(gè)成本操縱措施確實(shí)是裁員，因?yàn)樗麄兌伎膳略跊]有收入的時(shí)候、收入降低的時(shí)候，每個(gè)月的固定成本還保持在原來的高位運(yùn)行。因此第二個(gè)成本操縱思路確實(shí)是想方法化固定成本為變動(dòng)成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動(dòng)成本了，或者換句話講，原來高位運(yùn)行的固定成本就變成在低位運(yùn)行的固定成本了。在不涉及商業(yè)機(jī)密的情況下，生產(chǎn)線能外包的就外包，減少固定資產(chǎn)投入；去開發(fā)區(qū)設(shè)廠、開公司，房租、水電都廉價(jià)；經(jīng)濟(jì)不景氣或者業(yè)務(wù)淡季堅(jiān)決裁員，不養(yǎng)吃閑飯的閑人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包，有業(yè)務(wù)需求就去不處買，沒有業(yè)務(wù)需求就不花這筆鈔票，減少人員雇傭的固定費(fèi)用。

【3】

化間接成本為直接成本：

直接成本有人管，有人負(fù)責(zé)，大伙兒都在盯著。一旦成本比收入還高了，確信能夠及時(shí)發(fā)覺；或者毛利變低了也能專門快發(fā)覺，而且利潤下降的緣故專門好查找，一查就能查出來，原來是某項(xiàng)直接成本變高了，老總確信講不行，必須得降下來，直接成本治理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的緣故比較容易。

然而間接成本治理起來就困難了，因?yàn)樗y以跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)相掛鉤。采購部今年的會(huì)議費(fèi)是100萬，財(cái)務(wù)部今年的差旅費(fèi)是80萬，這2個(gè)費(fèi)用是高了依舊低了專門難講的清晰。假如講高了，高了多少，明年應(yīng)該下降多少，同樣專門難講的清晰。明年銷售收入要比今年增長(zhǎng)80%，那么明年采購部的會(huì)議費(fèi)、財(cái)務(wù)部的差旅費(fèi)是應(yīng)該下降一些呢、保持不變呢依舊提高到多少萬呢，這就更難講的清晰了?，F(xiàn)實(shí)的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，然而間接成本到底應(yīng)該花多少萬才確實(shí)是合理的，專門難講的清晰。講不清晰的緣故是因?yàn)闆]有分?jǐn)偳逦瑳]有把間接費(fèi)用的產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)掛起鉤來。按道理講，應(yīng)該是這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上能賣出多少鈔票（客戶情愿花多少鈔票去買，同行的競(jìng)爭(zhēng)者的售價(jià)是多少），那個(gè)售價(jià)決定了那個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)能夠忍受的直接成本和分?jǐn)偨o它的間接成本是多少，從而倒擠出一個(gè)間接成本，那個(gè)倒擠出的間接成本確實(shí)是合理的間接成本的標(biāo)準(zhǔn)，花的比那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還高就得砍，財(cái)務(wù)部就拒絕報(bào)銷，因?yàn)檫@筆費(fèi)用的回報(bào)比這筆費(fèi)用本身還要少啊。我們的處理方法是用作業(yè)成本法對(duì)間接成本做比較準(zhǔn)確的分?jǐn)?，分?jǐn)傆?jì)入產(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價(jià)去比，從而倒擠出合理的間接成本。

【4】

砍掉非附加價(jià)值成本：

為了提供給客戶某產(chǎn)品或某服務(wù)所發(fā)生的必不可少的成本確實(shí)是具有附加價(jià)值的成本，對(duì)形成某產(chǎn)品或某服務(wù)不是必須的最少的成本確實(shí)是非附加價(jià)值成本。不能增值的成本確實(shí)是白費(fèi)。

站在客戶的立場(chǎng)來看，只有4種工作是增值的:

(1)

使物料變形的工作；

(2)

改變物料性能的工作；

(3)

組裝、裝配工作；

(4)

部分包裝工作。

不增值的工作有2種情況：

（1）

那個(gè)工作本身不增值：比如多余的操作動(dòng)作、等待時(shí)刻、空閑時(shí)刻；

（2）

那個(gè)工作本身是增值的，當(dāng)它保持正常水平常是增值的，超過了正常水平常是不增值的：比如限額領(lǐng)料是正常的增值工作，超額領(lǐng)料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作，超高庫存是不增值的工作等等；砍掉各種非附加價(jià)值的成本也是降低成本的好方法，以后再詳述具體如何操作。

【5】

重新組合供應(yīng)鏈，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：

企業(yè)并不是銷售部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是生產(chǎn)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是財(cái)務(wù)部門、研發(fā)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。

這些部門是如何產(chǎn)生的？我們什么緣故需要這些部門？是因?yàn)橛辛耸袌?chǎng)需求和客戶需求，我們?yōu)榱藵M足客戶的某種需求，從而制造出了某種產(chǎn)品或服務(wù)，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了鈔票。在制造產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，我們需要某個(gè)部門提供某種服務(wù)，A部門提供A服務(wù)，B部門提供B服務(wù)，最終形成了預(yù)備賣給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)。A部門和B部門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對(duì)這些部門進(jìn)行分拆、合并和剝離的。

假如一個(gè)部門只是公司的一個(gè)成本中心的話，他只會(huì)關(guān)注如何去取得公司的資源（人力資源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而可不能去關(guān)懷那個(gè)資源是否是必要的，是否能少花點(diǎn)。假設(shè)我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務(wù)所需要的研發(fā)、采購、物流、生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)推廣、售后服務(wù)、質(zhì)量治理等各環(huán)節(jié)都在市場(chǎng)上能夠找到代工公司的話，我們就應(yīng)該把公司內(nèi)部那個(gè)環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務(wù)剝離出去，讓它從成本中心升級(jí)為利潤中心乃至投資中心，跟不處市場(chǎng)上的代工公司去競(jìng)爭(zhēng)，誰提供的價(jià)格低我們就買誰的。這時(shí)候這塊業(yè)務(wù)的承包人、那個(gè)部門的負(fù)責(zé)人必定會(huì)費(fèi)盡心機(jī)去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時(shí)刻投入、生產(chǎn)資料投入。因?yàn)楝F(xiàn)在他被激勵(lì)了，一方面他能夠分享到一塊企業(yè)經(jīng)營的利潤，他有動(dòng)力去節(jié)約成本；另一方面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)帶給他壓力，不降低成本，競(jìng)爭(zhēng)只是不人就沒有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。從公司的角度來講，一方面把這些必要增值環(huán)節(jié)的費(fèi)用降下來了，節(jié)約了成本，提高了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、公司競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面公司能夠集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級(jí)的、高端的產(chǎn)品和服務(wù)。如此一來，公司的供應(yīng)鏈就改變了，成本結(jié)構(gòu)也改變了，成本也就操縱住了。制造業(yè)生產(chǎn)成本操縱實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃（二）材料成本操縱的一些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

在制造業(yè)，材料成本操縱是一件特不復(fù)雜的情況。要做好材料成本操縱，涉及到多個(gè)部門的工作。公司買什么料，買多少料，首先取決于客戶的訂單是什么模樣的，這就要求銷售部搞明白客戶那邊的需求和最新動(dòng)態(tài)是什么；公司買高品質(zhì)材料依舊低品質(zhì)材料、買國產(chǎn)配件依舊進(jìn)口配件是研發(fā)部門在研發(fā)產(chǎn)品時(shí)決定的；找哪家供應(yīng)商買、花多少鈔票買是采購部決定的；而買回的材料品質(zhì)高低、交貨期是否準(zhǔn)時(shí)又會(huì)阻礙到生產(chǎn)部門的工作、產(chǎn)品成本的高低……在材料成本操縱的問題上，公司各個(gè)部門的工作會(huì)交錯(cuò)摻雜在一起，不是一件專門容易治理的情況。

材料成本操縱的思路總的來講有2個(gè)方面：如何降低材料采購單價(jià)和如何降低材料消耗數(shù)量。這2個(gè)方面的成本操縱各擁有一個(gè)專門龐大專門復(fù)雜的方法系統(tǒng)，我預(yù)備在《制造業(yè)采購成本操縱實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃》中解決如何降低材料采購單價(jià)的問題，本文解決的是如何降低材料消耗數(shù)量的問題。

4.

操縱材料成本的最差不多工具是“物料清單”，BillofMaterial，英文縮寫為"BOM"。一般是由研發(fā)部門編制的，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。那個(gè)材料消耗數(shù)量里面差不多考慮了邊角料的消耗、生產(chǎn)報(bào)廢率和不良品率。

物料清單的組成內(nèi)容有：

①產(chǎn)品類不②產(chǎn)品編號(hào)③產(chǎn)品名稱④材料編號(hào)⑤材料名稱⑥材料規(guī)格⑦度量單位⑧標(biāo)準(zhǔn)用量⑨材料單價(jià)（由財(cái)務(wù)人員填寫）⑩材料成本（由財(cái)務(wù)人員填寫）⑾制定人⑿復(fù)核人⒀審定人當(dāng)物料清單編制出來了以后，會(huì)發(fā)放到：

（1）

生產(chǎn)治理部門：依照物料清單負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排生產(chǎn)打算；

（2）

采購部門：依照物料清單負(fù)責(zé)采購什么規(guī)格的材料，采購多少；

（3）

生產(chǎn)部門：依照物料清單決定領(lǐng)用什么規(guī)格的材料，領(lǐng)用多少；

（4）

倉庫：依照物料清單決定發(fā)出什么規(guī)格的材料，發(fā)出多少

（5）

質(zhì)量治理部：依照物料清單推斷什么產(chǎn)品用的是什么規(guī)格的材料，消耗數(shù)量對(duì)不對(duì)；

（6）

財(cái)務(wù)部門：依照物料清單來核算材料成本和產(chǎn)品成本。

物料清單一旦制定出來就不能隨便改了，假如出現(xiàn)設(shè)計(jì)圖紙改變、生產(chǎn)困難、客戶要求變更、出現(xiàn)新的替代材料等情況，能夠修改，然而一定要書面修改，并及時(shí)的書面?zhèn)鬟_(dá)到上面的6個(gè)部門。這種變更的書面通知有2種情況：

（1）

直接下發(fā)新的物料清單，注意要標(biāo)明生效日期；

（2）

使用《材料規(guī)格變更通知單》，注明：

①變更緣故是什么；②變更內(nèi)容及詳細(xì)的講明；③原有原料的處理方法、用原有原料制成的半成品和產(chǎn)成品的處理方法。

特不要注意的是，物料清單發(fā)生修改時(shí)，一是一定要用書面形式表達(dá)修改，不能口頭傳達(dá)，否則容易分不清責(zé)任，隨意性太大；二是研發(fā)部有義務(wù)及時(shí)的將修改后的物料清單分不發(fā)送到6個(gè)部門。有些公司研發(fā)人員是大爺，物料清單發(fā)生修改時(shí)只是通知到了現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)人員，財(cái)務(wù)部全然不明白生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)用料差不多改變了，還得定期追著研發(fā)人員的屁股后面要修改后的物料清單，這時(shí)財(cái)務(wù)算出來的成本的準(zhǔn)確性可想而知是多么差了。5.

購料治理：材料的采購區(qū)分為專用材料和常用材料，采納不同的治理方法：

【1】專用材料：只有某種產(chǎn)品才用的上的材料叫專用材料。做項(xiàng)目的系統(tǒng)集成公司常用以下的操縱方法：

①有訂單才去買材料，需用多少才買多少。②銷售人員與客戶緊密聯(lián)系，搞清晰客戶以后的訂單會(huì)有多大，以便我公司備料。③經(jīng)常跟客戶保持溝通，客戶訂單減少時(shí)要提早通知我公司不要再補(bǔ)充備料了④以上3點(diǎn)措施的目的是為了幸免專用材料生產(chǎn)用不上，變成呆滯材料的情況。

【2】常用材料：專門多種產(chǎn)品都會(huì)用得上的材料叫常用材料。操縱方法：設(shè)定安全存量、經(jīng)濟(jì)訂貨批量和請(qǐng)購點(diǎn)。具體做法見《制造業(yè)采購成本操縱實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃》，那個(gè)地點(diǎn)不講了。

6.

如何操縱材料消耗：

【1】

建立定額領(lǐng)料制度：在物料清單上會(huì)寫明做某個(gè)產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料的標(biāo)準(zhǔn)用量是多少。生產(chǎn)部門依照物料清單填制定額領(lǐng)料單去倉庫分批領(lǐng)料，倉庫在發(fā)料的同時(shí)做相應(yīng)的記錄工作，扣減領(lǐng)料單位、領(lǐng)料人剩余可領(lǐng)用數(shù)量，領(lǐng)料定額用完了就不能再領(lǐng)了，從源頭嚴(yán)格操縱材料消耗。最好是生產(chǎn)部門分批領(lǐng)料，而不是一次領(lǐng)完，因?yàn)橐淮晤I(lǐng)完的話，材料容易丟失，而且有些材料離開了存儲(chǔ)環(huán)境以后，容易發(fā)生變質(zhì)、生銹等損耗情況，依舊分批領(lǐng)用妥善一些。

【2】

假如領(lǐng)用的材料差不多全部消耗完了，然而產(chǎn)品尚未生產(chǎn)完畢，則生產(chǎn)部門填制超額領(lǐng)料單，找相關(guān)責(zé)任人簽字后，再去倉庫領(lǐng)料，以便分清責(zé)任：

（1）

物料清單的標(biāo)準(zhǔn)用量計(jì)算有誤，找研發(fā)部門工程師簽字，并修改物料清單；

（2）

工人操作失誤，找車間主任簽字，由車間承擔(dān)超額消耗材料的成本，車間主任自然會(huì)去培訓(xùn)職員，改正他們的錯(cuò)誤操作；

（3）

機(jī)床故障造成材料損壞，找機(jī)床維護(hù)保養(yǎng)人員簽字，要求他負(fù)責(zé)；

（4）

原料本身的質(zhì)量太差，技術(shù)指標(biāo)只是關(guān)，找采購部門負(fù)責(zé)人簽字，責(zé)任算在采購部頭上；

每月底將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總，統(tǒng)計(jì)超額材料消耗的數(shù)量、金額和緣故，報(bào)給主管生產(chǎn)的副總，讓他去召集相關(guān)責(zé)任人開會(huì)，方法解決這些問題，改進(jìn)自己的工作，下次不要再出現(xiàn)超額領(lǐng)料的問題了。

7.

材料消耗定額的制定：

【1】材料的消耗定額分為2種：

（1）

工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，由于工藝技術(shù)的緣故必定產(chǎn)生的材料消耗確實(shí)是工藝性消耗。包括了下腳料、邊角料的消耗。；

（2）

非工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，不是必須發(fā)生的材料消耗確實(shí)是非工藝性消耗，如廢品、材料檢驗(yàn)、運(yùn)輸不善、保管不善等方面的損耗。

【2】原材料消耗定額的制定：

（1）

公式：原材料消耗定額=單位零件凈重+各種工藝性損耗

（2）

定額數(shù)據(jù)確定的3種方法：

①技術(shù)測(cè)算：研發(fā)人員、技術(shù)人員依照加工零件的形狀、尺寸、材料類不，計(jì)算出它的凈重，然后依照工藝指導(dǎo)書、工藝文件的規(guī)定，確定工藝定額。適用于產(chǎn)量大、使用規(guī)則材料的產(chǎn)品；②統(tǒng)計(jì)分析：研發(fā)人員、技術(shù)人員依照同類產(chǎn)品半年或一年生產(chǎn)了多少數(shù)量、實(shí)際消耗了多少材料，加權(quán)平均一除即可，適用于新產(chǎn)品的材料消耗測(cè)算；③經(jīng)驗(yàn)可能：研發(fā)人員、技術(shù)人員、操作人員依照平常積存的經(jīng)驗(yàn)，可能出一個(gè)消耗定額；

【3】

輔料消耗定額的制定：

①與要緊原材料結(jié)合使用的輔料，可按要緊原材料消耗定額的比例確定；②與產(chǎn)品直接相關(guān)的輔料，可按產(chǎn)品單位數(shù)量、面積、重量、長(zhǎng)度來確定。比如包裝用木箱、紙箱、塑料袋可按產(chǎn)品數(shù)量決定，一雙鞋配一個(gè)紙鞋盒，一件衣服10個(gè)紐扣。電鍍、油漆、熱處理等化工工藝可按產(chǎn)品的面積或重量計(jì)算。③與設(shè)備開動(dòng)時(shí)刻或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開動(dòng)時(shí)刻或工作日來確定。比如潤滑油、軸承、接觸器、剎車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長(zhǎng)時(shí)刻更換一次；④與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。比如勞保用品、清潔用品、三角帶等，2個(gè)月?lián)Q一副勞保手套；⑤關(guān)于難以核算的輔料，能夠按照產(chǎn)值的比例計(jì)算消耗定額，比如一些小零配件，每萬元產(chǎn)值同意消耗多少元輔料。

【4】

燃料動(dòng)力消耗定額的制定：直接與產(chǎn)品產(chǎn)量掛鉤。每生產(chǎn)100件產(chǎn)品，同意消耗XX度電、XX噸水、XX立方米天然氣、XX立方米壓縮空氣等等。

【5】

工具消耗定額的制定：依照產(chǎn)品的加工時(shí)刻、加工數(shù)量、工具的使用期限來確定。比如量具3年報(bào)廢，鉆頭3000小時(shí)后報(bào)廢，刀具1000小時(shí)后報(bào)廢。8.關(guān)于代用材料、邊角料的問題：在生產(chǎn)上，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)以下情況：

（1）

研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過研究，發(fā)覺有些邊角料能夠用在某些零件、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工上；

（2）

研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過研究，發(fā)覺有些材料缺料時(shí)，能夠用不的材料代替使用。

這時(shí)，不管是代用材料需要去倉庫領(lǐng)用，依舊生產(chǎn)部門自己利用生產(chǎn)剩余的邊角料，都要填寫代用材料申請(qǐng)單，并將此書面材料送交以下部門簽字：

（1）

研發(fā)部門：研發(fā)部門簽字以保證代用材料可不能損害產(chǎn)品質(zhì)量；

（2）

質(zhì)量治理部：質(zhì)量治理部簽字以表明他們明白了那個(gè)新情況，在檢驗(yàn)時(shí)特不注意利用代用材料、邊角料生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量是否符合要求；

（3）

倉庫：倉庫不需簽字，然而倉庫要看到研發(fā)部門的簽字才能發(fā)出代用材料；

（4）

財(cái)務(wù)部門：財(cái)務(wù)部是否需要簽字，要區(qū)分2種情況：

①

使用的是代用材料：現(xiàn)在需要財(cái)務(wù)部的簽字同意，因?yàn)椴煌牟牧掀渖a(chǎn)用途是不一樣的，而一個(gè)產(chǎn)品的售價(jià)決定了它能夠忍受的成本是多少。有些代用材料從技術(shù)上來講是能夠替代目前使用的材料的，然而代用材料假如更加昂貴，從經(jīng)濟(jì)角度考慮用不起、不合算，則財(cái)務(wù)部必須加以限制，不同意使用，不簽字批準(zhǔn)。生產(chǎn)急需的找主管生產(chǎn)的副總簽字特批。②

使用的是邊角余料：現(xiàn)在不需要財(cái)務(wù)部的簽字同意，因?yàn)檫吔怯嗔铣杀静畈欢嘣谠阮I(lǐng)料的時(shí)候計(jì)入成本里了，不需要重復(fù)計(jì)罷了。然而不管是使用代用材料依舊邊角余料，原有產(chǎn)品的成本必定改變了，必須及時(shí)通知財(cái)務(wù)部，按照新的生產(chǎn)情況核算成本，否則成本就失真了。

9.呆滯材料和呆滯存貨的預(yù)防治理：

呆滯材料有2種，一是指材料質(zhì)量是好的，然而生產(chǎn)用不上的閑置材料，不明白什么時(shí)候會(huì)再次用上；二是指生產(chǎn)上用得上，然而因?yàn)橘I的太多了，臨時(shí)用不上的囤積材料。呆滯存貨是指賣不掉的存貨。呆滯材料和呆滯存貨的產(chǎn)生緣故專門復(fù)雜，因?yàn)楣緦ｉT多部門的工作活動(dòng)都會(huì)阻礙到材料治理，要想消滅呆料和呆貨，各個(gè)部門都要做好自己手頭的工作，以下分部門來講：

【1】

銷售部：

（1）

做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)和銷售打算；

（2）

搞清晰客戶要求的產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量、外觀包裝等各方面的要求，目的是減少退貨、爭(zhēng)議的幾率；

（3）

銷售部要緊密聯(lián)系客戶，一旦客戶要求變更產(chǎn)品規(guī)格，則要以書面通知我公司；一旦客戶以后訂單縮小，則銷售部抓緊通知生產(chǎn)部減少備貨、通知采購部減少備料。

【2】

研發(fā)部：

（1）

材料設(shè)計(jì)盡量標(biāo)準(zhǔn)化，不要用的差不多上專門規(guī)格的材料。因?yàn)閷ｉT規(guī)格的材料第一是貴，采購量小，難以把采購單價(jià)降下來；第二是交貨期通常都比較長(zhǎng)；

（2）

產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就正確無誤，材料利用率盡量高一些；

（3）

簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，盡量用廉價(jià)材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購；

（4）

研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；

（5）

制定好標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的校正標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)不良品率、報(bào)廢率上面不要出現(xiàn)模棱兩可的爭(zhēng)議。

【3】

采購部：材料的料源選擇、樣品核準(zhǔn)、進(jìn)料驗(yàn)收、倉儲(chǔ)治理、退貨追蹤的方法詳見《制造業(yè)采購成本操縱實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃》。

【4】

生產(chǎn)部：

（1）

做好生產(chǎn)打算，保持產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。那個(gè)地點(diǎn)面有2個(gè)問題：一是幸免銷售人員太樂觀，結(jié)果生產(chǎn)出來了賣不出去；二是幸免為了要提高生產(chǎn)效率、攤薄固定成本就超量生產(chǎn)，結(jié)果

市場(chǎng)變化了，產(chǎn)品過時(shí)了賣不出去；

（2）

不要一次領(lǐng)太多的料，容易造成丟失、變質(zhì)和超量生產(chǎn)。

10.呆滯材料和呆滯存貨出現(xiàn)后的治理：有呆滯材料和呆滯存貨的公司，應(yīng)該成立呆料呆貨處理小組，首先給每一種材料和產(chǎn)品設(shè)定期限，入庫后XX個(gè)月沒有消耗掉就變成了呆料和呆貨了，然后計(jì)算存貨的庫齡，去找出呆料和呆貨，填在庫存盤點(diǎn)表上，然后分不加以處理：

（1）

呆滯材料的處理：

①呆滯材料修改后、加工后，想方法用到不的產(chǎn)品上去；②低價(jià)賣回給供應(yīng)商；③供應(yīng)商不要的話，低價(jià)賣給同行其他公司；④實(shí)在沒方法只好報(bào)廢，賣給廢品回收公司；

（2）呆滯存貨的處理：

①促銷活動(dòng)時(shí)打折處理、低價(jià)處理、跳樓價(jià)、揮淚狂甩；②促銷活動(dòng)時(shí)搭配出售，買了某件商品后加5元能夠再買一件呆貨；③

促銷活動(dòng)時(shí)搞贈(zèng)品銷售，買一送一；④

假如呆貨是民用消費(fèi)品，還能夠發(fā)給職員當(dāng)福利，比如鐘表廠給職員送鐘；⑤

實(shí)在沒方法只好報(bào)廢，賣給廢品回收公司。11.

與材料成本操縱一樣，生產(chǎn)效率的提高是一件特不復(fù)雜的情況，它是多個(gè)部門聯(lián)合工作的結(jié)果。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，成本太高、效率不高、質(zhì)量不高、交貨期晚等等……這些問題并不是生產(chǎn)部門自己就能夠操縱住的。例如：

（1）原材料質(zhì)量不行，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不達(dá)標(biāo)，這是采購部的責(zé)任；

（2）原材料交貨期推遲，生產(chǎn)部不得不停工待料，導(dǎo)致產(chǎn)品的交貨期推遲，這是采購部的責(zé)任；

（3）技術(shù)規(guī)格變來變?nèi)?，今天如此定，改日又那樣定，搞得生產(chǎn)部門無所適從，生產(chǎn)效率低下，這是研發(fā)部的責(zé)任；

(4)產(chǎn)品總是用專門規(guī)格的材料做，用進(jìn)口的昂貴材料做，最后產(chǎn)品成本特不高，競(jìng)爭(zhēng)只是同行，銷售部賣不出去，這是研發(fā)部的責(zé)任；

（5）機(jī)床總是故障停機(jī)，或是精確度不夠，這是機(jī)器保障部門的責(zé)任；

假如生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了問題，要由生產(chǎn)主管來負(fù)責(zé)任的話，那么，生產(chǎn)治理的工作換了誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都沒法干了，他再有本領(lǐng)他也干不行。因此上，生產(chǎn)治理要搞好，生產(chǎn)成本要操縱住，總的思路有2條：

（1）

各個(gè)部門把本部門跟生產(chǎn)成本有關(guān)系的工作都做好、做完全、做到位。要讓每個(gè)部門都認(rèn)識(shí)到，生產(chǎn)成本的操縱是多個(gè)部門聯(lián)合工作的結(jié)果。

（2）

生產(chǎn)環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)了不行解決的問題，往往是跨部門的問題。只要不是生產(chǎn)部門自己的問題，生產(chǎn)主管立即填寫一式兩份《生產(chǎn)問題通知單》，一份交給相關(guān)責(zé)任單位，另一份交給主管生產(chǎn)的副總，由生產(chǎn)副總出面找相關(guān)單位協(xié)調(diào)，一般的參會(huì)人員都會(huì)有生產(chǎn)主管、質(zhì)量治理部主管和技術(shù)主管，再加上相關(guān)業(yè)務(wù)部門主管，大伙兒坐在一起開會(huì)討論出現(xiàn)的問題，想出對(duì)策。采取負(fù)責(zé)人制度，每一個(gè)問題都指定一個(gè)負(fù)責(zé)人、完成日期和相應(yīng)的解決方案，立即把它解決掉，以幸免源源不斷發(fā)生的生產(chǎn)成本變成收不回來的、沒有回報(bào)的損失。

12.生產(chǎn)工藝方面的規(guī)范治理：

【1】生產(chǎn)主管、生產(chǎn)部技術(shù)人員、生產(chǎn)班長(zhǎng)甚至是一線操作人員，都要掌握生產(chǎn)工藝，完全搞明白研發(fā)部下發(fā)的藍(lán)圖的意思。假如技術(shù)藍(lán)圖是客戶給的，那么我公司的生產(chǎn)人員就要完全搞明白那個(gè)技術(shù)藍(lán)圖的意思，客戶真正想表達(dá)的要求是什么，否則生產(chǎn)的再多也是無效生產(chǎn)；

【2】藍(lán)圖本身要寫清晰、標(biāo)示清晰、印刷清晰、字跡清晰。技術(shù)人員寫得藍(lán)圖有時(shí)候和大夫開的藥方一樣難以辨認(rèn)，要幸免誤解；

【3】盡量減少工藝技術(shù)上的變更，否則生產(chǎn)組織和成本操縱都會(huì)變得專門困難，生產(chǎn)效率專門難提高。能夠統(tǒng)計(jì)研發(fā)部門一個(gè)月、一個(gè)季度發(fā)出的《工藝技術(shù)變更通知單》有多少份，責(zé)令他們改善那個(gè)問題，將變更單的份數(shù)降下來；

【4】研發(fā)人員在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)就要考慮大量生產(chǎn)的可能性，技術(shù)上可行，經(jīng)濟(jì)上不可行的研發(fā)是沒有意義的。簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，盡量用廉價(jià)材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購；

【5】不斷的培訓(xùn)職員掌握生產(chǎn)工藝，變成熟練工以后，不良品率和報(bào)廢率自然會(huì)大大降低。具體步驟分為2步：

（1）第一步：

①每一項(xiàng)生產(chǎn)工作、每一種機(jī)器設(shè)備都把最佳的、安全的操作步驟、操作方法寫下來，形成一個(gè)操作規(guī)范；

②本道工序的特不注意事項(xiàng)是什么、關(guān)鍵點(diǎn)是什么，寫到操作規(guī)范里去；

③本道工序是否達(dá)標(biāo)的快速檢查方法寫到操作規(guī)范里去，包括檢查部位、檢查周期、檢查工具、檢查方法和檢查標(biāo)準(zhǔn)。

（2）第二步，將第一步最終形成的操作規(guī)范變成書面文件，并用它不斷地去培訓(xùn)職員，提高作業(yè)水平、熟練水平。操作工人都變成熟練工了，他生產(chǎn)出來的零件和產(chǎn)品中的報(bào)廢品自然就少了、不良品自然就少了。

【6】成立生產(chǎn)工藝改善小組，研究4項(xiàng)工作：

（1）

改良機(jī)器、工具、刀具、模具、夾具等生產(chǎn)用設(shè)備，以提高生產(chǎn)效率；

（2）

研究生產(chǎn)動(dòng)作和生產(chǎn)時(shí)刻，砍掉多余動(dòng)作、白費(fèi)動(dòng)作，不斷提高工作標(biāo)準(zhǔn)；

（3）

改善生產(chǎn)流程和人員機(jī)器的配置，更為簡(jiǎn)單和高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。比如上下道工序的生產(chǎn)線距離挪的更近一些，減少搬運(yùn)時(shí)刻和等待時(shí)刻。

（4）

研究是否能把部分工作外包。

【7】接客戶訂單生產(chǎn)時(shí)，要預(yù)先與客戶約定好標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，甚至要細(xì)化到檢驗(yàn)儀器、量具先約定好校正標(biāo)準(zhǔn)，什么標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是合格品先協(xié)商好，幸免驗(yàn)收時(shí)出現(xiàn)爭(zhēng)議。

13.生產(chǎn)治理方面的一些實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)：

【1】推行新產(chǎn)品小批量試制制度，及早發(fā)覺生產(chǎn)中的問題，比如：

（1）

盡管每一種材料質(zhì)量差不多上合格的，然而在生產(chǎn)加工時(shí)發(fā)覺材料與材料之間無法配合；

（2）

生產(chǎn)線安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人閑的沒事做；

（3）

新產(chǎn)品生產(chǎn)困難，設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)時(shí)所要求的規(guī)格、指標(biāo)和參數(shù)生產(chǎn)出來以后發(fā)覺達(dá)不到；

（4）

盡管能生產(chǎn)出來設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)時(shí)所要求的規(guī)格、指標(biāo)和參數(shù)，然而經(jīng)濟(jì)上不可行，成本高昂，市場(chǎng)不同意，無法大量生產(chǎn)；

（5）

在試制過程中可能會(huì)發(fā)覺瓶頸工序的存在，生產(chǎn)部門會(huì)在瓶頸工序上花費(fèi)巨大的人力、物力、時(shí)刻成本。這時(shí)需要設(shè)計(jì)一些工具、模具、夾具，進(jìn)行技術(shù)更新和技術(shù)改造等方法來提高生產(chǎn)效率，便于大規(guī)模生產(chǎn)；

諸如此類的問題，不在生產(chǎn)線上走一遍是發(fā)覺不了的，因此通過試制制度，能夠及早發(fā)覺這些問題，幸免更大的損失。關(guān)于從來沒有做過的產(chǎn)品，或者是盡管曾經(jīng)做過，然而關(guān)于技術(shù)和要求上特不嚴(yán)格的產(chǎn)品，一定要有試制制度，在試制時(shí)把出現(xiàn)的問題記錄下來，原有設(shè)備需要做的調(diào)整動(dòng)作都記錄下來，更換刀具、模具、夾具、數(shù)控機(jī)床的電腦程序等變化情況記錄下來，然后在大量生產(chǎn)時(shí)就能夠直接使用了；

【2】與人力資源部門配合，不斷的對(duì)公司職員進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)。對(duì)工藝技術(shù)、操作方法進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)生產(chǎn)部門與不的部門之間的相互配合進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)生產(chǎn)人員上下級(jí)之間如何領(lǐng)導(dǎo)、指揮、溝通和協(xié)調(diào)進(jìn)行培訓(xùn)，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。關(guān)于提出建議，對(duì)提高生產(chǎn)效率、降低成本有關(guān)心的人要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)他們把工作做的更好，公司成本的降低額與獎(jiǎng)勵(lì)給職員的獎(jiǎng)金之間的差距是極為巨大的，公司占得廉價(jià)更多。

同時(shí)研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量治理部門的人要經(jīng)常的坐在一起開會(huì)，共同研究生產(chǎn)過程中有哪些地點(diǎn)應(yīng)該改進(jìn)，提出各種提案，互相做討論，然后去解決問題。大伙兒都來關(guān)懷生產(chǎn)成本的操縱問題，在交流中認(rèn)識(shí)到做好生產(chǎn)操縱需要每一個(gè)部門、每一個(gè)職員把自己手頭上的工作做好才行；

【3】設(shè)計(jì)一套治理報(bào)表，填制每天的生產(chǎn)數(shù)量、每臺(tái)機(jī)器、每條生產(chǎn)線、每個(gè)生產(chǎn)班組、甚至是每個(gè)生產(chǎn)工人的生產(chǎn)效率，一周總結(jié)一次。具體的公式指標(biāo)以后再詳述；

【4】找出生產(chǎn)瓶頸，并立即排除之。生產(chǎn)效率高，必定要求生產(chǎn)的整個(gè)流程一定要特不順暢才行。假如在某一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生了問題，堵塞住了，就會(huì)造成整個(gè)生產(chǎn)線的停頓，和生產(chǎn)速度的下降。那個(gè)地點(diǎn)面分為2種情況來講：

（1）

假如生產(chǎn)線本來是運(yùn)行順暢的，然而突然在某個(gè)時(shí)刻、某個(gè)環(huán)節(jié)上發(fā)生了問題，生產(chǎn)速度突然下降或是停頓下來，勢(shì)必會(huì)阻礙整個(gè)生產(chǎn)線的效率。上道工序的零件都堆在了這道工序處理不了，下道工序的人沒事干?，F(xiàn)在應(yīng)該立即排除生產(chǎn)問題，保證生產(chǎn)的整個(gè)流程順暢運(yùn)行；

（2）

專門多工業(yè)企業(yè)都存在一種情況，確實(shí)是有某一個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)加工難度大、加工速度緩慢、專門容易出問題，這確實(shí)是瓶頸工序，它拖累了整個(gè)生產(chǎn)流程的順暢運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)該集中技術(shù)力量攻關(guān)，改變這種局面，提升那個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率，從而提高了整個(gè)生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率。

【5】在有限的機(jī)器設(shè)備、有限的職員人數(shù)、有限的工作時(shí)刻內(nèi)，采取以下3種方法提高生產(chǎn)的數(shù)量：

（1）

改1班制為2班制甚至3班制，人歇機(jī)器不歇，以提高產(chǎn)量；

（2）

通過研究，實(shí)行技術(shù)改造，使機(jī)器設(shè)備提速，以提高產(chǎn)量；

（3）

有些產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)，前后工序會(huì)有較長(zhǎng)的等待時(shí)刻，因此實(shí)行彈性上班制，第1道工序的人提早2小時(shí)上班，提早2小時(shí)下班，第2道工序的人提早1.5小時(shí)上班，提早1.5小時(shí)下班，第3道工序的人提早1小時(shí)上班，提早1小時(shí)下班，第4道工序的人正常上班，一上班就開始干活，不需要再等待3道工序了，因此每天的工作時(shí)刻立即增加了2個(gè)小時(shí)。

14.機(jī)器設(shè)備治理方面的一些實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)：

【1】在機(jī)器設(shè)備治理上推行三級(jí)保養(yǎng)制度：三級(jí)保養(yǎng)制度簡(jiǎn)單的講是機(jī)器設(shè)備的修理、維護(hù)、保養(yǎng)制度，目的有2個(gè)：

（1）

使機(jī)器設(shè)備始終處于最佳的狀態(tài)，減少故障停機(jī)幾率和精確度不高的問題；

（2）

由于機(jī)器保養(yǎng)的專門好，專門精確，從而造出來的產(chǎn)品質(zhì)量專門高，大大降低了廢品和不合格品的比例，從而操縱住了生產(chǎn)成本。

以下是三級(jí)保養(yǎng)制度的詳細(xì)解釋：

（1）

一級(jí)保養(yǎng)制度：在機(jī)器設(shè)備的清潔和潤滑方法做好工作，因?yàn)闄C(jī)器的故障停機(jī)有70%的緣故是清潔度和潤滑度不夠造成的。清潔工作和潤滑工作由一線操作人員來做，具體工作包括：

①保養(yǎng)部位；②保養(yǎng)周期；③保養(yǎng)工具；④保養(yǎng)方法；⑤保養(yǎng)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；

（2）

二級(jí)保養(yǎng)制度：由機(jī)器維護(hù)修理人員定期對(duì)機(jī)器做保養(yǎng)，保養(yǎng)完以后他的主管再來檢查一遍，具體工作同上，也是5項(xiàng)。

（3）

三級(jí)保養(yǎng)制度：即機(jī)器設(shè)備大修理打算。

【2】做好開機(jī)檢驗(yàn)和修機(jī)檢驗(yàn)：

（1）

機(jī)器每天開機(jī)后要做開機(jī)檢驗(yàn)，即剛剛一開機(jī)做出來的產(chǎn)品應(yīng)該檢驗(yàn)一下到底有沒有問題。沒問題了再開始進(jìn)行一天的生產(chǎn)；

（2）

機(jī)器維護(hù)好、保養(yǎng)好之后，初次做出來的產(chǎn)品也要做修機(jī)檢驗(yàn)，看看生產(chǎn)出來的產(chǎn)品到底有沒有問題。沒問題了再開始進(jìn)行大批量生產(chǎn)。

【3】做好定時(shí)抽檢：專門多生產(chǎn)線現(xiàn)在是全自動(dòng)化生產(chǎn)，隨著生產(chǎn)的不斷進(jìn)行，有的機(jī)器會(huì)喪失精確性，有的機(jī)器會(huì)不斷的磨損、失效，這就需要定時(shí)抽檢產(chǎn)品，依照不同的機(jī)器情況，隔一段時(shí)刻抽檢一次半成品和產(chǎn)成品，免得機(jī)器自動(dòng)做出來一大堆不合格產(chǎn)品。

【4】改良現(xiàn)有機(jī)器生產(chǎn)情況：

（1）

能夠用機(jī)器生產(chǎn)的盡量用機(jī)器生產(chǎn)，拋棄手工生產(chǎn)。機(jī)器生產(chǎn)工序與手工生產(chǎn)工序之間銜接的部分是一個(gè)挖潛力的好地點(diǎn)，能夠想方法將其轉(zhuǎn)變?yōu)槿詣?dòng)化生產(chǎn)或半自動(dòng)化生產(chǎn)，以提高生產(chǎn)效率；

（2）

進(jìn)一步提高機(jī)器的精確性，加工精度高了，產(chǎn)品質(zhì)量就上去了，廢品和不合格品的比例就下降了；

（3）

通過技術(shù)改造，使機(jī)器提速運(yùn)轉(zhuǎn)，或功能增加，或耐磨度提高。

15.砍掉7大白費(fèi)以提高生產(chǎn)效率、節(jié)約生產(chǎn)成本：生產(chǎn)過程中不增值的、不必要的工作確實(shí)是白費(fèi)。7大白費(fèi)是指：

（1）過量生產(chǎn)；（2）過量庫存；（3）搬運(yùn)與運(yùn)輸工作；（4）加工白費(fèi)與返修工作；（5）內(nèi)部治理不當(dāng)工作；（6）多余動(dòng)作；（7）等待動(dòng)作；

每個(gè)公司都存在這7大白費(fèi)，只要砍掉就能夠降低成本了，下面分不加以講明：

【1】

過量生產(chǎn)：過量生產(chǎn)是一種時(shí)刻匹配上的不合理，當(dāng)生產(chǎn)多余或快于下道工序所需或下游客戶所需時(shí)，確實(shí)是過量生產(chǎn)。簡(jiǎn)單的講確實(shí)是生產(chǎn)的太多了，生產(chǎn)的太快了。這種過量生產(chǎn)的白費(fèi)往往是制造工廠中最常見也是最嚴(yán)峻的白費(fèi)。特征如下：

（1）

物料堆積如山，一時(shí)用不上；

（2）

設(shè)備閑置用不上；

（3）

人員雇傭過多；

（4）

生產(chǎn)空間閑置用不上；

過量生產(chǎn)的產(chǎn)生緣故專門多：

（1）

前后道工序的加工能力不平衡，只考慮了本道工序、本車間、本生產(chǎn)分廠盡其所能的生產(chǎn)，忽略了工序間的平衡和配套；（2）

生產(chǎn)人員和生產(chǎn)打算人員之間溝通不夠；（3）

機(jī)器換型、調(diào)整時(shí)刻不夠；（4）

工時(shí)利用率低；（5）

缺乏穩(wěn)定的生產(chǎn)打算；（6）

為了防止做壞做錯(cuò)，而多生產(chǎn)幾個(gè)配套零件，結(jié)果多生產(chǎn)出來的部分在裝配環(huán)節(jié)用不上；（7）

淡季時(shí)為了幸免工人放假而盲目生產(chǎn)，結(jié)果到了旺季時(shí)市場(chǎng)改變了，產(chǎn)品過時(shí)了，原先生產(chǎn)的東西都賣不出去了；（8）

職員、車間、分廠為了多勞多得而不停的增加產(chǎn)量；（9）

因?yàn)閾?dān)心完不成生產(chǎn)任務(wù)而提早開工生產(chǎn)；（10）

因?yàn)榭膳略O(shè)備空閑而滿負(fù)荷生產(chǎn)。

實(shí)際上，生產(chǎn)打算人員做出生產(chǎn)打算和生產(chǎn)日程安排以后，應(yīng)該請(qǐng)生產(chǎn)部門主管簽字認(rèn)可，然后再安排生產(chǎn)。這2組人員之間沒有溝通的話就會(huì)造成生產(chǎn)打算與實(shí)際生產(chǎn)的脫節(jié)。

【2】

過量庫存：任何超過加工所必須的物料供應(yīng)都叫做過量庫存。過量庫存的特征、產(chǎn)生緣故、危害性及應(yīng)對(duì)措施見《制造業(yè)庫存成本操縱實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃》，那個(gè)地點(diǎn)不多講了；

【3】

搬運(yùn)與運(yùn)輸工作：不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運(yùn)活動(dòng)差不多上多余的、白費(fèi)的。

特征是：

（1）

多余的叉車、貨車；（2）

多余的搬運(yùn)工；（3）

零件、產(chǎn)品的磕碰、劃傷、損壞；（4）

重復(fù)的放置；（5）

重復(fù)的堆放；（6）

重復(fù)的移動(dòng)；（7）

重復(fù)的排列；

在制造業(yè)，把材料、產(chǎn)品搬來搬去是可不能增值的（在交通運(yùn)輸業(yè)才會(huì)增值）。多余的搬運(yùn)與運(yùn)輸工作的產(chǎn)生緣故如下：

（1）

生產(chǎn)打算不當(dāng)；（2）

生產(chǎn)線布局不合理,中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多；（3）

缺乏現(xiàn)場(chǎng)治理；（4）

中轉(zhuǎn)緩沖區(qū)過大；（5）

搬運(yùn)工具不合理；（6）

搬運(yùn)容器不合理；（7）

不合格品、返修品、廢品太多，從而造成搬運(yùn)白費(fèi)。

我們應(yīng)該想方法減少把物資由倉庫搬到緩沖區(qū)、周轉(zhuǎn)區(qū)，再由緩沖區(qū)、周轉(zhuǎn)區(qū)搬到生產(chǎn)點(diǎn)、機(jī)床上的時(shí)刻和次數(shù)，盡量減少不增值的工作和時(shí)刻耗費(fèi)。精益生產(chǎn)的搬運(yùn)要求有：

（1）

地點(diǎn)準(zhǔn)，直接送到需求點(diǎn)上；（2）

品種準(zhǔn)，只搬運(yùn)現(xiàn)在需要的品種；（3）

質(zhì)量準(zhǔn)，拿來就能用，拒絕次品、返工與返修；（4）

數(shù)量準(zhǔn)，既不搬多，也不搬少；（5）

時(shí)刻準(zhǔn)，既不提早，也不延誤；（6）

方法準(zhǔn)，生產(chǎn)線挨在一起最好，工序連續(xù)，使用傳送帶、滑臺(tái)搬運(yùn)，其次使用叉車、貨車、帶輪子的墊板搬運(yùn)。再次是把物資放在容器里，集成包裝，快速運(yùn)輸。

【4】

加工白費(fèi)與返修工作：

（1）返修工作的產(chǎn)生緣故是：

①工人操作不當(dāng)；②職職員作能力不足；③公司對(duì)職員的培訓(xùn)不夠。

我們需要把生產(chǎn)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)都操縱住，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都做的專門好，盡提高一次性合格率，如此返工與返修工作才能減少。

（2）加工白費(fèi)：假如加工所消耗的資源超出了零件本身設(shè)計(jì)的功能，那也是一種白費(fèi)，特征是：

①低檔產(chǎn)品所用的原材料質(zhì)量過好了，講白了確實(shí)是低檔產(chǎn)品不配用好材料；②流水線負(fù)荷不足，機(jī)器經(jīng)?？辙D(zhuǎn)。

【5】

內(nèi)部治理不當(dāng)工作：要緊講2點(diǎn)：

（1）

系統(tǒng)性損耗太多：比如講有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全完全的執(zhí)行。治理制度變成了擺設(shè)，不是不執(zhí)行，確實(shí)是執(zhí)行不力。

（2）

由于公司內(nèi)部專門多環(huán)節(jié)的工作做的不夠好，拖累了公司必須再去設(shè)置專門多的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)、檢驗(yàn)設(shè)備、檢驗(yàn)手續(xù)和檢驗(yàn)人員。比如原材料進(jìn)料檢驗(yàn)和在制品檢驗(yàn)等等。假如供應(yīng)商精挑細(xì)選的話，供應(yīng)商治理能夠治理得好的話，能夠把原材料進(jìn)料檢驗(yàn)取締，轉(zhuǎn)而信賴供應(yīng)商自己的出廠檢驗(yàn)就行了，如此就能省下一些檢驗(yàn)設(shè)備和檢驗(yàn)人員的費(fèi)用了。

【6】

多余動(dòng)作：任何不增加產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的人員動(dòng)作和設(shè)備動(dòng)作叫多余動(dòng)作。特征有

（1）

兩手空閑；（2）

單手空閑；（3）

動(dòng)作太大；（4）

轉(zhuǎn)身角度太大；（5）

重復(fù)動(dòng)作；（6）

不明等待。

有專家會(huì)改良職員的多余動(dòng)作，縮小手的活動(dòng)范圍，保持手的高度，在軀體周圍30公分移動(dòng)。（聽上去專門恐懼）

【7】

等待動(dòng)作：當(dāng)兩個(gè)關(guān)聯(lián)要素之間未能完全同步時(shí)所產(chǎn)生的空閑時(shí)刻叫等待。特征有：

（1）

人員在生產(chǎn)過程中的等待:

①操作人員、班組長(zhǎng)等待生產(chǎn)打算調(diào)度員安排下一個(gè)工作；②設(shè)備壞了，等待機(jī)修工來維修；③產(chǎn)品做完了，等待檢驗(yàn)員的檢驗(yàn)；④產(chǎn)品做完一道工序了，等待換模具、刀具、數(shù)控機(jī)床換程序。⑤有人沒事做，有事沒人做；

（2）

設(shè)備的等待：

①閑置不用的設(shè)備；②時(shí)開時(shí)停的設(shè)備；③沒有滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的設(shè)備；

（3）

材料物資的等待：倉庫里、生產(chǎn)線上，買來的材料、備用材料、備用零件過多，確實(shí)是用不上。

（4）

生產(chǎn)場(chǎng)地的等待：生產(chǎn)場(chǎng)地閑置下來，用不上；

（5）

其他時(shí)刻的等待：

①缺料的，在等料；②缺工具的，在等工具；③缺圖紙的，在等圖紙；④缺模具、刀具的，在等模具、刀具；⑤上道工序?yàn)槠款i工序的，下道工序在等上道工序；

以上的各種等待差不多上白費(fèi)，處理方法依舊那句老話，打破部門壁壘，每個(gè)人、每個(gè)部門都把自己手頭的工作做好，做到位，做完全，效率就提高了，成本就操縱住了。

值得注意的是，以上7大白費(fèi)，其中的移動(dòng)搬運(yùn)環(huán)節(jié)、檢驗(yàn)檢查環(huán)節(jié)和等待停頓環(huán)節(jié)，有的能完全消滅，有的則不能完全取消（比如講某些工業(yè)品需要噴完頭遍油漆，過一會(huì)等油漆干了再噴第二遍、第三遍），要視具體情況而定。假如不能完全取消，我們的目標(biāo)就轉(zhuǎn)變?yōu)榘阉鼈儾粩嗟臏p少，少到不能再少即可。（釀酒業(yè)中的窖藏等待時(shí)刻和一些化工企業(yè)在生產(chǎn)化學(xué)產(chǎn)品的過程中耗費(fèi)的等待時(shí)刻是一種專門情況，由于在等待過程中，化學(xué)產(chǎn)品和酒發(fā)生了化學(xué)變化，發(fā)生了增值，因此能夠認(rèn)定為是加工時(shí)刻，而不是那個(gè)地點(diǎn)所特指的不增值的等待時(shí)16.關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表：生產(chǎn)績(jī)效衡量的差不多工具確實(shí)是標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表，簡(jiǎn)單的講，確實(shí)是每種產(chǎn)品在工廠的生產(chǎn)，都要設(shè)定好一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量有多少，在這一個(gè)小時(shí)里面，需要投入多少人力來工作，依此計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。有些產(chǎn)品是用流水線全自動(dòng)生產(chǎn)出來的，那么計(jì)算出的就叫標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器工時(shí)。

【1】標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的要求：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是由研發(fā)部門和技術(shù)部門制定的，一般不用財(cái)務(wù)部門操心。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是指在正常的操作條件下，以標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法、合理的勞動(dòng)強(qiáng)度，完成符合質(zhì)量要求的工作所必須的時(shí)刻。其中，日本企業(yè)規(guī)定，所謂合理的勞動(dòng)強(qiáng)度是指由45歲左右的中年婦女能同意的勞動(dòng)強(qiáng)度就叫合理的勞動(dòng)強(qiáng)度。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定，不同的企業(yè)各不相同，然而它應(yīng)該具備以下5項(xiàng)要求：

（1）

正常的操作條件：那個(gè)操作不容易引起疲勞；（2）

熟練程度：要求大多數(shù)一般的、中等偏上的作業(yè)者能掌握，70-80%的人能夠做到；（3）

作業(yè)方法：運(yùn)用作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所規(guī)定的方法去工作；（4）

合理的勞動(dòng)強(qiáng)度與勞動(dòng)速度：適合大多數(shù)操作者；（5）

質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：以滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求為準(zhǔn)。

【2】標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表的格式：每一個(gè)產(chǎn)品都應(yīng)該有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表，包括以下內(nèi)容：

（1）

產(chǎn)品類不；（2）

產(chǎn)品型號(hào)；（3）

工時(shí)測(cè)定人員；（4）

原計(jì)工時(shí)；（5）

目前工時(shí)；（6）

操作工序編號(hào)；（7）

操作名稱及講明；（8）

小時(shí)/件(1件零件或產(chǎn)品要花幾個(gè)小時(shí)來做)（9）

件/小時(shí)（1小時(shí)能做多少件零件或產(chǎn)品）（10）

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算依據(jù)：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)是依照科學(xué)的動(dòng)作分析、分解統(tǒng)計(jì)出來的，有4種測(cè)定方法，讓技術(shù)人員操心去吧:

①方法時(shí)刻測(cè)定法；②工作因素分析法；③碼表測(cè)定法；④實(shí)際工作所耗用的時(shí)刻統(tǒng)計(jì)法。

以上內(nèi)容中需要特不注意的是第4項(xiàng)和第5項(xiàng)數(shù)據(jù)，即原計(jì)工時(shí)和目前工時(shí)。它們表明了，隨著生產(chǎn)方法的不斷改進(jìn)，生產(chǎn)效率的不斷提高，目前制造這一個(gè)零件或產(chǎn)品的操作工時(shí)減少到了多少小時(shí)。依照原計(jì)工時(shí)和目前工時(shí)的不斷變化，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表會(huì)經(jīng)常進(jìn)行更改的。

【3】如何不斷的減少、壓縮標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)：

（1）

不斷的改善工作方法；（2）

大量運(yùn)用工具、夾具、模具、刀具來提高工作效率；（3）

機(jī)器設(shè)備在半自動(dòng)化、全自動(dòng)化方向上的不斷改善；（4）

減少材料、在產(chǎn)品在移動(dòng)、搬運(yùn)方面的運(yùn)輸時(shí)刻。

17.生產(chǎn)效率的衡量指標(biāo)：

【1】生產(chǎn)效率有2個(gè)計(jì)算公式：

（1）生產(chǎn)效率=產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)÷實(shí)際工時(shí)

假設(shè)當(dāng)月產(chǎn)品產(chǎn)量×每件產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)=800小時(shí)，然而統(tǒng)計(jì)員統(tǒng)計(jì)的實(shí)際工作時(shí)刻為1000小時(shí)，則生產(chǎn)效率=800÷1000=80%

（2）生產(chǎn)效率=實(shí)際產(chǎn)量÷標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量

假設(shè)一個(gè)月的產(chǎn)品產(chǎn)量應(yīng)該做出來1000件，實(shí)際只做出來800件，則生產(chǎn)效率=800÷1000=80%

【2】生產(chǎn)差異率：

（1）

生產(chǎn)差異率=（實(shí)際工時(shí)÷標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）-1

（2）

假設(shè)前例生產(chǎn)效率=80%，并不是講生產(chǎn)差異率=（1-80%）=20%。生產(chǎn)效率為80%的意思是講，用100個(gè)工時(shí)制作出來了相當(dāng)于80個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制作出來的產(chǎn)品，真正的生產(chǎn)差異率=（1000÷800）-1=1.25-1=25%

（3）

假設(shè)生產(chǎn)效率=50%，并不是講我們的工作做了一半，離百分百的完美結(jié)果只差一半，生產(chǎn)差異率=（1-50%）=50%。不是如此的，生產(chǎn)效率為50%的意思是講，用100個(gè)工時(shí)制作出來了相當(dāng)于50個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制作出來的產(chǎn)品，真正的生產(chǎn)差異率=（1000÷500）-1=2-1=100%。

【3】生產(chǎn)不良率，也叫不合格品率：

生產(chǎn)不良率=不良品數(shù)量÷生產(chǎn)數(shù)量=不合格品數(shù)量÷生產(chǎn)數(shù)量

【4】生產(chǎn)返修率：

生產(chǎn)返修率=返修品數(shù)量÷生產(chǎn)數(shù)量

【5】生產(chǎn)報(bào)廢率：有2個(gè)公式：

（1）

生產(chǎn)報(bào)廢率=報(bào)廢品數(shù)量÷（完工入庫的產(chǎn)成品數(shù)量+報(bào)廢品數(shù)量）

（2）

生產(chǎn)報(bào)廢率=報(bào)廢品成本÷（完工入庫的產(chǎn)成品成本+報(bào)廢品成本）

【6】質(zhì)檢退貨率：

質(zhì)檢退貨率=退貨產(chǎn)品數(shù)量÷送檢產(chǎn)品數(shù)量

【7】客戶退貨率：有2個(gè)公式：

（1）

客戶退貨率=退貨產(chǎn)品數(shù)量÷產(chǎn)品銷售數(shù)量；

（2）

客戶退貨率=退貨產(chǎn)品金額÷產(chǎn)品銷售收入

【8】材料超額領(lǐng)用率：有2個(gè)公式：

（1）

材料超額領(lǐng)用率=材料超額領(lǐng)用數(shù)量÷材料定額領(lǐng)用數(shù)量；

（2）

材料超額領(lǐng)用率=材料超額領(lǐng)用成本÷材料定額領(lǐng)用成本；

【9】生產(chǎn)排程達(dá)成率：

生產(chǎn)排程達(dá)成率=實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量÷打算安排生產(chǎn)的數(shù)量

【10】生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率：有2個(gè)公式：

（1）

假如那個(gè)目標(biāo)是一種越高越好的目標(biāo)，則

①生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際數(shù)量÷目標(biāo)數(shù)量

②生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際金額÷目標(biāo)金額

（2）假如那個(gè)目標(biāo)是一種越低越好的目標(biāo)，則

①生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率=1-[(實(shí)際數(shù)量-目標(biāo)數(shù)量)÷目標(biāo)數(shù)量]

②

生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率=1-[(實(shí)際金額-目標(biāo)金額)÷目標(biāo)金額]

【11】勞動(dòng)力指標(biāo)：

（1）每直接人工生產(chǎn)力=生產(chǎn)一線人均產(chǎn)量=產(chǎn)品折算標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)÷生產(chǎn)一線職員合計(jì)數(shù)；

（2）每職員生產(chǎn)力=全公司人均產(chǎn)量=產(chǎn)品折算標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)÷全公司所有的職員；

（3）人均銷售額=銷售額÷全公司所有的職員

（4）人均利潤=利潤額÷全公司所有的職員

18.極為先進(jìn)的效率分析指標(biāo)CPH指標(biāo)：

CPH指標(biāo)的意思是每標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)成本，公式如下：

（1）CPH每標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)成本=（直接人工成本+制造費(fèi)用+銷售費(fèi)用+治理費(fèi)用）÷產(chǎn)成品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)

（2）產(chǎn)成品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)=A產(chǎn)成品完工數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)+B產(chǎn)成品完工數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)+C產(chǎn)成品完工數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)+……

CPH指標(biāo)的3種應(yīng)用如下：

【1】推斷生產(chǎn)效率：?jiǎn)为?dú)的比較本月與上月、本季度與上季度、本年與上年的各項(xiàng)人工成本、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用和治理費(fèi)用的金額增減變化，是分析不出來什么有用信息的，專門可能會(huì)得出錯(cuò)誤的結(jié)論。比如

①去年人工費(fèi)100萬，今年人工費(fèi)180萬了，你能講今年的人工費(fèi)太高了，應(yīng)該砍掉一些嗎？不行講，因?yàn)榻衲甑漠a(chǎn)量還增加了呢；

②上個(gè)季度的電費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)100萬，那個(gè)季度70萬，你能講那個(gè)季度成本操縱工作車間做的專門好嗎？不行講，因?yàn)槟莻€(gè)季度的產(chǎn)量只有上個(gè)季度的一半，工人還白費(fèi)了一些電費(fèi)呢，實(shí)際上應(yīng)該處罰，而不是獎(jiǎng)勵(lì)。

CPH指標(biāo)的先進(jìn)性在于，將費(fèi)用的發(fā)生與產(chǎn)出的產(chǎn)品之間做了連接，分子表示投入的費(fèi)用，分母表示產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，如此就制造出了一個(gè)特不行的效率衡量指標(biāo)。不管生產(chǎn)上出現(xiàn)了什么復(fù)雜的變化情況，不管是15個(gè)成本因素變動(dòng)了，依舊28個(gè)成本因素變動(dòng)了，我們只需計(jì)算CPH指標(biāo)的升高與降低，就能夠立即推斷出來現(xiàn)在的生產(chǎn)效率是比原來高了，依舊低了。例如：

①人員增加了，各項(xiàng)開支也加大了，同時(shí)產(chǎn)量也增加了，產(chǎn)量增加的幅度大于費(fèi)用增加的幅度；

②總費(fèi)用減少了許多，其中有的費(fèi)用項(xiàng)目花的鈔票比原來多，有的費(fèi)用項(xiàng)目花的鈔票比原來少，而產(chǎn)量略有下降，然而產(chǎn)量下降的幅度小于費(fèi)用下降的幅度；

③公司裁減了一些職員，而產(chǎn)量保持不變；

以上3種情況，單獨(dú)分析各個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目在金額上的前后期增減變化是看不出什么有用信息的。不管其中到底有多少項(xiàng)成本因素發(fā)生了變化，只要將各項(xiàng)數(shù)據(jù)代入CPH指標(biāo)一算就能夠立即明白公司的生產(chǎn)效率實(shí)際上是在提高的。

【2】快速計(jì)算新產(chǎn)品成本和對(duì)外報(bào)價(jià)：

（1）快速計(jì)算新產(chǎn)品成本：公司開發(fā)的新產(chǎn)品層出不窮，如何快速計(jì)算新產(chǎn)品的成本呢？只需采納以下公式：

新產(chǎn)品成本=新產(chǎn)品材料成本+標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×CPH

其中，新產(chǎn)品材料成本能夠由物料清單得出，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是研發(fā)部技術(shù)人員給的，CPH是財(cái)務(wù)部算的，依照以上工時(shí)能夠立即算出新產(chǎn)品成本。

（2）

快速計(jì)算對(duì)外報(bào)價(jià)：假設(shè)上面計(jì)算出的新產(chǎn)品成本為10000元，公司要求的利潤是20%，則

新產(chǎn)品對(duì)外報(bào)價(jià)=10000÷（1-20%）=12500元。

注意，不能用10000×（1+20%）的公式計(jì)算，如此算出來的對(duì)外報(bào)價(jià)是10000×（1+20%）=12000元，而凈利潤2000元除以銷售收入12000元，得到的利潤率=16.67%，達(dá)不到公司要求的20%的利潤率。

【3】分析不同產(chǎn)品線的利潤率：有些產(chǎn)品的產(chǎn)量盡管專門大，然而實(shí)際上是虧損的，生產(chǎn)越多虧得越多；有些產(chǎn)品的產(chǎn)量不大，然而利潤專門高，需要我們把它找出來，擴(kuò)大它的產(chǎn)量。

（1）

公式：不同產(chǎn)品線的單獨(dú)利潤=該產(chǎn)品單價(jià)-材料成本-標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×CPH；

（2）

每種產(chǎn)品都算出利潤率，有了那個(gè)利潤率以后，公司在制定產(chǎn)品策略、市場(chǎng)策略、定價(jià)策略、渠道策略、推廣策略時(shí)內(nèi)心就有譜了。公司應(yīng)該主打哪些產(chǎn)品、重

點(diǎn)銷售哪些產(chǎn)品、現(xiàn)有產(chǎn)品應(yīng)該如何改良、應(yīng)該減產(chǎn)哪些產(chǎn)品、應(yīng)該淘汰哪些產(chǎn)品，就都清晰了，明確了下一步的治理方向。

19.要緊經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動(dòng)對(duì)成本阻礙程度的分析：

【1】材料利用率變動(dòng)對(duì)產(chǎn)品成本的阻礙：

材料被生產(chǎn)部門領(lǐng)用了以后，一部分形成了產(chǎn)品，正常消耗掉了，一部分變成了廢品，白費(fèi)掉了。因此需要計(jì)算材料利用率和單位產(chǎn)品材料消耗定額。

（1）材料利用率：每單位材料能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品叫材料利用率。材料利用率=產(chǎn)成品數(shù)量（重量）÷材料消耗數(shù)量（重量）

（2）單位產(chǎn)品材料消耗定額：生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品需要消耗多少材料，叫單位產(chǎn)品材料消耗定額。單位產(chǎn)品材料消耗定額=材料消耗總量÷產(chǎn)成品數(shù)量

（3）材料利用率變動(dòng)對(duì)產(chǎn)品成本的阻礙：?jiǎn)挝划a(chǎn)品成本降低率=（材料實(shí)際利用率-材料打算利用率）÷材料實(shí)際利用率×材料成本占單位產(chǎn)品成本的比重；

【2】勞動(dòng)生產(chǎn)率變化對(duì)產(chǎn)品成本的阻礙：

（1）小時(shí)薪酬率：小時(shí)薪酬率=薪酬總額÷生產(chǎn)工時(shí)總數(shù)；

（2）小時(shí)薪酬率提高百分比=（實(shí)際小時(shí)薪酬率-打算小時(shí)薪酬率）÷打算小時(shí)薪酬率

（3）勞動(dòng)生產(chǎn)率提高百分比=（單位產(chǎn)品打算消耗工時(shí)-單位產(chǎn)品實(shí)際消耗工時(shí)）÷單位產(chǎn)品實(shí)際消耗工時(shí)

（4）勞動(dòng)生產(chǎn)率變化對(duì)產(chǎn)品成本的阻礙：勞動(dòng)生產(chǎn)率變化阻礙單位產(chǎn)品成本降低率=（勞動(dòng)生產(chǎn)率提高百分比-小時(shí)薪酬率提高百分比）÷（1+勞動(dòng)生產(chǎn)率提高百分比）

【3】設(shè)備利用率變化對(duì)產(chǎn)品成本的阻礙：

（1）設(shè)備時(shí)刻負(fù)荷率設(shè)備時(shí)刻負(fù)荷率=實(shí)際工作時(shí)刻÷最大可能的工作時(shí)刻；

（2）設(shè)備強(qiáng)度負(fù)荷率設(shè)備強(qiáng)度負(fù)荷率=單位時(shí)刻實(shí)際完成產(chǎn)量÷單位時(shí)刻最大可能的完成產(chǎn)量

（3）設(shè)備綜合負(fù)荷率設(shè)備綜合負(fù)荷率=設(shè)備時(shí)刻負(fù)荷率×設(shè)備強(qiáng)度負(fù)荷率

（4）產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)品產(chǎn)量=某生產(chǎn)期間最大可能的完成產(chǎn)量×設(shè)備綜合負(fù)荷率

【4】產(chǎn)品質(zhì)量變化對(duì)產(chǎn)品成本的阻礙：

（1）成品率變化對(duì)單位成本的阻礙=（實(shí)際成品率-打算成品率）÷實(shí)際成品率

（2）合格品率變化對(duì)單位成本的阻礙=（實(shí)際合格品率-打算合格品率）÷實(shí)際合格品率

（3）廢品率變化對(duì)單位成本的阻礙=（打算廢品率-實(shí)際廢品率）÷（1-實(shí)際廢品率）

20.生產(chǎn)效率的討論與改善：

依照以上列舉的諸多常用生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)，能夠編寫出一篇生產(chǎn)績(jī)效WORD報(bào)告書，或是編制出一張生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)EXCEL報(bào)表:

【1】

生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表：要緊填制每日的生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)效率。假如一個(gè)工人一天生產(chǎn)多種零件或產(chǎn)品的話：

（1）

首先計(jì)算產(chǎn)品折算標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)：產(chǎn)品折算標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)=A零件生產(chǎn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)+B零件生產(chǎn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)+C零件生產(chǎn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)+……

（2）

假設(shè)該職員當(dāng)日生產(chǎn)出來的各種零件折算為標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為10小時(shí)，而該職員當(dāng)日的工作時(shí)刻為8小時(shí)。則生產(chǎn)效率=標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)÷實(shí)際工時(shí)=10÷8=125%也能夠按照流水線算、班組算。

【2】

生產(chǎn)周報(bào)表和月報(bào)表：一般是按流水線、班組、車間、分廠分不計(jì)算。一個(gè)禮拜統(tǒng)計(jì)一次廢品率、不合格品率、質(zhì)檢退貨率和生產(chǎn)排程達(dá)成率。對(duì)以上的報(bào)表，把逐周數(shù)據(jù)、逐月數(shù)據(jù)排在一起，看看走勢(shì)如何，立即就掌握了生產(chǎn)的現(xiàn)狀了，明白哪里出了問題，應(yīng)該如何改善了。也能夠給這些指標(biāo)定下權(quán)重，然后就能打分了。比如：生產(chǎn)效率權(quán)重35%，不合格品率權(quán)重35%，生產(chǎn)排程達(dá)成率權(quán)重15%，質(zhì)檢退貨率權(quán)重15%。通過對(duì)每個(gè)職員、每個(gè)班組、每條生產(chǎn)線、每個(gè)車間、每個(gè)分廠進(jìn)行打分和排名以后，就能夠相應(yīng)的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰了。

【3】

產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度：由于生產(chǎn)的目的是為了營銷服務(wù)的，因此一個(gè)公司一個(gè)月至少需要開一次產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議。

（1）

會(huì)議主席是公司總經(jīng)理，或主管營銷的副總，參會(huì)人員有營銷主管、生產(chǎn)主管、采購主管、技術(shù)主管、設(shè)備主管、質(zhì)量操縱主管和財(cái)務(wù)主管。

（2）

討論事項(xiàng)：

①銷售部可能以后3個(gè)月的銷售打算

②依照銷售需求，生產(chǎn)部可能以后3個(gè)月相應(yīng)的生產(chǎn)打算。尤其是下個(gè)月的生產(chǎn)打算，要細(xì)化到周甚至是日。大伙兒需要認(rèn)真討論，進(jìn)行一些調(diào)整和修改。假如生產(chǎn)上實(shí)在是實(shí)現(xiàn)不了，還需要銷售部去跟客戶做協(xié)調(diào)。

③分析比較每個(gè)月（或每一周）生產(chǎn)打算安排和實(shí)際生產(chǎn)完成之間的差異情況，找出差異緣故，盡量使2者之間越來越吻合。

（3）

協(xié)調(diào)事項(xiàng)：討論生產(chǎn)部與銷售部之間的矛盾和問題，分析緣故，討論出對(duì)策。然后給每一個(gè)對(duì)策都指定一個(gè)負(fù)責(zé)人和完成日期，限期完成。

（4）

把各人的發(fā)言寫成會(huì)議記錄，把各種對(duì)策、負(fù)責(zé)人和完成日期也記錄下來，依照那個(gè)記錄去追蹤看那個(gè)負(fù)責(zé)人做了工作了沒有，問題解決了沒有。21.先進(jìn)公司的治理講到底是一種以人為核心的治理。人在治理上，具有2種性質(zhì)：

【1】人是公司中最寶貴的資源，治理人的時(shí)刻、增加人的能力、培養(yǎng)復(fù)合型人才，是公司源源不斷制造利潤的保證和前提。

【2】人是各項(xiàng)成本的最差不多的驅(qū)動(dòng)元素，人一增加，各項(xiàng)成本都會(huì)增加。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司每增加一個(gè)人，大約會(huì)有45項(xiàng)費(fèi)用隨之增加，它們是：

（1）

工資；（2）

獎(jiǎng)金；（3）

養(yǎng)老保險(xiǎn)等各種保險(xiǎn)；（4）

住房公積金；（5）

招聘費(fèi)用；（6）

檔案費(fèi)；（7）

人才代理服務(wù)費(fèi)；（8）

培訓(xùn)講師的費(fèi)用；（9）

培訓(xùn)場(chǎng)地占用費(fèi)；（10）

培訓(xùn)工作人員的費(fèi)用（11）

福利費(fèi)；（12）

餐費(fèi)補(bǔ)貼；（13）

電話費(fèi)補(bǔ)貼；（14）

交通費(fèi)補(bǔ)貼；（15）

飲用水費(fèi)；（16）

辦公用品費(fèi)；（17）

公司年會(huì)費(fèi)用；（18）

旅游補(bǔ)貼；（19）

夏季防暑降溫補(bǔ)貼；（20）

冬季取暖補(bǔ)貼；（21）

房租補(bǔ)貼；（22）

五一十一春節(jié)過節(jié)費(fèi)；（23）

帶薪探親假（24）

股票期權(quán)；（25）

各種提成；（26）

帶薪年假；（27）

水電氣費(fèi)；（28）

上網(wǎng)費(fèi)；（29）

郵遞費(fèi)；（30）

清潔用品費(fèi)；（31）

名片印刷費(fèi)；（32）

報(bào)紙雜志訂閱費(fèi)；（33）

鑰匙磁卡費(fèi)；（34）

辦公場(chǎng)地租金；（35）

使用公司的辦公設(shè)備；（36）

使用公司的其他固定資產(chǎn)（37）

病假期間的差不多工資；（38）

工傷費(fèi)用；（39）

對(duì)職員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的費(fèi)用；（40）

維持職員中意度的費(fèi)用；（41）

解雇費(fèi)用；（42）

與人有關(guān)的訴訟費(fèi)用；（43）

新職員給予指導(dǎo)的費(fèi)用；（44）

新職職員作做錯(cuò)的失敗成本；（45）

與職員進(jìn)行交流、溝通的費(fèi)用。

由以上列舉出來的，驚人的45項(xiàng)成本費(fèi)用項(xiàng)目能夠得到一個(gè)思路：假如能夠在保證工作數(shù)量、工作質(zhì)量的前提下盡量縮減雇傭的人員，則公司的成本開支能夠大大的降低。這也確實(shí)是什么緣故跨國公司在經(jīng)濟(jì)不景氣、收入下滑的時(shí)候，第一個(gè)成本操縱措施確實(shí)是裁員的全然緣故。

【3】精簡(jiǎn)組織和職員的精髓確實(shí)是：人員想方法減到最少，用最少的人制造最大的效益，同時(shí)把在職職員的待遇不停的提高，最后公司、職員都賺到了鈔票。而不是大伙兒都在吃大鍋飯，盡管餓不死然而也發(fā)不了財(cái)。

22.削減人工成本總的思路有4個(gè)：

（1）精簡(jiǎn)組織，減少組織層數(shù)；

（2）通過工作抽樣等方法削減雇傭人數(shù)；

（3）在無法接著削減雇傭人數(shù)的情況下，通過一些方法提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；

（4）消除系統(tǒng)性損耗。

下面分不加以講明。

23.精簡(jiǎn)組織，減少組織層數(shù)

【1】首先衡量該組織的存在價(jià)值，是否確實(shí)需要那個(gè)部門、那個(gè)崗位；

【2】其次考察某個(gè)治理者的治理幅度：一個(gè)治理者的直接下屬以7-10人為宜，直接下屬過多或者過少差不多上不合適的；

【3】治理層次：

（1）首先要有一個(gè)合理的匯報(bào)關(guān)系，重新安排匯報(bào)關(guān)系，最阻礙利潤的部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)，盡可能提高關(guān)鍵部門的匯報(bào)層次。

（2）其次簡(jiǎn)化治理層次，推行扁平化治理，縮短上下級(jí)溝通的時(shí)刻，提高溝通速度。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，層數(shù)越少越好，三層最好：

①第一層：基層職員；

②第二層：中層經(jīng)理、主管；

②第三層：高層經(jīng)理、副總、總經(jīng)理；

有些集團(tuán)公司規(guī)模龐大，總經(jīng)理下面能夠設(shè)多個(gè)副總，然而最好不要多過10個(gè)副總。每個(gè)副總分管多個(gè)部門，然而最好不要多過10個(gè)部門。關(guān)于中層經(jīng)理，盡量少設(shè)副經(jīng)理、副主管。實(shí)在是需要設(shè)副主管，那就讓那個(gè)副主管兼任多個(gè)部門的副主管。

（3）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少人浮于事的情況。裁減治理水平低下的治理人員，假如可行的話，能夠考慮合并一些部門。不稱職的人在公司內(nèi)的職位越高，對(duì)公司的破壞力就越大，處理這種不稱職的人員必須及時(shí)果斷，心要硬、手要狠、動(dòng)作要快，不能拖泥帶水、瞻前顧后、猶猶豫豫。

（4）果斷解散虧損部門、虧損分廠和虧損業(yè)務(wù)單元，只要扭虧無望，或是在公司業(yè)務(wù)單元的成本效率倍數(shù)排名中總是最后一名，就果斷砍掉，把資源投入到回報(bào)更高的業(yè)務(wù)單元中去。

【4】組織結(jié)構(gòu)分析：在平常的日常工作過程中，需要不斷的問自己以下問題：

（1）

那個(gè)部門確實(shí)是有必要存在嗎？

（2）

那個(gè)部門的每個(gè)人都在做什么工作，需要這么多的人嗎？

（3）

這些職員差不多上合格的職員、優(yōu)秀的職員、精練的職員嗎？

（4）

職位、崗位的分配合理嗎？從基層職員到高級(jí)主管之間，有必要分出那么多層嗎？有必要設(shè)置那么多的副職嗎？

（5）

研發(fā)部門的人員和銷售部門的人員是否還需要再接著加強(qiáng)力量？

以上的5個(gè)問題確實(shí)是組織結(jié)構(gòu)分析，它對(duì)公司的利潤起著專門重要的作用，能夠每年進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)分析，防止出現(xiàn)“隨著公司的持續(xù)運(yùn)營，人員在緩慢增加”的現(xiàn)象。

24.通過工作抽樣等方法削減雇傭人數(shù)

關(guān)于成本降低來講，工作抽樣是最有效的方法之一，它是合理而迅速精簡(jiǎn)不必要人員的最好工具。假如我們直接去找某部門經(jīng)理，講你那個(gè)部門的人員太多了，需要削減，他通常是可不能同意的。我們只能通過工作抽樣的方法，用數(shù)據(jù)來講話，來裁減人手。

【1】

工作抽樣的目的：工作抽樣的目的是為了統(tǒng)計(jì)出在上班時(shí)刻內(nèi)，有多少時(shí)刻是生產(chǎn)性時(shí)刻、制造價(jià)值的時(shí)刻，有多少時(shí)刻是非生產(chǎn)性時(shí)刻、不制造價(jià)值的時(shí)刻。最終達(dá)到每個(gè)人在上班的時(shí)刻內(nèi)，更多的是在做生產(chǎn)性的工作、制造價(jià)值的工作。如此一來職員的工作效率就提高了。同時(shí)也能看出來一臺(tái)機(jī)器、一條生產(chǎn)線、一個(gè)職員、一個(gè)班組、一個(gè)車間、一個(gè)部門、一個(gè)分廠最合理的工作人數(shù)是多少。

【2】

工作抽樣的程序：

（1）

先召集和培訓(xùn)觀看員，教給他相關(guān)的知識(shí)，應(yīng)該如何去觀看和記錄工時(shí)；

（2）

與相關(guān)部門提早打好招呼，觀看員進(jìn)入車間、或辦公室或某崗位，模擬工作抽樣，確保正確記錄工時(shí)；

（3）

對(duì)模擬抽樣結(jié)果進(jìn)行分析和總結(jié)以后，形成實(shí)地工作抽樣的行動(dòng)方案；

（4）

開始正式觀看和記錄工時(shí)，記錄每個(gè)人、每臺(tái)機(jī)器在做什么、做事的起止時(shí)刻，從而得出3個(gè)統(tǒng)計(jì)資料：

①職職員作時(shí)刻占全部上班時(shí)刻的百分比；

②職員做每一件事的耗用時(shí)刻和工作速度；

③機(jī)器利用率。

（5）

利用第四步得到的統(tǒng)計(jì)資料去跟該部門經(jīng)理談判，要求他重新安排人手、壓縮人員編制。這時(shí)因?yàn)槭悄脭?shù)據(jù)講話的，部門經(jīng)理通常都會(huì)同意；

（6）

在實(shí)際工作中還有一種簡(jiǎn)單有效的方法，確實(shí)是不搞工作抽樣，直接要求每個(gè)部門減少一個(gè)人，硬性指標(biāo)。然后工作會(huì)重新分配給剩下的人。過上半年一年，再硬性要求每個(gè)部門再減少一個(gè)人，直至減無可減，實(shí)在是減不下去了才停止。只是那個(gè)方法有些主觀拍腦袋決策，不如工作抽樣法更為科學(xué)可信。