《房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司績效管理工作分析（論文）》

頁共8頁引言當今企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展壯大，必須把人才的價值作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的后備力量，如果一個企業(yè)不能很好地利用自己的人才，這將在一個競爭激烈的市場經(jīng)濟中脫穎而出。有利的地位也將被整個市場所淘汰。隨著科技時代與知識經(jīng)濟的全面發(fā)展，影響企業(yè)市場競爭實力的各個因素中，人力資源將扮演更加重要的角色。企業(yè)的發(fā)展是以人為中心，企業(yè)之間的競爭也是人才的競爭，人力資源管理的效果直接影響著企業(yè)生產(chǎn)力。因此如果沒有給足人才充分的福利，待遇就容易使人才流失，因此，績效管理也是十分重要的?？梢钥闯觯F(xiàn)在企業(yè)之間的競爭實際上也是一種人力資源的爭奪，它的地位是不可被忽略的?？冃Ч芾淼墓芾硭綄⒏又苯拥臎Q定企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量。良好的績效管理流程，可以使員工了解自身工作上的不足，明確職業(yè)發(fā)展目標，同時也完善了上下級溝通渠道，管理者也可以以此獲得員工對組織的看法，探討公司進步的途徑?？冃Ч芾淼陌l(fā)展可以追溯到18世紀中后期史密斯提出的分工理論，并將這一課題的研究引入到企業(yè)之中，為現(xiàn)代的人力資源管理研究的發(fā)展與企業(yè)管理實踐提供了重要的理論基礎。在隨后的理論研究和實踐探索中，績效管理理論逐漸地進一步完善和推廣發(fā)展，不論是對于理論界還是具體的企業(yè)來說，都積累了一定的研究經(jīng)驗以及建立了相應的績效管理體系。發(fā)現(xiàn)到現(xiàn)在，人們已經(jīng)充分認識到了績效管理所具有的重要價值，并且其成為了人力資源管理體系中的一個重要組成內(nèi)容，此外它也是提高企業(yè)人力資源管理的效率核心的內(nèi)容之一。在現(xiàn)代管理的長期發(fā)展中，績效發(fā)揮著非常特殊的作用，也是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的永恒目標。一、相關理論闡述（一）績效管理的內(nèi)涵績效就是對員工某一階段工作成果及表現(xiàn)的評價，績效管理簡單來說就是根據(jù)員工績效評價采取的某種辦法，以幫助員工提升自己、實現(xiàn)工作目標。通過對性能的定義，我們發(fā)現(xiàn)性能是動態(tài)的、多因素的、多維的。而影響員工績效的因素是多個方面的，其中既包含了客觀的因素，同時也摻雜著不同程度的主管因素，這反映了績效的多因性。在不同的企業(yè)運行中，各種因素對性能的影響是不同的。從多個角度對績效進行分析和評估。而且出于不同的評價目的，在評價指標的選擇上也多有不同。而績效所具有的動態(tài)性實際上就是指員工的實際工作績效是會隨著時間等其他因素的變化而變化的，并不是永遠保持一個穩(wěn)定的值，具體表現(xiàn)為原來績效差的情況可能會有所改善，而績效好的可能也會變得更糟。具體案例具體分析，確定相應的績效周期，使得組織能夠充分掌握員工的實際績效情況，然后依據(jù)考核目的，盡可能減少不必要的管理成本支出。（二）績效管理的特征績效管理的特征主要包括四個方面，一是具有系統(tǒng)性的特征，績效管理具有組織、管理、協(xié)調(diào)等多方面的職能，具有完整性和系統(tǒng)性。二是目標性強，績效管理是為幫助員工提升員工的工作效率與能力、實現(xiàn)工作目標等等，主要目標在于對員工工作能力的提升。三是強調(diào)溝通的重要性。在以往的企業(yè)管理中，員工與管理者之間一般很少有機會溝通，因此對于員工工作能力的增長缺乏積極意義。在企業(yè)的績效管理中，溝通往往占據(jù)著重要的角色，擔任著目標制定者與執(zhí)行者之間重要的連接橋梁，對于矛盾的化解以及促進任務目標的高效完成等都是具有現(xiàn)實意義的。績效管理比較重視過程。這一特征也正是績效管理與任務管理所存在的顯著區(qū)別，對于績效管理來說，最終的結(jié)果并不是主要的側(cè)重點，相反績效管理過程中的目標制定、具體實施以及結(jié)果的反饋等才是主要的內(nèi)容。二、L房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司績效管理工作現(xiàn)狀（一）公司績效管理的實施L房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司成立于2008年12月12日，主要經(jīng)營范圍為房地產(chǎn)經(jīng)紀等等。結(jié)合相關文件，目前L房地產(chǎn)經(jīng)紀公司的績效管理流程主要分為四個環(huán)節(jié)加以進行：第一，績效計劃。主要目的是討論新評估周期中涉及的相關問題，并在此基礎上達成相關協(xié)議，這是績效計劃。績效計劃的制定任務由企業(yè)負責人和職能部門負責人承擔，所謂計劃，也就是對時間、任務、目標、具體措施等方面進行設想和規(guī)劃。第二，績效實施。在績效計劃明確之后，員工按照計劃完成工作，在過程中一般會出現(xiàn)一些問題，可能對員工的績效計劃的實現(xiàn)有一定消極影響，因此需要領導者的干預。具體的干預手段也就是溝通，通過員工與領導者之間的交流，可以對產(chǎn)生的問題進行分析和探討，使員工發(fā)現(xiàn)自己的不足以及可改正的地方，尋求支持和理解，最終促進提高績效。第三，績效評價?？冃гu估一般包括兩個階段，一是績效管理過程中，主要對員工的工作態(tài)度、表現(xiàn)出來的業(yè)務能力等方面進行評價。二是在績效結(jié)束時的績效考核?？偟膩碚f也就是通過一些方法對員工的工作績效進行評估。第四，績效反饋?？冃Х答佉话阖灤┯谡麄€過程，并不只是局限于最后對于結(jié)果的總結(jié)，在某個環(huán)節(jié)，員工如果出現(xiàn)問題，都可以向領導者進行反饋交流。簡單來說就是將績效評價的結(jié)果告知給員工，并通過績效反饋面談的形式，就績效評價結(jié)果與員工進行交流，使員工充分了解自己的長處與不足，并在領導者的建議下，明確未來工作中應該注意或是改進的地方。（二）績效考核指標及方式在L房地產(chǎn)經(jīng)紀公司的人員績效管理中采用的主要是關鍵績效指標法。簡單來說就是根據(jù)員工職業(yè)進行劃分，確定績效考核目標以及考核辦法，在確定的時間對員工進行績效考核。績效考核的指標一般由企業(yè)的人力資源部門進行提供。各個部門員工的績效考核在內(nèi)容及方式上也會有所差異。每個部門的負責人會統(tǒng)一在月末根據(jù)績效考核指標對員工進行考核。也就是對員工的業(yè)績、能力以及態(tài)度進行評價，一般情況下，在業(yè)績的評價方面設有明確的指標，但對于能力以及態(tài)度的評定往往缺乏直觀的依據(jù)。因此往往會出現(xiàn)極端情況，對于績效考核結(jié)果的影響較大。主要原因在于能力與態(tài)度的衡量指標難以量化，無法用確定的標準進行評價，因此常常以考核人的主觀意見為主。而有的管理者對待員工較為嚴苛，在對員工績效評價上標準和要求也更高。有的管理者為了團隊和諧，不損壞員工面子，對于員工的考核過度寬容。這兩種考核形式都難以保證考核結(jié)果的公正性，因此對于員工的激勵作用也難以達到良好的效果。（三）績效考核結(jié)果運用企業(yè)在得到相應的考核結(jié)果后，卻沒有對其進行公開，并且相應的考核結(jié)果的反饋工作即面談也沒有予以有效進行，員工最后只能通過工資單了解自己的績效評定情況，績效只是作為員工績效工資的衡量標準，員工無法了解自己的不足以及改進的方法。目前員工的績效考核結(jié)果主要分為ABCD四個等級，各個等級對應不同的考核分數(shù)和薪資，D等級即考核分數(shù)為69分以下的員工則被視為考核不合格，無績效工資。但因為考核內(nèi)容中的工作態(tài)度與工作能力屬于定性指標，沒有絕對的評價標準，因此幾乎所有的員工的績效評定都在69分以上。三、L房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司績效管理工作存在的問題（一）績效管理體系的目標定位不清績效管理的目標對于管理的結(jié)果有著直接影響，對于整個過程有一定指導作用，針對目前公司的情況來看，缺乏明確的績效管理指標，說明管理者對于績效管理的重視程度還比較低，并沒有將其作為提升員工工作效率、促進公司發(fā)展的重要渠道。就企業(yè)當前確立的績效考核指標而言，很多企業(yè)的績效管理只是單純談論績效，只是單純評價員工業(yè)績的工具，而不是說站在企業(yè)的高度上談論績效管理體系，因此很多指標并不能表現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及發(fā)展規(guī)劃，也無法滿足企業(yè)內(nèi)部整改工作的需要。造成部門以及員工績效考核指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標不一致的根本原因在于，設立指標時，沒有聯(lián)系到企業(yè)的實際發(fā)展，也可以說企業(yè)設立績效管理體制時缺乏明確的定位。此外，企業(yè)的高層管理者以及相關部門的負責人對績效管理體制的認識存有缺陷，也是導致這一問題的主要原因。在績效考核方面雖然一直比較重視，但是在績效考核的實質(zhì)內(nèi)涵以及內(nèi)容的理解上還具有一定的欠缺。許多員工，包括一些部門領導，將績效考核理解為考核和懲罰，并被動接受。他們沒有意識大績效考核對于個人、部門甚至是企業(yè)的作用。長期使用這種管理方法也會讓員工感到抵觸，逐漸地，這一評估將會成為一種形式主義存在員工的心中。（二）績效考核過程溝通反饋不夠績效管理強調(diào)雙向溝通的關鍵作用，但從公司的管理實踐來看，對這些方面重視不夠。首先，員工很少參與績效指標和標準的制定。一些評價指標由管理者直接分配。其他在經(jīng)理與綜合管理部溝通后發(fā)布實施，沒有自上而下的溝通和反饋，使得績效目標缺乏動力和實施意義。其次，考核過程中監(jiān)控及糾偏沒有及時，因此，許多問題不能及時發(fā)現(xiàn)和解決，這將在年度考核中集中爆發(fā)，使公司的戰(zhàn)略目標和商業(yè)計劃的實現(xiàn)非常困難，最后，員工無法及時獲得績效反饋。員工只是考生，不參與績效管理計劃和執(zhí)行。大多數(shù)的領導使用工作情況作為績效溝通的重要內(nèi)容，然而很多時候單憑工作不能看出一個人的情況，需要關心員工的思想、學習等情況。員工的工作情況影響因素較多，在工作中往往會遇到各種問題或是疑惑，影響了員工的工作效率，單單依靠員工自身力量，難以得到有效解決，因此需要上級領導的干預。但結(jié)合公司目前的情況來看，員工與領導之間缺少有效的溝通，員工經(jīng)歷了績效考核，卻得不到反饋，工作問題的改進和避免都缺乏依據(jù)。（三）績效管理責任劃分不清在公司管理人員看來，績效工作只由人力資源部管理，管理人員只處于被考核的地位。在這種氛圍下，每當人力資源部制定績效管理計劃時，公司的其他部門都視而不見，不交換信息。然而，公司的績效管理實際上是一項龐大而復雜的工作，人力資源部只有一個部門的工作是不能完美完成的。人力資源的管理工作是針對于企業(yè)所有的員工，績效管理工作也是以員工為基礎展開的，因此需要各個員工的參與配合，而不是將其單純視作人力資源部門的任務。在L公司的績效管理中，員工的績效管理只是單純與人力資源部門有關，員工也只是與領導溝通，并未與其他部門的工作人員有效溝通，所以作為企業(yè)的高層人員來說，在沒有充分重視企業(yè)績效管理的前提下也沒有做到充分的參與，進而導致其他的部分也采取了相應的看法，對于績效管理并沒有引起重視。而人力資源部門在工作上得不到其他部門的配合，績效管理的實施將變得更加艱難，單靠人力資源這一單一的部門是無法完成企業(yè)全體員工的績效考核工作的。（四）績效激勵受到局限針對L房地產(chǎn)經(jīng)紀公司的員工來說，其實際考核結(jié)果的應用程度是相對有限的，例如其員工的培訓以及職位的調(diào)整等，都尚未與績效考核結(jié)果直接掛鉤，這對于員工工作積極性的增長缺乏積極意義?？冃Э己私Y(jié)果最直接的應用應該是績效工資，公司在這方面還存在一些不足。首先，沒有向員工解釋績效考核結(jié)果如何與工資掛鉤。員工雖然知道良好的績效有利于工資增長，但對于其具體評價方式還不明確，不利于工作目標的制定。其次，人力資源部單獨負責績效工資的計算和分配，缺乏其他部門的參與和監(jiān)督。這引起了一些員工的懷疑，并對績效管理產(chǎn)生了負面影響?？冃Ч芾淼臉藴蕸]有明確，容易使得員工不愿意去為企業(yè)制造經(jīng)濟效益。因此，有必要加快這方面的探索，使績效考核能夠充分發(fā)揮其實際效果，而不只是將其作用僅僅局限在現(xiàn)存的績效考核報告中。四、L房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司績效管理工作優(yōu)化建議（一）建立明確的績效考核制度明確的績效考核制度對于績效管理來說，既能起到目標引導的作用，也是績效管理過程的制度保障?？冃Э己四繕说闹贫ū仨氁云髽I(yè)的實際發(fā)展為基礎，符合企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。在公司制定績效目標時，根據(jù)戰(zhàn)略目標對業(yè)務重點、戰(zhàn)略目標和關鍵績效指標，然后通對具體崗位目標的認真分配和實施，通過這種分類方法，公司的每個崗位都有具體的作用，并根據(jù)公司的總體目標，共同朝著公司的戰(zhàn)略方向努力。因此，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的最重要步驟是實施，在實施過程中還需要對問題的步驟進行監(jiān)控和改進。企業(yè)完全可以借助外部力量，在最短的時間內(nèi)建立其相應的人員績效管理體系，明確考核的績效標準，明晰績效考核的評價方式從而讓員工心甘情愿工作，所以只有建立明確的績效考核制度，員工工作才有效率，公司才能產(chǎn)生最大化的經(jīng)濟利益。明確的考核績效制度員工可以知道績效的真正掛鉤所在，員工的有待改進的地方。（二）積極做好績效溝通工作績效溝通一般是指績效評價結(jié)果明確之后，員工和領導之間根據(jù)績效考核結(jié)果展開的交流。溝通問題可以是績效管理體系的矛盾，也可以是管理過程的不足。這種溝通的目的是解決工作中的問題，提高工作績效。在溝通中，管理人員需要做到：與員工保持溝通，協(xié)調(diào)工作計劃。當實際情況不能滿足績效計劃或兩者不相容時，有必要對績效計劃進行調(diào)整，使其更具實用性和可行性。應該時刻關注員工的平常工作以及生活情況，以便績效管理人員可以進一步了解員工的情況，關注員工的感受，采取有效的溝通，那樣方可完成有效的績效溝通工作。多次與員工溝通與員工成為朋友可以了解員工最真實的想法，為員工提供績效實施的最大信息，為員工的發(fā)展提供最大幫助。為員工提供與績效實施相關的信息。隨著工作環(huán)境的不斷調(diào)整，員工的實際工作情況是多變的、繁重的，因此以往的績效計劃已不再實用，無法在實際情況下實施和預測問題，無法解決困難和障礙。在績效實施階段，大多數(shù)員工希望得到上級的幫助，所以管理者應該密切關注員工的工作表現(xiàn)。管理者需要不斷了解員工的實時績效，了解員工績效的實施情況，從而對績效進行真實的評估，并對不足之處進行指導。只有這樣才可以進行真正的績效評估，便于員工與企業(yè)之間的經(jīng)濟利益。創(chuàng)造如果管理者不通過溝通了解員工的實際績效，就不可能根據(jù)實際的績效評估來對員工進行評估，這樣可以避免意外的情況。（三）合理安排績效考核周期工作績效考核適用于短期。季度考核是主要方法，指標在年中、年末完成。季度考核有利于工作績效的提高，季度考核周期可以幫助員工及時認識到工作的進展和存在的不足，并通過溝通和反饋防止問題的積累。在考核者的角度看，以季度為周期對員工工作情況進行了解，能夠及時糾正員工工作中出現(xiàn)的問題，有效記錄工作績效的進展情況，從而充分調(diào)動員工的積極性。因此對于不同的員工采取不同的績效方式從而鼓勵員工能在工作中發(fā)揮最大功效，為公司創(chuàng)造最大收益，創(chuàng)造自己的最大價值。由于能力和態(tài)度對員工來說是穩(wěn)定的因素，不容易在短時間內(nèi)發(fā)生改變，所以對能力和態(tài)度的評估需要較長時間的評估和觀察，與每一份工作的績效相比較。（四）合理應用績效考核結(jié)果績效評價結(jié)果確定后，下一步要做的就是如何充分利用績效結(jié)果，從而有效地發(fā)揮績效管理結(jié)果所具有的巨大激勵作用。依據(jù)相關學者的統(tǒng)計研究，發(fā)現(xiàn)績效管理的好壞與績效結(jié)果的運用程度有著直接聯(lián)系。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，績效考核的結(jié)果一般是作為企業(yè)各項福利的評定依據(jù)，例如薪酬、獎金、晉升等等，以此激勵員工的積極性。但與此同時績效應該不僅僅與學生平常的表現(xiàn)息息相關，更應該從多方面掛鉤績效。為了提高薪酬的激勵效果，員工薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績效有關。對于從事不同類型工作的人來說，評定的標準也應有所差異。另外在員工薪酬方面，也可以將績效考核結(jié)果作為依據(jù)，根據(jù)績效情況，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多工作、多收益的原則。只有員工在工資分配上感覺公平合理，才能充分調(diào)動員工的工作積極性?？偨Y(jié)績效管理對于企業(yè)的發(fā)展來說有著極為重要的現(xiàn)實意義，是企業(yè)人力資源工作得以有效開展的良好保證。目前在我國大多數(shù)企業(yè)中都建立了相應的績效管理體系，以達到促進員工與企業(yè)發(fā)展的目的。但目前的情況是，存在著大多數(shù)的企業(yè)都是照搬別人模板的基礎上建立起來的，并沒有充分意識到企業(yè)之間的差異，對自身的實際情況了解晨讀不夠，進而在運用過程中出現(xiàn)了明顯的張冠李戴，不論是針對性還是有效性上都明顯不足。企業(yè)要建立合適的績效管理體系，還需要從多方面進行改進和完善。首先從思想上改變舊有的觀念，認識到績效管理的重要性。其次完善績效管理體系和制度，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展需要，結(jié)合人力資源管理工作的目標和要求對績效管理體系進行完善，并建立良好的監(jiān)督制度，保障績效管理體系的有效運行。然后合理的運用考核結(jié)果，使其與員工發(fā)展緊密結(jié)合，達到提升員工工作能力、促進企業(yè)發(fā)展的目標，以此保障企業(yè)能在市場經(jīng)濟的大風大浪中揚帆遠行。由于本人的學識以及研究時間有限，對于績效管理的研究還