《房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司績(jī)效管理工作分析（論文）》

頁(yè)共8頁(yè)引言當(dāng)今企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展壯大，必須把人才的價(jià)值作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的后備力量，如果一個(gè)企業(yè)不能很好地利用自己的人才，這將在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中脫穎而出。有利的地位也將被整個(gè)市場(chǎng)所淘汰。隨著科技時(shí)代與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展，影響企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的各個(gè)因素中，人力資源將扮演更加重要的角色。企業(yè)的發(fā)展是以人為中心，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源管理的效果直接影響著企業(yè)生產(chǎn)力。因此如果沒(méi)有給足人才充分的福利，待遇就容易使人才流失，因此，績(jī)效管理也是十分重要的?？梢钥闯?，現(xiàn)在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上也是一種人力資源的爭(zhēng)奪，它的地位是不可被忽略的?？?jī)效管理的管理水平將更加直接的決定企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量。良好的績(jī)效管理流程，可以使員工了解自身工作上的不足，明確職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)也完善了上下級(jí)溝通渠道，管理者也可以以此獲得員工對(duì)組織的看法，探討公司進(jìn)步的途徑?？?jī)效管理的發(fā)展可以追溯到18世紀(jì)中后期史密斯提出的分工理論，并將這一課題的研究引入到企業(yè)之中，為現(xiàn)代的人力資源管理研究的發(fā)展與企業(yè)管理實(shí)踐提供了重要的理論基礎(chǔ)。在隨后的理論研究和實(shí)踐探索中，績(jī)效管理理論逐漸地進(jìn)一步完善和推廣發(fā)展，不論是對(duì)于理論界還是具體的企業(yè)來(lái)說(shuō)，都積累了一定的研究經(jīng)驗(yàn)以及建立了相應(yīng)的績(jī)效管理體系。發(fā)現(xiàn)到現(xiàn)在，人們已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到了績(jī)效管理所具有的重要價(jià)值，并且其成為了人力資源管理體系中的一個(gè)重要組成內(nèi)容，此外它也是提高企業(yè)人力資源管理的效率核心的內(nèi)容之一。在現(xiàn)代管理的長(zhǎng)期發(fā)展中，績(jī)效發(fā)揮著非常特殊的作用，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的永恒目標(biāo)。一、相關(guān)理論闡述（一）績(jī)效管理的內(nèi)涵績(jī)效就是對(duì)員工某一階段工作成果及表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，績(jī)效管理簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是根據(jù)員工績(jī)效評(píng)價(jià)采取的某種辦法，以幫助員工提升自己、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。通過(guò)對(duì)性能的定義，我們發(fā)現(xiàn)性能是動(dòng)態(tài)的、多因素的、多維的。而影響員工績(jī)效的因素是多個(gè)方面的，其中既包含了客觀的因素，同時(shí)也摻雜著不同程度的主管因素，這反映了績(jī)效的多因性。在不同的企業(yè)運(yùn)行中，各種因素對(duì)性能的影響是不同的。從多個(gè)角度對(duì)績(jī)效進(jìn)行分析和評(píng)估。而且出于不同的評(píng)價(jià)目的，在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇上也多有不同。而績(jī)效所具有的動(dòng)態(tài)性實(shí)際上就是指員工的實(shí)際工作績(jī)效是會(huì)隨著時(shí)間等其他因素的變化而變化的，并不是永遠(yuǎn)保持一個(gè)穩(wěn)定的值，具體表現(xiàn)為原來(lái)績(jī)效差的情況可能會(huì)有所改善，而績(jī)效好的可能也會(huì)變得更糟。具體案例具體分析，確定相應(yīng)的績(jī)效周期，使得組織能夠充分掌握員工的實(shí)際績(jī)效情況，然后依據(jù)考核目的，盡可能減少不必要的管理成本支出。（二）績(jī)效管理的特征績(jī)效管理的特征主要包括四個(gè)方面，一是具有系統(tǒng)性的特征，績(jī)效管理具有組織、管理、協(xié)調(diào)等多方面的職能，具有完整性和系統(tǒng)性。二是目標(biāo)性強(qiáng)，績(jī)效管理是為幫助員工提升員工的工作效率與能力、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)等等，主要目標(biāo)在于對(duì)員工工作能力的提升。三是強(qiáng)調(diào)溝通的重要性。在以往的企業(yè)管理中，員工與管理者之間一般很少有機(jī)會(huì)溝通，因此對(duì)于員工工作能力的增長(zhǎng)缺乏積極意義。在企業(yè)的績(jī)效管理中，溝通往往占據(jù)著重要的角色，擔(dān)任著目標(biāo)制定者與執(zhí)行者之間重要的連接橋梁，對(duì)于矛盾的化解以及促進(jìn)任務(wù)目標(biāo)的高效完成等都是具有現(xiàn)實(shí)意義的。績(jī)效管理比較重視過(guò)程。這一特征也正是績(jī)效管理與任務(wù)管理所存在的顯著區(qū)別，對(duì)于績(jī)效管理來(lái)說(shuō)，最終的結(jié)果并不是主要的側(cè)重點(diǎn)，相反績(jī)效管理過(guò)程中的目標(biāo)制定、具體實(shí)施以及結(jié)果的反饋等才是主要的內(nèi)容。二、L房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司績(jī)效管理工作現(xiàn)狀（一）公司績(jī)效管理的實(shí)施L房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司成立于2008年12月12日，主要經(jīng)營(yíng)范圍為房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)等等。結(jié)合相關(guān)文件，目前L房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司的績(jī)效管理流程主要分為四個(gè)環(huán)節(jié)加以進(jìn)行：第一，績(jī)效計(jì)劃。主要目的是討論新評(píng)估周期中涉及的相關(guān)問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上達(dá)成相關(guān)協(xié)議，這是績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃的制定任務(wù)由企業(yè)負(fù)責(zé)人和職能部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)，所謂計(jì)劃，也就是對(duì)時(shí)間、任務(wù)、目標(biāo)、具體措施等方面進(jìn)行設(shè)想和規(guī)劃。第二，績(jī)效實(shí)施。在績(jī)效計(jì)劃明確之后，員工按照計(jì)劃完成工作，在過(guò)程中一般會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，可能對(duì)員工的績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)有一定消極影響，因此需要領(lǐng)導(dǎo)者的干預(yù)。具體的干預(yù)手段也就是溝通，通過(guò)員工與領(lǐng)導(dǎo)者之間的交流，可以對(duì)產(chǎn)生的問(wèn)題進(jìn)行分析和探討，使員工發(fā)現(xiàn)自己的不足以及可改正的地方，尋求支持和理解，最終促進(jìn)提高績(jī)效。第三，績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)估一般包括兩個(gè)階段，一是績(jī)效管理過(guò)程中，主要對(duì)員工的工作態(tài)度、表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)務(wù)能力等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。二是在績(jī)效結(jié)束時(shí)的績(jī)效考核?？偟膩?lái)說(shuō)也就是通過(guò)一些方法對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。第四，績(jī)效反饋?？?jī)效反饋一般貫穿于整個(gè)過(guò)程，并不只是局限于最后對(duì)于結(jié)果的總結(jié)，在某個(gè)環(huán)節(jié)，員工如果出現(xiàn)問(wèn)題，都可以向領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行反饋交流。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是將績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果告知給員工，并通過(guò)績(jī)效反饋面談的形式，就績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行交流，使員工充分了解自己的長(zhǎng)處與不足，并在領(lǐng)導(dǎo)者的建議下，明確未來(lái)工作中應(yīng)該注意或是改進(jìn)的地方。（二）績(jī)效考核指標(biāo)及方式在L房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司的人員績(jī)效管理中采用的主要是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是根據(jù)員工職業(yè)進(jìn)行劃分，確定績(jī)效考核目標(biāo)以及考核辦法，在確定的時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核?？?jī)效考核的指標(biāo)一般由企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行提供。各個(gè)部門員工的績(jī)效考核在內(nèi)容及方式上也會(huì)有所差異。每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人會(huì)統(tǒng)一在月末根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考核。也就是對(duì)員工的業(yè)績(jī)、能力以及態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，一般情況下，在業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)方面設(shè)有明確的指標(biāo)，但對(duì)于能力以及態(tài)度的評(píng)定往往缺乏直觀的依據(jù)。因此往往會(huì)出現(xiàn)極端情況，對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的影響較大。主要原因在于能力與態(tài)度的衡量指標(biāo)難以量化，無(wú)法用確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，因此常常以考核人的主觀意見(jiàn)為主。而有的管理者對(duì)待員工較為嚴(yán)苛，在對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)上標(biāo)準(zhǔn)和要求也更高。有的管理者為了團(tuán)隊(duì)和諧，不損壞員工面子，對(duì)于員工的考核過(guò)度寬容。這兩種考核形式都難以保證考核結(jié)果的公正性，因此對(duì)于員工的激勵(lì)作用也難以達(dá)到良好的效果。（三）績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用企業(yè)在得到相應(yīng)的考核結(jié)果后，卻沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行公開(kāi)，并且相應(yīng)的考核結(jié)果的反饋工作即面談也沒(méi)有予以有效進(jìn)行，員工最后只能通過(guò)工資單了解自己的績(jī)效評(píng)定情況，績(jī)效只是作為員工績(jī)效工資的衡量標(biāo)準(zhǔn)，員工無(wú)法了解自己的不足以及改進(jìn)的方法。目前員工的績(jī)效考核結(jié)果主要分為ABCD四個(gè)等級(jí)，各個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的考核分?jǐn)?shù)和薪資，D等級(jí)即考核分?jǐn)?shù)為69分以下的員工則被視為考核不合格，無(wú)績(jī)效工資。但因?yàn)榭己藘?nèi)容中的工作態(tài)度與工作能力屬于定性指標(biāo)，沒(méi)有絕對(duì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，因此幾乎所有的員工的績(jī)效評(píng)定都在69分以上。三、L房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司績(jī)效管理工作存在的問(wèn)題（一）績(jī)效管理體系的目標(biāo)定位不清績(jī)效管理的目標(biāo)對(duì)于管理的結(jié)果有著直接影響，對(duì)于整個(gè)過(guò)程有一定指導(dǎo)作用，針對(duì)目前公司的情況來(lái)看，缺乏明確的績(jī)效管理指標(biāo)，說(shuō)明管理者對(duì)于績(jī)效管理的重視程度還比較低，并沒(méi)有將其作為提升員工工作效率、促進(jìn)公司發(fā)展的重要渠道。就企業(yè)當(dāng)前確立的績(jī)效考核指標(biāo)而言，很多企業(yè)的績(jī)效管理只是單純談?wù)摽?jī)效，只是單純?cè)u(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的工具，而不是說(shuō)站在企業(yè)的高度上談?wù)摽?jī)效管理體系，因此很多指標(biāo)并不能表現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及發(fā)展規(guī)劃，也無(wú)法滿足企業(yè)內(nèi)部整改工作的需要。造成部門以及員工績(jī)效考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的根本原因在于，設(shè)立指標(biāo)時(shí)，沒(méi)有聯(lián)系到企業(yè)的實(shí)際發(fā)展，也可以說(shuō)企業(yè)設(shè)立績(jī)效管理體制時(shí)缺乏明確的定位。此外，企業(yè)的高層管理者以及相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效管理體制的認(rèn)識(shí)存有缺陷，也是導(dǎo)致這一問(wèn)題的主要原因。在績(jī)效考核方面雖然一直比較重視，但是在績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵以及內(nèi)容的理解上還具有一定的欠缺。許多員工，包括一些部門領(lǐng)導(dǎo)，將績(jī)效考核理解為考核和懲罰，并被動(dòng)接受。他們沒(méi)有意識(shí)大績(jī)效考核對(duì)于個(gè)人、部門甚至是企業(yè)的作用。長(zhǎng)期使用這種管理方法也會(huì)讓員工感到抵觸，逐漸地，這一評(píng)估將會(huì)成為一種形式主義存在員工的心中。（二）績(jī)效考核過(guò)程溝通反饋不夠績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)雙向溝通的關(guān)鍵作用，但從公司的管理實(shí)踐來(lái)看，對(duì)這些方面重視不夠。首先，員工很少參與績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定。一些評(píng)價(jià)指標(biāo)由管理者直接分配。其他在經(jīng)理與綜合管理部溝通后發(fā)布實(shí)施，沒(méi)有自上而下的溝通和反饋，使得績(jī)效目標(biāo)缺乏動(dòng)力和實(shí)施意義。其次，考核過(guò)程中監(jiān)控及糾偏沒(méi)有及時(shí)，因此，許多問(wèn)題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決，這將在年度考核中集中爆發(fā)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和商業(yè)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)非常困難，最后，員工無(wú)法及時(shí)獲得績(jī)效反饋。員工只是考生，不參與績(jī)效管理計(jì)劃和執(zhí)行。大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)使用工作情況作為績(jī)效溝通的重要內(nèi)容，然而很多時(shí)候單憑工作不能看出一個(gè)人的情況，需要關(guān)心員工的思想、學(xué)習(xí)等情況。員工的工作情況影響因素較多，在工作中往往會(huì)遇到各種問(wèn)題或是疑惑，影響了員工的工作效率，單單依靠員工自身力量，難以得到有效解決，因此需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)。但結(jié)合公司目前的情況來(lái)看，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間缺少有效的溝通，員工經(jīng)歷了績(jī)效考核，卻得不到反饋，工作問(wèn)題的改進(jìn)和避免都缺乏依據(jù)。（三）績(jī)效管理責(zé)任劃分不清在公司管理人員看來(lái)，績(jī)效工作只由人力資源部管理，管理人員只處于被考核的地位。在這種氛圍下，每當(dāng)人力資源部制定績(jī)效管理計(jì)劃時(shí)，公司的其他部門都視而不見(jiàn)，不交換信息。然而，公司的績(jī)效管理實(shí)際上是一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的工作，人力資源部只有一個(gè)部門的工作是不能完美完成的。人力資源的管理工作是針對(duì)于企業(yè)所有的員工，績(jī)效管理工作也是以員工為基礎(chǔ)展開(kāi)的，因此需要各個(gè)員工的參與配合，而不是將其單純視作人力資源部門的任務(wù)。在L公司的績(jī)效管理中，員工的績(jī)效管理只是單純與人力資源部門有關(guān)，員工也只是與領(lǐng)導(dǎo)溝通，并未與其他部門的工作人員有效溝通，所以作為企業(yè)的高層人員來(lái)說(shuō)，在沒(méi)有充分重視企業(yè)績(jī)效管理的前提下也沒(méi)有做到充分的參與，進(jìn)而導(dǎo)致其他的部分也采取了相應(yīng)的看法，對(duì)于績(jī)效管理并沒(méi)有引起重視。而人力資源部門在工作上得不到其他部門的配合，績(jī)效管理的實(shí)施將變得更加艱難，單靠人力資源這一單一的部門是無(wú)法完成企業(yè)全體員工的績(jī)效考核工作的。（四）績(jī)效激勵(lì)受到局限針對(duì)L房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司的員工來(lái)說(shuō)，其實(shí)際考核結(jié)果的應(yīng)用程度是相對(duì)有限的，例如其員工的培訓(xùn)以及職位的調(diào)整等，都尚未與績(jī)效考核結(jié)果直接掛鉤，這對(duì)于員工工作積極性的增長(zhǎng)缺乏積極意義?？?jī)效考核結(jié)果最直接的應(yīng)用應(yīng)該是績(jī)效工資，公司在這方面還存在一些不足。首先，沒(méi)有向員工解釋績(jī)效考核結(jié)果如何與工資掛鉤。員工雖然知道良好的績(jī)效有利于工資增長(zhǎng)，但對(duì)于其具體評(píng)價(jià)方式還不明確，不利于工作目標(biāo)的制定。其次，人力資源部單獨(dú)負(fù)責(zé)績(jī)效工資的計(jì)算和分配，缺乏其他部門的參與和監(jiān)督。這引起了一些員工的懷疑，并對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生了負(fù)面影響。績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有明確，容易使得員工不愿意去為企業(yè)制造經(jīng)濟(jì)效益。因此，有必要加快這方面的探索，使績(jī)效考核能夠充分發(fā)揮其實(shí)際效果，而不只是將其作用僅僅局限在現(xiàn)存的績(jī)效考核報(bào)告中。四、L房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司績(jī)效管理工作優(yōu)化建議（一）建立明確的績(jī)效考核制度明確的績(jī)效考核制度對(duì)于績(jī)效管理來(lái)說(shuō)，既能起到目標(biāo)引導(dǎo)的作用，也是績(jī)效管理過(guò)程的制度保障?？?jī)效考核目標(biāo)的制定必須以企業(yè)的實(shí)際發(fā)展為基礎(chǔ)，符合企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。在公司制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后通對(duì)具體崗位目標(biāo)的認(rèn)真分配和實(shí)施，通過(guò)這種分類方法，公司的每個(gè)崗位都有具體的作用，并根據(jù)公司的總體目標(biāo)，共同朝著公司的戰(zhàn)略方向努力。因此，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最重要步驟是實(shí)施，在實(shí)施過(guò)程中還需要對(duì)問(wèn)題的步驟進(jìn)行監(jiān)控和改進(jìn)。企業(yè)完全可以借助外部力量，在最短的時(shí)間內(nèi)建立其相應(yīng)的人員績(jī)效管理體系，明確考核的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，明晰績(jī)效考核的評(píng)價(jià)方式從而讓員工心甘情愿工作，所以只有建立明確的績(jī)效考核制度，員工工作才有效率，公司才能產(chǎn)生最大化的經(jīng)濟(jì)利益。明確的考核績(jī)效制度員工可以知道績(jī)效的真正掛鉤所在，員工的有待改進(jìn)的地方。（二）積極做好績(jī)效溝通工作績(jī)效溝通一般是指績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果明確之后，員工和領(lǐng)導(dǎo)之間根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果展開(kāi)的交流。溝通問(wèn)題可以是績(jī)效管理體系的矛盾，也可以是管理過(guò)程的不足。這種溝通的目的是解決工作中的問(wèn)題，提高工作績(jī)效。在溝通中，管理人員需要做到：與員工保持溝通，協(xié)調(diào)工作計(jì)劃。當(dāng)實(shí)際情況不能滿足績(jī)效計(jì)劃或兩者不相容時(shí)，有必要對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使其更具實(shí)用性和可行性。應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注員工的平常工作以及生活情況，以便績(jī)效管理人員可以進(jìn)一步了解員工的情況，關(guān)注員工的感受，采取有效的溝通，那樣方可完成有效的績(jī)效溝通工作。多次與員工溝通與員工成為朋友可以了解員工最真實(shí)的想法，為員工提供績(jī)效實(shí)施的最大信息，為員工的發(fā)展提供最大幫助。為員工提供與績(jī)效實(shí)施相關(guān)的信息。隨著工作環(huán)境的不斷調(diào)整，員工的實(shí)際工作情況是多變的、繁重的，因此以往的績(jī)效計(jì)劃已不再實(shí)用，無(wú)法在實(shí)際情況下實(shí)施和預(yù)測(cè)問(wèn)題，無(wú)法解決困難和障礙。在績(jī)效實(shí)施階段，大多數(shù)員工希望得到上級(jí)的幫助，所以管理者應(yīng)該密切關(guān)注員工的工作表現(xiàn)。管理者需要不斷了解員工的實(shí)時(shí)績(jī)效，了解員工績(jī)效的實(shí)施情況，從而對(duì)績(jī)效進(jìn)行真實(shí)的評(píng)估，并對(duì)不足之處進(jìn)行指導(dǎo)。只有這樣才可以進(jìn)行真正的績(jī)效評(píng)估，便于員工與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)利益。創(chuàng)造如果管理者不通過(guò)溝通了解員工的實(shí)際績(jī)效，就不可能根據(jù)實(shí)際的績(jī)效評(píng)估來(lái)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，這樣可以避免意外的情況。（三）合理安排績(jī)效考核周期工作績(jī)效考核適用于短期。季度考核是主要方法，指標(biāo)在年中、年末完成。季度考核有利于工作績(jī)效的提高，季度考核周期可以幫助員工及時(shí)認(rèn)識(shí)到工作的進(jìn)展和存在的不足，并通過(guò)溝通和反饋防止問(wèn)題的積累。在考核者的角度看，以季度為周期對(duì)員工工作情況進(jìn)行了解，能夠及時(shí)糾正員工工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，有效記錄工作績(jī)效的進(jìn)展情況，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。因此對(duì)于不同的員工采取不同的績(jī)效方式從而鼓勵(lì)員工能在工作中發(fā)揮最大功效，為公司創(chuàng)造最大收益，創(chuàng)造自己的最大價(jià)值。由于能力和態(tài)度對(duì)員工來(lái)說(shuō)是穩(wěn)定的因素，不容易在短時(shí)間內(nèi)發(fā)生改變，所以對(duì)能力和態(tài)度的評(píng)估需要較長(zhǎng)時(shí)間的評(píng)估和觀察，與每一份工作的績(jī)效相比較。（四）合理應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果確定后，下一步要做的就是如何充分利用績(jī)效結(jié)果，從而有效地發(fā)揮績(jī)效管理結(jié)果所具有的巨大激勵(lì)作用。依據(jù)相關(guān)學(xué)者的統(tǒng)計(jì)研究，發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理的好壞與績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用程度有著直接聯(lián)系。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，績(jī)效考核的結(jié)果一般是作為企業(yè)各項(xiàng)福利的評(píng)定依據(jù)，例如薪酬、獎(jiǎng)金、晉升等等，以此激勵(lì)員工的積極性。但與此同時(shí)績(jī)效應(yīng)該不僅僅與學(xué)生平常的表現(xiàn)息息相關(guān)，更應(yīng)該從多方面掛鉤績(jī)效。為了提高薪酬的激勵(lì)效果，員工薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績(jī)效有關(guān)。對(duì)于從事不同類型工作的人來(lái)說(shuō)，評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有所差異。另外在員工薪酬方面，也可以將績(jī)效考核結(jié)果作為依據(jù)，根據(jù)績(jī)效情況，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多工作、多收益的原則。只有員工在工資分配上感覺(jué)公平合理，才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性?？偨Y(jié)績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義，是企業(yè)人力資源工作得以有效開(kāi)展的良好保證。目前在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)中都建立了相應(yīng)的績(jī)效管理體系，以達(dá)到促進(jìn)員工與企業(yè)發(fā)展的目的。但目前的情況是，存在著大多數(shù)的企業(yè)都是照搬別人模板的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，并沒(méi)有充分意識(shí)到企業(yè)之間的差異，對(duì)自身的實(shí)際情況了解晨讀不夠，進(jìn)而在運(yùn)用過(guò)程中出現(xiàn)了明顯的張冠李戴，不論是針對(duì)性還是有效性上都明顯不足。企業(yè)要建立合適的績(jī)效管理體系，還需要從多方面進(jìn)行改進(jìn)和完善。首先從思想上改變舊有的觀念，認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性。其次完善績(jī)效管理體系和制度，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展需要，結(jié)合人力資源管理工作的目標(biāo)和要求對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行完善，并建立良好的監(jiān)督制度，保障績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行。然后合理的運(yùn)用考核結(jié)果，使其與員工發(fā)展緊密結(jié)合，達(dá)到提升員工工作能力、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，以此保障企業(yè)能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大風(fēng)大浪中揚(yáng)帆遠(yuǎn)行。由于本人的學(xué)識(shí)以及研究時(shí)間有限，對(duì)于績(jī)效管理的研究還