2022年人力資源管理師學(xué)習(xí)資料

人力資源管理師學(xué)習(xí)資料--組織設(shè)立與人力資源規(guī)劃5第四部分、公司人力資源管理制度規(guī)劃一理解人力資源管理制度規(guī)范的類型公司基本制度。它是公司的“憲法”，是公司制度規(guī)范中帶有主線性質(zhì)的，規(guī)定公司形成和組織方式，決定公司性質(zhì)的基本制度。管理制度。是對(duì)公司管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。技術(shù)規(guī)范。它是波及某些技術(shù)原則、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在、反復(fù)浮現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)解決措施的事物所制定的作業(yè)解決規(guī)定。個(gè)人行為規(guī)范。它是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是公司組織中層次最低、約束范疇最寬，但也是最具基本性的制度規(guī)范。二理解制度化管理的概念及實(shí)質(zhì)“制度化管理”以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)公司組織集體協(xié)作行為，又稱“官僚制”“科層制”或“抱負(fù)行政組織體系”。由德國(guó)學(xué)者馬克斯韋伯提出。實(shí)質(zhì)在于：以科學(xué)擬定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，重要依托外在于個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理。人力資源管理師學(xué)習(xí)資料--組織設(shè)立與人力資源規(guī)劃4來源：本站發(fā)布時(shí)間：-12-24點(diǎn)擊率：878第三部分、招聘實(shí)行崗位變動(dòng)與人員需求預(yù)測(cè)一崗位信息采集有關(guān)崗位誰從事此工作？崗位名稱是什么？崗位的基本任務(wù)是什么？如何完畢這些任務(wù)？使用什么設(shè)備？此任務(wù)的目的是什么？這個(gè)崗位的任務(wù)和別的崗位的任務(wù)的關(guān)系是什么？操作者對(duì)班組和機(jī)器的責(zé)任是什么？工作條件如何？有關(guān)工作者圓滿完畢崗位任務(wù)所需具有的條件知識(shí)；技術(shù)，涉及經(jīng)歷受教育限度體力狀況智力狀況適應(yīng)性（積極性、靈活性）二崗位設(shè)立狀況描述崗位描述：對(duì)崗位名稱、勞動(dòng)活動(dòng)的程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一般闡明。崗位規(guī)定：闡明肩負(fù)某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件，如經(jīng)驗(yàn)閱歷、能力、技能、體格、愛好等方面的規(guī)定。三理解工作分析的重要流程準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段是工作分析的第一階段，重要任務(wù)是理解狀況，擬定樣本，建立關(guān)系，構(gòu)成工作小組。調(diào)查階段。調(diào)查階段是工作分析的第二階段，重要任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過程、工作環(huán)境。工作內(nèi)容和工作人員等重要方面作一種全面的調(diào)查。分析階段。分析階段是工作分析的第三階段，重要任務(wù)是對(duì)有關(guān)工作特性和工作人員特性的調(diào)查成果進(jìn)行進(jìn)一步全面的分析。完畢階段完畢階段是工作分析的最后階段，前三個(gè)階段的工作都是以達(dá)到此階段為目的的，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作闡明書”。四崗位設(shè)立“因事設(shè)崗”是設(shè)立崗位的基本原則。員工從工作中得到的收益和報(bào)酬涉及外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。外在報(bào)酬是指：工作、福利、晉升表揚(yáng)等外在報(bào)酬形式。內(nèi)在報(bào)酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內(nèi)在的心理感受。工作設(shè)計(jì)基本措施涉及：泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理措施和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴(kuò)大化等措施。員工從工作中得到的收益和報(bào)酬理解可以改善崗位工作設(shè)計(jì)的幾種方面：擴(kuò)大工作范疇，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。工作滿負(fù)荷。勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。人力資源管理師學(xué)習(xí)資料--組織設(shè)立與人力資源規(guī)劃3來源：本站發(fā)布時(shí)間：-12-24點(diǎn)擊率：759第二部分、組織信息的采集和解決一組織信息的采集（一）組織信息調(diào)查研究的階段環(huán)節(jié)：第一階段：調(diào)研準(zhǔn)備階段。通過對(duì)公司有關(guān)狀況、信息、情報(bào)、資料的初步分析和非正式調(diào)研，擬定調(diào)研的主題內(nèi)容和范疇。1初步狀況分析2非正式調(diào)研3擬定調(diào)研目的第二階段：正式調(diào)研階段。這是最重要和最核心的階段。調(diào)研人員擬定如何獲取有關(guān)狀況、信息、情報(bào)和資料的手段與具體措施。1決定采集資料信息的來源和措施2設(shè)計(jì)調(diào)查表格和抽樣措施3實(shí)地調(diào)查，又稱現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。第三階段，成果解決階段。1整頓分析調(diào)查資料2寫出調(diào)研報(bào)告(二)組織內(nèi)部信息收集內(nèi)容決策機(jī)構(gòu)的效率決策效率和效果執(zhí)行效率文獻(xiàn)審批效率文獻(xiàn)傳遞效率各橫向機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)限度各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通限度信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量(三)信息收集的重要措施1詢問法：當(dāng)面調(diào)查詢問法、電話調(diào)查法、會(huì)議調(diào)查法、郵寄調(diào)查法、問卷單調(diào)查法2觀測(cè)法：直接觀測(cè)法、行為記錄法組織信息調(diào)查研究的具體規(guī)定精確性、系統(tǒng)性、針對(duì)性、及時(shí)性、合用性、經(jīng)濟(jì)性(五)組織信息調(diào)查研究的類型描述性調(diào)研：對(duì)需要調(diào)查研究問題的有關(guān)因素進(jìn)行大概的、關(guān)聯(lián)性反映。摸索性調(diào)研：對(duì)需要調(diào)查問題的范疇還不太清晰時(shí)所采用的措施。因果關(guān)系調(diào)研：研究因素與成果之間聯(lián)系的調(diào)研活動(dòng)。預(yù)測(cè)性調(diào)研：估計(jì)和評(píng)估將來一定期期內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)變化發(fā)展的也許趨勢(shì)。二組織信息的解決（一）信息解決的程序與內(nèi)容1）信息原始數(shù)據(jù)的采集2）信息的加工3）信息的傳播4）信息的存儲(chǔ)5）信息的檢索6）信息的輸出（二）組織信息分析措施1）專家調(diào)查法2）數(shù)理記錄法3）財(cái)務(wù)報(bào)表分析法4）市場(chǎng)預(yù)告分析法5）態(tài)勢(shì)分析法（SWOT）人力資源管理師學(xué)習(xí)資料--組織設(shè)立與人力資源規(guī)劃2來源：本站發(fā)布時(shí)間：-12-24點(diǎn)擊率：3897二公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立（一）組織構(gòu)造的種類及特點(diǎn)1直線制直線制是一種最簡(jiǎn)樸的集權(quán)式組織構(gòu)造形式，又稱軍隊(duì)式構(gòu)造。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。長(zhǎng)處：構(gòu)造簡(jiǎn)樸、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率比較高。缺陷：缺少專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾種人。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究公司管理的重大問題。合用范疇：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)樸、穩(wěn)定的公司。2直線職能制直線職能制是一種以直線制構(gòu)造為基本，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指引相結(jié)合的組織構(gòu)造形式。特點(diǎn)：廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范疇內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承當(dāng)所有責(zé)任。職能管理部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指引關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。合用范疇：規(guī)模中檔的公司。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。3事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權(quán)制構(gòu)造，是一種在直線職能制基本上演變而成的現(xiàn)代公司組織構(gòu)造。事業(yè)部制構(gòu)造遵循“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指引下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將公司劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別構(gòu)成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)立相應(yīng)的職能部門。長(zhǎng)處：權(quán)力下放，有助于管理高層人員從平常行政事務(wù)中掙脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮積極性和發(fā)明性，提高公司經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)公司可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合公司各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。缺陷：容易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視公司整體利益。合用范疇：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差別大、規(guī)定具有較強(qiáng)適應(yīng)性的公司4矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完畢某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列構(gòu)成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。長(zhǎng)處：將公司橫向、縱向進(jìn)行了較好的聯(lián)合能在不增長(zhǎng)人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來較好地解決了組織構(gòu)造相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾實(shí)現(xiàn)了公司綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合缺陷：組織關(guān)系比較復(fù)雜5分公司與子公司的異同子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人公司。特點(diǎn)：有自己的公司名稱和董事會(huì)，有對(duì)立的法人財(cái)產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動(dòng)。分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人公司。沒有自己的獨(dú)立名稱和董事會(huì)，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債狀況下，母公司對(duì)其債務(wù)負(fù)責(zé)。（二）部門構(gòu)造設(shè)計(jì)涉及兩方面的內(nèi)容將公司組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門將它們組合起來，形成特定的部門構(gòu)造（三）部門構(gòu)造設(shè)計(jì)組合原則共有三種：以工作和任務(wù)為中心―廣義的職能制組織構(gòu)造模式。直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造。以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)構(gòu)造。以關(guān)系為中心。只出目前特別巨大的公司或項(xiàng)目中。（四）部門構(gòu)造選擇考慮因素：公司規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。各部門工作的性質(zhì)。以利潤(rùn)為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則合適直線制或直線職能制。外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。公司技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜限度影響管理層次和幅度，間接影響組織構(gòu)造。公司成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明擬定義組織構(gòu)造：公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)構(gòu)成部分，具有多種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織構(gòu)造決定組織構(gòu)造，組織機(jī)構(gòu)是組織構(gòu)造的外在體現(xiàn)。正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人故意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無意識(shí)地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。（六）設(shè)計(jì)服務(wù)和后勤性部門時(shí)應(yīng)注意服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個(gè)組織的工作效率結(jié)合起來盡量把服務(wù)部門設(shè)立在接近被服務(wù)的單位所在地注意服務(wù)部門的社會(huì)化趨勢(shì)（七）公司組織構(gòu)造設(shè)立時(shí)，注意充足發(fā)揮公司內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：1)指揮籌劃系統(tǒng)2)溝通聯(lián)系系統(tǒng)3)檢查反饋系統(tǒng)公司組織構(gòu)造設(shè)立時(shí)，注意調(diào)節(jié)好四個(gè)層面：1)決策層2)執(zhí)行層3)管理層4)操作層公司組織構(gòu)造設(shè)立時(shí)，體現(xiàn)三個(gè)原則：1)以系統(tǒng)為主2)以效率為主3)以工作為主人力資源管理師學(xué)習(xí)資料--組織設(shè)立與人力資源規(guī)劃1來源：本站發(fā)布時(shí)間：-12-24點(diǎn)擊率：2156第一講組織設(shè)立與人力資源規(guī)劃第一部分、公司組織規(guī)劃和設(shè)立一組織設(shè)計(jì)的原則和措施（一）組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容1）職能分析和工作崗位設(shè)計(jì)2）部門化和部門設(shè)計(jì)3）管理層次和管理幅度的分析和設(shè)計(jì)4）決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)5）橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì)6）組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)7）控制系統(tǒng)8）組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃（二）組織設(shè)計(jì)時(shí)，需考慮和分析的權(quán)變因素影響和制約組織構(gòu)造的因素有一下六個(gè)方面：1）信息溝通。2）技術(shù)特點(diǎn)。重要涉及技術(shù)復(fù)雜限度和穩(wěn)定性兩個(gè)內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜限度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機(jī)械式、相對(duì)集權(quán)的組織構(gòu)造；反之，則適合采用有機(jī)式、相對(duì)分權(quán)的組織構(gòu)造。3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。構(gòu)造服從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（參照經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系部分）4）管理體制。5）公司規(guī)模。組織構(gòu)造的規(guī)模和復(fù)雜性隨公司規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)。6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越規(guī)定分權(quán)型的組織。（三）西方管理學(xué)家提出組織設(shè)計(jì)基本原則管理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)1）目的原則5）相符原則2）職責(zé)原則6）組織階層原則3）管理幅度原則7）專業(yè)化原則4）協(xié)調(diào)原則8）明確性原則管理學(xué)家孔茨，在繼承古典管理學(xué)派的基本上，提出健全組織工作的15條基本原則1）目的一致的原則8）統(tǒng)一指揮的原則2）效率原則9）職權(quán)級(jí)別的原則3）管理幅度原則10）分工原則4）分級(jí)原則11）職能明確性原則5）授權(quán)原則12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則6）職責(zé)的絕對(duì)性原則13）平衡的原則7）職權(quán)和職責(zé)對(duì)等的原則14）靈活性原則15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則國(guó)內(nèi)公司在組織構(gòu)造的改革實(shí)踐中,也相應(yīng)地提出了某些設(shè)計(jì)原則:1）任務(wù)與目的原則6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則3）指揮統(tǒng)一原則8）執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則4）有效管理原則9）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的原則5）責(zé)權(quán)利相協(xié)結(jié)合的原則人力資源管理師學(xué)習(xí)資料--績(jī)效管理3來源：本站發(fā)布時(shí)間：-12-24點(diǎn)擊率：1684第三部分、績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)營(yíng)一對(duì)考核者加強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容1）公司績(jī)效管理制度的內(nèi)容和規(guī)定，績(jī)效管理的目的、意義，考核人員的職責(zé)和任務(wù)，考核者與被考核者的角色扮演等2）績(jī)效管理的基本理論和基本措施，成功公司績(jī)效管理的案例剖析3）績(jī)效考核指標(biāo)和原則的設(shè)計(jì)原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點(diǎn)4）績(jī)效管理的程序、環(huán)節(jié)、以及貫徹實(shí)行的要點(diǎn)5）績(jī)效管理的多種誤差與偏差的杜絕和避免6)如何建立有效的績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)體系，如何解決績(jī)效管理中浮現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績(jī)效面談等二貫徹績(jī)效管理制度的方略1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持：沒有公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，績(jī)效管理寸步難行。2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同：應(yīng)當(dāng)吸取員工的代表參與績(jī)效管理制度的規(guī)劃設(shè)計(jì)過程。3）謀求中間各層管理人員的全心投入：各層次的管理人員是績(jī)效管理活動(dòng)的中堅(jiān)力量。三績(jī)效面談1）擬定面談籌劃2）收集多種與績(jī)效有關(guān)的信息資料（一）面談第一種分類1）績(jī)效籌劃面談：在績(jī)效管理初期，主管與下屬間為了擬定業(yè)績(jī)目的而進(jìn)行的面談，2）績(jī)效指引面談：在績(jī)效管理活動(dòng)期間，主管針對(duì)下屬一段期間的體現(xiàn)進(jìn)行指引的面談。3）績(jī)效考核面談：在績(jī)效管理末期，主管與下屬針對(duì)本期績(jī)效籌劃的貫徹執(zhí)行狀況進(jìn)行的全面回憶、總結(jié)和評(píng)估面談4）績(jī)效總結(jié)面談：在本期績(jī)效管理活動(dòng)完畢之后，將考核成果反饋給員工本人，以及為下一期績(jī)效管理活動(dòng)發(fā)明條件的面談。（二）面談第二種分類1）單向勸導(dǎo)式面談：?jiǎn)蜗蛑敢?，缺少溝?）雙向傾聽式面談：雙向交流3）解決問題式面談：針對(duì)實(shí)際問題進(jìn)行面談4）綜合式績(jī)效面談：對(duì)上述三種方式的綜合（三）績(jī)效反饋的基本規(guī)定針對(duì)性真實(shí)性及時(shí)性積極性能動(dòng)性（四）績(jī)效改善的措施1分析工作績(jī)效差距1)目的比較法:將考核期內(nèi)員工的實(shí)際工作體現(xiàn)與績(jī)效籌劃的目的進(jìn)行對(duì)比，謀求工作績(jī)效的差距和局限性的措施。2)水平比較法：將考核期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績(jī)與上一期的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，衡量和比較其進(jìn)步或差距的措施。3)橫向比較法：在各部門或單位間，各員工間進(jìn)行橫向比較。2查明產(chǎn)生差距的因素1)個(gè)人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷2)心理?xiàng)l件：個(gè)性、態(tài)度、愛好、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、結(jié)識(shí)論3)公司外部環(huán)境：資源、市場(chǎng)、客戶、對(duì)手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)4)公司內(nèi)部環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度人力資源管理師學(xué)習(xí)資料--績(jī)效管理2來源：本站發(fā)布時(shí)間：-12-24點(diǎn)擊率：1356第二部分績(jī)效考核指標(biāo)和原則體系設(shè)計(jì)一績(jī)效考核的基本知識(shí)和原則1.什么是績(jī)效是指一定組織中個(gè)體或群體的工作行為和體現(xiàn)，及其直接的勞動(dòng)成果，工作業(yè)績(jī)和最后效益的統(tǒng)一體2.設(shè)計(jì)指引思想現(xiàn)實(shí)出發(fā)-注重科學(xué)性-系統(tǒng)性-嚴(yán)密性-可行性3.績(jī)效考核和績(jī)效管理的區(qū)別績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要構(gòu)成部分。績(jī)效管理的內(nèi)容除績(jī)效考核外還涉及目的設(shè)定、績(jī)效監(jiān)督、反饋、輔導(dǎo)、績(jī)效獎(jiǎng)罰等內(nèi)容?？?jī)效考核也稱A．績(jī)效考核B．績(jī)效評(píng)價(jià)C．績(jī)效評(píng)估4.績(jī)效管理的作用1)人員培訓(xùn)與開發(fā)：通過績(jī)效反饋使員工理解自己工作狀況進(jìn)行相應(yīng)改善。2)勞動(dòng)工資與報(bào)酬管理：根據(jù)績(jī)效成果的不同，予以不同的報(bào)酬。3)員工的崗位調(diào)配：根據(jù)績(jī)效考核作反映出員工的不同特長(zhǎng)安排相應(yīng)的崗位。4)員工提高與晉級(jí)：對(duì)有管理能力的員工進(jìn)行提高。5)人力資源管理的專項(xiàng)研究：為招聘、晉升、人力資源規(guī)劃等專項(xiàng)研究準(zhǔn)備資料6)基本管理的健全與完善：績(jī)效管理波及公司的方方面面，具有推動(dòng)作用。5.績(jī)效管理的功能對(duì)公司1)診斷功能：為組織變革提供重要根據(jù)。2)監(jiān)測(cè)功能：檢測(cè)組織運(yùn)營(yíng)狀況。3)導(dǎo)向功能：為員工指明努力方向4)競(jìng)爭(zhēng)功能：在員工中發(fā)明競(jìng)爭(zhēng)氛圍5)規(guī)范功能：為各項(xiàng)人力資源管理提供客觀有效的原則和行為規(guī)范對(duì)員工1)鼓勵(lì)功能：對(duì)獲得優(yōu)秀績(jī)效的員工進(jìn)行正向鼓勵(lì)2)發(fā)展功能：發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)、短處進(jìn)行相應(yīng)的開發(fā)3)控制功能：將員工的工作數(shù)量和質(zhì)量控制在合理范疇內(nèi)4)溝通功能：為上下級(jí)間提供了溝通機(jī)會(huì)6.績(jī)效考核的特點(diǎn)績(jī)效考核不是孤立事件，與公司整體戰(zhàn)略、組織構(gòu)架息息有關(guān)。績(jī)效考核具有指向性，出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)就是公司的整體績(jī)效?？?jī)效考核具有層次性和針對(duì)性，不同崗位和部門應(yīng)用的措施和原則不盡相似績(jī)效考核具有時(shí)效性績(jī)效考核是一種過程，不是簡(jiǎn)樸的行為實(shí)際管理中，正式考核和非正式考核都非常重要7績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)措施要素圖示法：將某類人員的績(jī)效特性用圖表描繪出來，加以分析，擬定需要考核的因素。問卷調(diào)查法：通過問卷征求有關(guān)人員意見，用來擬定指標(biāo)體系的措施。個(gè)案研究法：通過選用若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績(jī)效特性進(jìn)行分析，從而擬定考核指標(biāo)面談法：通過與有關(guān)人員進(jìn)行訪談?wù)髑笠庖娪靡詳M定考核指標(biāo)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法：用歷史經(jīng)驗(yàn)來擬定考核指標(biāo)頭腦風(fēng)暴法：針對(duì)“特殊崗位”的措施。四個(gè)基本原則：1不批評(píng)任何人的想法2思想越激進(jìn)開放越好3強(qiáng)調(diào)思想數(shù)量4鼓勵(lì)別人改善措施8績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序第一步：工作分析第二步：理論驗(yàn)證：根據(jù)績(jī)效考核原理和原則進(jìn)行考察第三步：進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，擬定指標(biāo)體系第四步：進(jìn)行必要的修改和調(diào)節(jié)9績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織績(jī)效考核指標(biāo)體系-生產(chǎn)性組織績(jī)效考核-技術(shù)性組織績(jī)效考核-管理性組織績(jī)效考核-服務(wù)性組織績(jī)效考核個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)體系-按崗位實(shí)際承當(dāng)者的性質(zhì)和特點(diǎn)分按崗位在公司生產(chǎn)過程中的地位和作用分不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考核體系-品質(zhì)特性型績(jī)效考核指標(biāo)體系-行為過程型的績(jī)效考核指標(biāo)體系-工作成果型的績(jī)效考核指標(biāo)體系績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則-針對(duì)性原則-科學(xué)性原則-明確性原則10績(jī)效考核原則種類綜合級(jí)別原則：將反映績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特性進(jìn)行綜合，根據(jù)反映考核指標(biāo)綜合限度的不同，按順序進(jìn)行級(jí)別劃分并指派一定的分值。分解提問原則：將反映考核指標(biāo)內(nèi)涵和外延等諸多方面的特性獨(dú)立排列，對(duì)獨(dú)立排列的特性采用一定的表述方式進(jìn)行提問，被考核者可以根據(jù)提問的內(nèi)容做出具體的判斷。11考核指標(biāo)原則評(píng)分措施1)單一要素的計(jì)分措施：可采用自然對(duì)數(shù)法和系數(shù)法。2)多種要素綜合計(jì)分法-簡(jiǎn)樸相加法：將單一要素的自然對(duì)數(shù)值相加積分的措施。-系數(shù)相乘法：將單一要素的系數(shù)和指派的分值相乘，然后合計(jì)出總分的措施。-連乘積法：在單一要素計(jì)分的基本上，將各要素分值連乘，然后得到總分。-比例系數(shù)法：從系數(shù)法派生出來的一種措施，是以百分?jǐn)?shù)分別表達(dá)評(píng)價(jià)要素的總體構(gòu)造以及每個(gè)要素12績(jī)效考核原則量表的設(shè)計(jì)名稱量表級(jí)別量表等距量表比率量表13績(jī)效考核原則設(shè)計(jì)原則定量精確原則先進(jìn)合理原則突出特點(diǎn)原則簡(jiǎn)要扼要原則人力資源管理師學(xué)習(xí)資料--績(jī)效管理1來源：本站發(fā)布時(shí)間：-12-24點(diǎn)擊率：1593第一部分、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)可分為五個(gè)階段:1）準(zhǔn)備階段2）實(shí)行階段3）考核階段4）總結(jié)階段5）應(yīng)用與開發(fā)階段一準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段的四個(gè)基本問題：考核的參與者是哪些？采用什么措施？如何衡量績(jī)效？組織如何實(shí)行績(jī)效管理的全過程？（一）考核的參與者是哪些？1五類也許的考核參與者：1）上級(jí)考核2）自我考核3）同級(jí)考核4）下級(jí)考核5）外人考核：如客戶考核2具體考核人員由哪些人構(gòu)成，取決于三種因素：被考核者的考核類型考核的目的:如果為了提高員工業(yè)績(jī)，應(yīng)以主管考核為主；如果為了培訓(xùn)開發(fā)人才，應(yīng)在主管考核的同步，進(jìn)行自我考核和同事考核考核指標(biāo)和原則（二）采用什么樣的考核措施？1從考核效標(biāo)上看，措施基本上有三類：特性性效標(biāo)考量員工是如何的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。行為性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率的工作崗位特別重要。例如：商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其平常工作行為對(duì)公司影響很大，因此，公司要考核其平常行為。成果性效標(biāo)單位側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完畢了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基本的評(píng)價(jià)措施。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一種工作成果的原則，然后再將員工的工作成果與原則對(duì)照。工作原則是衡量工作成果的核心，一般應(yīng)涉及工作內(nèi)容和工作質(zhì)量?jī)煞矫鎯?nèi)容。2選擇擬定具體的績(jī)效考核措施時(shí)，應(yīng)考慮如下三個(gè)重要的因素：管理成本工作實(shí)用性工作合用性設(shè)計(jì)考核措施時(shí)可根據(jù)如下4個(gè)原則：1）其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測(cè)量的工作，采用成果導(dǎo)向的考核措施2）考核者有機(jī)會(huì)有時(shí)間觀測(cè)下屬的需要考核的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考核措施3）上述兩種狀況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考核措施4）上述兩種狀況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特性導(dǎo)向的考核措施，如圖解式量表評(píng)價(jià)法，或者采用綜合性的合成措施，以及考核中心等措施人力資源管理師學(xué)習(xí)資料--規(guī)劃來源：本站發(fā)布時(shí)間：-12-24點(diǎn)擊率：1771第一章組織構(gòu)造的類型：直線制：一種組最簡(jiǎn)樸的集權(quán)組織構(gòu)造形式，又稱軍隊(duì)式構(gòu)造。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。長(zhǎng)處：構(gòu)造簡(jiǎn)樸、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)容協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率比較高缺陷：缺少專業(yè)化的管理分工，不利于集中精力研究公司管理的重大問題。合用范疇：只合用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)樸、穩(wěn)定公司。直線職能制：以直線制為基本，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)的職能部門，實(shí)行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指引相結(jié)合的組織構(gòu)造形式。長(zhǎng)處：一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織構(gòu)造形式，統(tǒng)一指揮，引入管理工作專業(yè)化的做法，發(fā)揮職能部門的參謀、指引作用，缺陷：無暇顧及公司面臨的重大問題，當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)、完善協(xié)調(diào)制度措施局限性以解決問題，組織構(gòu)造改革傾向更多的分權(quán)合用范疇：一種利于提高管理效率的組織構(gòu)造形式，在現(xiàn)代公司中合用范疇比較廣泛。事業(yè)部制：分權(quán)制構(gòu)造。遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則。長(zhǎng)處：1、權(quán)利放下2、積極性和發(fā)明性提高，提高公司經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力3、實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化4、責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤缺陷：組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，忽視公司整體利益合用范疇：經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化，市場(chǎng)環(huán)境差別大，具有較強(qiáng)適應(yīng)性是公司采用。矩陣制：職能部門系列為完畢某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組特點(diǎn)：具有雙道命令系統(tǒng)長(zhǎng)處：有助于部門之間的協(xié)作和配合，溝通狀況，不增長(zhǎng)人員，解決組織構(gòu)造穩(wěn)定管理任務(wù)多變之間的矛盾，為公司綜合管理和專業(yè)管理相結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織構(gòu)造形式。缺陷：組織關(guān)系比較復(fù)雜。子公司和分公司特點(diǎn)：子公司不是分支機(jī)構(gòu)，有獨(dú)立的法人；分公司是分支機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人公司。影響和制約組織構(gòu)造的因素：信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理體制、公司規(guī)模和環(huán)境變化。人力資源管理師學(xué)習(xí)資料--人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)來源：本站發(fā)布時(shí)間：-12-24點(diǎn)擊率：963一、培訓(xùn)與開發(fā)的定義就是組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識(shí)水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作規(guī)定相匹配，進(jìn)而增進(jìn)員工目前和將來的工作績(jī)效提高。二、培訓(xùn)與開發(fā)的重要目的：1、提高工作績(jī)效水平，提高員工的工作能力2、增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力3、提高和增強(qiáng)組織公司員工對(duì)組織的認(rèn)同和歸屬三、培訓(xùn)的基本原則：1、戰(zhàn)略原則2、長(zhǎng)期性原則3、按需施教、學(xué)以致用的原則4、全員教育培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合的原則5、積極參與原則6、嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則7、投資效益原則四、培訓(xùn)與開發(fā)工作的特性1、培訓(xùn)的常常性；2、培訓(xùn)的超前性；3、培訓(xùn)效果的后延性五、培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析組織分析，涉及：組織的人力資源需求分析組織的效率分析組織文化的分析《人力資源管理》：美國(guó)馬里蘭大學(xué)科學(xué)院專家哥德斯坦（Goldstein,1932）一方面提出組織分析的過程。組織分析就是對(duì)所要培訓(xùn)的組織的目的、資源和環(huán)境進(jìn)行檢查的過程。組織分析一般涉及技術(shù)環(huán)境分析、工作效率分析、組織氛圍分析三方面。尚有一種要考慮的因素是公司人力資源狀況的分析。工作任務(wù)分析：著重強(qiáng)調(diào)完畢某項(xiàng)崗位職責(zé)所需的知識(shí)、技能及態(tài)度人員分析，涉及：（1）人員的能力、素質(zhì)和技能分析（2）績(jī)效分析可以從一貫性、一致性、明顯性三個(gè)方面來分析員工的體現(xiàn)?！度肆Y源管理》：兩種人需要培訓(xùn)：在職者與即將任職者，除了以上這三種需求分析，還涉及人口記錄學(xué)變量分析（在培訓(xùn)前對(duì)人員的年齡、性別、職位等變量加以分類、分析，以使培訓(xùn)籌劃的設(shè)計(jì)和和