現(xiàn)代績(jī)效管理在企業(yè)中的運(yùn)用高級(jí)人力資源管理師論文

現(xiàn)代績(jī)效管理在企業(yè)中的運(yùn)用摘要：任何一個(gè)成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化和有效考核、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良業(yè)績(jī)的管理體系，因此，如何建立積極向上的現(xiàn)代績(jī)效管理文化和公正、有效的績(jī)效測(cè)評(píng)體系是現(xiàn)代企業(yè)向一流的管理水平邁進(jìn)的重要一步。本人在企業(yè)剛剛做完績(jī)效管理體系，綜合相關(guān)文獻(xiàn)資料，結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)代績(jī)效管理作了一個(gè)探索，以此來共同研究。引言績(jī)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過對(duì)業(yè)績(jī)的考核，肯定過去的業(yè)績(jī)并期待未來績(jī)效的不斷提高。傳統(tǒng)的績(jī)效工作只是停留在績(jī)效考核的層面，而現(xiàn)代績(jī)效管理則更多地關(guān)注未來業(yè)績(jī)的提高。一個(gè)有效的績(jī)效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。純粹的業(yè)績(jī)考核使得績(jī)效管理局限在對(duì)過去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績(jī)效的后續(xù)作用才能把績(jī)效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績(jī)效的不斷提高！1、什么是績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃制定是績(jī)效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績(jī)效計(jì)劃就談不上績(jī)效管理；績(jī)效輔導(dǎo)溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績(jī)效管理將不能落到實(shí)處；績(jī)效考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績(jī)效管理會(huì)帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問題，績(jī)效管理不可能取得成效?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與?？?jī)效管理的概念告訴我們：它是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對(duì)未來一段時(shí)間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績(jī)效管理里用關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。2、績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位人力資源管理是站在如何激勵(lì)人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理決策和管理實(shí)踐活動(dòng)，人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評(píng)價(jià)、薪酬管理與激勵(lì)、績(jī)效管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等幾個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績(jī)效目標(biāo)是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，績(jī)效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門績(jī)效管理的基礎(chǔ)，工作分析是個(gè)人績(jī)效管理的基礎(chǔ)；其次，績(jī)效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績(jī)效考核缺乏公平公正性，上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作都會(huì)受到影響，而績(jī)效管理落到實(shí)處將對(duì)上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作起到促進(jìn)作用；績(jī)效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個(gè)人的能力素質(zhì)對(duì)績(jī)效影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對(duì)任職者能力素質(zhì)的要求來進(jìn)行；通過薪酬激勵(lì)激發(fā)組織和個(gè)人的主動(dòng)積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高組織和個(gè)人的技能水平能帶來組織和個(gè)人績(jī)效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織和個(gè)人績(jī)效水平，將直接影響著組織的整體運(yùn)作效率和價(jià)值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個(gè)人的績(jī)效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項(xiàng)重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績(jī)效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。3、績(jī)效管理幾種典型模式通過對(duì)國內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國企業(yè)績(jī)效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。eq\o\ac(○,1)、“德能勤績(jī)”式“德能勤績(jī)”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評(píng)中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路?！暗履芮诳?jī)”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績(jī)方面考核指標(biāo)相對(duì)“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備，沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，更談不上設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。本文借用“德能勤績(jī)”的概念，就是因?yàn)檫@類考核實(shí)質(zhì)是沒有“明確定義、準(zhǔn)確衡量、評(píng)價(jià)有效”的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。從某市煙草專賣局（公司）對(duì)執(zhí)法監(jiān)督員的工作績(jī)效考核表可以看出，任何一項(xiàng)指標(biāo)都沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)者打分沒有評(píng)價(jià)依據(jù)?！暗履芮诳?jī)”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點(diǎn)：a.很多企業(yè)是初始嘗試績(jī)效管理，績(jī)效管理的重點(diǎn)往往放在績(jī)效考核上；b.沒有部門考核的概念，對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核等同對(duì)部門的考核，沒有部門考核與部門負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)分；c.考核內(nèi)容更像是對(duì)工作要求的說明，這些內(nèi)容一般來源于公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等；d.績(jī)效考核指標(biāo)比較簡(jiǎn)單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級(jí)別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)；e.績(jī)效考核不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。對(duì)于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通?；A(chǔ)管理水平不是很高，績(jī)效管理工作沒有太多經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理是有其積極作用的。這種方式對(duì)加強(qiáng)基礎(chǔ)工作管理水平，增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí)，督促員工完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理是簡(jiǎn)單粗放的績(jī)效管理，對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實(shí)績(jī)效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高，公司績(jī)效管理將對(duì)精細(xì)性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。2）、“檢查評(píng)比”式國內(nèi)目前績(jī)效管理實(shí)踐中“檢查評(píng)比”式還是比較常見的，采用這種績(jī)效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作比較重視，績(jī)效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)在某些方面還存在問題，績(jī)效管理的公平目標(biāo)、激勵(lì)作用不能充分發(fā)揮，績(jī)效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實(shí)現(xiàn)?！皺z查評(píng)比”式典型特征是：按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目眾多，單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小；評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng)，很少有加分項(xiàng)；考核項(xiàng)目眾多，考核信息來源是個(gè)重要問題，除非個(gè)別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對(duì)下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評(píng)比的味道，不能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)方面的考核?！皺z查評(píng)比”式考核對(duì)提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會(huì)感受到壓力，自然會(huì)在工作要求及標(biāo)準(zhǔn)方面盡力按著公司要求去做，對(duì)提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。這種模式的考核，有兩個(gè)重大缺陷：一是績(jī)效考核結(jié)果沒有效度，也就是說考核結(jié)果好的不一定就是對(duì)組織貢獻(xiàn)最大的，績(jī)效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然制約著公平目標(biāo)和激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)；二是由于考核項(xiàng)目眾多，缺乏重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)不了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用，員工會(huì)感到?jīng)]有發(fā)展目標(biāo)和方向，缺乏成就感?？己藳]有效度以及不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用大致有以下幾個(gè)方面的原因：第一、由于考核項(xiàng)目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時(shí)由于每項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小，因而即使很重要的指標(biāo)，員工也不會(huì)過于在意；第二、考核操作實(shí)施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對(duì)于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認(rèn)為自己倒霉而堅(jiān)持認(rèn)為別人考核成績(jī)好，是因?yàn)閯e人運(yùn)氣好存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會(huì)接受這樣的考核結(jié)果；第三、考核者對(duì)被考核者工作的認(rèn)識(shí)和理解往往存在偏差，這樣會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)“無意識(shí)誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級(jí)，不必對(duì)被考核者業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核的隨意性，這樣會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)“有意識(shí)誤差”，這兩種情況都會(huì)引起績(jī)效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。3）、“共同參與”式在績(jī)效管理實(shí)踐中，“共同參與”式績(jī)效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團(tuán)隊(duì)精神，公司變革動(dòng)力不足，公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風(fēng)險(xiǎn)?！肮餐瑓⑴c”式績(jī)效管理有三個(gè)顯著特征：一是績(jī)效考核指標(biāo)比較寬泛，缺少定量硬性指標(biāo)，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)和自我都要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且自我評(píng)價(jià)往往占有比較大的權(quán)重；三是績(jī)效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績(jī)效考核工作不會(huì)得到大家的極力抵制?！肮餐瑓⑴c”式績(jī)效管理對(duì)提高工作質(zhì)量，對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個(gè)人的不良行為，督促個(gè)人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊(duì)整體工作的完成。在以績(jī)效提升為主要目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績(jī)效管理有其適用范圍，如果采用不當(dāng)會(huì)帶來嚴(yán)重負(fù)面效果，主要表現(xiàn)在：第一、大部分考核指標(biāo)不需要過多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，容易出現(xiàn)“有意識(shí)的誤差”和“無意識(shí)的誤差”；第二、在自我評(píng)價(jià)占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個(gè)人利益關(guān)系的情況下，個(gè)人對(duì)自己的評(píng)價(jià)不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實(shí)在”人；第三、這種評(píng)價(jià)一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵(lì)作用有限；第四、表面和諧氛圍，實(shí)則是對(duì)創(chuàng)新能力的扼殺，這對(duì)創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。4）、“自我管理”式“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對(duì)人性的假設(shè)堅(jiān)持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對(duì)某些工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵(lì)性的目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)；上級(jí)賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作；很少進(jìn)行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對(duì)人的激勵(lì)作用，績(jī)效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績(jī)效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職?！白晕夜芾怼笔娇?jī)效管理激勵(lì)效應(yīng)較強(qiáng)，能充分調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)，對(duì)提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的問題和后果，不能保證個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！白晕夜芾怼笔娇?jī)效管理有如下特點(diǎn)：第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國社會(huì)目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)有時(shí)是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)橛械膯T工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實(shí)行嚴(yán)格管理將不能達(dá)成其個(gè)人目標(biāo)；第二，“自我管理”式績(jī)效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況不能及時(shí)監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患和危險(xiǎn)，等發(fā)現(xiàn)問題時(shí)可能已經(jīng)太遲，沒有挽回余地了，因此可能會(huì)給組織帶來較大損失；第三，績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時(shí)對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，也不能及時(shí)給與下屬資源上的支持，因此績(jī)效管理提升空間有限；第四，被考核者通常小集體意識(shí)嚴(yán)重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績(jī)效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、優(yōu)秀績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績(jī)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長(zhǎng)短期目標(biāo)的完成；無效的績(jī)效管理會(huì)帶來很多問題：例如缺乏績(jī)效溝通輔導(dǎo)和績(jī)效反饋的績(jī)效管理可能帶來考核者和被考核者的對(duì)立情緒，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)合作熱情，降低組織績(jī)效；和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績(jī)效，可能會(huì)成為各級(jí)管理者的負(fù)擔(dān)，浪費(fèi)大量時(shí)間和資源；不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績(jī)效管理解決問題，促使績(jī)效提升，糟糕的績(jī)效管理產(chǎn)生問題，降低組織績(jī)效。在現(xiàn)實(shí)中，前面所提到的幾種績(jī)效管理模式都有廣泛的應(yīng)用，對(duì)企業(yè)績(jī)效提升都會(huì)起到一定的促進(jìn)作用，但總的來說，這幾種績(jī)效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，如果使用不當(dāng)會(huì)帶來嚴(yán)重問題。目前我國已經(jīng)進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績(jī)效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個(gè)企業(yè)的重視，一些先進(jìn)管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實(shí)踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行探索和實(shí)踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績(jī)效管理工具和方法，績(jī)效管理對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績(jī)效系統(tǒng)都具備以下基本特征：a.績(jī)效管理發(fā)生作用的機(jī)制是，通過恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績(jī)效，從而促進(jìn)部門和組織績(jī)效提升；b.建立激勵(lì)機(jī)制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用，不能走極端。只有負(fù)激勵(lì)沒有正激勵(lì)是不能調(diào)動(dòng)員工積極性的，只有正激勵(lì)缺乏負(fù)激勵(lì)的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵(lì)內(nèi)容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對(duì)員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時(shí)，不能輕視高層次需求對(duì)于某些員工的作用，因此設(shè)計(jì)激勵(lì)內(nèi)容的時(shí)候要充分考慮社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個(gè)體實(shí)際需求特征；c.績(jī)效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設(shè)計(jì)的，績(jī)效管理不僅促進(jìn)了組織和個(gè)人績(jī)效的提升，同時(shí)績(jī)效管理能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致；d.績(jī)效管理體系是站在提高組織和個(gè)人績(jī)效的角度來設(shè)計(jì)的，績(jī)效考核工作僅僅是績(jī)效管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績(jī)效管理工作的重要環(huán)節(jié)；e.系統(tǒng)的績(jī)效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系能實(shí)現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵(lì)作用、公司預(yù)算核算體系完備；f.系統(tǒng)的績(jī)效管理需要公司具備較強(qiáng)的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理有一定的認(rèn)識(shí)，注重績(jī)效輔導(dǎo)和溝通環(huán)節(jié)；g.績(jī)效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對(duì)過程控制有實(shí)質(zhì)有效辦法，有相對(duì)科學(xué)的方法來設(shè)定組織的績(jī)效目標(biāo)，能得到員工的理解和接受；h.績(jī)效管理注重管理者和員工的互動(dòng)和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工提高工作積極主動(dòng)性，鼓勵(lì)員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效；i.體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對(duì)人的尊重，鼓勵(lì)創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長(zhǎng)。5、績(jī)效管理流程1)、制訂考核計(jì)劃a）明確考核的目的和對(duì)象。b）選擇考核內(nèi)容和方法。c）確定考核時(shí)間2)、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備績(jī)效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。3)、選拔考核人員在選擇考核人員時(shí)，應(yīng)考慮的兩方面因素：通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏差。在挑選人員時(shí)，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。4)、收集資料信息收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達(dá)到。5)、做出分析評(píng)價(jià)a）確定單項(xiàng)的等級(jí)和分值。b）對(duì)同一項(xiàng)目各考核來源的結(jié)果綜合。c）對(duì)不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合。6、績(jī)效管理的重要工具目標(biāo)管理和KPI由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場(chǎng)份額，對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。360度打分360度打分的用意在于從多維度來考核員工績(jī)效，包括了員工本人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如很多企業(yè)對(duì)"德能勤績(jī)"的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。但對(duì)一些支持部門，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時(shí)，可以采用類似360度打分的方法。也有人建議"在流程上還是要由上對(duì)下，而不采取由下對(duì)上的做法。"平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績(jī)效管理當(dāng)中，但也有人認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績(jī)效管理方法，而成長(zhǎng)為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。一個(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長(zhǎng)，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了'平衡'的概念，簡(jiǎn)單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調(diào)?？?jī)效管理成功的企業(yè)，都具有以下三個(gè)特點(diǎn)：一是能正確看待績(jī)效管理的作用，同時(shí)具備推行績(jī)效管理的前提條件；二是企業(yè)已經(jīng)建立了規(guī)范、系統(tǒng)的績(jī)效管理體系；三是企業(yè)各級(jí)管理者和員工熟練掌握有關(guān)績(jī)效管理實(shí)施的工具和技巧。7、績(jī)效管理的關(guān)鍵績(jī)效管理的關(guān)鍵——績(jī)效目標(biāo)的制定與分解談起績(jī)效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績(jī)效管理。但凡是推行過的公司經(jīng)理，都會(huì)陷入一種困境：一方面，績(jī)效管理是個(gè)法寶，能夠通過客觀考核、評(píng)價(jià)員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依；另一方面，績(jī)效管理如果應(yīng)用不當(dāng)，會(huì)造成嚴(yán)重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個(gè)人的績(jī)效好而部門的績(jī)效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)：績(jī)效管理就是績(jī)效考核，重點(diǎn)在于如何考核打分，而相對(duì)忽視了績(jī)效目標(biāo)管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個(gè)問題，那就是績(jī)效管理的關(guān)鍵在于績(jī)效目標(biāo)管理而非績(jī)效考核，績(jī)效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會(huì)影響到最終績(jī)效管理運(yùn)行的效果。做好績(jī)效目標(biāo)的制定與分解需要注意以下幾點(diǎn)：1）、遵循績(jī)效目標(biāo)制定與分解的流程要求目標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往下逐級(jí)進(jìn)行的：首先是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，再者部門績(jī)效目標(biāo)的制定與分解到個(gè)人。這是HR們都知道的績(jī)效目標(biāo)制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標(biāo)分解到個(gè)人時(shí)卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)建立完成后報(bào)送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個(gè)人目標(biāo)建立的時(shí)間，其實(shí)卻不然：?jiǎn)T工往往會(huì)從個(gè)人角度去考核績(jī)效目標(biāo)，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時(shí)，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo)，難以從部門目標(biāo)出發(fā)審查員工工作，同時(shí)，主管修正完指標(biāo)后還免不了要再次與下屬進(jìn)行溝通，這樣會(huì)更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力。所以，績(jī)效目標(biāo)制定的前期部門任務(wù)分配溝通會(huì)議必不可少。2）、注意績(jī)效目標(biāo)制定與分解的方式方法在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)遇到以下兩種情況：一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這時(shí)在建立目標(biāo)時(shí)，需要以公司各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略（或者說是目標(biāo)）為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)定，而不是出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)完成很好而部門或公司的業(yè)績(jī)出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標(biāo)，但需要注意的是指標(biāo)提煉的全面性及可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)要注意將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計(jì)分卡。3）、抓住績(jī)效目標(biāo)制定與分解的關(guān)鍵點(diǎn)除了要注意目標(biāo)制定、分解的流程與方式方法外，還應(yīng)當(dāng)在績(jī)效目標(biāo)制定與分解的過程中抓住以下關(guān)鍵點(diǎn)：a、不同層級(jí)人員績(jī)效目標(biāo)制定的