人力資源管理師案例題

到的與人有關(guān)的主要問(wèn)題。研究發(fā)展部的王經(jīng)理說(shuō)，技術(shù)人員跳槽的太多了。營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理說(shuō)，公司單純的以銷(xiāo)售額來(lái)評(píng)價(jià)各個(gè)地區(qū)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的政策影響了東北區(qū)的銷(xiāo)售，使得該地區(qū)的銷(xiāo)售人員的士氣有些低落。而生產(chǎn)部經(jīng)理指出，在出國(guó)培訓(xùn)上由于選派了那些平時(shí)表現(xiàn)好的員工，那些本來(lái)技術(shù)就不好的員工情緒低落。如果這種狀態(tài)繼續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證……培訓(xùn)師聽(tīng)了各位的訴說(shuō)之后，覺(jué)得公司的問(wèn)題不僅僅是培訓(xùn)問(wèn)題。問(wèn)題：你認(rèn)為該公司出了什么問(wèn)題？七、NLC化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷(xiāo)售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主。耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國(guó)的子公司，主要生產(chǎn)、銷(xiāo)售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開(kāi)發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理于欣和人力資源部門(mén)經(jīng)理李建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門(mén)設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說(shuō)希望通過(guò)外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理李建華就開(kāi)始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部設(shè)計(jì)兩個(gè)方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體上做專業(yè)人員招聘，費(fèi)用為3500元。好處是對(duì)口的專業(yè)人才比例會(huì)高些，招聘成本低；不利條件是企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招聘，費(fèi)用為8500元。好處是企業(yè)影響力度大；不利條件是非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過(guò)招聘計(jì)劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期階段，不應(yīng)放過(guò)任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，于是選擇了第二其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機(jī)會(huì)在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司職位：對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管，主管生產(chǎn)部和人力資源部?jī)刹块T(mén)協(xié)調(diào)性工作抓住機(jī)會(huì)！充滿信心！請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司人力資源部收在一周內(nèi)的時(shí)間里，人力資源部收到了800多份簡(jiǎn)歷。李建華和人力資源部的人員在其中篩選出70份有效簡(jiǎn)歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來(lái)到生產(chǎn)部經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的簡(jiǎn)歷交給了于欣，并讓他直接約見(jiàn)面試。于欣經(jīng)過(guò)篩選后選擇了兩人——李楚和王智勇：李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好表現(xiàn)，可錄用。王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過(guò)，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒(méi)有第二位主管的評(píng)價(jià)資料，可錄用。從以上資料可以看出，李楚和王智勇的基本情況相當(dāng)。公司通知二人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜候佳音；而王智勇打過(guò)幾個(gè)電話給人力資源部經(jīng)理，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來(lái)到人力資源部，與李建華商談，李說(shuō)：“兩位候選人看來(lái)都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪位更合適？”于欣說(shuō)：“兩位都合格，惟一存在的問(wèn)題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是，我也看不出他有何不好的背景，你的意見(jiàn)呢？”李說(shuō)：“很好，顯然你我對(duì)王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題。于欣說(shuō)：“既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定?！庇谑?，最后決定錄用王智勇。王智勇來(lái)到公司工作了6個(gè)月，在工作期間發(fā)現(xiàn)他的工作不如期望好，指定的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對(duì)此職位不適合。問(wèn)題：1、試述影響人力資源供應(yīng)的因素有哪些？2、試述以上案例在招聘操作中的不足。3、公司應(yīng)采取何種方案來(lái)解決這些不足？八、新興服裝公司近年來(lái)規(guī)模迅速擴(kuò)大，員工開(kāi)發(fā)、成長(zhǎng)、提升的機(jī)會(huì)很多。李小楷先生經(jīng)過(guò)一系列的工作變化，已從最初的專賣(mài)店經(jīng)理助理升至公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，他手下轄有多家專賣(mài)店的經(jīng)理人員。迄今為止，李先生依靠自己的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)具備了一定的技術(shù)和業(yè)務(wù)管理技能，但他沒(méi)有受過(guò)任何正式的訓(xùn)練。作為一名有一定能力的管理人員，他仍受到手下人的高度尊敬。公司經(jīng)過(guò)認(rèn)真規(guī)劃，預(yù)計(jì)在兩三年內(nèi)使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大兩倍。很多人開(kāi)始懷疑李先生是否有能力承擔(dān)日趨繁重的任務(wù)，因?yàn)樗鼘⒏嗟厣婕翱傮w規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制、各職能部門(mén)協(xié)調(diào)關(guān)系，而李先生的成功主要由于他在銷(xiāo)售方面的業(yè)績(jī)。問(wèn)題：公司想繼續(xù)留用他先生，該怎么辦？九、東方快餐公司開(kāi)辦不足三年，生意發(fā)展得很快，從開(kāi)業(yè)時(shí)的兩家店面，到現(xiàn)在已是由10家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。不過(guò)，公司分管人員培訓(xùn)工作的總經(jīng)理汪明林卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費(fèi)者協(xié)會(huì)”轉(zhuǎn)來(lái)的顧客投訴越來(lái)越多，上個(gè)季度竟達(dá)70多封。這不能不引起他的不安和關(guān)注。這些投訴的問(wèn)題主要有抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價(jià)格太貴等。但更多的是有關(guān)服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜太慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語(yǔ)言不文明，而且業(yè)務(wù)知識(shí)差，顧客有關(guān)食品的問(wèn)題，如菜的原料規(guī)格、烹飪程序等常常一問(wèn)三不知；而且有的抱怨店規(guī)不合理而服務(wù)員聽(tīng)了不予接受，反而粗暴反駁。汪總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識(shí)不足，態(tài)度不好，也難怪他們，因?yàn)樯鈹U(kuò)展快，大量招入新職工，草草做半天或一天崗前培訓(xùn)，有的甚至未培訓(xùn)就上崗了，當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)員們的工作是兩班制。汪總指示人事科鄭科長(zhǎng)擬定一個(gè)計(jì)劃，對(duì)全體服務(wù)員進(jìn)行兩周業(yè)余培訓(xùn)，每天三小時(shí)。開(kāi)設(shè)的課既有公共關(guān)系實(shí)踐、烹飪知識(shí)與技巧、本店特色菜肴、營(yíng)養(yǎng)學(xué)常識(shí)、餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練等務(wù)實(shí)的硬性課程，也有公司文化、敬業(yè)精神等務(wù)虛的軟性課程。張副總還準(zhǔn)備親自去講公司文化課，并指示鄭科長(zhǎng)制定服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則并予以宣布。培訓(xùn)效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。問(wèn)題：1、你認(rèn)為這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃編得如何？你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？2、你覺(jué)得這次培訓(xùn)奏效，起主要作用的是哪些內(nèi)容？3、要是你去主講那兩門(mén)軟性課，你將講些什么內(nèi)容？請(qǐng)列出一份課程提綱。你會(huì)采用什么教學(xué)方法？為什么？十、A公司是一家設(shè)備制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、兩家分公司、一個(gè)研發(fā)中心組成。公司總部位于北京，下設(shè)總裁辦公室、財(cái)務(wù)部、投資部、企劃部、產(chǎn)品管理部、人力資源部和市場(chǎng)部等職能部門(mén)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)各分子公司、研發(fā)中心的管理。公司原有的考核方法類(lèi)似目標(biāo)管理法，員工在年初制定上半年的個(gè)人工作計(jì)劃，到年中上報(bào)個(gè)人工作總結(jié)，由直接主管根據(jù)個(gè)人的平時(shí)表現(xiàn)和工作總結(jié)進(jìn)行考核，考核結(jié)果主要用于績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放。在這種制度下，一方面員工認(rèn)為考核工作是主管對(duì)下屬的評(píng)估，自己處于被動(dòng)地位，沒(méi)有什么發(fā)言權(quán)，所以參與考核的積極性很低；另一方面由于考核的結(jié)果和獎(jiǎng)金緊密掛鉤，每個(gè)人對(duì)考核結(jié)果都非常敏感，所以考核期間公司的氣氛總是緊張而不安?？己私Y(jié)果出來(lái)后，上級(jí)和下級(jí)的溝通也很不夠，為了盡量避免出現(xiàn)矛盾，上級(jí)往往只是將考核結(jié)果告訴個(gè)人，而很少提及工作中需要改進(jìn)的地方。每次考核似乎都是一場(chǎng)戰(zhàn)斗，使得考核雙方都筋疲力盡，大家都盼望著這件令人心煩的事早點(diǎn)結(jié)束。這種考核制度使公司管理層、考核者和被考核者都很不滿意，因?yàn)樗谕度肓斯芾碣Y源的情況下，既不能很好地改進(jìn)員工的工作績(jī)效，也不能有效地提高員工的工作積極性。問(wèn)題：試指出其中原因？十一、李輝在海馬航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷(xiāo)售和服務(wù)。李輝手下的10名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過(guò)一年大專，后來(lái)就進(jìn)了海馬，從廚房帶班長(zhǎng)干起，三年前當(dāng)上了如今的站主任。近一年的接觸，李輝了解了老張的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。老張很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向海馬的對(duì)手去訂貨的，他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)經(jīng)理了。不過(guò)他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的健康問(wèn)題，身體過(guò)胖，心血管病加膽結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警告，他置若罔聞。再則，他太愛(ài)表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái)電話向李輝表功。他給李輝打電話的次數(shù)超過(guò)另9位主任的電話總和。李輝覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一人是這樣的。由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給李輝添一名副手。老張已公開(kāi)說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他覺(jué)得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但李輝覺(jué)得老張若當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說(shuō)，老張的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考核要到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的。海馬的年度考核總體評(píng)分是10級(jí)制：10分為最優(yōu)，1-9分為良，5-6分為合格，3-4分為較差，1-2分為最差。李輝不知道該評(píng)老張幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他，太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平?？紤]再三，李輝給老張考核總體評(píng)分為6分。他覺(jué)得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁馍眢w，病假三個(gè)來(lái)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老張的期望，但他要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己的評(píng)分。然后他開(kāi)始考慮給老張各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老張面談，向他傳達(dá)所給的考核結(jié)果。問(wèn)題：1、你認(rèn)為李輝給張仁博等的考核是用的什么方法？2、李輝對(duì)老張績(jī)效的考評(píng)合理嗎？老張不服氣有理由嗎？3、海馬公司的考核制度有什么需要改進(jìn)的地方？你建議公司應(yīng)做哪些改革十二、李達(dá)經(jīng)營(yíng)利達(dá)拖車(chē)公司已有近5年了。在這段日子里，他從無(wú)到有，創(chuàng)辦了一家具有20輛拖車(chē)、17位司機(jī)的當(dāng)?shù)卮笮偷耐宪?chē)公司。其服務(wù)對(duì)象主要是修車(chē)廠、房地產(chǎn)管理公司、企業(yè)管理人員和卡車(chē)公司。在公司創(chuàng)辦之初，李達(dá)建立了一種同員工非常友好的朋友氣氛。他支付給員工的工資大約比同行業(yè)平均水平高出15%，而且他還提供給員工其他拖車(chē)公司所沒(méi)有的福利。因而，他完全有理由要求員工主動(dòng)、積極地為公司工作。他要求員工統(tǒng)一著裝，定期洗車(chē)、拋光。然而，李達(dá)對(duì)公司近來(lái)出現(xiàn)的一些問(wèn)題比較擔(dān)憂。司機(jī)們總是呆在休息室里斯本，而且對(duì)顧客的電話也不是很積極。現(xiàn)在這種情況比較普遍，例如，司機(jī)們總是說(shuō)還沒(méi)有輪到他，讓別人去做吧。而且如果有些顧客的車(chē)不是要求立即拖走，那么，司機(jī)們一般就會(huì)拖延至晚上再去拖，這樣，他們就能夠獲得一倍半的超時(shí)工資。現(xiàn)在，李達(dá)想知道為什么高于平均水平的工資和福利還不能有效地激勵(lì)員工。李達(dá)想引入一種新獎(jiǎng)金制度解決這些問(wèn)題。問(wèn)題：1、李達(dá)實(shí)施的獎(jiǎng)金制度的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？2、根據(jù)上述案例材料，你將向李達(dá)推薦什么形式的資金制度。為什么？十三、2001年10月初，深圳某公司準(zhǔn)備裁一批人。開(kāi)董事會(huì)時(shí)，人事部經(jīng)理說(shuō)：“好像有一批員工合同最近到期。如果到期了，終止勞動(dòng)合同就行了，連經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金都可以省掉?！倍麻L(zhǎng)說(shuō)：“你去查一查。”果然有35個(gè)人的勞動(dòng)合同在9月30日到期。但是由于公司疏于管理，在到期前沒(méi)有通知員工是否續(xù)簽勞動(dòng)合同，致使這35名員工仍然繼續(xù)上班，造成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。公司趕緊補(bǔ)發(fā)一個(gè)通知，說(shuō)與這批員工終止勞動(dòng)合同，請(qǐng)?jiān)?天內(nèi)辦理完一切手續(xù)離廠。這35名員工都是連續(xù)工作10年的老工人，平均工資在4000元左右，按照規(guī)定，如果解除勞動(dòng)合同要補(bǔ)發(fā)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金140萬(wàn)元。問(wèn)題：結(jié)合本案例談?wù)勅绾螐?qiáng)化勞動(dòng)合同管理。十四、遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到困難。該公司是制造銷(xiāo)售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門(mén)。公司高層相信這些部門(mén)的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線膨脹和生產(chǎn)過(guò)程，因?yàn)樵S多管理決策需要在此基礎(chǔ)上做出。公司本來(lái)一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員，但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的學(xué)生。通過(guò)一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開(kāi)了公司。公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過(guò)去同樣素質(zhì)差的問(wèn)題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待補(bǔ)充。面對(duì)這一問(wèn)題，公司不知如何處理。問(wèn)題：1、這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問(wèn)題嗎？2、你有何好的建議？十五、1992年8月，安德魯颶風(fēng)席卷了南佛羅里過(guò)州，澳普惕瑪空氣過(guò)濾器公司(OptimaAirFilterCompany)也受到了影響，公司許多雇員的家都遭到了毀壞，公司發(fā)現(xiàn)它不得不重新雇用30個(gè)新雇員以取代離職者。然而問(wèn)題在于，由于原有的員工對(duì)他們的工作如此熟悉，因此當(dāng)時(shí)為了省事就沒(méi)有為他們編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)。但30名新雇員走上工作崗位之后，混亂就產(chǎn)生了，他們根本就不知道應(yīng)當(dāng)做什么以及如何做。對(duì)于需要空氣過(guò)濾器的公司顧客來(lái)說(shuō)，颶風(fēng)已經(jīng)成為往事，也就不能再成為交不了貨的借口了。公司總裁菲爾?馬恩現(xiàn)在處于束手無(wú)策的困境。他目前有30名新雇員，10名老伙計(jì)，還有原來(lái)的工廠主管梅比林。他決定去會(huì)見(jiàn)來(lái)自當(dāng)?shù)匾凰髮W(xué)工商管理學(xué)院的一位顧問(wèn)琳達(dá)?洛依。琳達(dá)?洛依要求老伙計(jì)們填寫(xiě)工作描述問(wèn)卷，列舉出他們的工作任務(wù)。爭(zhēng)議隨之而起，因?yàn)榉茽柡兔繁攘侄颊J(rèn)為，老員工為了顯示他們?cè)谄髽I(yè)中的重要地位，夸大了他們自己的工作分量；而這些老員工則認(rèn)為他們很誠(chéng)實(shí)地描述了自己的實(shí)際工作情況。一方面，公司內(nèi)部的這種爭(zhēng)論得不到解決；另一方面，顧客卻在等待他們所需要的空氣過(guò)濾器。問(wèn)題：1、菲爾和琳達(dá)應(yīng)當(dāng)忽略老員工的抗議而按照他們自己認(rèn)為合適的內(nèi)容來(lái)編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)嗎？2、你將如何進(jìn)行工作分析？十六、在工作了幾周以后，詹妮弗驚訝地發(fā)現(xiàn)，在其父獨(dú)自經(jīng)營(yíng)卡特洗衣公司的這些年里，他竟然從來(lái)都沒(méi)有對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行過(guò)正式的評(píng)價(jià)。杰克卻認(rèn)為，他還有更為重要的事情沒(méi)有做完，比如，提高營(yíng)業(yè)額、降低成本等，因此，根本沒(méi)有時(shí)間去制定正式的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度。此外，員工的流動(dòng)率也很高，許多員工實(shí)際上支持不到該做工作績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候就已經(jīng)不在洗衣公司了。不過(guò)，杰克還是有一些做法來(lái)彌補(bǔ)沒(méi)有正式工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系的弊端。實(shí)際上，像熨燙工和洗衣工這些體力工人一般會(huì)不定期地從杰克那里得到一些積極的反饋，比如杰克會(huì)稱贊他們工作干得好；當(dāng)然，有時(shí)會(huì)受到杰克的批評(píng)，這時(shí)往往是因?yàn)榻芸税l(fā)現(xiàn)其洗衣店里的某一部分發(fā)生了問(wèn)題。與此同時(shí)，杰克從來(lái)不隱諱告訴其管理人員洗衣店里所存在的問(wèn)題，以便他們明白洗衣店當(dāng)前的處境。盡管存在這些非正式的反饋系統(tǒng)，詹妮弗仍然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)建立更為正式的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度。他相信，即使是對(duì)于計(jì)件工人來(lái)說(shuō)，也存在一些像質(zhì)量、數(shù)量、出勤率和工作完成準(zhǔn)時(shí)率等此類(lèi)應(yīng)當(dāng)定期予以評(píng)價(jià)的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。此外，他十分強(qiáng)烈地感覺(jué)到，管理人員手中應(yīng)當(dāng)有一份關(guān)于各種事情的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，比如商店的整潔性、效率高低、安全性以及需要嚴(yán)守的預(yù)算等，這些標(biāo)準(zhǔn)將成為正式工作績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。問(wèn)題：1、詹妮弗認(rèn)為應(yīng)當(dāng)為工人和管理人員建立正式的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度的建議是正確的嗎？為什么？2、請(qǐng)為洗衣店的管理人員和工人分別制定一種工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法。十七、A公司是一家大型上市制藥企業(yè)。在經(jīng)歷成功的一次創(chuàng)業(yè)后，決策層決定進(jìn)行企業(yè)管理重組，逐步建立科學(xué)而規(guī)范的管理機(jī)制。在人力資源管理方面，公司決定建立并推廣績(jī)效考核系統(tǒng)。這將有助于績(jī)效的改進(jìn)。但是據(jù)其人力資源部績(jī)效主管反映，實(shí)施效果并不理想，表現(xiàn)在：1、考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容設(shè)計(jì)存在較多問(wèn)題；2、各級(jí)主管不會(huì)考核，人為主觀色彩濃重；3、對(duì)考核結(jié)果不知如何鞏固和應(yīng)用。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)甚至得不到被考核對(duì)象的配合。試闡述你觀點(diǎn)。十八、G是某企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)的主管，今天他終于費(fèi)勁心思地完成了對(duì)下屬人員的績(jī)效考評(píng)并準(zhǔn)備把考評(píng)表格交給人力資源部?？?jī)效考評(píng)的表格表明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個(gè)特性都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L,大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤]到S和L是新員工，他們倆人的額外工作量又偏多，G給所有的員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對(duì)G做出的一個(gè)決定表示過(guò)不同意見(jiàn)，在“合作態(tài)度”一欄，X被計(jì)為“一般”，因?yàn)橐庖?jiàn)分歧只是工作方式方面的問(wèn)題，所以G沒(méi)有在表格的評(píng)價(jià)欄上作記錄。另外，D家庭比較困難，G就有意識(shí)地提高了對(duì)他的評(píng)價(jià)，他想通過(guò)這種方式讓D多拿績(jī)效工資，把幫助落到實(shí)處。此外，C的工作質(zhì)量不好，也就是達(dá)到及格，但為了避免難堪，G把他的評(píng)價(jià)提到“一般”。這樣，員工的評(píng)價(jià)分布于'優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒(méi)有“及格”和“不及格”了。G覺(jué)得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)低而不滿；同時(shí)，上級(jí)考評(píng)時(shí)，自己的下級(jí)工作做得好，對(duì)自己的績(jī)效考評(píng)，成績(jī)也差不了。問(wèn)題：此案例中暴露出什么問(wèn)題？如何解決？十九、卡特洗衣公司既無(wú)正式的工資結(jié)構(gòu)體系，也沒(méi)有制定工資率系列或使用報(bào)酬因素。工資水平同周?chē)鐣?huì)的平均水平大體持平，公司合伙人杰克?卡特還試圖保持職責(zé)不同的職位表面上的平等。不同說(shuō)卡特在制定工資制度時(shí)，并未進(jìn)行任何正式的薪水調(diào)查。他幾乎每天閱讀求職廣告，并通過(guò)他在當(dāng)?shù)叵匆鹿ず颓鍧嵐f(xié)會(huì)的朋友進(jìn)行非正式的薪水調(diào)查。杰克采用對(duì)號(hào)入座的方法確定雇員的工資水平，他的薪水表中有幾條制定報(bào)酬政策的基本原則。他的許多同行堅(jiān)持僅支付最低水平的工資政策，而杰克一直按高于平均水平10%的標(biāo)準(zhǔn)支付工資。他執(zhí)行的政策有助于加強(qiáng)雇員的忠誠(chéng)感，從而減少勞動(dòng)力的流動(dòng)。詹妮弗比較關(guān)心他父親的薪水政策中這樣的條款：從事同樣工作的男性工資比女性20%。他父親對(duì)此的解釋是：“男性身體更好，可以工作更長(zhǎng)的時(shí)間，而且他們都要維持一家的生活。”問(wèn)題：1、公司在利用職位評(píng)價(jià)來(lái)建立正式薪水結(jié)構(gòu)方面是否應(yīng)達(dá)成一致？為什么？2、杰克?卡特按高于平均水平10%的標(biāo)準(zhǔn)支付工資的政策是否比按平均水平支付工資的政策更合理？為什么？3、杰克?卡特的男女差別工資制是否明智？為什么？二十、