消費(fèi)與社服行業(yè)專題報告：品牌如何穿越生命周期-

消費(fèi)與社服行業(yè)專題報告：品牌如何穿越生命周期_

1.爆紅到糊咖，新品牌生命周期加速

1.1.供給需求共振，新品牌快速崛起

品牌是消費(fèi)者對產(chǎn)品系列的認(rèn)知程度。品牌能夠提高交易效率，包括三個方面：（1）完成消費(fèi)預(yù)售，消費(fèi)者購買產(chǎn)品的時候就聯(lián)系到品牌。（2）提高流通效率，品牌大小和它在流通中的效率成正比。（3）極大地降低決策成本。

需求端受益于消費(fèi)升級，供給端受益于信息技術(shù)、營銷方式，新品牌快速崛起。（1）需求端：消費(fèi)需求逐漸分化、消費(fèi)者追求個性化、關(guān)注價格和品質(zhì)的動態(tài)平衡。（2）供給端：信息技術(shù)高效協(xié)同供需關(guān)系和生產(chǎn)要素，提升產(chǎn)業(yè)鏈、流轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)效率，幫助新品牌洞察消費(fèi)者需求變化；營銷平臺多元化，全方面包圍消費(fèi)者，帶來新品牌內(nèi)容精準(zhǔn)觸達(dá)，降低了營銷門檻。這些都給新品牌的崛起帶來了機(jī)會。

與快速崛起對應(yīng)的是新品牌存活率低。根據(jù)天貓數(shù)據(jù)，2020年7月有近20萬品牌入駐天貓，新品牌存活率不到30%，且存活率持續(xù)下降。

1.2.流量/渠道/新消費(fèi)群體，共推品牌生命周期加速

不同品類生命周期不同。根據(jù)NCBD數(shù)據(jù)，2021年已關(guān)閉咖啡/面包/茶飲門店的平均壽命分別為27.2/18.9/13.6個月。

品牌存在生命周期的原因：流量生變、渠道多元、消費(fèi)者需求變化、消費(fèi)者代際變更。各個因素變革的周期有所不同，如流量變化周期一般為1-3年，渠道變革周期一般為3-5年，消費(fèi)者需求變化為5-10年，消費(fèi)者代際變更為10-20年。

新內(nèi)容平臺總會持續(xù)不斷的崛起，流量端永遠(yuǎn)不安全。在位平臺用戶時長在達(dá)到絕對壟斷地位后，新的內(nèi)容平臺始終會崛起，打破壟斷格局，使得流量從單一平臺一家獨(dú)大到多元化。（1）微信在QQ占據(jù)主導(dǎo)地位后實(shí)現(xiàn)顛覆：以MAU*人均時長度量用戶總花費(fèi)時間，微信在2014Q4前后，即QQ總消耗時長占比超50%后快速崛起；（2）抖音在微信時長占比超50%后崛起：2017Q1微信全網(wǎng)使用時長占比超50%，隨后2018年抖音崛起，并且時長占比迅速提升。

渠道變革的方向是小型化，背后是渠道場景與用戶聯(lián)接效率的持續(xù)進(jìn)化。數(shù)字化賦能后的專業(yè)連鎖業(yè)態(tài)用戶認(rèn)知度高、信息專業(yè)程度高，聯(lián)接效率更高。（1）大業(yè)態(tài)：流量穩(wěn)定，經(jīng)營確定性較強(qiáng)，代價是更高的投資和更長的回收期，一般扮演流量聚集者的角色；但業(yè)態(tài)繁雜與消費(fèi)者弱聯(lián)接，聯(lián)接效率低；（2）小業(yè)態(tài)：單店模型具有脆弱性，需要依靠商圈借流，需要靠高回報彌補(bǔ)經(jīng)營現(xiàn)金流的不確定性；但品類能力強(qiáng)，與消費(fèi)者強(qiáng)關(guān)聯(lián)，聯(lián)接效率高。

消費(fèi)者需求變化或細(xì)化，消費(fèi)人群變更。（1）人均可支配收入提升帶動消費(fèi)升級，使得消費(fèi)者需求更加細(xì)化、更加追求品質(zhì)，如海倫司從清吧行業(yè)切割出小酒館、三頓半從傳統(tǒng)沖調(diào)咖啡切割出三秒速溶等。（2）新人群意味著品類認(rèn)知上存在認(rèn)知空位，品牌定位有機(jī)會搶先進(jìn)入，占據(jù)特性，甚至開創(chuàng)新品類。

2.品牌發(fā)展三階段：渠道/營銷、產(chǎn)品/運(yùn)營、品牌

品牌發(fā)展三階段：渠道/營銷、產(chǎn)品/運(yùn)營、品牌。（1）渠道/營銷：發(fā)展最快，新興品牌針對特定人群需求設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)，通過渠道擴(kuò)張、營銷等方式迅速做大，提升消費(fèi)者滲透率，大部分網(wǎng)紅品牌位于這個階段。（2）多產(chǎn)品/運(yùn)營：收入端通過產(chǎn)品擴(kuò)展?jié)B透更多目標(biāo)人群，產(chǎn)品迭代和出新提升復(fù)購率，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者留存和復(fù)購；成本端改善經(jīng)營效率降低獲客成本和履約成本。（3）品牌：已經(jīng)形成了特定粉絲群體，且粉絲忠誠度極強(qiáng)，具有定價、溢價、漲價能力，需要拓展消費(fèi)者生命周期價值，盡量做到品牌即品類（消費(fèi)者一有需求就會想到該品牌），占領(lǐng)消費(fèi)者心智。

2.1.第一階段：營銷和渠道為王，實(shí)現(xiàn)滲透率快速提升

新品牌往往選擇高成長潛力賽道的細(xì)分需求設(shè)計產(chǎn)品，通過大規(guī)模、大范圍的營銷和渠道拓展，快速提升滲透率。如瑞幸，通過邀請當(dāng)紅明星代言，在分眾電梯、影院等廣告渠道大力度推廣，借助APP買贈、朋友圈分享贈飲等手段刺激裂變，通過大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)選址快速開設(shè)門店至4000多家。如妙可藍(lán)多，與熱門動畫IP《汪汪隊》達(dá)成戰(zhàn)略合作，在奶酪棒的外包裝上印制汪汪隊形象，后續(xù)在央視和分眾傳媒廣告中持續(xù)投放，成功塑造“兒童奶酪=妙可藍(lán)多”形象；此外還積極開展社群粉絲運(yùn)營，通過1分拼團(tuán)、免費(fèi)試吃等活動裂變，與小紅書、抖音、天貓社群等合作，借助KOL的影響力開展消費(fèi)者市場教育。

產(chǎn)品端：選擇潛力賽道+切入細(xì)分市場+爆品突破。新品牌往往選擇潛力賽道（無頭部、新細(xì)分、新場景等），找到細(xì)分市場（新人群、新需求、新價值觀等），針對小眾市場需求，推出少量爆品，解決消費(fèi)者部分痛點(diǎn)（悅己、高性價比等），進(jìn)行差異化創(chuàng)新（顏值、包裝、功能、定位、成分等）。

渠道：憑借渠道擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)業(yè)績快速增長。線上：通過天貓、抖音、小紅書、B站、微信公眾號賣貨。線下：餐飲類品牌快速開店覆蓋更多消費(fèi)者，食品類品牌快速鋪設(shè)經(jīng)銷商、便利店等業(yè)態(tài)，如鐘薛高與便利蜂、全家便利店、盒馬超市、711、羅森等便利店合作；元?dú)馍诌M(jìn)駐全家、羅森、便利蜂、盒馬等互聯(lián)網(wǎng)型的連鎖便利店。

營銷：采用社交電商、短視頻、小紅書、微博、知乎等低成本高效打造爆品，建立核心用戶群。內(nèi)容營銷上形成KOC+KOL全矩陣，短視頻+圖文+直播全內(nèi)容，站內(nèi)+站外全平臺的策略布局。短視頻和社交廣告從2019年起成為除電商外最受歡迎的品牌廣告投放平臺，且占比逐漸增加。

2.2.第二階段：拓展目標(biāo)客戶&提升復(fù)購率，同時降本增效

收入端通過產(chǎn)品擴(kuò)展?jié)B透更多目標(biāo)人群，產(chǎn)品迭代和出新提升復(fù)購率，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者留存和復(fù)購；成本端改善經(jīng)營效率，降低獲客成本和履約成本。

產(chǎn)品：產(chǎn)品矩陣化+品類內(nèi)占領(lǐng)頭部。品牌需要圍繞功能消費(fèi)、情感消費(fèi)、服務(wù)消費(fèi)、內(nèi)容消費(fèi)等進(jìn)行產(chǎn)品升級和產(chǎn)品線拓展。淘汰無力競爭的產(chǎn)品，開發(fā)有競爭力的新產(chǎn)品。

渠道：線上流量拓展+線下渠道精細(xì)化建設(shè)。（1）線上：通過拓展搜索型流量、交易型流量、社交型流量、內(nèi)容型流量來拓展更多目標(biāo)客戶和滲透率。（2）線下：對線下渠道進(jìn)行精細(xì)化建設(shè)。

營銷：利用跨界營銷、聯(lián)名款、打造IP、明星廣告等拓展目標(biāo)客群，實(shí)現(xiàn)跨圈層人群觸達(dá)；利用私域流量增加老客戶粘性、提高復(fù)購率。

依靠渠道、營銷快速增長的品牌能否成功，核心看減少投放后復(fù)購率情況。根據(jù)36Kr數(shù)據(jù)，有接近40%的新品牌都呈現(xiàn)不同程度的下滑，某知名食品品牌的12個月復(fù)購率剛過20%，另一功能性零食則堪堪剛過10%。龍頭品牌的復(fù)購率普遍較高，如肯德基會員消費(fèi)金額比非會員高一倍，奈雪季度復(fù)購率30%、月度復(fù)購率27%，海倫司來兩次以上顧客一年內(nèi)來門店的平均次數(shù)是5.6次。

運(yùn)營的目標(biāo)是形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；瘮U(kuò)張，降低履約成本。運(yùn)營體系包含管理體系、供應(yīng)鏈和數(shù)字化。以海倫司為例，海倫司確立了標(biāo)準(zhǔn)化的流程，新酒館選址到開業(yè)僅需2-3個月，培養(yǎng)新店長只需要9個月，店長只考核標(biāo)準(zhǔn)化程度和員工滿意度，并利用FutureBI、智能音樂管理系統(tǒng)輔助運(yùn)營。

2.3.第三階段：占領(lǐng)消費(fèi)者心智，并提升消費(fèi)者生命周期價值

注重品牌勢能的長期積累，提升消費(fèi)者忠誠度和生命周期價值。因?yàn)橄M(fèi)者的需求直接對應(yīng)到品類，若能做到品牌即品類，就會自然對應(yīng)到品牌，實(shí)現(xiàn)低成本獲客。提升消費(fèi)者的生命周期價值可從以下方面入手：（1）通過產(chǎn)品迭代、新品創(chuàng)新、私域營銷等提升復(fù)購率；（2）通過品類拓展增加關(guān)聯(lián)產(chǎn)品銷售。

產(chǎn)品端：原有產(chǎn)品持續(xù)迭代創(chuàng)新，持續(xù)推出新產(chǎn)品。產(chǎn)品革新突破可從包裝外設(shè)、聯(lián)名IP、周邊產(chǎn)品等入手，滿足消費(fèi)者社交、尊重等高端需求。

渠道：全渠道布局。（1）線上：用好各大平臺KOL、KOC，線上持續(xù)渠道滲透。（2）線下：持續(xù)擴(kuò)張合適的線下渠道。

營銷：建設(shè)品牌文化壁壘，提升用戶忠誠度。（1）強(qiáng)化品牌文化壁壘，如喜茶推出周邊潮品系列，三頓半推出返航計劃，茶顏悅色的國潮風(fēng)等。（2）持續(xù)迭代內(nèi)容營銷、社群營銷等。（3）可采用明星代言、電影貼片、電視、電梯、聯(lián)名等實(shí)現(xiàn)大規(guī)模曝光，鞏固市場地位。

3.穿越生命周期：用戶為王，多方發(fā)力

品牌老化的原因：需求端出現(xiàn)變化，供給端競爭加劇。（1）需求端：消費(fèi)者需求改變、目標(biāo)消費(fèi)者需求減少、無法吸引新的消費(fèi)者。（2）供給端：產(chǎn)品同質(zhì)化、渠道拓展到一定階段、營銷邊際作用減弱、競爭加劇等。

解決方案：從渠道為王到用戶為王，以消費(fèi)者為中心，聚焦品牌心智建設(shè)。品牌需要借助數(shù)字化手段，以消費(fèi)者需求洞察驅(qū)動產(chǎn)品創(chuàng)新，圍繞消費(fèi)者全生命周期進(jìn)行渠道和營銷布局，提升消費(fèi)者生命周期價值，提升復(fù)購率，最終占據(jù)消費(fèi)者心智。

3.1.用戶：以消費(fèi)者需求為核心，強(qiáng)調(diào)老客戶留存和新客戶滲透

品牌必須時刻保持對消費(fèi)者的洞察，給消費(fèi)者打標(biāo)簽并捕捉到消費(fèi)者的需求，針對需求推出相應(yīng)的產(chǎn)品、渠道、營銷方案，提升消費(fèi)者的全生命周期價值。

品牌能滿足消費(fèi)者的需求層次越高，品牌溢價能力越強(qiáng)。根據(jù)馬斯洛需求理論，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求，生理需求包括衣、食、住、行等方面。品牌不能只滿足消費(fèi)者生理需求，更要滿足消費(fèi)者更高層次的需求。比如社交需求，易于拍照、分享、提供社交場景等，如海底撈、海倫司、湊湊、喜茶、奈雪等；尊重需求，體現(xiàn)消費(fèi)者身份地位，如茅臺、奢侈品等；自我實(shí)現(xiàn)需求，消費(fèi)者消費(fèi)品牌時候能體現(xiàn)他所追求的生活。

品牌需要借助信息技術(shù)手段挖掘目標(biāo)客戶的細(xì)分需求。（1）監(jiān)控用戶數(shù)據(jù)：用戶總量、新增、復(fù)購、留存、流失、新老客占比、增速、客單價等核心指標(biāo)。（2）用戶畫像：用戶來源、地理位置分布、消費(fèi)品類偏好等。（3）用戶行為：針對用戶全生命周期數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控分析，關(guān)注用戶流量入口、關(guān)鍵詞搜索、消費(fèi)習(xí)慣等信息。（4）用戶價值：分析用戶全生命周期價值。（5）用戶運(yùn)營：會員觸達(dá)、推送、邀約轉(zhuǎn)化分析，根據(jù)運(yùn)營結(jié)果反推運(yùn)營鏈路過程中的開關(guān)節(jié)點(diǎn)，例如內(nèi)容推送、促銷、活動等。

品牌要提升新客戶滲透率，就要跨越用戶圈層?！犊缭进櫆稀穼⒂脩舴譃閯?chuàng)新者（積極追隨新產(chǎn)品）、早期采用者（新產(chǎn)品滿足需求就會購買但不是專家）、早期大眾（需要公眾參考意見才會購買）、后期大眾（一般從知名大公司手中購買產(chǎn)品）、落后者（對新產(chǎn)品沒有興趣）。品牌要用產(chǎn)品（推出系列產(chǎn)品、擴(kuò)品類等）、營銷（跨界、聯(lián)名、IP、公眾廣告等）、渠道（線上線下融合）去跨越用戶之間的鴻溝。

3.2.產(chǎn)品：持續(xù)推新并打造高性價比產(chǎn)品

產(chǎn)品是品牌的基礎(chǔ)，好的產(chǎn)品具備自傳播屬性，是提升復(fù)購率、降低獲客成本的最優(yōu)方式。（1）打造爆款產(chǎn)品。（2）賦予產(chǎn)品新的屬性：滿足消費(fèi)者更高層次的需求，如社交需求、情感需求、尊重需求等。（3）持續(xù)推出新品：針對消費(fèi)者的需求變化不斷推出新品，一方面打造第二爆品，另一方面持續(xù)推新增加消費(fèi)者復(fù)購。（4）供應(yīng)鏈與前端需求相連：提升供應(yīng)鏈柔性和敏捷度，減少庫存成本，完善履約交付能力。（5）推出周邊產(chǎn)品：提升消費(fèi)者生命周期價值。

3.3.渠道：線上線下渠道融合，門店設(shè)計不同場景

門店是品牌與消費(fèi)者發(fā)生交互的場景，是消費(fèi)者對品牌最直觀的認(rèn)知。（1）門店環(huán)境設(shè)計，如奈雪設(shè)計了不同場景的主題，滿足消費(fèi)者的不同需求，提供創(chuàng)意空間，如奈雪普通店、夢工廠、禮物店、BlaBlaBar、PRO店等。（2）多渠道融合，如海倫司電商實(shí)付滿99元送66元門店體驗(yàn)券等。

3.4.營銷：全域營銷，保持品牌信息傳遞和客戶體驗(yàn)的一致性

營銷：公私域流量共用，建立線上線下聯(lián)動的營銷體系。（1）公域營銷：官方號推廣吸粉，內(nèi)容平臺投放營銷等，利用跨界營銷、聯(lián)名款、打造IP、明星廣告等拓展目標(biāo)客群，實(shí)現(xiàn)跨圈層人群觸達(dá)。（2）私域營銷：利用會員體系、微信群、小程序等增加老客戶粘性、提高復(fù)購率。

品牌可借助社交平臺綁定客戶與品牌的情感關(guān)系，提升客戶認(rèn)知，促進(jìn)新客戶滲透和老客戶復(fù)購。除了被動式的新品推廣、新店宣傳和優(yōu)惠活動，商家更注重潛移默化的“主動流量”，即依賴于KOL和消費(fèi)者自發(fā)地通過社交媒體分享消費(fèi)體驗(yàn)和產(chǎn)品使用感受，在全網(wǎng)擴(kuò)散品牌良好的口碑，如海倫司的玩樂攻略、海底撈的點(diǎn)單攻略、奈雪和喜茶的各類新品種草。品牌也在不斷創(chuàng)新宣傳形式，用獨(dú)特的營銷風(fēng)格形成流量壁壘，以吸引客戶的關(guān)注和增強(qiáng)用戶粘性，如太二酸菜魚以短漫形式來宣傳菜品和服務(wù)，海倫司以情感故事訪談和聚會故事連續(xù)劇的方式介紹和推廣品牌。

私域流量是指沉淀在品牌或個人渠道、可隨時反復(fù)觸達(dá)的、可實(shí)現(xiàn)一對一精準(zhǔn)運(yùn)營的用戶流量，具有性價比高、去中心化、深度觸達(dá)等特點(diǎn)。品牌方可將用戶轉(zhuǎn)化為會員或?qū)⑵湟鞯綍T群，有針對性與用戶溝通，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容和產(chǎn)品的共創(chuàng)，與消費(fèi)者建立情感鏈接，引導(dǎo)用戶復(fù)購，通過老用戶實(shí)現(xiàn)社交裂變獲得新客戶。（1）會員：以肯德基為例，肯德基的會員人數(shù)超過3億人，肯德基售賣付費(fèi)會員，如大神卡早餐打6折，會員消費(fèi)金額比非會員高一倍。（2）會員群：以麥當(dāng)勞為例，麥當(dāng)勞在中國有近3萬個社群。當(dāng)顧客掃碼進(jìn)群后，社群會自動推送入群歡迎語，告知領(lǐng)券最佳時間，并提前預(yù)告每周五有固定的社群專屬福利；在每天的點(diǎn)餐時間，麥當(dāng)勞會在群內(nèi)推送商品促銷信息，并配以海報和相應(yīng)優(yōu)惠，引導(dǎo)顧客通過小程序下單；麥當(dāng)勞在每周五設(shè)置了固定“免費(fèi)搶”活動，以培養(yǎng)用戶打開社群互動習(xí)慣。

4.以史為鑒，星巴克、必勝客轉(zhuǎn)危為安

4.1.星巴克：回歸本源，方面改善

內(nèi)外部因素疊加，2007年星巴克同店大幅負(fù)增長。（1）外部原因：經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)者更注重環(huán)境與健康、網(wǎng)絡(luò)傳媒與社交網(wǎng)絡(luò)崛起、同行猛烈競爭。（2）內(nèi)部原因：忽視公司運(yùn)營、加盟拓展過快、門店顧客體驗(yàn)惡化、未建立好配送體系和烘焙工廠、為了擴(kuò)張精簡了門店設(shè)計。

面對困境，星巴克先梳理了自己的愿景和舉措。公司愿景：成為恒久發(fā)展的偉大公司，在全球創(chuàng)建最著名和最令人尊敬的品牌，以激發(fā)和孕育人文精神而聞名于世。在這一愿景下，星巴克有七大舉措：（1）成為咖啡屆無可爭議的領(lǐng)袖；（2）吸引并激勵公司伙伴；（3）點(diǎn)燃顧客的熱情，與顧客建立情感紐帶；（4）擴(kuò)大全球業(yè)務(wù)——讓每個門店成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的核心；（5）做道德采購和環(huán)境保護(hù)的領(lǐng)軍者；（6）打造與咖啡匹配的創(chuàng)新發(fā)展平臺，拓展到新的領(lǐng)域如茶、冷飲、免煮咖啡、食品等；（7）建立可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模式，削減成本、建立一流的供應(yīng)鏈、持續(xù)提高品質(zhì)。

用戶：重視用戶運(yùn)營。（1）顧客忠誠計劃：2009年12月公司將回饋卡和金卡合二為一，改成“我的星巴克回饋計劃”，使顧客更加頻繁光顧星巴克。（2）星巴克網(wǎng)站：2008年3月推出星巴克官網(wǎng)，消費(fèi)者可提交建議，公司會聽取并滿足消費(fèi)者要求。25萬注冊會員提交了10萬個建議，公司采納了100多個建議。（3）社交媒體：星巴克是Facebook上最受歡迎的品牌，在26個國家擁有2000萬粉絲，在Twitter上有100萬粉絲，每月有1200萬名顧客訪問公司網(wǎng)站，加強(qiáng)與消費(fèi)者的深入交流。

產(chǎn)品：提供最好的咖啡產(chǎn)品。（1）派克市場烘焙咖啡：星巴克自2008年4月推出這款深具代表性、易于被消費(fèi)者接受的綜合咖啡，從此門店會現(xiàn)場研磨咖啡豆，使得公司的咖啡更加新鮮。（2）瑪斯特里納咖啡機(jī)：美國星巴克70%門店配備了這種咖啡機(jī)，正向世界各地門店推廣，咖啡師可以更好地控制濃縮咖啡的制作和牛奶的烹煮，同時制作過程中可以與客戶互動。（3）三葉草咖啡機(jī)：收購三葉草公司，三葉草咖啡機(jī)僅供星巴克公司使用，三葉草咖啡機(jī)制作的咖啡品質(zhì)和口感較好，并且更加小巧，能讓消費(fèi)者看到咖啡制作的過程。（4）推出口味較好的VIA速溶咖啡。（5）2008年2月26日，星巴克同時關(guān)閉美國7100家直營門店，為咖啡師們提供3小時濃縮咖啡培訓(xùn)，確保消費(fèi)者得到一杯完美的咖啡。為顧客提供一流的服務(wù)和飲品，與咖啡師分享更好的操作流程，咖啡師也能繼續(xù)自主解決問題，實(shí)踐新的想法。運(yùn)營體系縮短了咖啡制造時間，員工有更多時間可以跟顧客交流。

渠道：關(guān)閉虧損門店，全球開店并設(shè)計新的門店環(huán)境。（1）關(guān)閉了600家虧損門店，其中70%門店都是在過去3年內(nèi)開設(shè)的。（2）全球開設(shè)門店。（3）門店設(shè)計：公司為世界各地的門店研究設(shè)計新的方案，利用當(dāng)?shù)夭牧?，與當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)者合作，為消費(fèi)者打造體貼、舒適的空間。（4）概念店：公司在西雅圖的2家創(chuàng)新概念店將繼續(xù)嘗試新的產(chǎn)品，比如啤酒、葡萄酒和新的咖啡制作技術(shù)。

運(yùn)營體系：精細(xì)化運(yùn)營，縮減成本。（1）減少成本：2009年減少了5.8億美元的永久性成本。（2）提高供應(yīng)鏈管理部門可靠性：2008年只有30%的訂單完美交付到門店，目前90%的訂單都可以準(zhǔn)時無差錯地配送到全球門店。供應(yīng)鏈管理部門的可靠性提高到了90%，且在2年內(nèi)減少成本2億美元。（3）信息化：軟件可實(shí)現(xiàn)門店自動化管理，如日常安排、人才招聘和績效評估，通過自主點(diǎn)單減少顧客700萬個小時的排隊等待時間。

價值觀：回饋供應(yīng)商、社會，重視環(huán)保。（1）采購：2009年星巴克購買的咖啡通過“咖啡與種植者公平規(guī)范”實(shí)踐驗(yàn)證的比例為81%/+4pct，從公平貿(mào)易咖啡組織購買了近4000萬磅咖啡，成為2009年公平貿(mào)易咖啡全球最大的買主。星巴克在盧旺達(dá)建設(shè)了種植者支持中心，幫助東非的咖啡農(nóng)。（2）回饋社會：2009年星巴克伙伴和顧客為附近社區(qū)志愿服務(wù)了近18.6萬個小時。（3）環(huán)保：星巴克門店設(shè)計更加環(huán)保，門店可以回收紙張、紙杯、玻璃等，為顧客提供免費(fèi)的咖啡渣種植花草。

4.2.必勝客：增加新品研發(fā)速度，加強(qiáng)數(shù)字化布局

產(chǎn)品：增加新品研發(fā)速度，設(shè)計本地化菜品，打造高性價比產(chǎn)品。（1）研發(fā)加速：必勝客并沒有局限于比薩單品，很早之前就擴(kuò)展到意大利面、牛排、湯品、沙拉、甜品等，并且2008年起每年必更換2次菜單，每次至少推陳出新25%的產(chǎn)品