績(jī)效量化技術(shù)全文

120/120序言在經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)際化日趨明顯的今天，人力資本已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的全然。我們?cè)S多企業(yè)對(duì)人才的重視程度也與日俱增，紛紛出臺(tái)了一系列引才舉措確實(shí)是明證。但坦白地講，在我們整個(gè)企業(yè)治理的要素和環(huán)節(jié)當(dāng)中，也確實(shí)是人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)中，人力資源治理是最不標(biāo)準(zhǔn)的治理。在一些優(yōu)秀企業(yè)里，人力資源治理可能差不多成為企業(yè)進(jìn)展密不可分的一部分，但我們必須承認(rèn)的現(xiàn)狀是：國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的人力資源治理仍處在一個(gè)相對(duì)比較落后的水平。什么緣故我們企業(yè)的人力資源治理不能走在其他治理的前面呢?緣故因此是多方面的，例如許多企業(yè)的高級(jí)治理人員對(duì)人力資源治理科學(xué)知之甚少，總是錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效考核是職能部門(mén)的情況，不明白人力資源治理與自己的工作職責(zé)的關(guān)系，不明白得治理的本質(zhì)確實(shí)是“讓不人去做自己想做的情況”。但我認(rèn)為，人力資源治理最全然的問(wèn)題是我們?nèi)鄙僖惶讓?zhuān)業(yè)的、標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)。在多數(shù)企業(yè)中，物料治理、財(cái)務(wù)治理、生產(chǎn)治理以及技術(shù)研發(fā)治理都差不多實(shí)現(xiàn)了圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實(shí)現(xiàn)了治理的規(guī)范化，同時(shí)能夠進(jìn)行無(wú)限的復(fù)制。然而人力資源治理卻仍然停留在隨意的、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，非標(biāo)準(zhǔn)化已成為人力資源治理的最大缺陷。這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)覺(jué)其價(jià)值的一個(gè)重要緣故。在國(guó)內(nèi)人才市場(chǎng)上，曾出現(xiàn)過(guò)某位民營(yíng)企業(yè)家以百萬(wàn)年薪卻招不來(lái)一個(gè)合格總經(jīng)理的尷尬場(chǎng)面。在這些應(yīng)聘者當(dāng)中也許確實(shí)沒(méi)有合格人選，但全然問(wèn)題還在于企業(yè)人才招聘缺乏一個(gè)基于工作分析的職位講明書(shū)，沒(méi)有一套科學(xué)的人力資源標(biāo)準(zhǔn)。我們經(jīng)常講：人的治理，是無(wú)法定標(biāo)準(zhǔn)的，然而治理工具是能夠定標(biāo)準(zhǔn)的。現(xiàn)在的問(wèn)題在于人力資源治理工具尚沒(méi)有實(shí)現(xiàn)差不多的標(biāo)準(zhǔn)化，比如要設(shè)計(jì)一個(gè)職位講明書(shū)或績(jī)效考核表，20家公司的設(shè)計(jì)結(jié)果會(huì)不同，設(shè)計(jì)的原理、方式或規(guī)則也會(huì)不同，如此的人力資源治理就會(huì)變得專(zhuān)門(mén)隨意。假如我們能夠?qū)⒅卫淼墓ぞ?、方式?biāo)準(zhǔn)化，以上問(wèn)題就能夠幸免。因此，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源治理的進(jìn)展方向。我們應(yīng)該通過(guò)治理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實(shí)現(xiàn)人力資源治理的標(biāo)準(zhǔn)化。在多年的人力資源治理和咨詢(xún)實(shí)踐中，我認(rèn)為在績(jī)效考核的多種方式中，比較有用的確實(shí)是目標(biāo)治理法中的績(jī)效量化的方法，也確實(shí)是“8+1”因此，對(duì)績(jī)效治理來(lái)講，除了量化技術(shù)之外，我們還有其他許多重要的工作要做。希望我們的企業(yè)在人力資本治理中，一定把績(jī)效考核指標(biāo)的量化作為重點(diǎn)加以研究。怎么講，加強(qiáng)對(duì)國(guó)際企業(yè)人力資源治理問(wèn)題的研究，實(shí)現(xiàn)中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)和治理的規(guī)范化、科學(xué)化、制度化，才是企業(yè)贏得生存空間的必由之路。胡八一2005年l0月

第一部分績(jī)效考核簡(jiǎn)論第一章傳統(tǒng)考核與量化考核本章重點(diǎn)：口傳統(tǒng)績(jī)效考核失效的緣故口傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)不口考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任口考核評(píng)估的要緊內(nèi)容一、傳統(tǒng)績(jī)效考核失效的緣故績(jī)效考核是人力資源治理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)治理者和職員都極為重視的環(huán)節(jié)。但在實(shí)踐中，績(jī)效考核的結(jié)果并不理想，常常處于失效或低效的狀態(tài)，其緣故要緊有以下幾點(diǎn)：第一，定性多于定量，打分隨意性專(zhuān)門(mén)大，不能正確地體現(xiàn)考核的公平性和客觀性。第二，績(jī)效考核之后，見(jiàn)不到改善的結(jié)果，考核者和被考核者將考核視為游戲，最終導(dǎo)致考核流于形式。第三，績(jī)效考核和其他人力資源治理環(huán)節(jié)聯(lián)系脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過(guò)大。比如，假如考核不與工資掛鉤，考核就失去了動(dòng)力，然而假如與工資掛鉤，由于量化的缺乏，少了數(shù)據(jù)比較，負(fù)面作用更大。二、傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)不(一)傳統(tǒng)考核的要緊內(nèi)容與形式1．傳統(tǒng)考核的要緊內(nèi)容一般來(lái)講，傳統(tǒng)考核經(jīng)常包括四個(gè)方面的內(nèi)容(如表1—1所示)：◆工作的質(zhì)；◆工作的量；◆工作態(tài)度；◆工作能力。這一點(diǎn)專(zhuān)門(mén)像國(guó)有企業(yè)中對(duì)職員德、能、勤、績(jī)的考核。表1—1傳統(tǒng)考核的要緊內(nèi)容與形式績(jī)效工作完成的質(zhì)記事：口出色口中意口尚可口較差口差工作完成的量記事：口出色口中意口尚可口較差口差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：口出色口中意口尚可口較差口差積極性記事：口出色口中意口尚可口較差口差責(zé)任感記事：口出色口中意口尚可口較差口差協(xié)調(diào)性記事：口出色口中意口尚可口較差口差周全性記事：口出色口中意口尚可口較差口差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識(shí)記事：口出色口中意口尚可口較差口差專(zhuān)業(yè)知識(shí)記事：口出色口中意口尚可口較差口差專(zhuān)業(yè)技能記事：口出色口中意口尚可口較差口差體力記事：口出色口中意口尚可口較差口差工作能力理解能力記事：口出色口中意口尚可口較差口差交際能力記事：口出色口中意口尚可口較差口差打算能力記事：口出色口中意口尚可口較差口差統(tǒng)籌能力記事：口出色口中意口尚可口較差口差2．定性化是傳統(tǒng)考核的要緊形式在傳統(tǒng)考核中，人們多采納定性化的打分方式，比如將績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力等各個(gè)項(xiàng)目的成績(jī)簡(jiǎn)單地分為優(yōu)、良、中、差、劣等層級(jí)，然后上級(jí)依照自己平常的感受在每個(gè)項(xiàng)目下面劃劃勾、打打分，最后就得出了考核的成績(jī)。這種考核往往憑上級(jí)的主觀感受，并不能客觀地反映一個(gè)職員的真實(shí)績(jī)效。3．定性化的優(yōu)點(diǎn)及適用情景定性化考核并非一點(diǎn)用處都沒(méi)有，它也有自身的優(yōu)點(diǎn)，如考核的范圍更廣，更全面，更能反映被考核者自身存在的問(wèn)題和潛質(zhì)。因此當(dāng)考核的目的是來(lái)引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)職員時(shí)，我們能夠較多地考慮使用定性化考核的方式?！虬咐ㄐ曰己说淖饔脧V州一家微波通訊公司對(duì)職員采納了定性化的績(jī)效考核方式?？己顺煽?jī)出來(lái)后，有一位有研究生學(xué)歷的職員找到老總，詢(xún)問(wèn)老總什么緣故他的考核分打得那么低。老總要求看他的考核表。在考核表中，他在專(zhuān)業(yè)能力和專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面得分特不高，講明他的能力和技術(shù)得到了大伙兒的認(rèn)可。然而，他在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分卻特不低。最后老總給出了如此的解釋?zhuān)骸澳愕哪芰κ潜容^強(qiáng)的，然而你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要進(jìn)一步改善。”需要特不注意地是：定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤，不要與工資掛鉤，因?yàn)橐坏┡c工資掛鉤，它的負(fù)面作用就呈現(xiàn)出來(lái)了。4．定性化不是我國(guó)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)追求績(jī)效考核是“舶來(lái)品”，最早是從國(guó)外引進(jìn)的，而國(guó)外現(xiàn)在的考核更多的是一種定性化，而非定量化。因?yàn)樵诮?jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方治理差不多特不標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史進(jìn)展的必定規(guī)律確實(shí)是清晰、混沌、再清晰、再混沌考核的現(xiàn)實(shí)追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。小知識(shí)：美國(guó)通用電氣(GE)總裁韋爾奇提倡的無(wú)邊界組織治理模式，確實(shí)是一種定性化的治理，而GE實(shí)行的末位淘汰法，定性化因素也較多。因?yàn)樗⒘送晟频呐嘤?xùn)系統(tǒng)，通過(guò)考核，能夠發(fā)覺(jué)問(wèn)題，進(jìn)行有的放矢的培訓(xùn)，最后達(dá)到提高職員技能的目的。(二)量化考核的要緊內(nèi)容與形式量化考核也叫數(shù)字化考核，是將所有的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)都設(shè)計(jì)成能夠衡量的量化考核形式，采納關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的形式，用具體的數(shù)值、比率、時(shí)刻等作為考核標(biāo)準(zhǔn)，杜絕人為主觀因素的干擾。定量的考核往往能真實(shí)客觀地反映一個(gè)職員的真實(shí)績(jī)效，也能夠使企業(yè)治理者發(fā)覺(jué)專(zhuān)門(mén)多具體的問(wèn)題。數(shù)字治理和量化考核是現(xiàn)代治理的差不多方式，是傳統(tǒng)治理向現(xiàn)代治理轉(zhuǎn)變的重要標(biāo)志。目前，我國(guó)部分企業(yè)的人事考核工作已開(kāi)始以目標(biāo)治理為基礎(chǔ)，量化和非量化考核相結(jié)合，考核結(jié)果要與被考核人見(jiàn)面，并運(yùn)用到培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)上?！粢云髽I(yè)的考核目標(biāo)為基礎(chǔ)，制定個(gè)人的量化考核目標(biāo)；◆量化考核和定性考核相結(jié)合。考核工作以量化考核為主，但也重視定性考核。例如關(guān)于銷(xiāo)售部，量化考核的要緊內(nèi)容：一是銷(xiāo)售打算完成率；二是新客戶銷(xiāo)售額比例；三是銷(xiāo)售款回收率；四是市場(chǎng)銷(xiāo)售費(fèi)用率。定性化考核的要緊內(nèi)容則有市場(chǎng)研究、規(guī)劃、實(shí)施的有效性，經(jīng)營(yíng)手段與方法不斷改善的有效性，客戶治理與溝通的有效性等。◆量化考核往往依照量化考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比工作結(jié)果進(jìn)行；◆考核結(jié)果和培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。量化考核工作一年一般分兩次進(jìn)行，以年度考核為主。同時(shí)及時(shí)將考核結(jié)果通過(guò)面談的方式告之被考核人，指出其不足，共同分析存在的問(wèn)題，查找緣故，研究對(duì)策，進(jìn)行改善。 考評(píng)項(xiàng)目核算方式目標(biāo)％權(quán)重資料定量部分銷(xiāo)售打算完成率實(shí)際銷(xiāo)售額／打算銷(xiāo)售額=A％≥10050財(cái)務(wù)部新客戶銷(xiāo)售額比例本期新客戶銷(xiāo)售額／上期新客戶銷(xiāo)售額=B％≥12020銷(xiāo)售款回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款=C％≥99.820市場(chǎng)銷(xiāo)售費(fèi)用率市場(chǎng)銷(xiāo)售費(fèi)用／銷(xiāo)售額=D％。≤810定性部分市場(chǎng)研究、規(guī)劃、實(shí)施的有效性評(píng)審市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)分析等報(bào)告8經(jīng)營(yíng)手段與方法不斷改善的有效性評(píng)審制度和文件，考核實(shí)施效果4客戶治理與溝通的有效性評(píng)估效果4小知識(shí)：中國(guó)人專(zhuān)門(mén)喜愛(ài)聽(tīng)“道”，然而真正明白得治理道理的大師大多不能成為偉大的企業(yè)家、治理者。因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)家本身并不需要專(zhuān)門(mén)高深的智慧，學(xué)習(xí)治理的三種方法是實(shí)踐、實(shí)踐、再實(shí)踐。實(shí)踐能力，也確實(shí)是執(zhí)行能力是企業(yè)家最需要的。(三)傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)不傳統(tǒng)考核與量化考核的要緊區(qū)不在于：量化考核針對(duì)性更強(qiáng)，哪個(gè)地點(diǎn)比較差或者講比較急需，就能夠考核哪個(gè)，強(qiáng)調(diào)對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的考核；相反傳統(tǒng)考核追求面面俱到，不能反映對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的考核?！虬咐龔V州某企業(yè)因業(yè)務(wù)進(jìn)展迅猛，因此人力資源治理部門(mén)在大門(mén)口貼出“招收熟練車(chē)工50名”的招聘通知，結(jié)果會(huì)有500名前來(lái)應(yīng)聘，但大多數(shù)人不符合要求。因此人力資源部門(mén)開(kāi)始考慮實(shí)行定量考核，發(fā)出“招收熟練車(chē)工：1年以上工作經(jīng)歷，2級(jí)以上車(chē)工證”的招聘需求，結(jié)果盡管只有45人來(lái)報(bào)名，但不合格的只有5人。在廣東地區(qū)勞動(dòng)力供應(yīng)日趨緊張的情況下，該企業(yè)專(zhuān)門(mén)快解決了招聘職員難的問(wèn)題。具體而言，傳統(tǒng)考核與量化考核有以下三個(gè)方面的區(qū)不：傳統(tǒng)考核：◆簡(jiǎn)單填寫(xiě)定性的表格；◆更多的時(shí)候是自己與不人比較；◆強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如德、能、勤。◆化考核：◆圍繞目標(biāo)的數(shù)據(jù)化定量考評(píng)；◆責(zé)任者要緊是與工作目標(biāo)比較；◆強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身。(四)量化考核的收益重點(diǎn)提示：量化考核的收益：

成本的降低：

效率的提高；

積極因素的加強(qiáng)。量化考核的收益要緊有三項(xiàng)：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強(qiáng)。量化考核的目的是為了獲得以上三種收益。假如量化考核實(shí)施了兩三個(gè)月，對(duì)比考核前后的數(shù)據(jù)，發(fā)覺(jué)沒(méi)有進(jìn)步或者進(jìn)步不大，甚至帶來(lái)了成本增加、工作效率降低、部門(mén)之間矛盾摩擦加劇等負(fù)面效應(yīng)，那么量化考核就失去了意義，就需要反省考核的價(jià)值了。小知識(shí)：量化考核的目的是為了獲得以下受益：

成本的降低：

效率的提高；

積極因素的加強(qiáng)。通過(guò)三個(gè)月的考核評(píng)估，假如沒(méi)有達(dá)到以上目標(biāo)，就需要立即停止執(zhí)行，重新檢討?！虬咐?，某公司采購(gòu)部與生產(chǎn)部之間的配合關(guān)系專(zhuān)門(mén)好，生產(chǎn)部門(mén)缺料的時(shí)候，經(jīng)理也可不能去找采購(gòu)部經(jīng)理要，而是專(zhuān)門(mén)耐心地等待，然后間或去督促一下采購(gòu)部經(jīng)理。但在實(shí)施量化考核后，開(kāi)始以結(jié)果為導(dǎo)向，不強(qiáng)調(diào)阻礙過(guò)程的因素，比如講生產(chǎn)部經(jīng)理要對(duì)出貨率是否及時(shí)負(fù)責(zé)，不再?gòu)?qiáng)調(diào)是無(wú)料的問(wèn)題，依舊設(shè)備、人員的問(wèn)題。生產(chǎn)部經(jīng)理坐不住了，開(kāi)始督促采購(gòu)部的物料要保證供應(yīng)，但采購(gòu)部往往因?yàn)樨?cái)務(wù)部門(mén)的資金不到位而無(wú)法進(jìn)料，結(jié)果那個(gè)公司里面出現(xiàn)一個(gè)怪圈：老總埋怨生產(chǎn)部出貨速度太慢，生產(chǎn)部經(jīng)理埋怨采購(gòu)部進(jìn)料不及時(shí)，采購(gòu)部又抱怨財(cái)務(wù)部資金不到位，財(cái)務(wù)部卻又在抱怨銷(xiāo)售部回款不及時(shí)，銷(xiāo)售部又責(zé)備質(zhì)檢部的產(chǎn)品質(zhì)量不良……公司內(nèi)部各部門(mén)之間不僅矛盾越來(lái)越突出，而且及時(shí)出貨率也由績(jī)效考核前的80％降到了65％。因此講，通過(guò)三個(gè)月的考核評(píng)估，假如公司整體績(jī)效沒(méi)有提高的話，我們就要立即停止執(zhí)行，開(kāi)始檢討量化考核的設(shè)計(jì)是不是有問(wèn)題，假如講有問(wèn)題的話，就趕快去改。而不應(yīng)為了量化考核而量化考核。三、考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任我們?cè)诳己酥型嬖谌绱艘粋€(gè)誤區(qū)：假如考核由人力資源部進(jìn)行，就不能夠充分獲得其他部門(mén)的信息，而其他部門(mén)也不愿積極配合；同樣，假如考核由其他部門(mén)來(lái)進(jìn)行，人力資源部又不愿配合。那個(gè)誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具體如下，人力資源主管的責(zé)任：◆建立考評(píng)體系，如制定考評(píng)政策、規(guī)范表格、確定考評(píng)方法；◆對(duì)其他部門(mén)主管培訓(xùn)考評(píng)的技能；◆監(jiān)督考評(píng)體系的運(yùn)行，更新考評(píng)系統(tǒng)。直線主管的責(zé)任：◆提供考評(píng)要素、定義、權(quán)重配分；◆與下屬共同制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；◆公正地對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)。事實(shí)上從道理上來(lái)講，人力資源部在整個(gè)人力資源治理體系當(dāng)中起著策劃、組織、培訓(xùn)、跟蹤、輔導(dǎo)的作用，真正的考核是靠直線主管來(lái)完成的，因此人力資源部門(mén)應(yīng)把考核表做出來(lái)，然后交由直線主管來(lái)實(shí)施完成，千萬(wàn)不要越俎代庖，自己搬石頭砸自己的腳。因此人力資源部經(jīng)理的要緊責(zé)任是建立考評(píng)體系，如制定考評(píng)政策、規(guī)范表格、確定考評(píng)方法等，比如講統(tǒng)一的表格，假如人力資源部門(mén)做不出來(lái)沒(méi)關(guān)系，能夠請(qǐng)咨詢(xún)師進(jìn)來(lái)幫著做，然后真正制定績(jī)效考核打算表時(shí)，依舊應(yīng)由各個(gè)崗位的直線主管來(lái)完成。人力資源部門(mén)的職責(zé)確實(shí)是發(fā)動(dòng)各個(gè)部門(mén)，千萬(wàn)不要自己一手包攬，包括崗位講明書(shū)在內(nèi)。自檢考慮并回答在績(jī)效考核中或人力資源治理中，總經(jīng)理起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級(jí)治理者如何分工？(見(jiàn)參考答案l一1)四、考核評(píng)估的要緊內(nèi)容(一)績(jī)效考核與考核評(píng)估的區(qū)不在現(xiàn)實(shí)生活中，專(zhuān)門(mén)多人往往把績(jī)效考核與考核、考評(píng)等混淆起來(lái)，認(rèn)為它們是一碼事，這是錯(cuò)誤的。事實(shí)上績(jī)效考核確實(shí)是我們平常所講的量化考核，而考核評(píng)估則應(yīng)該包括三個(gè)方面的內(nèi)容：績(jī)效、能力和態(tài)度，這是一個(gè)比較綜合的考核評(píng)估。因此假如單純地講績(jī)效考核，那只是對(duì)績(jī)效，也確實(shí)是只對(duì)那個(gè)結(jié)果而言，至于形成結(jié)果的一些要素，需要具備什么樣的能力、態(tài)度，它一概不管。重點(diǎn)提示：從理論上講，態(tài)度X能力X外在的激勵(lì)因素=績(jī)效。完整的考核評(píng)估要將能力、態(tài)度，即形成績(jī)效的因素考核到里面去，而績(jī)效考核則只考核結(jié)果?！虬咐虐罟镜穆殕T考核杜邦公司對(duì)職員的考核包括兩層：第一層是績(jī)效，確實(shí)是看結(jié)果；第二層是價(jià)值，確實(shí)是個(gè)人的價(jià)值。也確實(shí)是講杜邦公司除了考核職員今天給公司帶來(lái)的成績(jī)之外，還要考核你以后可能給公司帶來(lái)的價(jià)值。這就需要通過(guò)評(píng)估個(gè)人的能力和態(tài)度，也確實(shí)是評(píng)估那個(gè)人的潛在的進(jìn)展空間，以便發(fā)覺(jué)職員是否有以后的價(jià)值。(二)績(jī)效考核與態(tài)度、能力的評(píng)估真正考核的內(nèi)容確實(shí)是：績(jī)效、能力和態(tài)度?？?jī)效考核注重考，而能力和態(tài)度注重評(píng)估，然而我們專(zhuān)門(mén)多公司通常是以績(jī)效為中心的。通常情況下，能力和態(tài)度評(píng)估的頻次較低，因?yàn)樗鼈冏兓^小，通常一年一次，最多半年一次，而績(jī)效考核的頻次較高，每個(gè)月都會(huì)考一次，至少應(yīng)該做到一季度考一次，這種考是小考，能夠不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。重點(diǎn)提示：正確看待平衡記分卡平衡記分卡僅僅是一種考核工具，它的優(yōu)點(diǎn)是它考核的內(nèi)容形成了一個(gè)因果鏈的關(guān)系。一個(gè)崗位、一個(gè)企業(yè)，記錄的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，想要得到財(cái)務(wù)指標(biāo)，要有顧客中意，假如顧客不中意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，財(cái)務(wù)指標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。假如要想讓顧客中意，買(mǎi)你的服務(wù)或者產(chǎn)品，你必須要有足夠的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提高你的治理素養(yǎng)，你必須要不斷的學(xué)習(xí)，提升能力。平衡記分卡通過(guò)對(duì)這四項(xiàng)內(nèi)容的考核，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)進(jìn)展的平衡和持久。在考核中，不一定要追究某一種考核方法，專(zhuān)門(mén)多情況下，考核會(huì)運(yùn)用多種考核方法。不管用什么方法，目的只有一個(gè)，解決公司的問(wèn)題，通過(guò)考核能夠提高效率，降低成本，這是最終的目標(biāo)。自檢并回答：諸如出勤之類(lèi)的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績(jī)效考核的指標(biāo)？(見(jiàn)參考答案1—2)本章小結(jié)本章要緊講述了四個(gè)問(wèn)題：傳統(tǒng)績(jī)效考核失效的緣故、傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)不、考核中直線主管和人力資源主管的責(zé)任、考核評(píng)估的要緊內(nèi)容。績(jī)效考核作為人力資源治理的重要內(nèi)容，常常處于失效或低效的狀態(tài)，而這源于傳統(tǒng)考核定性化過(guò)強(qiáng)而定量化不足的問(wèn)題。考核中，直線主管和人力資源主管職責(zé)劃分的不清晰也阻礙了考核的進(jìn)行。心得體會(huì)第二章績(jī)效考核量化的“8+1”本章重點(diǎn)：口績(jī)效量化的八因素口績(jī)效打算表“8+1”一、績(jī)效量化的八因素績(jī)效考核要幸免傳統(tǒng)考核的不足，就必須由定性化走向定量化。具體來(lái)講，績(jī)效量化要緊有以下八個(gè)因素：◆歸納考核項(xiàng)目；◆列出計(jì)算方式；◆界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵；◆確定項(xiàng)目目標(biāo)；◆權(quán)重項(xiàng)目配分；◆制定評(píng)分規(guī)則；◆定位數(shù)據(jù)來(lái)源；◆區(qū)分考核周期。圖2—1績(jī)效量化所需的八個(gè)要素(一)歸納考核項(xiàng)目在量化績(jī)效考核時(shí)，首先需要明確考核的項(xiàng)目：你到底需要考核哪些項(xiàng)目，又通過(guò)什么方式、方法去把它們歸納出來(lái)。我們?cè)趯?duì)崗位進(jìn)行考核時(shí)，常常會(huì)依照崗位的要緊職責(zé)去考核，例如關(guān)于人力資源治理部門(mén)，會(huì)考核以下項(xiàng)目：招聘的人數(shù)、招聘的財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)、人員的流失率、培訓(xùn)協(xié)議的執(zhí)行情況等等。但這種差不多上一種感受，缺乏科學(xué)的分析與推斷，盡管講中國(guó)人的感受是全世界最準(zhǔn)的，然而感受總歸是感受，缺乏量的準(zhǔn)確性。因此在確定一個(gè)崗位到底要考核什么項(xiàng)目時(shí)，要通過(guò)科學(xué)的工具與方法，而不能完全憑感受。(二)列出計(jì)算方式績(jī)效量化的第二要素是一定要有計(jì)算的方式。既然績(jī)效是量化的，就要計(jì)算、統(tǒng)計(jì)出來(lái)，絕對(duì)不是憑空捏造出來(lái)的，因此計(jì)算的方式?jīng)Q定計(jì)算結(jié)果的科學(xué)性，否則績(jī)效就可不能真正得以量化?！虬咐以诨葜輰?duì)一家電子企業(yè)做咨詢(xún)時(shí)，曾問(wèn)它的生產(chǎn)部：“你們及時(shí)出貨率大概是多少？”回答是：99．7％。我問(wèn)銷(xiāo)售部同樣的問(wèn)題，回答是：不到80％。我又問(wèn)品管部，回答是：大概90％。什么緣故會(huì)有這么大的差距？確實(shí)是因?yàn)椴煌块T(mén)的計(jì)算公式不一樣，計(jì)算方法不一樣?！救?界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵我個(gè)人認(rèn)為，專(zhuān)門(mén)多公司考評(píng)體系推行不下去的要緊緣故之一，確實(shí)是由于沒(méi)有明確項(xiàng)目的內(nèi)涵，而導(dǎo)致績(jī)效數(shù)據(jù)無(wú)法準(zhǔn)確。例如人員招聘合格率，但并不清晰合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么，那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵又是什么?！虬咐谪?cái)務(wù)里面有“銷(xiāo)售額”這一名詞，它本應(yīng)是標(biāo)準(zhǔn)的、規(guī)范的，但實(shí)際上每一家公司里面“銷(xiāo)售額”的內(nèi)涵都不太一樣：有的是以收到客戶的定單為準(zhǔn)，貨出不出沒(méi)關(guān)系；有的是以倉(cāng)庫(kù)發(fā)出的成品數(shù)量乘以單價(jià)為準(zhǔn)；有的是以客戶檢驗(yàn)合格之后入倉(cāng)的數(shù)量乘以當(dāng)時(shí)的單價(jià)為準(zhǔn)。不同部門(mén)對(duì)銷(xiāo)售額有如此多的界定，考核自然是做不下去的。(四)確定項(xiàng)目目標(biāo)確定項(xiàng)目目標(biāo)往往是最重要的，只只是我們經(jīng)常把目標(biāo)分為三個(gè)層次：第一是最低目標(biāo)；第二是最高目標(biāo)；第三是考核目標(biāo)。最低目標(biāo)確實(shí)是不能再低的差不多目標(biāo)，例如產(chǎn)品合格率90％的時(shí)候，是90分；產(chǎn)品合格率是80％的時(shí)候是80分，但產(chǎn)品合格率是30％的時(shí)候，就可能是零分，因此產(chǎn)品合格率的最低目標(biāo)不應(yīng)低于60％，而且項(xiàng)目目標(biāo)要高于最低目標(biāo)。(五)權(quán)重項(xiàng)目配分量化考核的第五要素是權(quán)重項(xiàng)目配分，即我們要通過(guò)什么工具來(lái)分配考核項(xiàng)目的權(quán)重?，F(xiàn)在許多企業(yè)一般差不多上憑感受的，例如關(guān)于培訓(xùn)的完成情況、招聘完成率、簽訂合同違章率等，如何衡量哪個(gè)項(xiàng)目更重要，每個(gè)項(xiàng)目應(yīng)賦多少分，往往是拍拍腦門(mén)，那個(gè)給50分，那個(gè)給20分，加起來(lái)湊夠100分就能夠了，缺乏可信的工具與方法。(六)制定評(píng)分規(guī)則量化考核的另一要素是制定評(píng)分規(guī)則。例如項(xiàng)目要求是做到90％，差不多分配的權(quán)重是10分，那么做到95％的人數(shù)是多少呢？那個(gè)打分比較簡(jiǎn)單。(七)定位數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)來(lái)源是專(zhuān)門(mén)重要的。因?yàn)榉彩橇炕目己舜_信有一個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)源，但要保證考核結(jié)果的正確性，就一定要定位數(shù)據(jù)來(lái)源的合法性。(八)區(qū)分考核周期我們往常在確定考核周期時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到如此一個(gè)問(wèn)題：有的是一個(gè)月考核一次，但有的月份是難于考核的。比如講采購(gòu)成本降低，沒(méi)有業(yè)績(jī)?nèi)绾慰己?；材料?kù)存金額降低率確實(shí)要分配到每個(gè)月中去，就不太好分，也不太好考核。然而假如我們通過(guò)一種工具、一種方式，就能夠?qū)⒖己酥芷诮y(tǒng)計(jì)下來(lái)。二、績(jī)效打算表(一)績(jī)效打算表是什么任何崗位都有完成績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，但由于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是建立在事前的，屬于打算性的。因此稱(chēng)之，為“績(jī)效打算”更為合適一些。但有一點(diǎn)我卻是要強(qiáng)調(diào)的，那個(gè)地點(diǎn)所講的績(jī)效打算不只是一個(gè)數(shù)據(jù)或描述性的界定，而是一份完整的打算表格，這份表格應(yīng)當(dāng)包括以下八個(gè)方面(如表2—2)：1、考核項(xiàng)目；2、項(xiàng)目的計(jì)算公式或統(tǒng)計(jì)規(guī)則；3、項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的界定；4、績(jī)效指標(biāo)；5、項(xiàng)目權(quán)重配分；6、評(píng)分規(guī)則；7、項(xiàng)目數(shù)據(jù)的來(lái)源；8、考評(píng)周期。這八個(gè)方面關(guān)于量化的績(jī)效打算而言，少了其中的任何一方面，后面的績(jī)效治理、績(jī)效考核和績(jī)效改善差不多上專(zhuān)門(mén)難操作的。表2—2廣東××機(jī)械有限公司職員績(jī)效打算表No項(xiàng)目名稱(chēng)計(jì)算規(guī)則項(xiàng)目界定績(jī)效指標(biāo)權(quán)重評(píng)分規(guī)則數(shù)據(jù)來(lái)源考評(píng)周期1234567(二)如何制定績(jī)效打算表假如我們按照量化績(jī)效的步驟對(duì)一個(gè)部門(mén)或崗位進(jìn)行分析，將這八個(gè)步驟串聯(lián)成一體，就會(huì)制定出一個(gè)完整的績(jī)效打算表。圖2—3制定績(jī)效打算的八個(gè)步驟這部分內(nèi)容是本書(shū)中最重要的部分，而且內(nèi)容廣泛，因此為了闡述的方，我們將在第二部分的內(nèi)容里分不講述。本章小結(jié)解決考核中定量化不足的問(wèn)題，需要采納“8+1”心得體會(huì)第二部分績(jī)效量化考核八因素的運(yùn)用第三章歸納考核項(xiàng)目——如何確定關(guān)鍵考核項(xiàng)目本章重點(diǎn)：口從職責(zé)描述中歸納口從工作打算中歸納口從組織要求中歸納歸納考核項(xiàng)目，是量化考核的第一步，也是確定關(guān)鍵考核項(xiàng)目的基礎(chǔ)，假如考核的項(xiàng)目不正確，那么考核的效果也就無(wú)從談起。作為量化考核的第一步，考核項(xiàng)目的歸納通常有以下三個(gè)渠道：◆從職責(zé)描述中歸納；◆從工作打算中歸納；◆從組織要求中歸納。一、從職責(zé)描述中歸納在制定具體崗位的績(jī)效考核項(xiàng)目時(shí)，職責(zé)描述是一個(gè)特不重要的依據(jù)，因?yàn)榭?jī)效考核一般是針對(duì)績(jī)效結(jié)果以及導(dǎo)致結(jié)果的行為兩個(gè)方面進(jìn)行的。(一)職責(zé)的見(jiàn)證文檔、表格和行為崗位講明書(shū)是對(duì)崗位職責(zé)的具體描述。因此，崗位講明書(shū)是否正確，有效地決定了從職責(zé)描述中歸納考核項(xiàng)目的效果。在實(shí)踐中，專(zhuān)門(mén)多崗位講明書(shū)中有對(duì)職責(zé)的虛假描述，因此為了保證崗位職責(zé)的正確描述和便于從中提取考核項(xiàng)目，應(yīng)該在職責(zé)描述后，加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。因?yàn)橄嚓P(guān)的文檔、表格或可見(jiàn)的行為通常能夠理解成履行職責(zé)的成果，也確實(shí)是講它是職責(zé)的結(jié)果。我們能夠如此認(rèn)為：假如沒(méi)有具體的文檔、表格或行為來(lái)對(duì)應(yīng)各項(xiàng)職責(zé)，那么，職責(zé)描述有時(shí)會(huì)變得十分空洞和不具有操作性，這也是什么緣故專(zhuān)門(mén)多公司花了許多時(shí)刻來(lái)編寫(xiě)崗位講明書(shū)，結(jié)果只是一疊廢紙的重要緣故之一。我們以工業(yè)工程師(IE)的崗位講明書(shū)為例，圖3—1反映了正確的崗位講明書(shū)與考核項(xiàng)目提取的關(guān)系。圖3—1IE的崗位講明書(shū)與考核項(xiàng)目的提取◎案例有效的文檔有利于考核項(xiàng)目的提取依照企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的人力資源規(guī)劃，這是專(zhuān)門(mén)多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位講明書(shū)描述的一個(gè)重要職責(zé)。然而在考核中，往往沒(méi)有相應(yīng)的結(jié)果能夠考核。假如在這一職責(zé)描述中，加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書(shū)，如此考核項(xiàng)目就有了，考核也好操作、且有效多了?？己酥?，人力資源總監(jiān)假如沒(méi)有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書(shū)，那么這一職責(zé)，就沒(méi)有履行好。再比如，有的企業(yè)給市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)定了專(zhuān)門(mén)大的職責(zé)——引領(lǐng)企業(yè)的進(jìn)展方向，然而在這一職責(zé)之后卻沒(méi)有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時(shí)就沒(méi)有了依據(jù)。假如在描述之后，注明每年應(yīng)該出一個(gè)有關(guān)企業(yè)進(jìn)展方向的報(bào)告，或者舉辦一次會(huì)議，如此，考核項(xiàng)目就有了。崗位講明書(shū)中類(lèi)似的問(wèn)題專(zhuān)門(mén)多，比如規(guī)定每個(gè)崗位的職責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，然而沒(méi)有具體的考核內(nèi)容。有效的崗位講明書(shū)，應(yīng)該在每個(gè)職責(zé)描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，如此有利于考核項(xiàng)目的提出和考核的進(jìn)行。小知識(shí)：合格治理者與優(yōu)秀治理者的區(qū)不合格的治理者是按要求完成任務(wù)的治理者，而優(yōu)秀的治理者或者講一個(gè)卓越的部屬，是能夠?yàn)樯纤境鲋\劃策的。比如，公司要求在10天之內(nèi)，招收60個(gè)高中畢業(yè)、有三年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工人，結(jié)果你五天內(nèi)完成了，那么你是一個(gè)合格的人事經(jīng)理。那么優(yōu)秀的人事經(jīng)理會(huì)如何做呢？?jī)?yōu)秀的人事經(jīng)理會(huì)關(guān)心公司算應(yīng)該找多少人才是最合適的。通過(guò)計(jì)算，可能發(fā)覺(jué)招30個(gè)人就夠了。因此優(yōu)秀的部屬不是服從上司，而是引導(dǎo)上司，不是同意上司的治理，而是代為上司的好參謀。因?yàn)樽约菏窃搶?zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，可能比上司更熟悉這方面的知識(shí)?！径?選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的三大原則和工具從職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目需要依據(jù)崗位講明書(shū)中的職責(zé)描述和相應(yīng)的證明事例，比如文檔、表格和行為事例。然而，一個(gè)崗位往往有多項(xiàng)職責(zé)，多的甚至達(dá)到20多項(xiàng)，有30多個(gè)事例，每一個(gè)職責(zé)都進(jìn)行考核既沒(méi)有必要也不可能，如此就需要從中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行考核。如何確定關(guān)踺考核項(xiàng)目呢？在多項(xiàng)職責(zé)中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目需要遵循三個(gè)原則：◆體現(xiàn)崗位核心價(jià)值的項(xiàng)；◆花費(fèi)工作時(shí)刻較多的項(xiàng)；◆達(dá)到結(jié)果難度較大的項(xiàng)。小知識(shí)：一張考核表，會(huì)適合所有的人員，或者一張考核表會(huì)適合一個(gè)人的所有時(shí)期，這兩種講法差不多上不對(duì)的?？己思仁菍?duì)崗位的，更是對(duì)人的。崗位相對(duì)是客觀的，人是特不變化的。同樣一個(gè)崗位，它的職責(zé)就那么幾條，然而不能講，考核那個(gè)人和考核那個(gè)人差不多上一模一樣的，那個(gè)是能夠變化的。千萬(wàn)不要固定下來(lái)。而且就確實(shí)是同樣一個(gè)人，在同樣一個(gè)崗位，在不同的考核時(shí)期，考核的八個(gè)要素都有可能發(fā)生變化。在實(shí)踐中，往往選擇那些“短報(bào)”項(xiàng)目，即做得不行的項(xiàng)目進(jìn)行考核，這也是十分有效的?？己藘?nèi)容能夠依照?qǐng)?zhí)行情況的好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。關(guān)于考核項(xiàng)目的數(shù)量，并不是越多越好，俗話講三點(diǎn)一個(gè)界面，有時(shí)三個(gè)就夠了。常用的選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的方法有兩個(gè)：◆歸納綜述法；◆對(duì)比排序法。重點(diǎn)提示：選擇項(xiàng)目或進(jìn)行職責(zé)描述時(shí)，注意職責(zé)描述動(dòng)詞的選擇和使用：

要緊的：負(fù)責(zé)／制定／承擔(dān)/統(tǒng)計(jì)：

次要的：參與／協(xié)助／建議／配合。 (三)選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的四大導(dǎo)向考核的一個(gè)重要作用是導(dǎo)向作用，即通過(guò)考核引導(dǎo)職員或者組織關(guān)注某個(gè)或某些問(wèn)題，向某些方面進(jìn)展。而考核的導(dǎo)向作用，往往通過(guò)選擇關(guān)鍵考核項(xiàng)目來(lái)完成。通常情況下考核項(xiàng)目具有四大導(dǎo)向：收益導(dǎo)向、效率導(dǎo)向、成長(zhǎng)導(dǎo)向和安全導(dǎo)向。重點(diǎn)提示：選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的四大導(dǎo)向：

收益導(dǎo)向如：投資回報(bào)率、銷(xiāo)售毛利率

效率導(dǎo)向如：勞動(dòng)生產(chǎn)率、流淌資金周轉(zhuǎn)率

成長(zhǎng)導(dǎo)向如：銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率

安全導(dǎo)向如：貨款回收率、資產(chǎn)負(fù)債率注意：文中是以與財(cái)務(wù)或總體經(jīng)營(yíng)有關(guān)的責(zé)任人的考核項(xiàng)目為例。第一個(gè)是收益導(dǎo)向，是講結(jié)果的；第二個(gè)是效率導(dǎo)向，是講快速反應(yīng)的；第三個(gè)是成長(zhǎng)導(dǎo)向，是講增長(zhǎng)率的。成長(zhǎng)導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)來(lái)講專(zhuān)門(mén)重要，即今天做的要比改日做的好一點(diǎn)。我們明明明白公司產(chǎn)品的合格率80％，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，但這是一種現(xiàn)狀，一種現(xiàn)實(shí)，不可能要求它一下子達(dá)到100％的合格率，因此它只要保持一定增長(zhǎng)率就行了，去年80％，今年81％，明年82％，這一點(diǎn)特不重要。第四個(gè)是安全導(dǎo)向，確實(shí)是不要有什么流失?！虬咐侠砝贸砷L(zhǎng)導(dǎo)向有一個(gè)制造公司，它經(jīng)常遇到出貨問(wèn)題。這是專(zhuān)門(mén)多國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的通病，緣故是供應(yīng)商的信譽(yù)度比較差。公司同意了咨詢(xún)公司的建議，采取了成長(zhǎng)導(dǎo)向的考核。他們每個(gè)月都考核，有個(gè)不項(xiàng)目實(shí)行每個(gè)禮拜考核制度。只只是這些考核較簡(jiǎn)單，不與工資掛鉤。關(guān)于每個(gè)周內(nèi)不能按時(shí)交貨的批次，認(rèn)真查找緣故，關(guān)于找出來(lái)的緣故并不采納批判當(dāng)事人的方法處理，而是坐下來(lái)好好面談，分析緣故，并制定下周的打算。此外，還采取了獎(jiǎng)勵(lì)制度。關(guān)于考核結(jié)果，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，且獎(jiǎng)勵(lì)的多于懲處的，因?yàn)楣鞠Ｍ粩嗟爻砷L(zhǎng)。為此，公司還專(zhuān)門(mén)設(shè)立了十萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)基金。采取了這一系列措施之后，出貨問(wèn)題明顯減少。(四)描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度考核項(xiàng)目做得好壞，都有一個(gè)衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)。具體而言，考核項(xiàng)目做得好壞通常從三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)：質(zhì)量、成本和時(shí)刻，即QCD。圖3—2考核項(xiàng)目的三個(gè)維度質(zhì)量即做的結(jié)果如何，假如無(wú)法評(píng)判結(jié)果的話，也能夠評(píng)價(jià)做得及不及時(shí)、人員招聘合不合格等；成本指的是項(xiàng)目的開(kāi)支或費(fèi)用；時(shí)刻則是指完成的及時(shí)性。表3—1具體描述了考核項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)。表3—1考核項(xiàng)目的衡量IE工程師考核項(xiàng)目名稱(chēng)考核項(xiàng)目名稱(chēng)項(xiàng)目名稱(chēng)1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)編寫(xiě)及時(shí)完成率(時(shí)刻)編寫(xiě)內(nèi)容準(zhǔn)確率(質(zhì)量)2產(chǎn)能提高的程度產(chǎn)能提高率(時(shí)刻、效率)人工成本降低率(成本)3(見(jiàn)參考答案3—1)二、從工作打算中歸納(一)什么緣故要從工作打算中歸納考核項(xiàng)目不能僅僅來(lái)自崗位職責(zé)，因?yàn)閸徫宦氊?zé)相對(duì)來(lái)講，是靜態(tài)的，不可能天天變化，而工作打算相對(duì)來(lái)講，變化就比較大一點(diǎn)，同時(shí)有時(shí)可能會(huì)有專(zhuān)門(mén)多臨時(shí)性的工作會(huì)突然而至，而這些往往又是十分重要的、不能不考核的。此外，因?yàn)槁氊?zé)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，有些工作不能用職責(zé)來(lái)考核，因?yàn)槁氊?zé)的時(shí)刻較長(zhǎng)，如此就需要把職責(zé)分開(kāi)，按工作打算，一段時(shí)刻、一段時(shí)刻地考核。◎案例表3—2是××公司人力資源部經(jīng)理九月份的工作打算：職員廠牌全部換成IC卡，這并不在崗位講明書(shū)中，但要按打算完成，因?yàn)榱⒓匆獙?shí)行EHR(電子化人力資源)系統(tǒng)，因此要求他在9月25日往常100％的完成；完成EHR系統(tǒng)的檔案初始化；與某某職業(yè)學(xué)校簽訂了人員供需合同；還有開(kāi)始推行職務(wù)權(quán)限表……這是一份工作打算，我們能夠從中歸納出一些項(xiàng)目作為考核的指標(biāo)，但也不是所有工作打算都要去考核的。3—2××公司人力資源部經(jīng)理九月工作打算工作事務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)／指標(biāo)完成日期職員廠牌全部換成IC卡100％9／25完成EHR系統(tǒng)中職員檔案的初始化100％9／15與東昌職業(yè)學(xué)校簽訂人員供需合同合同書(shū)9／18開(kāi)始推行PMT提交的《職務(wù)權(quán)限》集中經(jīng)理講解9／2完成《宿舍匹配與人員住宿標(biāo)準(zhǔn)》交總經(jīng)理審批9／20廠慶十周年優(yōu)秀職員評(píng)選評(píng)選結(jié)果工作行為 (二)從工作打算中歸納考核項(xiàng)目的原則通常情況下，工作打算中會(huì)有專(zhuān)門(mén)多具體的工作，有時(shí)臨時(shí)性工作會(huì)專(zhuān)門(mén)多。如何從工作打算中歸納考核項(xiàng)目呢？具體而言，應(yīng)該選擇具有以下特征的工作作為考核項(xiàng)目：阻礙較大、較重要、必須完成且專(zhuān)門(mén)難完成的工作。通常情況下，工作有輕重緩急、重要非重要和阻礙大小之分。有些工作假如不能夠及時(shí)完成的話，將會(huì)阻礙到其他部門(mén)的工作或者將會(huì)阻礙到那個(gè)部門(mén)的下一步工作，這類(lèi)工作應(yīng)該作為考核項(xiàng)目。然而，假如工作專(zhuān)門(mén)重要、阻礙大但較容易完成的話，這類(lèi)工作不一定會(huì)作為考核項(xiàng)目。相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)該作為考核的項(xiàng)目。三、從組織要求中歸納(一)從組織要求中歸納考核項(xiàng)目的緣故有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位講明書(shū)和工作打算中都沒(méi)有，然而從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來(lái)看，需要考核。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作打算中通常沒(méi)有降低成本這一項(xiàng)，但事實(shí)上這是一個(gè)企業(yè)的持續(xù)工作。假如某個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)到六月份的時(shí)候，發(fā)覺(jué)自己的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足了，緣故是成本較高，這時(shí)公司要求所有部門(mén)共同努力降低成本，這時(shí)人力資源部也要降低成本。這一職責(zé)確實(shí)是組織的需要。總之，職責(zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致；工作打算是局部性的，不夠宏觀；而組織目標(biāo)是對(duì)以上兩者的補(bǔ)充。(二)從組織要求中歸納考核項(xiàng)目的方法1．行業(yè)不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同俗話講隔行如隔山，考核也有相通之處，但處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項(xiàng)目是不同的，因?yàn)槊恳粋€(gè)行業(yè)都有其自身的特點(diǎn)。但在一個(gè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，可能考核的關(guān)鍵項(xiàng)目具有專(zhuān)門(mén)大的相似性。表3—3七大行業(yè)經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)與考核的關(guān)鍵項(xiàng)目行業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目男性休閑服裝品牌運(yùn)作，以專(zhuān)賣(mài)店的方式銷(xiāo)售專(zhuān)賣(mài)店增長(zhǎng)率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時(shí)尚取勝款式開(kāi)發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時(shí)上市生產(chǎn)進(jìn)度完成率出口小型家電為客戶OEM，爭(zhēng)取世界聞名品牌客戶質(zhì)量規(guī)?；a(chǎn)，力求降低成本和費(fèi)用成本降低率準(zhǔn)時(shí)出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時(shí)率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達(dá)標(biāo)率品類(lèi)齊全，適應(yīng)個(gè)性化裝修產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率運(yùn)用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷(xiāo)售額日用化工密布銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，遵循就近消費(fèi)原則銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng)率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率價(jià)格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào)塑料配件穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，增加同一客戶購(gòu)買(mǎi)數(shù)量客戶用量占有率進(jìn)一步降低成本，以?xún)r(jià)格爭(zhēng)取新客戶制造費(fèi)用降低率準(zhǔn)時(shí)交貨，配合客戶“零庫(kù)存”運(yùn)作交貨準(zhǔn)時(shí)率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點(diǎn)，降低運(yùn)輸成本收購(gòu)加工廠個(gè)數(shù)以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏價(jià)格戰(zhàn)材料成本降低率增加對(duì)大用戶的直銷(xiāo)，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷(xiāo)售增長(zhǎng)自檢結(jié)合行業(yè)的銷(xiāo)售特點(diǎn)，談一談男性休閑服裝、蚊香和裝飾材料行業(yè)在銷(xiāo)售考核中，其重要的考核項(xiàng)目有哪些。2．進(jìn)展時(shí)期不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同關(guān)于同一個(gè)企業(yè)而言，因?yàn)椴煌倪M(jìn)展時(shí)期，遇到的問(wèn)題不同，因此從組織的要求角度來(lái)看，它們的考核項(xiàng)目也有所不同。同樣，同一個(gè)企業(yè)在行業(yè)進(jìn)展的不同時(shí)期，其經(jīng)營(yíng)的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，因此組織所要求的考核項(xiàng)目也不同。表3—4同一企業(yè)四個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵考核項(xiàng)目 創(chuàng)建期進(jìn)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點(diǎn)

力求產(chǎn)品個(gè)性差異化

令顧客同意你的產(chǎn)品

擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模

提高銷(xiāo)售數(shù)量

降低成本和提高效率

強(qiáng)化品牌和產(chǎn)品特色

減少投入和回收投資

解決內(nèi)外部矛盾各職市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

廣告宣傳的有效性

經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)完成率

銷(xiāo)售打算完成率

貨款回收率

銷(xiāo)售利潤(rùn)達(dá)成率

新產(chǎn)品銷(xiāo)售額完成率

呆賬發(fā)生操縱率

銷(xiāo)售費(fèi)用操縱率產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)越性

產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)達(dá)成率

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)達(dá)成率

中試一次性合格率

產(chǎn)品改良項(xiàng)目達(dá)成率

替代部件成本降低率

產(chǎn)品替換進(jìn)度達(dá)成率

庫(kù)存材料利用率能部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目產(chǎn)品制造

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率

產(chǎn)成品最終合格率

生產(chǎn)打算完成率

準(zhǔn)時(shí)出貨率

制造費(fèi)用降低率

產(chǎn)品一次性合格率

生產(chǎn)周期縮短率

產(chǎn)品庫(kù)存降低率財(cái)務(wù)治理

融資打算完成率

財(cái)務(wù)制度建設(shè)完成率

流淌資金周轉(zhuǎn)天數(shù)

財(cái)務(wù)支持中意度

運(yùn)營(yíng)成本降低率

應(yīng)收賬款操縱_率

不良資產(chǎn)操縱率

呆賬回收率人力資源

人力資源規(guī)劃有效性

培訓(xùn)打算完成率

招聘打算完成率

人均生產(chǎn)率增長(zhǎng)率

人力成本降低率

人員流失率

勞動(dòng)糾紛次數(shù)操縱率

人員淘汰／替換達(dá)成率小知識(shí)：組織規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)與考核項(xiàng)目關(guān)于一個(gè)剛剛建立的制造企業(yè)而言，它的工作重點(diǎn)是盡快地形成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，因此開(kāi)始的時(shí)候它請(qǐng)的不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。關(guān)于一個(gè)處于高速進(jìn)展期的企業(yè)而言，它的成本預(yù)確實(shí)是做不出來(lái)的，部門(mén)的費(fèi)用操縱率和人員操縱率差不多上做不行的，因此，考核成本意義不大。關(guān)于處于行業(yè)進(jìn)展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量操縱就不是第一位的了，而出貨及時(shí)率成為最重要的情況。反過(guò)來(lái)，假如行業(yè)進(jìn)展進(jìn)入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的成熟時(shí)期，那么質(zhì)量就成了第一位的情況了。到了企業(yè)快關(guān)門(mén)了，或者是不想做那個(gè)產(chǎn)品了，那么清倉(cāng)就成為了第一位的情況了。這時(shí)降低材料庫(kù)存成為了考核的重點(diǎn)。因此企業(yè)在不同的進(jìn)展時(shí)期，側(cè)重點(diǎn)不太一樣，抓住它的特點(diǎn)，歸納考核項(xiàng)目重點(diǎn)考核，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)意義重大。而要抓重點(diǎn)．就需要從組織規(guī)劃著手。本章小結(jié)本章講述了考核項(xiàng)目的三個(gè)來(lái)源：從職責(zé)描述中歸納、從工作打算中歸納、從組織要求中歸納。從職責(zé)中歸納首先需要制定帶有文檔、表格和行為事例的崗位講明書(shū)，同時(shí)還要依據(jù)三大原則，運(yùn)用兩種方法從中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目，選擇關(guān)鍵項(xiàng)目時(shí)注意四大導(dǎo)向作用的發(fā)揮，具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，能夠從三個(gè)維度考慮帶Ⅱ定。崗位的相對(duì)穩(wěn)定性要求在歸納考核項(xiàng)目時(shí)，需要關(guān)注工作打算。從工作打算中歸納考核項(xiàng)目，需要關(guān)注工作的性質(zhì)。此外，還需要從組織規(guī)劃的角度歸納考核項(xiàng)目，不同行業(yè)、不同進(jìn)展時(shí)期，企業(yè)組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)不同，應(yīng)該從組織規(guī)劃的角度，歸納各自的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，進(jìn)行考核。心得體會(huì)

第四章列舉計(jì)算公式——如何列出考核項(xiàng)目的計(jì)算公式本章重點(diǎn)：口倒扣型計(jì)算方式及其應(yīng)用口統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式及其應(yīng)用口比例型計(jì)算方式及其應(yīng)用口三種計(jì)算方式的比較與運(yùn)用量化考核在歸納出考核項(xiàng)目之后，就需要一個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。那個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來(lái)源于任意的設(shè)定，它必定有一套相應(yīng)的測(cè)量或者計(jì)算的方法。一、倒扣型計(jì)算方式及其應(yīng)用倒扣型計(jì)算方式是指不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，而是直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除。比如講遲到一次罰款20塊，那么在計(jì)算時(shí)就不管你遲到多少次，發(fā)覺(jué)一次就扣20，直到本項(xiàng)扣為零分為止。(一)倒扣型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)倒扣型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是：◆操作簡(jiǎn)便；◆數(shù)據(jù)來(lái)源直觀。此種方法，不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定，發(fā)覺(jué)一次扣一次就行了。(二)倒扣型計(jì)算方式的不足倒扣型計(jì)算方式也有專(zhuān)門(mén)大缺陷：◆偶然性大；◆增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性。比如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時(shí)的責(zé)任，并規(guī)定資料制作及時(shí)配分為5分，第一次不及時(shí)扣2分，第二次不及時(shí)扣3分。那么，假如出現(xiàn)兩次不及時(shí)，被考核者的得分確實(shí)是零分。這時(shí)，考核者就再也不怕扣分了。如此一來(lái)，就會(huì)出現(xiàn)在以后的時(shí)刻里及時(shí)與否差不多上一樣效果的情況，那么被考核者就可不能再努力地做到及時(shí)了，這時(shí)不及時(shí)的情況將會(huì)普遍發(fā)生，考核就失去了原來(lái)的目的?！粲袝r(shí)不能客觀地反映績(jī)效的結(jié)果。比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時(shí)的職責(zé)，假如有兩次不及時(shí)該項(xiàng)得分為零。假如那個(gè)崗位正常情況下一個(gè)月內(nèi)只需要做五次資料制作，那么這一規(guī)定是合情合理的，然而假如在生產(chǎn)的旺季，該崗位需要做50個(gè)資料制作預(yù)備，現(xiàn)在假如還使用同樣的規(guī)定，那么考核就不能反映該崗位取得的實(shí)際績(jī)效了。再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。假如公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個(gè)次品將扣10元鈔票工資。正常的情況下，每人每天生產(chǎn)一百個(gè)產(chǎn)品，次品率為1％。而到了旺季，每人每天需要生產(chǎn)一千個(gè)產(chǎn)品，在同樣次品率的情況下，次品數(shù)量大大增加。這時(shí)假如再采納這種方式，那么可能就會(huì)出現(xiàn)工資被扣為零的現(xiàn)象。本來(lái)，越忙的時(shí)候，崗位應(yīng)為公司制造的價(jià)值越大，結(jié)果采納如此的規(guī)定，就會(huì)出現(xiàn)職員不愿多干的情況，考核就具有了專(zhuān)門(mén)大的負(fù)面效果?？?jī)效考核假如陷入這種矛盾當(dāng)中，職員不做不錯(cuò)、少做少錯(cuò)、多做多錯(cuò)，那么公司的治理就專(zhuān)門(mén)苦惱了。(三)倒扣型計(jì)算方式的適用情景考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的治理手段。針對(duì)倒扣型計(jì)算方式的特點(diǎn)，它較適合于以下兩種情況：◆比較重大、禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目；◆事件發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目。比如出納崗位稅務(wù)報(bào)表遞交及時(shí)性職責(zé)的考核。因?yàn)檫t交稅務(wù)報(bào)表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報(bào)表又不是頻率專(zhuān)門(mén)高的情況，因此能夠采納這種方式?！虬咐樀率心臣夜镜闹贫戎幸?guī)定：部屬頂撞上司一次扣分5分，總共15分。也確實(shí)是講同意職員頂撞上司三次，但頂撞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？屬于重大禁止發(fā)生的情況嗎？由于無(wú)法來(lái)界定頂撞的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)又不屬于重大禁止的事項(xiàng)，因此就沒(méi)有必要采納扣分制，更沒(méi)有必要進(jìn)行考核。二、統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式及其應(yīng)用統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計(jì)，形成一個(gè)數(shù)值。最后，績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值。以遲到早退為例，有些公司規(guī)定遲到五分鐘不算遲到，早退十分鐘也不算早退，如此就需要統(tǒng)計(jì)一下，你總共遲到了多少次，然后再界定一個(gè)分?jǐn)?shù)。(一)統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作。以統(tǒng)計(jì)遲到為例，只需告訴遲到的計(jì)算方式，比如正常上班時(shí)刻5分鐘之后報(bào)到的為遲到，時(shí)刻計(jì)算以打卡時(shí)顯示的時(shí)刻為準(zhǔn)，就能夠了。(二)統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的不足統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的缺點(diǎn)是不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系。仍以遲到為例，統(tǒng)計(jì)型的計(jì)算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時(shí)刻。(三)統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的適用情景針對(duì)統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的特點(diǎn)，它較適合于以下兩種情況：◆絕對(duì)值比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目；◆運(yùn)用比例型計(jì)算方式和數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目。三、比例型計(jì)算方式及其應(yīng)用比例型計(jì)算方式指的是實(shí)際達(dá)成值與可能期值之比。最后績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值。比如公司規(guī)定職員正常出勤為28天，那么遲到兩天確實(shí)是正常，如此遲到的比例確實(shí)是十四分之一，假如超過(guò)十四分之一就要扣鈔票，假如低于十四分之一就不扣鈔票。(一)比例型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)比例型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是：◆通過(guò)公式計(jì)算，結(jié)果比較精確；◆強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績(jī)與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度。比如以產(chǎn)品質(zhì)量的操縱為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10％，那么你做100個(gè)，可錯(cuò)10個(gè)，做1000個(gè)，同意錯(cuò)100個(gè)，如此的話，就可不能出現(xiàn)倒扣型計(jì)算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也客觀地反映了職員的績(jī)效。(二)比例型計(jì)算方式的不足比例型計(jì)算方式因?yàn)樯婕暗接?jì)算公式的列舉，因此假如公式列舉錯(cuò)誤，計(jì)算結(jié)果就不能反映所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點(diǎn)。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要專(zhuān)門(mén)多的時(shí)刻和精力，難度較大。(三)比例型計(jì)算方式的適用情景針對(duì)比例型計(jì)算方式的特點(diǎn)，它較適合于以下四種情況：◆數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目；◆數(shù)據(jù)來(lái)源穩(wěn)定的項(xiàng)目；◆強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目；◆數(shù)值絕對(duì)值較大的項(xiàng)目。因此，在考慮比例型計(jì)算方法時(shí)一定要慎重，不要盲目地使用?！虬咐楹Ｓ幸患疑a(chǎn)空調(diào)的公司，因?yàn)槊つ康夭杉{這種方法，鬧出了許多笑話。他們對(duì)前臺(tái)小姐接電話職責(zé)考核采納了比例型計(jì)算方法，規(guī)定了電話接錯(cuò)率，其公式為：電話接錯(cuò)率=接錯(cuò)的電話÷接電話的總次數(shù)。電話接錯(cuò)的數(shù)據(jù)(以部門(mén)投訴為準(zhǔn))來(lái)源于電腦打印結(jié)果。但事實(shí)證明，這種考核前臺(tái)文員的方式成本太大，也沒(méi)有必要。還有，他們對(duì)銷(xiāo)售部的市場(chǎng)占有率進(jìn)行了考核。所謂市場(chǎng)占有率=本公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售總臺(tái)數(shù)÷市場(chǎng)總臺(tái)數(shù)。在統(tǒng)計(jì)本公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售總臺(tái)數(shù)時(shí)又將不同批號(hào)的產(chǎn)品分類(lèi)匯總。事實(shí)證明，這一數(shù)據(jù)是沒(méi)有必要的，只需要采納增長(zhǎng)率就能夠了。因此不要陷入事事考核都用比例型計(jì)算方式的極端之中。四、三種計(jì)算方式的比較與運(yùn)用綜上所述，三種計(jì)算方法各有利弊。因此我們?cè)诹谐隹己隧?xiàng)目以后，需要依照不同的情形選擇正確的計(jì)算方法。比如關(guān)于加班時(shí)刻的操縱，就不能使用倒扣型，更適合用比例型的計(jì)算方式：去年職員加班是1000個(gè)小時(shí)，加班工時(shí)是正常工時(shí)的3％，你今年加班工時(shí)能夠操縱在2．5％，但假如采納倒扣的計(jì)算方式：去年加班是1000個(gè)小時(shí)，今年必須是900個(gè)小時(shí)，這就會(huì)與企業(yè)的生產(chǎn)打算不相適應(yīng)。表4—1列舉計(jì)算公式的三種方法比較 要點(diǎn)描述優(yōu)點(diǎn)不足常用之處比例型

實(shí)際達(dá)成值與預(yù)計(jì)期值之比

績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值

通過(guò)公式計(jì)算，結(jié)果比較精確

強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績(jī)與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度

公式不易列準(zhǔn)確

分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大

數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目

數(shù)據(jù)來(lái)源穩(wěn)定的項(xiàng)目

強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目

數(shù)值絕對(duì)值較大統(tǒng)計(jì)型

將結(jié)果統(tǒng)計(jì)，形成一個(gè)數(shù)值

績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值

列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作

不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系

絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目

運(yùn)用比例型時(shí)數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目倒扣型

不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除

操作簡(jiǎn)便

數(shù)據(jù)來(lái)源直觀

偶然性大

增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性

常用于比較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目

事件發(fā)生較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目◎案例正確選擇計(jì)算方式某企業(yè)在對(duì)部門(mén)經(jīng)理的考核中，有一項(xiàng)是資料制作及時(shí)預(yù)備，及時(shí)預(yù)備確實(shí)是在產(chǎn)品上線前兩個(gè)小時(shí)預(yù)備好?？己藰?biāo)準(zhǔn)規(guī)定，假如一次不及時(shí)，扣兩分，類(lèi)推下去，扣完為止，此方法確實(shí)是倒扣型計(jì)算方法。在對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的考核中，有一項(xiàng)是關(guān)鍵設(shè)備故障臺(tái)時(shí)數(shù)。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺(tái)，停機(jī)一臺(tái)一小時(shí)確實(shí)是一臺(tái)時(shí)，一臺(tái)兩小時(shí)確實(shí)是兩臺(tái)時(shí)。然后考核標(biāo)準(zhǔn)同意一個(gè)月停機(jī)700臺(tái)時(shí)?，F(xiàn)在考核就需要采納統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式。有些部門(mén)要考核生產(chǎn)效率提升力，這時(shí)測(cè)度生產(chǎn)效率提升如何就需要采納比例型了，比如用“(當(dāng)期單位的時(shí)刻產(chǎn)能一上期單位時(shí)刻產(chǎn)能)÷上期單位時(shí)刻產(chǎn)能”就能夠得到生產(chǎn)效率的提升率了。本章小結(jié)量化績(jī)效考核的前提是有一個(gè)量化的結(jié)果，而這需要采納一些計(jì)算方式，具體而言，有三種類(lèi)型的計(jì)算方式：倒扣型、統(tǒng)計(jì)型和比例型。每一種類(lèi)型都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，都有相應(yīng)的使用情景，因此要正確選擇計(jì)算方式。心得體會(huì)

第五章界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵——如何界定考核項(xiàng)目的內(nèi)涵本章重點(diǎn)：口什么緣故要界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵口界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的方法一、什么緣故要界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵曾經(jīng)有這么一個(gè)故事：老師在課堂上問(wèn)學(xué)生：“樹(shù)上十只鳥(niǎo)，一槍打過(guò)去，掉下一只，還有幾只鳥(niǎo)？”甲學(xué)生回答講：“一只也沒(méi)有了，因?yàn)槠渌镍B(niǎo)都嚇跑了?！币覍W(xué)生回答講：“還有九只，因?yàn)?0—1=9?！北麑W(xué)生站起來(lái)摸摸頭，半晌沒(méi)吭聲，然后問(wèn)：“老師，剛才打的那支槍是有聲的依舊無(wú)聲的？”全體學(xué)生哄堂大笑。這盡管有點(diǎn)像個(gè)笑話，但你能講丙學(xué)生問(wèn)得沒(méi)有道理嗎？由于這些條件沒(méi)有規(guī)定，你如何明白誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)呢？事實(shí)上，失去他問(wèn)的那些前提，又如何能夠得出“樹(shù)上一只鳥(niǎo)也沒(méi)有”的答案呢？因此專(zhuān)門(mén)多人是想因此，但在那個(gè)“想因此”中實(shí)際上隱含著若干個(gè)假設(shè)前提。在沒(méi)有清晰假設(shè)前提的條件下，是不可能得出惟一答案的。我認(rèn)為，我們特不有必要對(duì)考核項(xiàng)目加以界定，盡量減少“想因此”，尤其是在建立評(píng)價(jià)一個(gè)職員的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候。例如“銷(xiāo)售額”，這本來(lái)是一個(gè)專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單的常用財(cái)務(wù)名詞，它是指有償提供給外部顧客的產(chǎn)品或服務(wù)的單位數(shù)量與單價(jià)之積的總和，用公式表達(dá)即：銷(xiāo)售額=∑(單位數(shù)量×單價(jià))。但這只是它的外延，事實(shí)上我們?cè)谧稍?xún)過(guò)程中，依照不同的客戶特點(diǎn)卻對(duì)它有不同的界定，現(xiàn)列舉幾個(gè)如下：◆銷(xiāo)售額是以成品出廠時(shí)數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)；◆銷(xiāo)售額是以客戶對(duì)我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗(yàn)收合格并接收我方產(chǎn)品時(shí)的數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)；◆銷(xiāo)售額是以產(chǎn)品銷(xiāo)售后的回款總金額為準(zhǔn)，那個(gè)金額的概念又包括現(xiàn)金、可兌現(xiàn)或可向第三方支付的通用的有效票據(jù)；◆ 銷(xiāo)售額是以客戶通知我方開(kāi)具發(fā)票預(yù)備收款的發(fā)票金額為準(zhǔn)。站在財(cái)務(wù)的角度來(lái)看，也許這些界定差不多上不符合“標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范”的，但正是因?yàn)轫?xiàng)目的界定不統(tǒng)一，才造成各部門(mén)在操作時(shí)的不規(guī)范?！虬咐少?gòu)額的內(nèi)涵界定專(zhuān)門(mén)多公司對(duì)采購(gòu)部的考核都有及時(shí)供應(yīng)比例這一項(xiàng)目。然而不同的部門(mén)關(guān)于這一比例的數(shù)據(jù)卻出現(xiàn)專(zhuān)門(mén)大不同。采購(gòu)部認(rèn)為他們的及時(shí)供應(yīng)率為100％或99．9％，然而假如問(wèn)生產(chǎn)部采購(gòu)部的及時(shí)供應(yīng)比例是多少，他們可能會(huì)講20％或者80％，他們專(zhuān)門(mén)少認(rèn)同采購(gòu)部的結(jié)果。什么緣故會(huì)相差這么大呢？要緊源于它們對(duì)及時(shí)供應(yīng)率的認(rèn)識(shí)不同。生產(chǎn)部認(rèn)為，所謂及時(shí)的概念，是按照打算規(guī)定的某一天某一個(gè)時(shí)刻，到達(dá)指定檢查的地點(diǎn)，這才算及時(shí)。而采購(gòu)部認(rèn)為，只要不阻礙生產(chǎn)部生產(chǎn)，確實(shí)是及時(shí)供應(yīng)。而品管部則認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)給生產(chǎn)部采納才算及時(shí)供應(yīng)了。一個(gè)項(xiàng)目，三個(gè)部門(mén)有三種理解，如此確信阻礙項(xiàng)目的考核。因此項(xiàng)目界定是特不重要的，其要緊緣故有：第一，考核項(xiàng)目的內(nèi)涵是相對(duì)靜態(tài)的，它會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)、外部條件的變化而變化，而我們績(jī)效考核的實(shí)施是在一定的環(huán)境中進(jìn)行的，當(dāng)客觀條件發(fā)生變化后，假如項(xiàng)目的內(nèi)涵不變化，就必定導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果的不正確，甚至錯(cuò)誤地引導(dǎo)績(jī)效打算。第二，假如沒(méi)有明確界定績(jī)效項(xiàng)目及其計(jì)算公式、統(tǒng)計(jì)方法的內(nèi)涵，就可能導(dǎo)致不同的人或同一個(gè)人在不同的時(shí)期對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)涵有意無(wú)意地產(chǎn)生不同的理解，那么，在這種不同理解的引導(dǎo)下，就會(huì)統(tǒng)計(jì)出不同的甚至是相反的績(jī)效結(jié)果，更為嚴(yán)峻的是，有可能錯(cuò)誤地引導(dǎo)職員朝著非目標(biāo)性的績(jī)效打算做無(wú)用功的努力。第三，不對(duì)績(jī)效項(xiàng)目及其計(jì)算公式、統(tǒng)計(jì)方式進(jìn)行內(nèi)涵的界定，也就不能客觀地反映職員真實(shí)的工作績(jī)效。因此，考核項(xiàng)目必須要有嚴(yán)格的內(nèi)涵和邏輯，否則，得出的考核結(jié)果不可能是正確的、客觀的。二、界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的方法◎案例物料供應(yīng)不及時(shí)率這是一個(gè)供應(yīng)部常見(jiàn)的考核項(xiàng)目之一，它的計(jì)算公式一般為：物料供應(yīng)不及時(shí)率=（當(dāng)期供應(yīng)不及時(shí)總批次/當(dāng)期供應(yīng)總批次）×100%在那個(gè)考核項(xiàng)目及其計(jì)算公式中，我們發(fā)覺(jué)至少有三處是需要界定的：“物料”、“不及時(shí)”和“批次”。那個(gè)所謂的“物料”可能是一個(gè)統(tǒng)稱(chēng)，它可能存在以下多種答案：A供應(yīng)部所有負(fù)責(zé)采購(gòu)的生產(chǎn)原料、材料、零部件、生產(chǎn)輔料、設(shè)備零配件，甚至包括辦公用品、生活用品等等。B僅指BOM(BillOfMaterial，物料清單)所規(guī)定的范圍。C假如外發(fā)加工或外發(fā)OEM、ODM也屬于供應(yīng)部職能范圍內(nèi)的話，那么，這部分又算不確實(shí)是物料的范圍？假如不算，是否需要增加一個(gè)“外發(fā)加工、外發(fā)OEM／ODM及時(shí)回收率”呢？那么到底如何給“物料”進(jìn)行準(zhǔn)確的內(nèi)涵界定呢？我們能夠通過(guò)對(duì)比法和篩選法來(lái)獵取最佳答案。答案作為選擇的優(yōu)點(diǎn)作為選擇的不足A全面、真實(shí)地反映供應(yīng)部的供應(yīng)效率，幸免供應(yīng)部產(chǎn)生“要考核的就一定要做好。不考核的就能夠其次”的顧此失彼的心理績(jī)效數(shù)據(jù)收集的成本特不大，不能正確引導(dǎo)供應(yīng)部的工作重點(diǎn)B績(jī)效數(shù)據(jù)收集的成本較低．引導(dǎo)供應(yīng)部將工作重心放在滿足生產(chǎn)需要上可能導(dǎo)致供應(yīng)部在供應(yīng)非BOM的物料時(shí)效率低下，也可能阻礙生產(chǎn)和辦公、生活等。C單純選擇C是不可能的，如果將它加在A或B上，就能對(duì)供應(yīng)部的職能履行程度有個(gè)更加全面的考核將兩種不同的供應(yīng)方式放在一起，擴(kuò)大了“物料”的內(nèi)涵，掩蓋了考核項(xiàng)目的真實(shí)性(也許物料供應(yīng)100％及時(shí)，而外發(fā)部分的供應(yīng)及時(shí)率只有50％)。從上表的對(duì)比分析中，我們認(rèn)為在實(shí)際操作中選擇B作為考核項(xiàng)目中的“物料”的內(nèi)涵較為合適。同時(shí)可考慮c的實(shí)際情況而增加兩個(gè)不同的考核項(xiàng)目，即“外發(fā)加工及時(shí)回收率”和“外發(fā)OEM／ODM及時(shí)回收率”。因此，我們是假設(shè)OEM、ODM的治理屬于供應(yīng)部的范圍，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)一般會(huì)將它放在銷(xiāo)售部。這時(shí)我們能夠給“物料”下一個(gè)準(zhǔn)確的定義：物料——由開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)部依照不同型號(hào)的產(chǎn)品而制定的BOM中規(guī)定的所有物料種類(lèi)之和。同樣我們能夠?qū)Α安患皶r(shí)”、“批次”的內(nèi)涵做出準(zhǔn)確的界定。從那個(gè)案例中，我們能夠歸納出界定考核項(xiàng)目?jī)?nèi)涵應(yīng)該遵循以下六個(gè)步驟：1．確定需要界定的疑問(wèn)點(diǎn)從考核項(xiàng)目及其計(jì)算公式或統(tǒng)計(jì)方法中確定需要界定或重新定義的疑問(wèn)點(diǎn)，提出問(wèn)題是解決問(wèn)題的前提。因此有些常識(shí)性問(wèn)題是不需要提出來(lái)的，比如講職員離職率，或者職員外部流失率，外部流失的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這是一個(gè)常識(shí)，不在公司干了，就算外部流失。這些常識(shí)性的東西，假如要界定就比較的難。比如錄職的人數(shù)，錄職的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率，招聘及時(shí)完成率，這是兩個(gè)概念，及時(shí)完成專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，不需界定。合格就要界定了，是通過(guò)試用期，依舊自然三個(gè)月之后。2．列出各個(gè)疑問(wèn)點(diǎn)不同的理解方式將各個(gè)疑問(wèn)點(diǎn)可能產(chǎn)生的不同的理解方式即疑問(wèn)點(diǎn)不同的答案盡可能一一列出。有許多概念并沒(méi)有一個(gè)惟一的標(biāo)準(zhǔn)，專(zhuān)門(mén)多情況下是大伙兒的一個(gè)共識(shí)和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則的制定往往不是哪個(gè)人所規(guī)定，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。因此，將不同的理解方式列出來(lái)，以便達(dá)成共識(shí)是重要的一步。3．?dāng)M定各疑問(wèn)點(diǎn)的內(nèi)涵通過(guò)大伙兒的協(xié)商，依照公司的具體情況和崗位職責(zé)，從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為那個(gè)疑問(wèn)點(diǎn)的內(nèi)涵。如此的內(nèi)涵有廣泛的基礎(chǔ)，且符合實(shí)際情況。4．對(duì)比常規(guī)和現(xiàn)行的做法，幸免沖突有些時(shí)候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時(shí)需要將擬定的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進(jìn)行比較，得出一致性結(jié)論，幸免沖突。5．讓相關(guān)人員都理解界定的內(nèi)涵將界定的內(nèi)涵以書(shū)面的方式明確下來(lái)，并讓考核和被考核者等相關(guān)人員都明白。6．必要時(shí)能夠增加詳細(xì)的附件若考核項(xiàng)目的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實(shí)物樣品時(shí)，將它們附在其后。重點(diǎn)提示：項(xiàng)目界定的關(guān)鍵是把一個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)涵做一個(gè)清晰描述，從而確保數(shù)據(jù)來(lái)源的準(zhǔn)確性。假如公司剛剛開(kāi)始導(dǎo)入考核機(jī)制，需要注意以下幾個(gè)方面：第一，因?yàn)轫?xiàng)目無(wú)法界定得那么清晰，那么就應(yīng)將項(xiàng)目?jī)?nèi)涵界定大一點(diǎn)。第二，假如界定得不是那么清晰，但并沒(méi)有形成內(nèi)部的專(zhuān)門(mén)多沖突和矛盾，大伙兒的共識(shí)也比較一致，如此能夠不必要界定那么清晰。第三，假如考核一段時(shí)刻后發(fā)覺(jué)有專(zhuān)門(mén)多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來(lái)源有問(wèn)題，內(nèi)部爭(zhēng)議和沖突比較大，那么一定要盡快界定清晰。最好的做法是：績(jī)效結(jié)果應(yīng)該能界定得多清晰，公司一開(kāi)始就把它界定得多清晰，假如以后大伙兒都比較熟悉、認(rèn)可了，就能夠開(kāi)始淡化。這確實(shí)是清晰、混沌、混沌、清晰的一個(gè)過(guò)程，績(jī)效考核應(yīng)該先清晰再混沌。本章小結(jié)項(xiàng)目界定是考核者與被考核者以及考核數(shù)據(jù)的提供者這三者之間就考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，它是考核順利和有效進(jìn)行的基礎(chǔ)?？己隧?xiàng)目?jī)?nèi)涵的界定需要遵循六個(gè)步驟。心得體會(huì)

第六章確定項(xiàng)目目標(biāo)——如何量化考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)指標(biāo)本章重點(diǎn)：口項(xiàng)目目標(biāo)的分類(lèi)口確立項(xiàng)目目標(biāo)的方法一、項(xiàng)目目標(biāo)的分類(lèi)通常情況下，項(xiàng)目目標(biāo)都有三個(gè)：最低目標(biāo)、最高目標(biāo)和考核指標(biāo)。確立三個(gè)指標(biāo)絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，綜合在一起能夠發(fā)揮更大的作用。表6—1最低目標(biāo)、最高目標(biāo)和考核指標(biāo)考核項(xiàng)目考核指標(biāo)配分項(xiàng)目名稱(chēng)計(jì)算方式項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考指核標(biāo)最低目標(biāo)1線切割合格率線切割合格率=合格數(shù)÷切割總數(shù)X100％通過(guò)切割的產(chǎn)品(模具和樣板)經(jīng)檢驗(yàn)員檢驗(yàn)后合格即為合格數(shù)100％98％95％802鉬絲節(jié)約率鉬絲節(jié)約率=實(shí)際消耗÷定額標(biāo)準(zhǔn)×100％

要求熟練操作線切割機(jī)平衡轉(zhuǎn)數(shù)、進(jìn)給量速度

定額標(biāo)準(zhǔn)為工藝文件規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)際消耗指領(lǐng)料單數(shù)量loo％95％90％103設(shè)備故障率設(shè)備故障率=壞機(jī)時(shí)數(shù)÷應(yīng)完成工時(shí)×100％

車(chē)間內(nèi)的設(shè)備在生產(chǎn)計(jì)劃安排內(nèi)正常使用

月壞機(jī)工時(shí)數(shù)指在生產(chǎn)打算安排時(shí)刻內(nèi)的設(shè)備故障時(shí)刻

月完成工時(shí)指正常生產(chǎn)時(shí)應(yīng)完成的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)3％10％20％10(一)最低目標(biāo)的設(shè)立最低目標(biāo)指的是組織的最低期望，出現(xiàn)那個(gè)數(shù)值時(shí)組織績(jī)效將會(huì)受到較大損害。當(dāng)績(jī)效結(jié)果低于那個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考核得分為0。設(shè)立此項(xiàng)目標(biāo)的目的是告訴職員，在公司履行職責(zé)，最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止職員無(wú)限制地滑下去，假如超過(guò)那個(gè)限度，公司就不同意了?；蛘咧v是為了專(zhuān)門(mén)明確地告訴職員：在那個(gè)崗位上他是不合格的人員，以便職員及時(shí)認(rèn)識(shí)到自己的問(wèn)題。重點(diǎn)提示：

招聘中的3P系統(tǒng)；

崗位職責(zé)是什么；

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么；

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如何與工資掛鉤。(二)最高目標(biāo)的設(shè)立最高目標(biāo)指的是現(xiàn)實(shí)中有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但難度特不大。當(dāng)績(jī)效結(jié)果高于那個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考核得分為配分的120％或150％。設(shè)立最高目標(biāo)是為了讓職員有一種突破的感受、不一樣的感受。依照需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過(guò)設(shè)立如此一個(gè)目標(biāo)，使職員能夠在達(dá)到目標(biāo)時(shí)，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種激勵(lì)，調(diào)動(dòng)職員的積極性。同時(shí)，設(shè)立最高目標(biāo)也是派發(fā)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。以銷(xiāo)售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定假如完成銷(xiāo)售目標(biāo)的90％，那么就能夠得到100分，而完成110％，可得到120分。那么超過(guò)110％之后，就能夠引進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)了。因?yàn)槟莻€(gè)目標(biāo)差不多大大超過(guò)公司的期望了，而獎(jiǎng)金確實(shí)是發(fā)給那些為公司做出了專(zhuān)門(mén)的非一般的貢獻(xiàn)的人。(三)考核指標(biāo)的設(shè)立考核指標(biāo)指的是組織的正常期望，同時(shí)70％的人通過(guò)正常努力能夠達(dá)到的指標(biāo)。當(dāng)績(jī)效結(jié)果等于那個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，能夠得到該項(xiàng)目配分的100％。設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓專(zhuān)門(mén)多人通過(guò)一定的努力，能夠拿到及格分。假如設(shè)立的考核指標(biāo)，專(zhuān)門(mén)多人通過(guò)努力不能實(shí)現(xiàn)，那么那個(gè)指標(biāo)確實(shí)是有問(wèn)題的。小知識(shí)：人力資源激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。要讓職員看到不斷地能夠超越自己，突破標(biāo)準(zhǔn)要求，那么積極性就上來(lái)了。重點(diǎn)提示：設(shè)立三個(gè)指標(biāo)的四個(gè)目的：

讓職員了解組織能夠同意的最低限度：

讓最后得分能夠突破100分，將優(yōu)補(bǔ)劣，綜合考核；

為設(shè)立超出最高目標(biāo)的獎(jiǎng)項(xiàng)奠定基礎(chǔ)；

便于運(yùn)用數(shù)學(xué)公式計(jì)算績(jī)效得分。二、確立項(xiàng)目目標(biāo)的方法確立項(xiàng)目目標(biāo)概括起來(lái)要緊有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。在使用這三種方法時(shí)，還要考慮其他幾個(gè)因素。