某現(xiàn)代企業(yè)管理現(xiàn)狀課件

華為企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研

13本市場營銷5班演講者：華為企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研

13本市場營銷5班

目錄發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范化管理人力資源管理市場營銷管理提出建議資本運(yùn)營管理2大家好目錄發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范化管理發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊(cè)成立。發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。據(jù)了解，華為在2010年以218.21億美元營業(yè)收入首次殺入《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，排名為第397位。2011年以273.557億美元年?duì)I業(yè)收入位居第352位。2012年，華為連續(xù)3年入選財(cái)富500強(qiáng)，以315.4億美元名列351位。2013年，華為首超全球第一大電信設(shè)備商愛立信，排名第315位，愛立信排名第333位。2014年，華為排名由去年的第315位上升至285位。2015年華為排名相較2014年又有大幅提升，上升57位至228位。2016年，華為又提升了將近百名，位居第129位。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)2015年，評(píng)為新浪科技2014年度風(fēng)云榜年度杰出企業(yè)。[2]2016年，研究機(jī)構(gòu)MillwardBrown編制的BrandZ全球100個(gè)最具價(jià)值品牌排行榜中，華為從2015年的排名第70位上升到第50位。[3]8月，全國工商聯(lián)發(fā)布“2016中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜單，華為以3950.09億元的年?duì)I業(yè)收入成為500強(qiáng)榜首。[4]8月，華為在"2016中國企業(yè)500強(qiáng)"中排名第27位。Page52015年，評(píng)為新浪科技2014年度風(fēng)云榜年度杰出企業(yè)。[2在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，華為2012年總結(jié)“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化。Page6在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的戰(zhàn)略：以客戶為中心。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；與友商共同發(fā)展，既是競爭對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。Page7戰(zhàn)略：以客戶為中心。Page7華為公司的戰(zhàn)略選擇從一般性戰(zhàn)略分布來看，華為正在慢慢地從第三象限向著第四象限轉(zhuǎn)移：總成本領(lǐng)先與集中化戰(zhàn)略差異化與集中化戰(zhàn)略，主要原因在于：華為的行業(yè)地位發(fā)生了變化。20年的發(fā)展以來，華為一直是模仿行業(yè)領(lǐng)先者的角色，以其產(chǎn)品的性價(jià)比和快速的客戶響應(yīng)度建立競爭優(yōu)勢(shì)，但隨著競爭對(duì)手的減少和被趕超，華為實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入了通信設(shè)備制造商的第一集團(tuán)，已經(jīng)由行業(yè)追隨者逐漸變成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么如何規(guī)劃新產(chǎn)品、新功能，如何利用好產(chǎn)品生命周期，與競爭者產(chǎn)品形成差異化將成為以后華為發(fā)展的主旋律。隨著國內(nèi)平均人工成本的增加以及華為雇員水準(zhǔn)的拔高，必將大大影響華為的總體成本，華為眾多產(chǎn)品中的同質(zhì)化產(chǎn)品的性價(jià)比競爭優(yōu)勢(shì)必將削弱，如何提供獨(dú)特的差異化產(chǎn)品和服務(wù)將成為關(guān)鍵。Page8華為公司的戰(zhàn)略選擇從一般性戰(zhàn)略分布來看，華為正在慢慢地從戰(zhàn)略規(guī)劃

1、

立足電信行業(yè)，在相關(guān)行業(yè)實(shí)行橫向多元化發(fā)展

物聯(lián)網(wǎng)：超越人口，發(fā)展人物通訊；

云計(jì)算：超越管道，延伸網(wǎng)絡(luò)價(jià)值；

三網(wǎng)融合：超越行業(yè)，發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)；

2、

通過兼并與收購的手段，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，利用收購?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘、突破新的市場；

3、

持續(xù)內(nèi)部組織變革、流程重整，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之更有效、更有針對(duì)性；

4、

加強(qiáng)在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜；

5、

盡早確立接班掌門人，穩(wěn)定軍心。Page9戰(zhàn)略規(guī)劃

Page9規(guī)范化管理

華為將始終是一個(gè)整體，在任何涉及華為標(biāo)識(shí)的合作形式中保持控制權(quán)。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。

Page10規(guī)范化管理華為將始終是一個(gè)整體，在任何涉及華為標(biāo)識(shí)的合作形管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項(xiàng)經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計(jì)得足夠大，以強(qiáng)化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。對(duì)設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確規(guī)定。Page11管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴(kuò)張。組織的擴(kuò)張要抓住機(jī)遇，而能否抓住機(jī)遇和組織能夠擴(kuò)張到什么程度，取決于公司的干部隊(duì)伍素質(zhì)和管理控制能力。當(dāng)依靠組織的擴(kuò)張不能有效地提高組織的效率和效果時(shí)，公司將放緩對(duì)外擴(kuò)張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。Page12組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴(kuò)張。組織的擴(kuò)張要抓住機(jī)針對(duì)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)場服務(wù)的復(fù)雜性、系統(tǒng)性、長期性、艱巨性等業(yè)務(wù)特點(diǎn)，華為認(rèn)真汲取業(yè)界在運(yùn)維管理中經(jīng)驗(yàn)，通過四年多的綜合代維管理實(shí)踐，逐步探索出一條以現(xiàn)場作業(yè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化為目標(biāo)，不斷提升網(wǎng)絡(luò)維護(hù)管理水平的道路。以基礎(chǔ)平臺(tái)、工具、流程、制度的建設(shè)為著力點(diǎn)，華為通過管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、專業(yè)化、精細(xì)化建設(shè)，成功實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維管理模式轉(zhuǎn)型。Page13針對(duì)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)場服務(wù)的復(fù)雜性、系統(tǒng)性、長期性、艱巨性等業(yè)務(wù)特點(diǎn)，工欲善其事，必先利其器。華為先后為國內(nèi)22個(gè)重大代維項(xiàng)目定制開發(fā)并推廣運(yùn)用了規(guī)范化管理模式，包括標(biāo)準(zhǔn)化組織/平臺(tái)/IT工具、標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場作業(yè)（SOP）體系、專業(yè)化服務(wù)作業(yè)模版、三級(jí)質(zhì)量管理體系和能力效率提升管理辦法等。在上海、江蘇、安徽、甘肅、貴州等多個(gè)服務(wù)項(xiàng)目交付中，通過規(guī)范管理體系的推行，項(xiàng)目整體關(guān)鍵質(zhì)量KPI提升近5％，人均效率提升超過11.6%，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)質(zhì)量、末梢客戶滿意度和項(xiàng)目成本管理水平顯著提升。Page14工欲善其事，必先利其器。華為先后為國內(nèi)22個(gè)重大代維項(xiàng)目定制傳統(tǒng)吃大鍋飯的一線服務(wù)粗放管理模式已難以適應(yīng)目前日益提高的業(yè)務(wù)精細(xì)化管理的要求。2013年以來，在貴州安順、安徽黃山等代維項(xiàng)目管理中，引入華為人力資源管理理念，通過共同制定PBC、過程輔導(dǎo)、績效考核、溝通反饋等工作落實(shí)，將一線維護(hù)員工個(gè)人收入及職業(yè)發(fā)展與其績效結(jié)果相掛鉤，促進(jìn)服務(wù)人員人均效益提高20％以上，這一管理模式正逐步推廣到其他服務(wù)項(xiàng)目。面對(duì)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)和服務(wù)新需求帶來的挑戰(zhàn)，華為將繼續(xù)堅(jiān)持規(guī)范化管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和數(shù)字化平臺(tái)相結(jié)合，支撐運(yùn)營商的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。Page15傳統(tǒng)吃大鍋飯的一線服務(wù)粗放管理模式已難以適應(yīng)目前日益提高的業(yè)員工行為規(guī)范

一、

目的

為體現(xiàn)華為人積極向上的精神面貌，工作期間保持良好的儀表與風(fēng)度，樹立良好的企業(yè)形象，特制定本行為規(guī)范。

二、

適用范圍

本規(guī)范適用于公司所有員工。

三、

細(xì)則

u

著裝規(guī)定

1、

員工在上班時(shí)間，男士上身不得穿無袖上衣，下身著長褲，或著西裝套裝；女士著職業(yè)套裝或正規(guī)服裝，不得著無袖上衣、超短裙、緊身衣，所有員工均不得著奇裝異服；生產(chǎn)部及工程部員工在工作期間必須穿工作服，市場人員、保安及其它外協(xié)人員必須著職業(yè)服裝。

2、

上班時(shí)間必須正確佩戴工卡，男士用夾子別于左胸前，女士用卡鏈掛于胸前，不得隨意丟置工卡于辦公桌及公共場所。

3、

男士頭發(fā)不宜過長，應(yīng)定期修剪；女士頭發(fā)不宜過短，都應(yīng)保持頭發(fā)的清潔、整齊。

4、

女士不宜佩戴過多或夸張的首飾，應(yīng)以簡潔、高雅為標(biāo)準(zhǔn)，不得濃裝艷抹，不得涂艷色指甲或留過長指甲。

Page16員工行為規(guī)范

Page165、

不得穿拖鞋、光腳上班。

u

行為規(guī)范

1、

辦公場所不準(zhǔn)吸煙，不準(zhǔn)大聲喧嘩。

2、

工作時(shí)間打電話不使用免提鍵，不打私人電話，接聽私人電話不得超過3分鐘。

3、

打電話要長話短說，電話鈴響二聲后必須接聽電話，拿起電話要先說；“你好，華為”，注意語氣熱情，彬彬有禮。

4、

上班時(shí)間不做與工作無關(guān)的事情，不串崗，不聊天，不隨意談笑，不吃零食。

5、

舉止莊重，禮貌待人，同事之間交談要使用文明用語。

四、

處罰規(guī)定

凡違反上述情況之一，第一次罰款50元，第二次罰款100元，累計(jì)三次以上將通報(bào)批評(píng)，并罰款200元，同時(shí)將處罰意見寫入員工個(gè)人考核意見中。Page175、

不得穿拖鞋、光腳上班。

u

行為規(guī)范

Pa為了把公司已經(jīng)發(fā)布的軟件開發(fā)過程規(guī)范有效地運(yùn)作于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)中，把各種規(guī)范“逐步形成工程師的作業(yè)規(guī)范”，特制定本軟件開發(fā)行為規(guī)范，以達(dá)到過程控制的目的。

與軟件開發(fā)相關(guān)的所有人員，包括各級(jí)經(jīng)理和工程師都必須遵守本軟件開發(fā)行為規(guī)范。對(duì)違反規(guī)范的開發(fā)行為，必須按照有關(guān)管理規(guī)定進(jìn)行處罰。

本軟件開發(fā)行為規(guī)范的內(nèi)容包括：軟件需求分析、軟件項(xiàng)目計(jì)劃、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、需求管理、配置管理、軟件質(zhì)量保證、數(shù)據(jù)度量和分析等。Page18為了把公司已經(jīng)發(fā)布的軟件開發(fā)過程規(guī)范有效地運(yùn)作于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)本軟件開發(fā)行為規(guī)范，采用以下的術(shù)語描述：

★

規(guī)則：在軟件開發(fā)過程中強(qiáng)制必須遵守的行為規(guī)范。

★

建議：軟件開發(fā)過程中必須加以考慮的行為規(guī)范。

★

說明：對(duì)此規(guī)則或建議進(jìn)行必要的解釋。

★

示例：對(duì)此規(guī)則或建議從正或反兩個(gè)方面給出例子。

本軟件開發(fā)過程行為規(guī)范由研究技術(shù)管理處負(fù)責(zé)解釋和維護(hù)。Page19本軟件開發(fā)行為規(guī)范，采用以下的術(shù)語描述：

Page19人力資源管理組織基礎(chǔ)建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級(jí)人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。Page20人力資源管理組織基礎(chǔ)Page20人力資源委員會(huì)

華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。委員會(huì)讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，因此是公平的；但如同這個(gè)故事所表現(xiàn)的，它同時(shí)也要服從華為的另一個(gè)關(guān)鍵原則：從賢不從眾。Page21人力資源委員會(huì)Page21行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離華為的人力資源部門分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。

Page22行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離Page22各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個(gè)人的業(yè)績考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級(jí)部門HR們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各個(gè)部門的考核指標(biāo)是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對(duì)性。Page23Page23懂業(yè)務(wù)的HR

什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實(shí)上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時(shí)就已經(jīng)提出了。Page24懂業(yè)務(wù)的HRPage24人力資源機(jī)構(gòu)

華為的人力資源管理體系，在集體決議、業(yè)務(wù)與行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡單的說就四個(gè)字：選育用留。沒用頓號(hào)？確實(shí)沒有，因?yàn)檫@四個(gè)職能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個(gè)部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來談。比如一個(gè)“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績效考核；而一個(gè)“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵(lì)，事實(shí)上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個(gè)字了得！

Page25人力資源機(jī)構(gòu)Page25不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這4個(gè)字就很容易理解了。

當(dāng)各級(jí)人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四大支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個(gè)部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。Page26不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這4個(gè)字就很人力資源管理體系創(chuàng)造傳說

人們普遍認(rèn)為，高效的薪酬激勵(lì)制度和高度激發(fā)員工斗志的精神教育是華為進(jìn)行員工激勵(lì)的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業(yè)發(fā)展道路、科學(xué)的考核方法保證了競爭的公平，榮譽(yù)部使員工的斗志可以持續(xù)地保持下去，人事處提供了高效的基礎(chǔ)服務(wù)，所有這些結(jié)合在一起，構(gòu)成了兩大法寶生效的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。Page27人力資源管理體系創(chuàng)造傳說Page27隨著社會(huì)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，行業(yè)利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續(xù)在業(yè)內(nèi)維持遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出競爭對(duì)手的薪資水平，并且接班人問題的存在使得人們對(duì)精神教育能否在后任正非時(shí)代繼續(xù)發(fā)揮作用產(chǎn)生了疑問。那么，這面讓華為在商場上叱詫風(fēng)云的大旗能否繼續(xù)飄揚(yáng)呢？華為仍然堅(jiān)持著它的人力資源管理體系，并努力與國際接軌，例如于2002年將員工股票轉(zhuǎn)化為期權(quán)。即使旗幟被冬天的寒風(fēng)壓倒，只要穩(wěn)固的基座還在，只要優(yōu)秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。Page28隨著社會(huì)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，行業(yè)利潤率的普遍下降，使華為市場營銷管理Page29市場營銷管理Page29華為公司國際營銷的發(fā)展歷程

2.1華為公司國際營銷迄今的三階段

從1996年進(jìn)軍國際市場，十年來華為公司的國際營銷進(jìn)程可以大致概括為以下三階段：Page30華為公司國際營銷的發(fā)展歷程

2.1華為公司國際營銷迄今的三階1第一階段（1996年-1999年）：屢戰(zhàn)屢敗到零的突破

對(duì)那時(shí)的華為公司而言，除中國本土市場外，所有的國家和客戶，其文化和環(huán)境，全部都是陌生的。更為不利的是，當(dāng)時(shí)世界上許多國家并不了解中國。在這種情況下，華為公司走出國門時(shí)主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、埃薩爾比亞這樣的國家。每到一個(gè)國家，華為公司的銷售人員首先得花半年的時(shí)間解決生存問題，然后再慢慢的摸清客戶在哪里。1999年8月，堅(jiān)持不懈的華為公司終于迎來了國際市場上零的突破，華為公司在也門和老撾正式中標(biāo)。Page311第一階段（1996年-1999年）：屢戰(zhàn)屢敗到零的突破

P第二階段（1999年-2001年）：讓客戶認(rèn)識(shí)華為公司

取得突破之后，華為公司加大了國際市場的開拓力度。當(dāng)時(shí)只要哪一個(gè)國家人口多，華為公司就派人去做市場，以為這些國家會(huì)有很大的通信需求。當(dāng)時(shí)華為公司制定一個(gè)“新絲綢之路”計(jì)劃，華為公司大量的邀請(qǐng)客人走這條路線，看中國的改革開放的成就，看華為公司，看華為公司的產(chǎn)品在這些城市的運(yùn)營情況，以此加深對(duì)華為公司的了解。此外，為了讓客戶更加深刻地了解華為公司，華為公司開始到參加各種世界通訊展覽會(huì)。經(jīng)過1999年到2001年的艱苦努力，華為公司在國際市場的銷售慢慢地拓開了。在涉足的國家，華為公司派出來的人能夠基本生存下來，各地市場機(jī)構(gòu)也建立了起來，在2001年華為公司海外市場的銷售收入達(dá)到了3億多美元。Page32第二階段（1999年-2001年）：讓客戶認(rèn)識(shí)華為公司

Pa第三階段（2001年-現(xiàn)在）：發(fā)達(dá)與欠發(fā)達(dá)國家市場兩條線競爭華為公司在國際市場已是名聲鵲起。

華為公司在這個(gè)時(shí)候開始將目光轉(zhuǎn)向了歐美市場，因?yàn)檫@不僅是一塊成熟的市場，占全球市場的份額比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統(tǒng)勢(shì)力范圍。然而就在華為公司開辟這塊市場的同時(shí)，一些跨國公司開始了遏制華為公司的行為。在這種背景下就出現(xiàn)了恩科訴訟華為公司一案。然而對(duì)華為公司來說，華為公司的國際營銷戰(zhàn)略也很明確：華為公司從現(xiàn)在開始到相當(dāng)長的時(shí)間里面，在繼續(xù)鞏固歐美市場以外的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)還是搶占?xì)W美市場。Page33第三階段（2001年-現(xiàn)在）：發(fā)達(dá)與欠發(fā)達(dá)國家市場兩條線競爭華為公司國際營銷策略分析

3.1以形象建立為中心的整體營銷戰(zhàn)略—大市場營銷策略

首先，中國的國家形象決定了華為公司必須以大市場營銷的策略去敲開國外市場的大門，樹立中國高科技企業(yè)的形象。中國商品在他們的印象是價(jià)錢低、質(zhì)量差的產(chǎn)品。在這種情況下，要讓他們相信中國能夠提供基于自主研發(fā)能力的高科技通信產(chǎn)品幾乎是不可能的。所以樹立自己國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形象和華為公司的產(chǎn)品高科技形象是突破市場的前提。其次，通信行業(yè)的特點(diǎn)，也是華為公司選擇大營銷策略的原因。通信行業(yè)屬于資本性投資的行業(yè)，一般具有國家壟斷的特點(diǎn)，起購買決定作用的是企業(yè)高層，并且客戶的轉(zhuǎn)移成本極高Page34華為公司國際營銷策略分析

Page34以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的客戶關(guān)系管理

3.3.1華為公司的銷售活動(dòng)流程

華為公司的銷售活動(dòng)流程，可以概括如下：與客戶的初期接觸一客戶需求分析一公司產(chǎn)品和技術(shù)介紹一方案設(shè)計(jì)與詢價(jià)一合同談判供貨一工程施工一網(wǎng)絡(luò)驗(yàn)收一運(yùn)營維護(hù)。

3.3.2設(shè)計(jì)并傳遞客戶價(jià)值

為了順應(yīng)市場趨勢(shì)，華為對(duì)其客戶關(guān)系管理的重點(diǎn)也進(jìn)行了一些調(diào)整，以爭取更多的客戶價(jià)值。華為從以下四個(gè)方面著手：在需求分析與設(shè)計(jì)階段，主動(dòng)幫助客戶尋找新的價(jià)值點(diǎn)；產(chǎn)品顧客化定制和更多更快的后續(xù)服務(wù)和前瞻性咨詢引導(dǎo)。Page35以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的客戶關(guān)系管理

3.3.1華為公司的銷售活動(dòng)品牌建設(shè)從無到有，在歐美成熟市場開始起步

3.5.1從幕后走向臺(tái)前的轉(zhuǎn)變

由于華為公司領(lǐng)導(dǎo)人本身的低調(diào)，加之電信設(shè)備產(chǎn)品屬工業(yè)產(chǎn)品，與社會(huì)直接接觸不大，華為公司在國內(nèi)雖然做到了業(yè)內(nèi)第一，但在自身的宣傳和品牌樹立上幾乎可以概括為毫無建樹。然而，進(jìn)軍西方老牌公司根據(jù)地的歐美市場，面對(duì)的是愛立信、西門子、思科、阿爾卡特這樣的百年老店。華為公司的市場拓展活動(dòng)，不可能再像過去一樣每到一個(gè)國家都得從推銷中國、推銷公司到推銷產(chǎn)品這樣從頭開始，這樣既延誤戰(zhàn)機(jī)，增加成本，也不利于提升華為的公司形象和產(chǎn)品形象。品牌建設(shè)的重要性這時(shí)已經(jīng)不言而喻，華為公司已逐漸采取了一系列行動(dòng)。Page36品牌建設(shè)從無到有，在歐美成熟市場開始起步

3.5.1從幕后走Page37Page37資本運(yùn)營管理Page38資本運(yùn)營管理Page38華為的資本運(yùn)作模式1.1將旗下資產(chǎn)“養(yǎng)大”再出售在三種融資方式中，依靠技術(shù)將旗下產(chǎn)品“養(yǎng)大”再出手無疑是華為最主要的資金來源。據(jù)華為2012年年報(bào)顯示，華為研發(fā)費(fèi)用支出為人民幣300.9億元，占收入的13.7%。截至2012年12月31日，華為累計(jì)申請(qǐng)中國專利41，948件，國際PCT專利申請(qǐng)12，453件，外國專利申請(qǐng)14，494件。累計(jì)共獲得專利授權(quán)30，240件。重視研發(fā)和雄厚的技術(shù)實(shí)力為華為的這一融資方式提供了保證。2001年，華為7.8億美金出售電源和機(jī)房監(jiān)控業(yè)務(wù)給愛默生；2005年，華為8億美元出售H3C企業(yè)網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)給3com。這一系列的例子表明，依靠專利和技術(shù)換資本已經(jīng)成為華為不可或缺的融資手段。Page39華為的資本運(yùn)作模式Page391.2全民持股在華為創(chuàng)辦初期融資很難。所以華為采用了內(nèi)部員工持股融資的方式。上世紀(jì)90年代末，華為啟動(dòng)員工持股計(jì)劃，每股價(jià)格1元。從2001年開始，華為實(shí)行期權(quán)改革，改革完成后，員工獲得的股票轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，即所謂的“期權(quán)”。公司通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為74，253人（截至2012年12月31日），全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工持股計(jì)劃將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人貢獻(xiàn)有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。截至2012年12月31日，任正非作為公司個(gè)人股東，在公司出資比例為1.18%；同時(shí)，任正非參與員工持股計(jì)劃出資占公司總股本的0.21%。以上累計(jì)任正非總出資占公司總股本的比例將近1.4%。全民持股使得CEO任正非的股權(quán)被稀釋，一旦上市，控股局面可能會(huì)失控。在此，筆者認(rèn)為這可能也是華為不上市的原因之一。Page401.2全民持股Page401.3應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓是指銀行為解決客戶因應(yīng)收賬款增加而造成的現(xiàn)金流量不足，而及時(shí)向客戶提供的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓的融資便利。在受讓期間，銀行委托轉(zhuǎn)讓人（銷售商）負(fù)責(zé)向購貨商催收已轉(zhuǎn)讓的應(yīng)收賬款，如在規(guī)定期限內(nèi)銀行未能足額收回應(yīng)收賬款，則由轉(zhuǎn)讓人無條件地回購未收回的部分。據(jù)了解，近年來，華為一直在開展應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，將巨額應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給銀行等金融機(jī)構(gòu)，從而達(dá)到曲線融資的目的。公開資料顯示，2004年，華為與國家開發(fā)銀行曾簽訂過一項(xiàng)協(xié)議，根據(jù)這項(xiàng)協(xié)議，國開行在未來5年，向華為提供合計(jì)100億美元的融資額度。將應(yīng)收賬款提前轉(zhuǎn)變成企業(yè)真正的現(xiàn)金流，解決企業(yè)的資金問題也是華為很重要的一項(xiàng)融資手段。Page411.3應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓Page41華為不上市的主觀及客觀原因分析2.1主觀原因作為世界500強(qiáng)企業(yè)之一，相信幾乎所有專業(yè)人士都認(rèn)為華為是有資格上市，也能夠通過審批或者注冊(cè)成功上市的。但是華為二十多年來堅(jiān)持不上市卻仍能夠發(fā)展的如此迅速，這有其主觀上不愿上市的因素在里面。通過分析，筆者認(rèn)為主要原因有以下幾方面：首先，不上市也能籌集到足夠的資金來支持企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張。上一小節(jié)集中分析了華為三種獨(dú)特的資本運(yùn)作方式，而這三種融資方式在目前看來是完全能夠保證華為的資金鏈條穩(wěn)定的。其次，華為不愿上市可能也考慮到了其獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)。上一小節(jié)也介紹了華為是一個(gè)全員持股的企業(yè)，總裁任正非僅占全部股權(quán)的1.4%左右，上市必然會(huì)引起股權(quán)結(jié)構(gòu)的巨大變化，任總裁的控制地位很有可能動(dòng)搖，而由任正非一手創(chuàng)辦的華為沒有他的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)騰飛還是會(huì)衰落，無人知曉。Page42華為不上市的主觀及客觀原因分析Page42再者，市場對(duì)于上市公司財(cái)務(wù)信息的披露要求十分嚴(yán)格，一旦上市就意味著要將企業(yè)暴露于資本市場之下，并且要受法規(guī)制度的限制，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展一定程度有著很大的不利影響。舉例來說，華為在巴西拓展初期，連續(xù)8年虧損直到第9年才開始大規(guī)模盈利。試想如果華為是一家上市公司，虧損第三年說不定就被迫撤掉了。所以不上市一定程度上也有利于企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的發(fā)展和實(shí)施。最后，有種說法叫“綁上黃金的雄鷹還能在藍(lán)天飛翔嗎”，用在華為身上就是“如果華為上市了，那么華為大多數(shù)持股員工都會(huì)成為億萬富翁，一定程度上會(huì)削弱他們的奮斗動(dòng)力”。華為前高管胡勇生說：“曾經(jīng)有一個(gè)海外著名行業(yè)分析師和我討論北電為什么衰落的這么快。他說：一大堆億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，他們哪有緊迫感，所以他們錯(cuò)過許多轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。”這種說法無異于“窮人的孩子早當(dāng)家”不同的人有不同的說法，在此不做過多討論。Page43再者，市場對(duì)于上市公司財(cái)務(wù)信息的披露要求十分嚴(yán)格，一旦上市就客觀原因除了上述四條主觀原因，華為不上市的客觀原因也是很顯著的。在此主要論述以下幾方面：首先，我國IPO的一個(gè)重要條件就是不允許內(nèi)部員工持股。而華為全員持股，并且持股比例不透明，這種獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)使得在當(dāng)前的現(xiàn)狀下是不符合我國上市的條件的。其次，應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓是華為一種重要的融資手段，但它屬于表外融資，并不反映在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中，所以可能是很多人所不能接受的。最后，消息稱華為也曾幾次想在美國、澳大利亞上市，但都被當(dāng)?shù)卣云錇橹袊閳?bào)機(jī)構(gòu)干預(yù)美國通訊網(wǎng)絡(luò)提供機(jī)會(huì)，考慮到可能的威脅而終止。所以其作為非上市公司財(cái)務(wù)信息的不透明而被質(zhì)疑也為其上市帶來了阻礙。Page44客觀原因Page44Page45Page45

建議：加快品牌建設(shè)力度（1）加強(qiáng)品牌與市場推廣。如網(wǎng)絡(luò)廣告宣傳何電視廣告宣傳（2）關(guān)注消費(fèi)者在想什么、需要什么、在意什么。Page46建議：加快品牌建設(shè)力度（1）加強(qiáng)品牌與市場推廣。（華為公司國際營銷的建議

5.1加強(qiáng)品牌建設(shè)

華為公司要樹立自己的品牌定位，這將在市場上，特別是西方成熟市場上具有很重要的長遠(yuǎn)意義。華為公司領(lǐng)導(dǎo)人把公司的目標(biāo)概括為：質(zhì)量好，服務(wù)好，運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。所以首先可以把快速低成本滿足客戶個(gè)性化需求可以作為其品牌定位的核心。圍繞這個(gè)定位，再以廣告、媒體、公關(guān)和服務(wù)等手段建立品牌形象。其次，在品牌權(quán)益上，華為公司要在較高知名度的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大品牌Page47華為公司國際營銷的建議

5.1加強(qiáng)品牌建設(shè)

Page477

的美譽(yù)度和忠誠度，從已有的技術(shù)研發(fā)、市場活動(dòng)和客戶服務(wù)活動(dòng)中提煉出正面的特點(diǎn)、故事，評(píng)價(jià)，并且做好已有客戶的后續(xù)服務(wù)工作，發(fā)掘客戶的未來需求，以求提高已有客戶的忠誠度。

5.2在客戶關(guān)系方面繼續(xù)發(fā)揮特色，揚(yáng)長避短

客戶關(guān)系管理是華為公司的營銷的最大優(yōu)勢(shì)，華為公司既要總結(jié)以往的客戶關(guān)系管理經(jīng)驗(yàn)，加以揚(yáng)棄，同時(shí)，也要對(duì)其進(jìn)一步精耕細(xì)作。具體而言，有以下三個(gè)方面：

一、繼續(xù)運(yùn)用中國人情式關(guān)懷的特點(diǎn)和人力成本相對(duì)低的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用“普遍客戶原則”對(duì)客戶進(jìn)行貼身關(guān)系管理同時(shí)，也要結(jié)合歐美市場的不同文化和市場特點(diǎn)，對(duì)建立和保持客戶關(guān)系的方式予以改進(jìn)和創(chuàng)新，以適合新的市場文化特點(diǎn)。

二、從客戶終身價(jià)值的角度管理客戶關(guān)系，在快速響應(yīng)客戶需求的同時(shí)，更注重從提升未來競爭力的角度做好客戶發(fā)展咨詢和配套的服務(wù)工作，不以低價(jià)為主要手段，而是從客戶尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的過程中爭取成為客戶的長期合作伙伴。

三、在目前市場成果的基礎(chǔ)上，更為科學(xué)地分析現(xiàn)有和潛在客戶在未來所能帶來的價(jià)值，發(fā)掘出價(jià)值最大的大客戶，重點(diǎn)保持大客戶關(guān)系。Page487

Page48加強(qiáng)國際營銷人才隊(duì)伍建設(shè)

要想在國際上立穩(wěn)腳跟，就要加強(qiáng)國際營銷人才隊(duì)伍的建設(shè)，這也是華為目前所面臨的比較大的問題。在建設(shè)隊(duì)伍中可以從大膽雇用高素質(zhì)的國際營銷人才和本土員工和總部加強(qiáng)對(duì)海外員工的管理和培訓(xùn)這兩方面入手。Page49加強(qiáng)國際營銷人才隊(duì)伍建設(shè)

Page49Page50Page50Page51Page51Page52Page52Page53Page53Page54Page54Page55Page55Page56Page56截至2014年12月31日，華為全球員工總數(shù)約17萬人，研發(fā)員工占總員工數(shù)量約為45%Page57截至2014年12月31日，華為全球員工總數(shù)約17萬人，研發(fā)Page58Page58Page59Page59謝謝欣賞謝謝欣賞謝謝謝謝華為企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研

13本市場營銷5班演講者：華為企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研

13本市場營銷5班

目錄發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范化管理人力資源管理市場營銷管理提出建議資本運(yùn)營管理63大家好目錄發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范化管理發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊(cè)成立。發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。據(jù)了解，華為在2010年以218.21億美元營業(yè)收入首次殺入《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，排名為第397位。2011年以273.557億美元年?duì)I業(yè)收入位居第352位。2012年，華為連續(xù)3年入選財(cái)富500強(qiáng)，以315.4億美元名列351位。2013年，華為首超全球第一大電信設(shè)備商愛立信，排名第315位，愛立信排名第333位。2014年，華為排名由去年的第315位上升至285位。2015年華為排名相較2014年又有大幅提升，上升57位至228位。2016年，華為又提升了將近百名，位居第129位。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)2015年，評(píng)為新浪科技2014年度風(fēng)云榜年度杰出企業(yè)。[2]2016年，研究機(jī)構(gòu)MillwardBrown編制的BrandZ全球100個(gè)最具價(jià)值品牌排行榜中，華為從2015年的排名第70位上升到第50位。[3]8月，全國工商聯(lián)發(fā)布“2016中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜單，華為以3950.09億元的年?duì)I業(yè)收入成為500強(qiáng)榜首。[4]8月，華為在"2016中國企業(yè)500強(qiáng)"中排名第27位。Page52015年，評(píng)為新浪科技2014年度風(fēng)云榜年度杰出企業(yè)。[2在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，華為2012年總結(jié)“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化。Page6在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的戰(zhàn)略：以客戶為中心。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；與友商共同發(fā)展，既是競爭對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。Page7戰(zhàn)略：以客戶為中心。Page7華為公司的戰(zhàn)略選擇從一般性戰(zhàn)略分布來看，華為正在慢慢地從第三象限向著第四象限轉(zhuǎn)移：總成本領(lǐng)先與集中化戰(zhàn)略差異化與集中化戰(zhàn)略，主要原因在于：華為的行業(yè)地位發(fā)生了變化。20年的發(fā)展以來，華為一直是模仿行業(yè)領(lǐng)先者的角色，以其產(chǎn)品的性價(jià)比和快速的客戶響應(yīng)度建立競爭優(yōu)勢(shì)，但隨著競爭對(duì)手的減少和被趕超，華為實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入了通信設(shè)備制造商的第一集團(tuán)，已經(jīng)由行業(yè)追隨者逐漸變成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么如何規(guī)劃新產(chǎn)品、新功能，如何利用好產(chǎn)品生命周期，與競爭者產(chǎn)品形成差異化將成為以后華為發(fā)展的主旋律。隨著國內(nèi)平均人工成本的增加以及華為雇員水準(zhǔn)的拔高，必將大大影響華為的總體成本，華為眾多產(chǎn)品中的同質(zhì)化產(chǎn)品的性價(jià)比競爭優(yōu)勢(shì)必將削弱，如何提供獨(dú)特的差異化產(chǎn)品和服務(wù)將成為關(guān)鍵。Page8華為公司的戰(zhàn)略選擇從一般性戰(zhàn)略分布來看，華為正在慢慢地從戰(zhàn)略規(guī)劃

1、

立足電信行業(yè)，在相關(guān)行業(yè)實(shí)行橫向多元化發(fā)展

物聯(lián)網(wǎng)：超越人口，發(fā)展人物通訊；

云計(jì)算：超越管道，延伸網(wǎng)絡(luò)價(jià)值；

三網(wǎng)融合：超越行業(yè)，發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)；

2、

通過兼并與收購的手段，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，利用收購?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘、突破新的市場；

3、

持續(xù)內(nèi)部組織變革、流程重整，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之更有效、更有針對(duì)性；

4、

加強(qiáng)在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜；

5、

盡早確立接班掌門人，穩(wěn)定軍心。Page9戰(zhàn)略規(guī)劃

Page9規(guī)范化管理

華為將始終是一個(gè)整體，在任何涉及華為標(biāo)識(shí)的合作形式中保持控制權(quán)。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。

Page10規(guī)范化管理華為將始終是一個(gè)整體，在任何涉及華為標(biāo)識(shí)的合作形管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項(xiàng)經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計(jì)得足夠大，以強(qiáng)化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。對(duì)設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確規(guī)定。Page11管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴(kuò)張。組織的擴(kuò)張要抓住機(jī)遇，而能否抓住機(jī)遇和組織能夠擴(kuò)張到什么程度，取決于公司的干部隊(duì)伍素質(zhì)和管理控制能力。當(dāng)依靠組織的擴(kuò)張不能有效地提高組織的效率和效果時(shí)，公司將放緩對(duì)外擴(kuò)張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。Page12組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴(kuò)張。組織的擴(kuò)張要抓住機(jī)針對(duì)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)場服務(wù)的復(fù)雜性、系統(tǒng)性、長期性、艱巨性等業(yè)務(wù)特點(diǎn)，華為認(rèn)真汲取業(yè)界在運(yùn)維管理中經(jīng)驗(yàn)，通過四年多的綜合代維管理實(shí)踐，逐步探索出一條以現(xiàn)場作業(yè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化為目標(biāo)，不斷提升網(wǎng)絡(luò)維護(hù)管理水平的道路。以基礎(chǔ)平臺(tái)、工具、流程、制度的建設(shè)為著力點(diǎn)，華為通過管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、專業(yè)化、精細(xì)化建設(shè)，成功實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維管理模式轉(zhuǎn)型。Page13針對(duì)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)場服務(wù)的復(fù)雜性、系統(tǒng)性、長期性、艱巨性等業(yè)務(wù)特點(diǎn)，工欲善其事，必先利其器。華為先后為國內(nèi)22個(gè)重大代維項(xiàng)目定制開發(fā)并推廣運(yùn)用了規(guī)范化管理模式，包括標(biāo)準(zhǔn)化組織/平臺(tái)/IT工具、標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場作業(yè)（SOP）體系、專業(yè)化服務(wù)作業(yè)模版、三級(jí)質(zhì)量管理體系和能力效率提升管理辦法等。在上海、江蘇、安徽、甘肅、貴州等多個(gè)服務(wù)項(xiàng)目交付中，通過規(guī)范管理體系的推行，項(xiàng)目整體關(guān)鍵質(zhì)量KPI提升近5％，人均效率提升超過11.6%，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)質(zhì)量、末梢客戶滿意度和項(xiàng)目成本管理水平顯著提升。Page14工欲善其事，必先利其器。華為先后為國內(nèi)22個(gè)重大代維項(xiàng)目定制傳統(tǒng)吃大鍋飯的一線服務(wù)粗放管理模式已難以適應(yīng)目前日益提高的業(yè)務(wù)精細(xì)化管理的要求。2013年以來，在貴州安順、安徽黃山等代維項(xiàng)目管理中，引入華為人力資源管理理念，通過共同制定PBC、過程輔導(dǎo)、績效考核、溝通反饋等工作落實(shí)，將一線維護(hù)員工個(gè)人收入及職業(yè)發(fā)展與其績效結(jié)果相掛鉤，促進(jìn)服務(wù)人員人均效益提高20％以上，這一管理模式正逐步推廣到其他服務(wù)項(xiàng)目。面對(duì)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)和服務(wù)新需求帶來的挑戰(zhàn)，華為將繼續(xù)堅(jiān)持規(guī)范化管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和數(shù)字化平臺(tái)相結(jié)合，支撐運(yùn)營商的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。Page15傳統(tǒng)吃大鍋飯的一線服務(wù)粗放管理模式已難以適應(yīng)目前日益提高的業(yè)員工行為規(guī)范

一、

目的

為體現(xiàn)華為人積極向上的精神面貌，工作期間保持良好的儀表與風(fēng)度，樹立良好的企業(yè)形象，特制定本行為規(guī)范。

二、

適用范圍

本規(guī)范適用于公司所有員工。

三、

細(xì)則

u

著裝規(guī)定

1、

員工在上班時(shí)間，男士上身不得穿無袖上衣，下身著長褲，或著西裝套裝；女士著職業(yè)套裝或正規(guī)服裝，不得著無袖上衣、超短裙、緊身衣，所有員工均不得著奇裝異服；生產(chǎn)部及工程部員工在工作期間必須穿工作服，市場人員、保安及其它外協(xié)人員必須著職業(yè)服裝。

2、

上班時(shí)間必須正確佩戴工卡，男士用夾子別于左胸前，女士用卡鏈掛于胸前，不得隨意丟置工卡于辦公桌及公共場所。

3、

男士頭發(fā)不宜過長，應(yīng)定期修剪；女士頭發(fā)不宜過短，都應(yīng)保持頭發(fā)的清潔、整齊。

4、

女士不宜佩戴過多或夸張的首飾，應(yīng)以簡潔、高雅為標(biāo)準(zhǔn)，不得濃裝艷抹，不得涂艷色指甲或留過長指甲。

Page16員工行為規(guī)范

Page165、

不得穿拖鞋、光腳上班。

u

行為規(guī)范

1、

辦公場所不準(zhǔn)吸煙，不準(zhǔn)大聲喧嘩。

2、

工作時(shí)間打電話不使用免提鍵，不打私人電話，接聽私人電話不得超過3分鐘。

3、

打電話要長話短說，電話鈴響二聲后必須接聽電話，拿起電話要先說；“你好，華為”，注意語氣熱情，彬彬有禮。

4、

上班時(shí)間不做與工作無關(guān)的事情，不串崗，不聊天，不隨意談笑，不吃零食。

5、

舉止莊重，禮貌待人，同事之間交談要使用文明用語。

四、

處罰規(guī)定

凡違反上述情況之一，第一次罰款50元，第二次罰款100元，累計(jì)三次以上將通報(bào)批評(píng)，并罰款200元，同時(shí)將處罰意見寫入員工個(gè)人考核意見中。Page175、

不得穿拖鞋、光腳上班。

u

行為規(guī)范

Pa為了把公司已經(jīng)發(fā)布的軟件開發(fā)過程規(guī)范有效地運(yùn)作于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)中，把各種規(guī)范“逐步形成工程師的作業(yè)規(guī)范”，特制定本軟件開發(fā)行為規(guī)范，以達(dá)到過程控制的目的。

與軟件開發(fā)相關(guān)的所有人員，包括各級(jí)經(jīng)理和工程師都必須遵守本軟件開發(fā)行為規(guī)范。對(duì)違反規(guī)范的開發(fā)行為，必須按照有關(guān)管理規(guī)定進(jìn)行處罰。

本軟件開發(fā)行為規(guī)范的內(nèi)容包括：軟件需求分析、軟件項(xiàng)目計(jì)劃、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、需求管理、配置管理、軟件質(zhì)量保證、數(shù)據(jù)度量和分析等。Page18為了把公司已經(jīng)發(fā)布的軟件開發(fā)過程規(guī)范有效地運(yùn)作于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)本軟件開發(fā)行為規(guī)范，采用以下的術(shù)語描述：

★

規(guī)則：在軟件開發(fā)過程中強(qiáng)制必須遵守的行為規(guī)范。

★

建議：軟件開發(fā)過程中必須加以考慮的行為規(guī)范。

★

說明：對(duì)此規(guī)則或建議進(jìn)行必要的解釋。

★

示例：對(duì)此規(guī)則或建議從正或反兩個(gè)方面給出例子。

本軟件開發(fā)過程行為規(guī)范由研究技術(shù)管理處負(fù)責(zé)解釋和維護(hù)。Page19本軟件開發(fā)行為規(guī)范，采用以下的術(shù)語描述：

Page19人力資源管理組織基礎(chǔ)建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級(jí)人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。Page20人力資源管理組織基礎(chǔ)Page20人力資源委員會(huì)

華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。委員會(huì)讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，因此是公平的；但如同這個(gè)故事所表現(xiàn)的，它同時(shí)也要服從華為的另一個(gè)關(guān)鍵原則：從賢不從眾。Page21人力資源委員會(huì)Page21行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離華為的人力資源部門分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。

Page22行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離Page22各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個(gè)人的業(yè)績考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級(jí)部門HR們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各個(gè)部門的考核指標(biāo)是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對(duì)性。Page23Page23懂業(yè)務(wù)的HR

什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實(shí)上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時(shí)就已經(jīng)提出了。Page24懂業(yè)務(wù)的HRPage24人力資源機(jī)構(gòu)

華為的人力資源管理體系，在集體決議、業(yè)務(wù)與行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡單的說就四個(gè)字：選育用留。沒用頓號(hào)？確實(shí)沒有，因?yàn)檫@四個(gè)職能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個(gè)部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來談。比如一個(gè)“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績效考核；而一個(gè)“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵(lì)，事實(shí)上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個(gè)字了得！

Page25人力資源機(jī)構(gòu)Page25不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這4個(gè)字就很容易理解了。

當(dāng)各級(jí)人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四大支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個(gè)部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。Page26不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這4個(gè)字就很人力資源管理體系創(chuàng)造傳說

人們普遍認(rèn)為，高效的薪酬激勵(lì)制度和高度激發(fā)員工斗志的精神教育是華為進(jìn)行員工激勵(lì)的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業(yè)發(fā)展道路、科學(xué)的考核方法保證了競爭的公平，榮譽(yù)部使員工的斗志可以持續(xù)地保持下去，人事處提供了高效的基礎(chǔ)服務(wù)，所有這些結(jié)合在一起，構(gòu)成了兩大法寶生效的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。Page27人力資源管理體系創(chuàng)造傳說Page27隨著社會(huì)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，行業(yè)利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續(xù)在業(yè)內(nèi)維持遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出競爭對(duì)手的薪資水平，并且接班人問題的存在使得人們對(duì)精神教育能否在后任正非時(shí)代繼續(xù)發(fā)揮作用產(chǎn)生了疑問。那么，這面讓華為在商場上叱詫風(fēng)云的大旗能否繼續(xù)飄揚(yáng)呢？華為仍然堅(jiān)持著它的人力資源管理體系，并努力與國際接軌，例如于2002年將員工股票轉(zhuǎn)化為期權(quán)。即使旗幟被冬天的寒風(fēng)壓倒，只要穩(wěn)固的基座還在，只要優(yōu)秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。Page28隨著社會(huì)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，行業(yè)利潤率的普遍下降，使華為市場營銷管理Page29市場營銷管理Page29華為公司國際營銷的發(fā)展歷程

2.1華為公司國際營銷迄今的三階段

從1996年進(jìn)軍國際市場，十年來華為公司的國際營銷進(jìn)程可以大致概括為以下三階段：Page30華為公司國際營銷的發(fā)展歷程

2.1華為公司國際營銷迄今的三階1第一階段（1996年-1999年）：屢戰(zhàn)屢敗到零的突破

對(duì)那時(shí)的華為公司而言，除中國本土市場外，所有的國家和客戶，其文化和環(huán)境，全部都是陌生的。更為不利的是，當(dāng)時(shí)世界上許多國家并不了解中國。在這種情況下，華為公司走出國門時(shí)主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、埃薩爾比亞這樣的國家。每到一個(gè)國家，華為公司的銷售人員首先得花半年的時(shí)間解決生存問題，然后再慢慢的摸清客戶在哪里。1999年8月，堅(jiān)持不懈的華為公司終于迎來了國際市場上零的突破，華為公司在也門和老撾正式中標(biāo)。Page311第一階段（1996年-1999年）：屢戰(zhàn)屢敗到零的突破

P第二階段（1999年-2001年）：讓客戶認(rèn)識(shí)華為公司

取得突破之后，華為公司加大了國際市場的開拓力度。當(dāng)時(shí)只要哪一個(gè)國家人口多，華為公司就派人去做市場，以為這些國家會(huì)有很大的通信需求。當(dāng)時(shí)華為公司制定一個(gè)“新絲綢之路”計(jì)劃，華為公司大量的邀請(qǐng)客人走這條路線，看中國的改革開放的成就，看華為公司，看華為公司的產(chǎn)品在這些城市的運(yùn)營情況，以此加深對(duì)華為公司的了解。此外，為了讓客戶更加深刻地了解華為公司，華為公司開始到參加各種世界通訊展覽會(huì)。經(jīng)過1999年到2001年的艱苦努力，華為公司在國際市場的銷售慢慢地拓開了。在涉足的國家，華為公司派出來的人能夠基本生存下來，各地市場機(jī)構(gòu)也建立了起來，在2001年華為公司海外市場的銷售收入達(dá)到了3億多美元。Page32第二階段（1999年-2001年）：讓客戶認(rèn)識(shí)華為公司

Pa第三階段（2001年-現(xiàn)在）：發(fā)達(dá)與欠發(fā)達(dá)國家市場兩條線競爭華為公司在國際市場已是名聲鵲起。

華為公司在這個(gè)時(shí)候開始將目光轉(zhuǎn)向了歐美市場，因?yàn)檫@不僅是一塊成熟的市場，占全球市場的份額比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統(tǒng)勢(shì)力范圍。然而就在華為公司開辟這塊市場的同時(shí)，一些跨國公司開始了遏制華為公司的行為。在這種背景下就出現(xiàn)了恩科訴訟華為公司一案。然而對(duì)華為公司來說，華為公司的國際營銷戰(zhàn)略也很明確：華為公司從現(xiàn)在開始到相當(dāng)長的時(shí)間里面，在繼續(xù)鞏固歐美市場以外的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)還是搶占?xì)W美市場。Page33第三階段（2001年-現(xiàn)在）：發(fā)達(dá)與欠發(fā)達(dá)國家市場兩條線競爭華為公司國際營銷策略分析

3.1以形象建立為中心的整體營銷戰(zhàn)略—大市場營銷策略

首先，中國的國家形象決定了華為公司必須以大市場營銷的策略去敲開國外市場的大門，樹立中國高科技企業(yè)的形象。中國商品在他們的印象是價(jià)錢低、質(zhì)量差的產(chǎn)品。在這種情況下，要讓他們相信中國能夠提供基于自主研發(fā)能力的高科技通信產(chǎn)品幾乎是不可能的。所以樹立自己國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形象和華為公司的產(chǎn)品高科技形象是突破市場的前提。其次，通信行業(yè)的特點(diǎn)，也是華為公司選擇大營銷策略的原因。通信行業(yè)屬于資本性投資的行業(yè)，一般具有國家壟斷的特點(diǎn)，起購買決定作用的是企業(yè)高層，并且客戶的轉(zhuǎn)移成本極高Page34華為公司國際營銷策略分析

Page34以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的客戶關(guān)系管理

3.3.1華為公司的銷售活動(dòng)流程

華為公司的銷售活動(dòng)流程，可以概括如下：與客戶的初期接觸一客戶需求分析一公司產(chǎn)品和技術(shù)介紹一方案設(shè)計(jì)與詢價(jià)一合同談判供貨一工程施工一網(wǎng)絡(luò)驗(yàn)收一運(yùn)營維護(hù)。

3.3.2設(shè)計(jì)并傳遞客戶價(jià)值

為了順應(yīng)市場趨勢(shì)，華為對(duì)其客戶關(guān)系管理的重點(diǎn)也進(jìn)行了一些調(diào)整，以爭取更多的客戶價(jià)值。華為從以下四個(gè)方面著手：在需求分析與設(shè)計(jì)階段，主動(dòng)幫助客戶尋找新的價(jià)值點(diǎn)；產(chǎn)品顧客化定制和更多更快的后續(xù)服務(wù)和前瞻性咨詢引導(dǎo)。Page35以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的客戶關(guān)系管理

3.3.1華為公司的銷售活動(dòng)品牌建設(shè)從無到有，在歐美成熟市場開始起步

3.5.1從幕后走向臺(tái)前的轉(zhuǎn)變

由于華為公司領(lǐng)導(dǎo)人本身的低調(diào)，加之電信設(shè)備產(chǎn)品屬工業(yè)產(chǎn)品，與社會(huì)直接接觸不大，華為公司在國內(nèi)雖然做到了業(yè)內(nèi)第一，但在自身的宣傳和品牌樹立上幾乎可以概括為毫無建樹。然而，進(jìn)軍西方老牌公司根據(jù)地的歐美市場，面對(duì)的是愛立信、西門子、思科、阿爾卡特這樣的百年老店。華為公司的市場拓展活動(dòng)，不可能再像過去一樣每到一個(gè)國家都得從推銷中國、推銷公司到推銷產(chǎn)品這樣從頭開始，這樣既延誤戰(zhàn)機(jī)，增加成本，也不利于提升華為的公司形象和產(chǎn)品形象。品牌建設(shè)的重要性這時(shí)已經(jīng)不言而喻，華為公司已逐漸采取了一系列行動(dòng)。Page36品牌建設(shè)從無到有，在歐美成熟市場開始起步

3.5.1從幕后走Page37Page37資本運(yùn)營管理Page38資本運(yùn)營管理Page38華為的資本運(yùn)作模式1.1將旗下資產(chǎn)“養(yǎng)大”再出售在三種融資方式中，依靠技術(shù)將旗下產(chǎn)品“養(yǎng)大”再出手無疑是華為最主要的資金來源。據(jù)華為2012年年報(bào)顯示，華為研發(fā)費(fèi)用支出為人民幣300.9億元，占收入的13.7%。截至2012年12月31日，華為累計(jì)申請(qǐng)中國專利41，948件，國際PCT專利申請(qǐng)12，453件，外國專利申請(qǐng)14，494件。累計(jì)共獲得專利授權(quán)30，240件。重視研發(fā)和雄厚的技術(shù)實(shí)力為華為的這一融資方式提供了保證。2001年，華為7.8億美金出售電源和機(jī)房監(jiān)控業(yè)務(wù)給愛默生；2005年，華為8億美元出售H3C企業(yè)網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)給3com。這一系列的例子表明，依靠專利和技術(shù)換資本已經(jīng)成為華為不可或缺的融資手段。Page39華為的資本運(yùn)作模式Page391.2全民持股在華為創(chuàng)辦初期融資很難。所以華為采用了內(nèi)部員工持股融資的方式。上世紀(jì)90年代末，華為啟動(dòng)員工持股計(jì)劃，每股價(jià)格1元。從2001年開始，華為實(shí)行期權(quán)改革，改革完成后，員工獲得的股票轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，即所謂的“期權(quán)”。公司通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為74，253人（截至2012年12月31日），全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工持股計(jì)劃將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人貢獻(xiàn)有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。截至2012年12月31日，任正非作為公司個(gè)人股東，在公司出資比例為1.18%；同時(shí)，任正非參與員工持股計(jì)劃出資占公司總股本的0.21%。以上累計(jì)任正非總出資占公司總股本的比例將近1.4%。全民持股使得CEO任正非的股權(quán)被稀釋，一旦上市，控股局面可能會(huì)失控。在此，筆者認(rèn)為這可能也是華為不上市的原因之一。Page401.2全民持股Page401.3應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓是指銀行為解決客戶因應(yīng)收賬款增加而造成的現(xiàn)金流量不足，而及時(shí)向客戶提供的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓的融資便利。在受讓期間，銀行委托轉(zhuǎn)讓人（銷售商）負(fù)責(zé)向購貨商催收已轉(zhuǎn)讓的應(yīng)收賬款，如在規(guī)定期限內(nèi)銀行未能足額收回應(yīng)收賬款，則由轉(zhuǎn)讓人無條件地回購未收回的部分。據(jù)了解，近年來，華為一直在開展應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，將巨額應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給銀行等金融機(jī)構(gòu)，從而達(dá)到曲線融資的目的。公開資料顯示，2004年，華為與國家開發(fā)銀行曾簽訂過一項(xiàng)協(xié)議，根據(jù)這項(xiàng)協(xié)議，國開行在未來5年，向華為提供合計(jì)100億美元的融資額度。將應(yīng)收賬款提前轉(zhuǎn)變成企業(yè)真正的現(xiàn)金流，解決企業(yè)的資金問題也是華為很重要的一項(xiàng)融資手段。Page411.3應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓Page41華為不上市的主觀及客觀原因分析2.1主觀原因作