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梅花山小學(xué)師生心理健康講座:從心開(kāi)始_做一個(gè)幸福的教師梅花山小學(xué)師生心理健康講座:從心開(kāi)始_做一個(gè)幸福的教師1一、我的記憶,我的感受二、我們的壓力源三、尋找壓力下的幸福之路一、我的記憶,我的感受2梅花山小學(xué)師生心理健康講座:從心開(kāi)始_做一個(gè)幸福的教師課件3梅花山小學(xué)師生心理健康講座:從心開(kāi)始_做一個(gè)幸福的教師課件4梅花山小學(xué)師生心理健康講座:從心開(kāi)始_做一個(gè)幸福的教師課件5梅花山小學(xué)師生心理健康講座:從心開(kāi)始_做一個(gè)幸福的教師課件61、職責(zé)重大“誤人子弟”的危機(jī)感家長(zhǎng)們經(jīng)常告訴我們的是“孩子就交給您了”,我們也會(huì)說(shuō):“學(xué)生不是產(chǎn)品,制造的不好還可以重來(lái),學(xué)生的成長(zhǎng)是不能重來(lái)的”。學(xué)生的安危我們要記心頭,他們的前程我們要負(fù)責(zé),他們的學(xué)業(yè)、人品都需要引導(dǎo),作為一名負(fù)責(zé)任的教師,職責(zé)不可謂不大。1、職責(zé)重大“誤人子弟”的危機(jī)感72、高處不勝寒——過(guò)高的社會(huì)期望我們被是誰(shuí)?“捧殺”,現(xiàn)在社會(huì)上對(duì)教師的評(píng)價(jià)是一邊是火焰,一邊是海水,這些都給我們老師巨大的壓力。叫春蠶的有,叫我們眼鏡蛇的有,管教授叫教獸……同時(shí)職業(yè)的神圣感同教師的社會(huì)地位存在反差……社會(huì)轉(zhuǎn)型期(現(xiàn)在的人們都是很務(wù)實(shí)的)田徑…
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教的好夸獎(jiǎng)你幾句,教的不好,當(dāng)面不敢罵你,跑貼吧里罵你去…
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悲情地英雄我們說(shuō)不想做神,只想做人,可社會(huì)又說(shuō)了做人也行,但必須是超人,否則你就不是人。社會(huì)的期望我們一直在認(rèn)同,我們也一直在努力地做的更好,但我們不能不承認(rèn)這是給身為老師的我們壓力的源泉。
2、高處不勝寒——過(guò)高的社會(huì)期望我們被是誰(shuí)?8我們“被”是誰(shuí)?我們“被”是誰(shuí)?9悲情地英雄薛根法老師:沒(méi)有星期天、沒(méi)有節(jié)假日的時(shí)鐘式教師。長(zhǎng)年積月的超負(fù)荷工作,使1米77的他,體重竟不足55公斤!江蘇如東身患絕癥的一位教師藏夕穩(wěn)得了絕癥了,堅(jiān)持上講臺(tái),用廢舊作業(yè)本寫(xiě)下了20萬(wàn)字的《選擇堅(jiān)強(qiáng)》——人稱(chēng)“死亡筆記”。悲情地英雄薛根法老師:沒(méi)有星期天、沒(méi)有節(jié)假日的時(shí)鐘式教師。長(zhǎng)103、角色的沖突教師是角色沖突的典型代表。教師角色與家庭角色的沖突、模范公民與自由個(gè)體角色的沖突、既要扮演權(quán)威又要與學(xué)生成為朋友、自我評(píng)價(jià)與外界評(píng)價(jià)不一致、現(xiàn)有的能力水平同自身期待存在的沖突、教師對(duì)自己所扮演的角色不認(rèn)同但必須履行角色義務(wù)的沖突、既要當(dāng)管理者又要當(dāng)學(xué)生的心靈陪伴者、撫慰者的沖突…
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3、角色的沖突教師是角色沖突的典型代表。11日?,嵥榈墓ぷ鳎绕涫鞘聞?wù)性工作時(shí)空的“無(wú)邊界性”,教育的“創(chuàng)造性”突發(fā)事件的“緊急性”4.工作超載——教師難以承受之重日常瑣碎的工作,尤其是事務(wù)性工作4.工作超載——教師難以承受125.成就感的滯后性和不確定性教師的成就感來(lái)自于學(xué)生的成長(zhǎng)和進(jìn)步,而這需要一個(gè)過(guò)程,而且是漫長(zhǎng)的過(guò)程。我們將桃李滿天下視為自己的最大幸福源泉,而這需要等上10年幾十年甚至更長(zhǎng)。學(xué)生成長(zhǎng)的不確定性:學(xué)生的成長(zhǎng)不僅取決于教師自身,還受制于學(xué)生的客觀實(shí)際,學(xué)生自身的素質(zhì),他們所接受的教育,以及他們的家庭。5.成就感的滯后性和不確定性教師的成就感來(lái)自于學(xué)生的成長(zhǎng)和136.學(xué)生難管
青春期與更年期的碰撞獨(dú)一代與獨(dú)二代的PK除此之外,教師之間的競(jìng)爭(zhēng)、處理各種各樣的人際關(guān)系(學(xué)生、家長(zhǎng)、同事、上下級(jí))…
…(小沙礫)評(píng)優(yōu)課、家長(zhǎng)會(huì)、中高考、平時(shí)考試;再比如給老師們做心理健康講座…
…(大石頭)6.學(xué)生難管
青春期與更年期的碰撞14了解我們現(xiàn)在所面對(duì)的,知道為什么我們的日子這么難。壓力源≠壓力,中間還有我們“人”因素。只有半瓶水VS.還有半瓶水
了解我們現(xiàn)在所面對(duì)的,知道為什么我們的日子這么難。15二、壓力的調(diào)整——尋找壓力下的幸福之路1、別跟情緒過(guò)不去放下抱怨,接納是一種力量。辨析自己的壓力——我們可能沒(méi)那么糟“向左走向右走”——調(diào)整認(rèn)知心態(tài)調(diào)整的核心行動(dòng)是情緒的天敵——以問(wèn)題為中心而非以情緒為中心2、平衡工作與家庭——玩好我們的蹺蹺板游戲3、完善人際支持——組建自己的夢(mèng)之隊(duì)4、時(shí)間管理——做駕馭時(shí)間的高手5、調(diào)整我們的應(yīng)對(duì)習(xí)慣二、壓力的調(diào)整——尋找壓力下的幸福之路1、別跟情緒過(guò)不去161.1接納孩子,接納自己當(dāng)今世界越來(lái)越成為一個(gè)緊張的世界……“經(jīng)得起各種誘惑和煩惱的考驗(yàn),才算達(dá)到最完美的心靈的健康。”——培根接納孩子的不完美接納自己的不完美幸福的人在每片烏云的邊緣都能找到光亮的邊沿。1.1接納孩子,接納自己當(dāng)今世界越來(lái)越成為一個(gè)緊張的世界……17我們是不是這么糟?1.2辨析自己的壓力——我們可能沒(méi)那么糟1.2辨析自己的壓力——我們可能沒(méi)那么糟181.3以問(wèn)題為中心而非以情緒為中心我怎么才能快樂(lè)——情緒為中心我怎么把這件事做好——以問(wèn)題為中心森田正馬:“順其自然,為所當(dāng)為”。事實(shí)上有些問(wèn)題當(dāng)我們真正開(kāi)始面對(duì)的時(shí)候,我們的壓力會(huì)隨之變小。壓力如狗。接納就不是拒絕,如果接納不了,最起碼的是能做到擱置情緒。“在情緒狀態(tài)之下,我仍然可以做事情”
1.3以問(wèn)題為中心而非以情緒為中心我怎么才能快樂(lè)——情緒191.4“向左走向右走”——調(diào)整認(rèn)知心態(tài)調(diào)整的核心1.4“向左走向右走”——調(diào)整認(rèn)知心態(tài)調(diào)整的核心20(事件)(認(rèn)識(shí)、觀念)(情緒或行為反應(yīng))D勸導(dǎo)干預(yù)、自我辯論與不合理信念作斗爭(zhēng)以合理信念取代不合理信念E效果(不良情緒或行為消除或減弱)ABCC=A×B(事件)(認(rèn)識(shí)、觀念)(情緒或行為反應(yīng))D勸導(dǎo)干預(yù)、自我辯論21不合理的認(rèn)知的特點(diǎn)是:“絕對(duì)化”、“一定”、“必須”合理的認(rèn)知特點(diǎn)是:“有彈性”、“可以”和“可以不”是對(duì)生活充滿理解和彈性的信念;對(duì)生活充滿原諒和感激的信念;對(duì)人生充滿耐心和希望的信念。(江蘇省社會(huì)心理學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)黃菡教授)艾里斯在他的著作中說(shuō)所有的不合理信念的背后,主要有三個(gè)想法:
我一定要表現(xiàn)杰出,否則我就是個(gè)沒(méi)用的人!我一定要受到別人公平的對(duì)待!我的人生一定要順利,一定不能有挫折!不合理的認(rèn)知的特點(diǎn)是:“絕對(duì)化”、“一定”、“必須”22跳出完美主義的陷阱嚴(yán)師出高徒,嚴(yán)師的完美主義傾向更為明顯。非好即壞(幼兒式的二分法),要不是絕對(duì)的好,就是絕對(duì)的壞。完美主義的人必然伴隨過(guò)度的自我批評(píng),并對(duì)工作設(shè)置過(guò)高的標(biāo)準(zhǔn)。跳出完美主義的陷阱嚴(yán)師出高徒,嚴(yán)師的完美主義傾向更為明顯。非232、平衡工作與家庭——玩好我們的蹺蹺板游戲
自己用于家庭的時(shí)間減少,關(guān)系不佳,可能會(huì)面臨心理壓力,更避開(kāi)關(guān)注家庭問(wèn)題。此時(shí)我們可能更加傾向于在工作上投入更大的精力,避免回家看到不快樂(lè)的另一半或令人頭痛的子女。
“沉重的書(shū)臺(tái),不可當(dāng)你的救星,憑什么搶走你忠貞??煞癜l(fā)揮你十秒?不工作的熱誠(chéng)?!?/p>
——《工作狂》(鄭希怡)2、平衡工作與家庭——玩好我們的蹺蹺板游戲24好為人師“溢出”一種角色中所持有的態(tài)度、情感會(huì)延伸到另一種角色之中。這在所難免,但如果溢出的太多就容易導(dǎo)致教師角色的沖突混亂,最典型的就是教師角色同家庭角色的沖突。角色窄化好為人師角色窄化25給自己一個(gè)時(shí)間,走出這個(gè)模式,靜思一下:兼顧工作與家庭是不是我的愿望(這并非一個(gè)無(wú)關(guān)緊要的質(zhì)問(wèn))認(rèn)清對(duì)自己真正重要的是什么做出一個(gè)決定誠(chéng)實(shí)的對(duì)周?chē)娜苏f(shuō)出自己的決定不要勉強(qiáng)他們同意或表面上支持自己的決定給自己一個(gè)時(shí)間,走出這個(gè)模式,靜思一下:兼顧工作與家庭是不是263、人際關(guān)系
——完善人際支持組建自己的夢(mèng)之隊(duì)雙贏在現(xiàn)實(shí)生活中表現(xiàn)為付出和收獲的比例不是絕對(duì)公平的,工作中,一個(gè)單位中難免會(huì)出現(xiàn)能者多勞的情況。博弈延伸到各種人際關(guān)系、家庭生活中。3、人際關(guān)系
——完善人際支持27四種人際關(guān)系模式我不好——你好我不好——你也不好我好——你不好我好——你也好
四種人際關(guān)系模式我不好——你好28時(shí)間管理——做駕馭時(shí)間的高手時(shí)間管理——做駕馭時(shí)間的高手29重要但不緊急緊急又重要緊急但不重要不緊急也不重要1234√重要但不緊急緊急又重要緊急但不重要不緊急也不重要1234√30我所知道的生活中最悲慘的人,莫過(guò)于拖拖拉拉地生活的人。我們都?jí)粝氲仄骄€外有一座神秘的玫瑰花園——而忘了欣賞今天盛開(kāi)在窗外的玫瑰花?!突朔涎訅毫r(shí)間拖延曲線拖延會(huì)給我們帶來(lái)很多的工作壓力,尤其是當(dāng)我們沒(méi)有充足的剩余時(shí)間來(lái)完成重要的事情的時(shí)候。拖延在短時(shí)間之內(nèi)能給我們帶來(lái)一些安慰,但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,會(huì)增大我們的工作壓力。我所知道的生活中最悲慘的人,莫過(guò)于拖拖拉拉地生活的人。我們都31
拖延是否因?yàn)槊鎸?duì)的誘惑太多。拖延習(xí)慣與完美主義的想法之間有聯(lián)系,完美主義(為我們定義了成功的不易實(shí)現(xiàn))與擔(dān)心失敗又往往同時(shí)存在,如果存在完美主義,我們就會(huì)傾向于推遲一項(xiàng)工作,直到認(rèn)為自己可以正確處理它的時(shí)候?yàn)橹?。決定改變并有勇氣改變,就等于改變了一半。牛頓的慣性定律,汽車(chē)起步的時(shí)候是最費(fèi)油的,電視打開(kāi)的時(shí)候是最費(fèi)電的,就像我們從溫暖的被窩里起來(lái)穿好衣服一樣。
延遲滿足、普利馬克法則克服拖延拖延是否因?yàn)槊鎸?duì)的誘惑太多??朔涎?2調(diào)整我們的壓力應(yīng)對(duì)習(xí)慣過(guò)度抽煙喝酒把情緒轉(zhuǎn)嫁到別人身上
……調(diào)整我們的壓力應(yīng)對(duì)習(xí)慣過(guò)度抽煙喝酒33暫時(shí)的脫離壓力環(huán)境到田野中去暫時(shí)的脫離壓力環(huán)境到田野中去34關(guān)注自己的睡眠:舒服地睡一覺(jué)關(guān)注自己的睡眠:舒服地睡一覺(jué)35適量運(yùn)動(dòng)適量運(yùn)動(dòng)36合理宣泄號(hào)哭族宣泄壺合理宣泄號(hào)哭族宣泄壺37
“請(qǐng)充分利用你的感官。定靜在原處,環(huán)顧四周,但是看看就可以了,不要去做任何的分析和解釋。觀察一些光線、形狀、顏色、質(zhì)感等。關(guān)注每個(gè)東西寧?kù)o的存在,關(guān)注那個(gè)容許所有事物存在的空間。傾聽(tīng)聲音,但不要去判斷它。聆聽(tīng)聲音之下的寧?kù)o。觸摸一些東西,并感覺(jué)和認(rèn)可它們的存在。觀察你的呼吸的節(jié)奏,感覺(jué)空氣的流入流出,感覺(jué)在你體內(nèi)的生命的力量。”
——《當(dāng)下的力量》西方心靈導(dǎo)師??斯亍ね欣?/p>
向孩子學(xué)習(xí)活在當(dāng)下“請(qǐng)充分利用你的感官。定靜在原處,環(huán)顧四周,但是看38善于享受生活善于享受生活39相信自己,沒(méi)錯(cuò)的!相信自己,沒(méi)錯(cuò)的!40對(duì)新事物充滿好奇對(duì)新事物充滿好奇41尊重規(guī)則尊重規(guī)則42對(duì)環(huán)境有良好的適應(yīng)能力對(duì)環(huán)境有良好的適應(yīng)能力43交友廣泛交友廣泛44他們抓住一切機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)……他們抓住一切機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)……45
懂得自我激勵(lì)
懂得自我激勵(lì)
46勇于挑戰(zhàn)新的高度勇于挑戰(zhàn)新的高度47善用一切可利用的資源善用一切可利用的資源48懂得彼此依靠懂得彼此依靠49他們相互欣賞他們相互欣賞50他們敢于探索……他們敢于探索……51他們坦率地表達(dá)自己他們坦率地表達(dá)自己52謝謝謝謝53案例分析題的測(cè)試案例分析題的測(cè)試54案例分析題的測(cè)試是對(duì)考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點(diǎn)組織與文字表達(dá)等綜合能力的檢驗(yàn)。解答這類(lèi)問(wèn)題,不僅要求考生擁有廣闊的知識(shí)面,熟悉管理學(xué)極其相關(guān)學(xué)科的基本理論,能將各種知識(shí)融會(huì)貫通、靈活運(yùn)用來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題,而且要求考生具有系統(tǒng)思維能力,在多方位、深層次地思考和分析問(wèn)題的基礎(chǔ)上,明確提出自己的觀點(diǎn),并以嚴(yán)密的邏輯、清晰的層次以及流暢的語(yǔ)言文字表述和論證自己的觀點(diǎn)。案例分析題的測(cè)試是對(duì)考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點(diǎn)組55案例分析題旨在測(cè)試考生對(duì)現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的管理問(wèn)題給予有針對(duì)性的、較全面而深入的分析和解決的能力。分析題一般都給出了篇幅較長(zhǎng)的仿真的情景材料。材料是經(jīng)過(guò)命題者加工處理的,因而在某種程度上是認(rèn)為編排的,但案例來(lái)源于現(xiàn)實(shí)生活,是對(duì)實(shí)際管理問(wèn)題的概括提煉。案例分析題的出題和作答方式很有特點(diǎn),它只針對(duì)背景材料提出問(wèn)題,要求學(xué)生綜合運(yùn)用相關(guān)知識(shí),給出自己認(rèn)為是合適的答案,是一篇完整的管理、策劃、咨詢(xún)報(bào)告。因案例分析題是開(kāi)放式的無(wú)明確標(biāo)準(zhǔn)答案的主觀題。其解答也可以是千姿百態(tài)。案例分析題旨在測(cè)試考生對(duì)現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的管理問(wèn)題給予有針對(duì)性的、56案例分析題的基本特點(diǎn)1、
針對(duì)綜合能力考查,要求分析詳細(xì),主觀性較強(qiáng)。2、
答案要求:抓住本質(zhì),分析透徹,要有邏輯性,層次分明,語(yǔ)言流暢,文筆優(yōu)美,規(guī)范整潔。3、
按一定的步驟解答。案例分析題的基本特點(diǎn)1、針對(duì)綜合能力考查,要求分析詳細(xì),57案例分析題的解題步驟(1)先看案例要求解決的問(wèn)題案例分析題最后提出要解決的問(wèn)題一般比較簡(jiǎn)短,可先看問(wèn)題,這樣在閱讀案例時(shí)就能有較強(qiáng)的針對(duì)性,容易抓住重點(diǎn),提高效率。審題要認(rèn)真,要抓住問(wèn)題中的關(guān)鍵詞,弄清問(wèn)題要求分析的到底是什么。(2)認(rèn)真閱讀案例帶著問(wèn)題讀案例,發(fā)現(xiàn)案例問(wèn)題的本質(zhì)是那一類(lèi)大問(wèn)題,如是企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人問(wèn)題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問(wèn)題、企業(yè)的內(nèi)部管理問(wèn)題等,這是解題的關(guān)鍵,不能被具體細(xì)節(jié)問(wèn)題所迷惑。(3)確立答題的整體框架
閱讀背景材料以后,不要急于動(dòng)筆。應(yīng)先花幾分鐘對(duì)問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)分析和思考,套用解決問(wèn)題所需運(yùn)用的相關(guān)理論,確定答題思路和要點(diǎn),先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架,這樣才能有一個(gè)清晰的思路。案例分析題的解題步驟(1)先看案例要求解決的問(wèn)題58(4)問(wèn)題解答案例分析題的回答宜分為三部分:1)明確分析出案例所反映的類(lèi)似企業(yè)的共性問(wèn)題是什么,并用鮮明的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái),針對(duì)這種共性的問(wèn)題,應(yīng)該從哪些大方面、大視角著手解決。2)針對(duì)第一步發(fā)現(xiàn)的共性問(wèn)題,針對(duì)案例提出的問(wèn)題,從宏觀角度,高層次方面提出治理解決的原則性意見(jiàn)和建議,即提出具有本質(zhì)性的提議、措施,不必糾纏于具體公司內(nèi)容細(xì)節(jié)矛盾問(wèn)題。3)在第二步戰(zhàn)略問(wèn)題解決的基礎(chǔ)上,就案例中具體矛盾和問(wèn)題,提出制度性、功能性的改進(jìn)建議,而不必就事論事。案例要綱舉目張,敘述要有主有次。上述三部分解答是一個(gè)大框架,每一部分還需要展開(kāi),這樣才能使文章血肉豐滿起來(lái)。敘述要有主有次,不能平鋪直敘。當(dāng)然不一定每一個(gè)問(wèn)題都要完整的包括這三部分,要看具體問(wèn)題的要求,更多的時(shí)候這是答題的基本思路。(4)問(wèn)題解答59案例分析題的解題步驟1、不能僅對(duì)案例最后的要求進(jìn)行回答如提出許多條具體建議,就事論事,這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。2、層次不分、段落不明、主次不分要根據(jù)文章中心思想變化劃分段落,并標(biāo)記1、(1)、1)等順序,以便閱卷老師尋找得分點(diǎn),案例分析的三部分,內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、重點(diǎn)突出,第三步措施建議可以給予必要解釋和展開(kāi),卷面一定要整潔,字體工整,便于識(shí)別。3、控制字?jǐn)?shù)過(guò)多過(guò)少都不好,以卷面整潔留夠天地空當(dāng),恰當(dāng)用完略有盈余為佳。加紙回答非常沒(méi)有必要。案例分析題的解題步驟1、不能僅對(duì)案例最后的要求進(jìn)行回答60案例:王鳴的困惑王鳴原在上海某研究院工作,后與幾個(gè)志同道者創(chuàng)辦了一家公司。公司的資金主要來(lái)自幾個(gè)個(gè)人股東:王鳴、他在研究院的副手老黃,以及他原來(lái)的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職,老黃在研究院的職務(wù)還沒(méi)辭掉,其他幾個(gè)人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾位股東,但都不在公司任職。王鳴任總經(jīng)理,負(fù)責(zé)全面工作;小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷(xiāo)售;小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā);老黃負(fù)責(zé)采購(gòu)配件、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來(lái)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好,但也存在許多問(wèn)題,這使王鳴感受到了沉重的壓力。首先,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,在公司的主要市場(chǎng)上,王鳴感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。其次,老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原來(lái)的工作,盡管他工作抓的挺緊,但王鳴仍認(rèn)為他精力投入不夠。案例:王鳴的困惑王鳴原在上海某研究院工作,后與幾個(gè)志同道者61第三,有兩個(gè)外部股東建議王鳴做些為外國(guó)公司做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。回報(bào)很高所以王鳴(包括其他幾位核心成員)頗為心動(dòng),但仍舉棋不定。第四,由于公司近兩年發(fā)展迅速,股東們的收入有了較大幅度的提高,當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種激情正在消退。例如,王鳴要求大家每天工作滿12小時(shí),有人開(kāi)始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒,勉強(qiáng)應(yīng)付或根本不聽(tīng)。公司的業(yè)績(jī)正在增長(zhǎng),規(guī)模在擴(kuò)大,王鳴感到的壓力也越來(lái)越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累,而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措,不知該解決什么問(wèn)題,該從何下手,公司的某些核心成員也有類(lèi)似的感覺(jué)。為使王鳴的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán),你有何建議?第三,有兩個(gè)外部股東建議王鳴做些為外國(guó)公司做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)代理和售62例題解答與判分點(diǎn)評(píng)(1)回答一:這主要屬于管理中領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)。要有好的激勵(lì)機(jī)制,并要制訂規(guī)章制度,明確目標(biāo)。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大,要加大管理力度,要有新的機(jī)制。
判分點(diǎn)評(píng):3分(以滿分10分計(jì),下同)不是一篇分析文章,內(nèi)容比簡(jiǎn)答題的回答還簡(jiǎn)單,對(duì)答題的一般規(guī)律還沒(méi)有掌握或者沒(méi)有時(shí)間了,無(wú)法完整回答。例題解答與判分點(diǎn)評(píng)(1)回答一:63回答二:隨著王鳴公司規(guī)模擴(kuò)大其應(yīng)注意改進(jìn)以下四點(diǎn):1)調(diào)整組織結(jié)構(gòu),并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào),不能調(diào)是否能配一個(gè)助手,增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織發(fā)展。2)建立完善的規(guī)章制度。加班時(shí)一定要有措施保證完成任務(wù)。但王鳴也要改變其領(lǐng)導(dǎo)方式,不能強(qiáng)制大家每天工作滿12小時(shí),他應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。3)建立企業(yè)的目標(biāo)與計(jì)劃、。公司的發(fā)展處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,必須有多個(gè)支撐點(diǎn),以減少風(fēng)險(xiǎn),故其應(yīng)盡快做出為外國(guó)公司代理和售后服務(wù)的決策。4)企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職,還有幾個(gè)股東不在職,這多少會(huì)影響信息的交流。王鳴應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部交流,與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、計(jì)劃、措施等。判分點(diǎn)評(píng):7分本答案的缺陷是就事論事,采取直接回答問(wèn)題,列舉對(duì)策建議,沒(méi)有對(duì)問(wèn)題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析,因?qū)Σ咛岬谋容^全面,故最高得7分。回答二:64(3)回答三王鳴公司遇到的問(wèn)題,在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展階段,一般都會(huì)遇到,為步入良性循環(huán),我建議:1)制訂公司戰(zhàn)略。分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、供應(yīng)和銷(xiāo)售情況、替代品和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況以進(jìn)行市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略定位;正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系,在不影響專(zhuān)業(yè)正常發(fā)展的情況下,考慮多種經(jīng)營(yíng);確定公司近期,尤其是長(zhǎng)遠(yuǎn)期反展規(guī)劃,確定市場(chǎng)策略、產(chǎn)品策略、銷(xiāo)售策略,明確組織目標(biāo)。2)制訂公司的規(guī)章制度,以制度管人,令行禁止,解決好公司人員工作態(tài)度消極等問(wèn)題,獎(jiǎng)勤罰懶。組織紀(jì)律作風(fēng)是一個(gè)方面,更重要的是把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來(lái),形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績(jī)效分配合理布局。(3)回答三王鳴公司遇到的問(wèn)題,在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展653)、充分利用民營(yíng)企業(yè)的制度優(yōu)勢(shì),利用股東會(huì)議溝通思想,形成共識(shí),同時(shí)也要有進(jìn)有退,必要時(shí)進(jìn)行公司股東改組。4)、切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問(wèn)題,把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個(gè)人在公司中的實(shí)際績(jī)效,公司績(jī)效與個(gè)人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來(lái)。比如,公司有了足夠的收入,可以為員工買(mǎi)更好的房,以形成更為有效的激勵(lì)機(jī)制和協(xié)同效應(yīng),增強(qiáng)公司員工的凝聚力。
建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相一致的組織,以便于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模,合理分工,各負(fù)其責(zé),明確目標(biāo)。對(duì)策略述:明確組織目標(biāo);制訂公司戰(zhàn)略決策;制訂公司的規(guī)章制度;完善公司組織結(jié)構(gòu);形成股東共識(shí),充分溝通;切實(shí)考慮員工利益,形成凝聚力;科學(xué)管理,民主集中。判分點(diǎn)評(píng):9分本答案層次特別清楚,先有問(wèn)題的共性分析:“王鳴公司遇到的問(wèn)題,在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展階段,一般都會(huì)遇到”,從而提升了案例分析的理論意義。列舉對(duì)策要點(diǎn)完整,而跟簡(jiǎn)單題不一樣,對(duì)每一個(gè)“點(diǎn)”,又進(jìn)行了展開(kāi)論述,充分闡述該“點(diǎn)”包含的內(nèi)容。但對(duì)不同的“點(diǎn)”又沒(méi)有平均用力,重要之“點(diǎn)”,如1點(diǎn),4點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)論述;一般之“點(diǎn)”,講述清楚。最后改進(jìn)建議:論述過(guò)程中應(yīng)遵循“先重點(diǎn)后一般”的順序,重要的內(nèi)容放在前面,層次分明,循序漸進(jìn)。最后的對(duì)策略述不要。則此答案可以得到10分。3)、充分利用民營(yíng)企業(yè)的制度優(yōu)勢(shì),利用股東會(huì)議溝通思想,形成66李剛的困惑李剛現(xiàn)在40歲,是公司的生產(chǎn)部長(zhǎng)。他與妻子都出身貧寒,通過(guò)不懈的努力,他的付出現(xiàn)在給他帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了,更重要的是,他在不斷的提拔升級(jí)中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時(shí)間,他自己也沾沾自喜過(guò),可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來(lái),他覺(jué)得自己并沒(méi)有成就什么,心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官,可他看著企業(yè)一年比一年不景氣,很想在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn),可他在研究開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售方面并沒(méi)有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式,使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售及研究開(kāi)發(fā)問(wèn)題,以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力。可領(lǐng)導(dǎo)一直就沒(méi)有這方面的想法。所以,李剛想換一個(gè)單位,換個(gè)職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方??勺约憾疾饺胫心炅?,“跳槽”的決定又談何容易。李剛的困惑李剛現(xiàn)在40歲,是公司的生產(chǎn)部長(zhǎng)。他與妻子都出身67問(wèn)題1、請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論,對(duì)李剛走過(guò)歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個(gè)分析。2、如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來(lái)工作,你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵(lì)?為什么?問(wèn)題1、請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論,對(duì)李剛走過(guò)歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要68參考答案:1、馬斯洛的需求層次理論提出人類(lèi)的生理、安全、社交、尊重何自我實(shí)現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的,此可用來(lái)分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次,而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)到此類(lèi)需要的滿足,這是他“思變”的重要原因。2、要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員工,管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足,與此同時(shí),將激勵(lì)的重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵(lì)因素“上,他在發(fā)揮自己才能的同時(shí)為組織做出貢獻(xiàn)。具體說(shuō)來(lái),可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵(lì)。比如,若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中,可讓李剛負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)部的工作,使他成為獨(dú)當(dāng)一面的綜合管理人員?;蛘撸诂F(xiàn)階段仍實(shí)行職能型結(jié)構(gòu)的組織中,可通過(guò)設(shè)立開(kāi)展全過(guò)程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的項(xiàng)目小組,并任命李剛為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人,讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。參考答案:1、馬斯洛的需求層次理論提出人類(lèi)的生理、安全、社交69ART公司的組織設(shè)計(jì)ART公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷(xiāo)售辦法和對(duì)各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù),已發(fā)展到位于在它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列,每年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元,利潤(rùn)率高,股票價(jià)格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞,因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L(zhǎng)率決,利潤(rùn)高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn),一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu),現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。多年來(lái),公司是按照職能系列組織起來(lái)的,由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事。采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展,隨著公司的發(fā)展,公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大,從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計(jì)算機(jī)控制設(shè)備以及電動(dòng)會(huì)計(jì)機(jī)。隨著時(shí)間的推移,人們對(duì)以下情況感到關(guān)注:該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé),無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性,并且似乎加固了阻礙銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間有效協(xié)調(diào)的"壁壘"。此外,有許多決定似乎除了總裁辦公室以外,其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。ART公司的組織設(shè)計(jì)ART公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有70因此,總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司,每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后,總裁開(kāi)始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了。分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù),各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略,各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù),在總裁面前逐步顯示出,公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)??偛醚垡?jiàn)過(guò)幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤并使該公司遭受重大損失時(shí)而陷于困境的事例,終于認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是,他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán),并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn),即:(l)超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出,(2)新產(chǎn)品的推行,(3)制定銷(xiāo)售和價(jià)格的策略及政策,(4)擴(kuò)大工廠,(5)人事政策的改變。
當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí),他們的不愉快是可以理解的。他們公開(kāi)抱怨公司的方針搖擺不定,一會(huì)兒分權(quán),一會(huì)兒集權(quán)。因此,總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司71總裁對(duì)自己處于這種情況感到憂慮。請(qǐng)你作為一位顧問(wèn),就他該怎么辦提出建議。1、總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性?請(qǐng)說(shuō)明理由。2、總裁的做法有哪些不合理之處?3、如何解決面臨的問(wèn)題?總裁對(duì)自己處于這種情況感到憂慮。請(qǐng)你作為一位顧問(wèn),就他該怎么72參考答案:1)
總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性,理由是:產(chǎn)品系列擴(kuò)大;國(guó)外業(yè)務(wù)更加廣泛;總公司職能部門(mén)較多;各部門(mén)間協(xié)調(diào)難度增加。所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制,以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。2)
總裁做法不合理之處:組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快,規(guī)模過(guò)大??偣疽幌伦泳统闪⒘吮椴己?nèi)外15家分公司且利潤(rùn)全部自負(fù);分權(quán)不當(dāng),權(quán)力下放過(guò)多,一放就濫。產(chǎn)生一系列弊端――采購(gòu)和人事職能大多重復(fù),分公司無(wú)視總公司戰(zhàn)略方針,各自為政,總公司逐漸被架空;收回權(quán)力,搞集權(quán)統(tǒng)治,一管就死??偛脤⒎止窘?jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部,產(chǎn)生了一系列弊端――降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理的工作熱情。3)
解決問(wèn)題的辦法:A:正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系:總公司為決策中心,各分公司為利潤(rùn)中心,各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心;政策管制集權(quán)化,業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化;總公司保留預(yù)算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略決策權(quán),其他權(quán)力盡量下放;各分公司在遵守總公司的總目標(biāo)、總方針和總戰(zhàn)略的前提下,自行處理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。B:揚(yáng)長(zhǎng)避短,發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn),盡量避免事業(yè)部制的不足。充分發(fā)揮統(tǒng)一管理、專(zhuān)業(yè)分工和多種經(jīng)營(yíng)相結(jié)合,總公司和分公司責(zé)權(quán)利劃分明確,保證總公司獲得穩(wěn)定利潤(rùn)等優(yōu)點(diǎn),避免分公司各自為政、互相重復(fù)、架空總公司領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)困難等不足。C:組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應(yīng)考慮環(huán)境因素,循序漸進(jìn)。參考答案:1)總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性,理由是:73ABB公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制ABB股份有限公司是美國(guó)中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由ABB創(chuàng)建于60年前。目前由ABB的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23位管理人員,42位推銷(xiāo)人員和300名全日制工人。對(duì)管理人員實(shí)行固定工資制,對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)行定額銷(xiāo)售報(bào)酬制,對(duì)工人則實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。
近年來(lái)帽子行業(yè)處境艱難,帽子市場(chǎng)日益萎縮。公司近兩年來(lái)雖然與美國(guó)陸海軍簽訂了幾個(gè)合同,但也只能使公司勉強(qiáng)維持下來(lái)。再過(guò)2個(gè)月,公司又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)合同了。這公司的職工已有2年沒(méi)有增加工資。為此,工會(huì)堅(jiān)決要求要提高工人的工資。該公司工人的現(xiàn)在每小時(shí)工資要比別公司職工的工資低1美元。蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個(gè)方案,試圖滿足工會(huì)的要求,給工人提高工資,以求合理解決勞資關(guān)系。這個(gè)方案基本要點(diǎn)是:ABB公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制ABB股份有限公司是美國(guó)中西部地區(qū)741.把工人數(shù)從現(xiàn)有的300人裁減到250人。2.把工人原來(lái)的計(jì)時(shí)工資制改為工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制。具體說(shuō),要重新制定每項(xiàng)工件的具體指標(biāo),對(duì)達(dá)到指標(biāo)者付給一定額的工資,對(duì)未達(dá)到生產(chǎn)指標(biāo)者,則要從基本工資中扣除15%;取消原來(lái)給每頂帽子的獎(jiǎng)金制,改為實(shí)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制,如超過(guò)基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10%者;則可拿到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金,如超過(guò)10%者,則可領(lǐng)到更多的獎(jiǎng)金。
在此同時(shí),蘇珊對(duì)即將續(xù)訂的勞動(dòng)合同增加了兩項(xiàng)新的內(nèi)容:在把現(xiàn)在職工削至250人后,公司同意不再裁減工人。②如果公司的年利潤(rùn)超過(guò)20萬(wàn)美元話,公司將拿出其中10%的利潤(rùn)分配給職工。工會(huì)已看過(guò)公司的新建議草案,雖然尚有些保留意見(jiàn)。但工會(huì)可能會(huì)接受公司的建議。工會(huì)還聲稱(chēng),如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話,那么新的合同建議就得廢除。1.把工人數(shù)從現(xiàn)有的300人裁減到250人。75思考題:1、試應(yīng)用強(qiáng)化理論分析ABB公司改革前的工資制度。2、ABB公司對(duì)工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵(lì)理論?3、你預(yù)測(cè)該公司在未來(lái)工作中會(huì)在職工激勵(lì)方面遇上什么麻煩?思考題:1、試應(yīng)用強(qiáng)化理論分析ABB公司改革前的工資制度。76參考解答:1、美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為:人的行為是對(duì)其所獲刺激的一種反應(yīng),當(dāng)人們因采取某種行為而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí),他們極有可能重復(fù)這種行為;當(dāng)人們采取某種行為沒(méi)有受到獎(jiǎng)勵(lì)或受到處罰時(shí),他們重復(fù)這種行為的可能性很小。而且他認(rèn)為,獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰必須緊隨行為之后才最具效果。ABB公司對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)行的定額銷(xiāo)售報(bào)酬制以及對(duì)工人實(shí)行的計(jì)時(shí)工資制,就是利用了這種簡(jiǎn)單的強(qiáng)化理論。銷(xiāo)售人員事先很清楚,只要自己完成定額就能拿到自己的工資,如果沒(méi)有完成定額,其懲罰也是顯而易見(jiàn)的。而對(duì)于工人來(lái)說(shuō),工作一定的時(shí)間,就能得到相應(yīng)的報(bào)酬,沒(méi)有工作就沒(méi)有報(bào)酬,是否重復(fù)這種行為完全由你自己來(lái)定,這種工資制度恰好能做到公司希望員工重復(fù)出現(xiàn)的行為。參考解答:1、美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為:人的行為772、
ABB公司在對(duì)工人工資制度的改革中,出了繼續(xù)保留強(qiáng)化理論的成功做法外(如工作表現(xiàn)好就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)未達(dá)成到生產(chǎn)指標(biāo)者,則要從基本工資中扣除15%),又引入了期望理論。期望理論認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定的結(jié)果,且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體是具有吸引力的,個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為,期望理論模型為:激勵(lì)力=效價(jià)×期望率ABB公司新工資制度的超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制,就是基于這樣一種假設(shè):首先,超過(guò)基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10%對(duì)相當(dāng)一部分工人來(lái)說(shuō),經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)到的,而且達(dá)到后所得到的一定數(shù)目的獎(jiǎng)金對(duì)他們還是有很大吸引力的。如果假設(shè)這個(gè)估計(jì)是正確的話,就能對(duì)工人的優(yōu)秀者起到很好的激勵(lì)作用。另外,蘇珊在勞動(dòng)合同中另外增加的兩項(xiàng)新的內(nèi)容:第一條,在把現(xiàn)有職工削至250人后,公司同意不再削減工人,是為了滿足工人的安全需要,根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,在整個(gè)社會(huì)就業(yè)困難的情況下,對(duì)工人也是有激勵(lì)作用的;第二條,如果公司的年利潤(rùn)超過(guò)20萬(wàn)美元,將拿出10%的利潤(rùn)分配給員工,也是根據(jù)期望理論制定的政策,即全體工人經(jīng)過(guò)努力能達(dá)到20萬(wàn)美元的增收標(biāo)準(zhǔn),而且2萬(wàn)美元的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)全體職工有吸引力。2、ABB公司在對(duì)工人工資制度的改革中,出了繼續(xù)保留強(qiáng)化783、假如上述措施達(dá)到預(yù)期效果的話,ABB公司可能遇到的麻煩是由于產(chǎn)量的大幅度增加而造成的積壓,因?yàn)閺陌咐齺?lái)看,帽子市場(chǎng)日益萎縮,進(jìn)而影響到公司預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn),使公司陷入新困境。3、假如上述措施達(dá)到預(yù)期效果的話,ABB公司可能遇到的麻煩是79新工作方法的采用愛(ài)力公司是從一家小施工隊(duì)發(fā)展而來(lái)的建筑工程公司,其董事長(zhǎng)黃兵是一位苦干實(shí)干,講信用,重義氣的人,對(duì)下屬照顧非常周到,對(duì)年輕下屬更是視如晚輩。因業(yè)務(wù)需要,啟用了一位剛從大學(xué)企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的年輕人王強(qiáng),擔(dān)任計(jì)劃工作。小王鑒于李董事長(zhǎng)所交代下來(lái)的老方法,費(fèi)時(shí)且不完善,于是決定采用學(xué)校里學(xué)到PERT法(計(jì)劃評(píng)審法)開(kāi)展工作。王強(qiáng)受董事長(zhǎng)影響,工作也非常勤奮.白天常到工地了解情況,協(xié)助解決各種問(wèn)題,因而晚上經(jīng)常要加班到11點(diǎn)左右。黃董事長(zhǎng)對(duì)其甚為欣賞,但也擔(dān)心王強(qiáng)會(huì)累壞身體.連續(xù)幾個(gè)晚上黃董事長(zhǎng)有事到公司,見(jiàn)王強(qiáng)伏案工作,十分感動(dòng)。但看到王強(qiáng)在紙上畫(huà)了很多的小圓圈,又用箭頭線連起來(lái),加上了一些英文字母和數(shù)字,不知道王強(qiáng)到底在干什么。新工作方法的采用愛(ài)力公司是從一家小施工隊(duì)發(fā)展而來(lái)的建筑工程公80一天晚上董事長(zhǎng)實(shí)在忍不住了,他語(yǔ)氣不太好地問(wèn)到:"你到底在干什么
"王強(qiáng)聞此問(wèn)話,心中十分不快,暗自嘀咕:“莫明其妙!我這不是正忙著制訂計(jì)劃嗎“但他什么也沒(méi)說(shuō),只是繼續(xù)著手中的事。第二天一早王強(qiáng)就去了工地,黃董事長(zhǎng)想知道最近計(jì)劃工作情況,便翻閱”計(jì)劃表“查看,發(fā)現(xiàn)已經(jīng)好久沒(méi)有增加新內(nèi)容。當(dāng)他看見(jiàn)王強(qiáng)桌子上一堆畫(huà)滿了圓圈,箭頭的稿紙上面寫(xiě)著”P(pán)ERTNO.1”時(shí),怒氣沖天,立刻將王強(qiáng)從工地招回。為此事,黃王二人鬧得很不愉快,王強(qiáng)的新方法也只有暫時(shí)擱置一旁,仍然采用原來(lái)的老方法。王強(qiáng)為此十分苦悶問(wèn)題:1、
黃,王發(fā)生沖突的根源是什么
2、你認(rèn)為王強(qiáng)該如何做才能讓董事長(zhǎng)接受PERT一天晚上董事長(zhǎng)實(shí)在忍不住了,他語(yǔ)氣不太好地問(wèn)到:"你到底在干81參考答案:1、雙方發(fā)生沖突的根源在于缺乏有效的溝通。王強(qiáng)本人對(duì)PERT(計(jì)劃評(píng)審法)的技巧掌握也不夠,造成計(jì)劃進(jìn)度太慢,未能及時(shí)將新計(jì)劃編好,呈報(bào)給董事長(zhǎng)。而黃董事長(zhǎng)本身對(duì)這種新方法不甚了解,當(dāng)產(chǎn)生疑問(wèn)時(shí)又未立即問(wèn)清楚,也沒(méi)有告之王強(qiáng)所需計(jì)劃的緊迫性。如此種種,由于缺乏相互溝通,造成誤會(huì)。2、王強(qiáng)可以暫時(shí)繼續(xù)沿用舊方法,待自己將PERT深入研究,融會(huì)貫通以后,再向董事長(zhǎng)提出報(bào)告,以此來(lái)說(shuō)服上司,使其接受新方法,但一定要注意溝通的有關(guān)技巧。參考答案:1、雙方發(fā)生沖突的根源在于缺乏有效的溝通。王強(qiáng)本人82梅花山小學(xué)師生心理健康講座:從心開(kāi)始_做一個(gè)幸福的教師梅花山小學(xué)師生心理健康講座:從心開(kāi)始_做一個(gè)幸福的教師83一、我的記憶,我的感受二、我們的壓力源三、尋找壓力下的幸福之路一、我的記憶,我的感受84梅花山小學(xué)師生心理健康講座:從心開(kāi)始_做一個(gè)幸福的教師課件85梅花山小學(xué)師生心理健康講座:從心開(kāi)始_做一個(gè)幸福的教師課件86梅花山小學(xué)師生心理健康講座:從心開(kāi)始_做一個(gè)幸福的教師課件87梅花山小學(xué)師生心理健康講座:從心開(kāi)始_做一個(gè)幸福的教師課件881、職責(zé)重大“誤人子弟”的危機(jī)感家長(zhǎng)們經(jīng)常告訴我們的是“孩子就交給您了”,我們也會(huì)說(shuō):“學(xué)生不是產(chǎn)品,制造的不好還可以重來(lái),學(xué)生的成長(zhǎng)是不能重來(lái)的”。學(xué)生的安危我們要記心頭,他們的前程我們要負(fù)責(zé),他們的學(xué)業(yè)、人品都需要引導(dǎo),作為一名負(fù)責(zé)任的教師,職責(zé)不可謂不大。1、職責(zé)重大“誤人子弟”的危機(jī)感892、高處不勝寒——過(guò)高的社會(huì)期望我們被是誰(shuí)?“捧殺”,現(xiàn)在社會(huì)上對(duì)教師的評(píng)價(jià)是一邊是火焰,一邊是海水,這些都給我們老師巨大的壓力。叫春蠶的有,叫我們眼鏡蛇的有,管教授叫教獸……同時(shí)職業(yè)的神圣感同教師的社會(huì)地位存在反差……社會(huì)轉(zhuǎn)型期(現(xiàn)在的人們都是很務(wù)實(shí)的)田徑…
…
教的好夸獎(jiǎng)你幾句,教的不好,當(dāng)面不敢罵你,跑貼吧里罵你去…
…
悲情地英雄我們說(shuō)不想做神,只想做人,可社會(huì)又說(shuō)了做人也行,但必須是超人,否則你就不是人。社會(huì)的期望我們一直在認(rèn)同,我們也一直在努力地做的更好,但我們不能不承認(rèn)這是給身為老師的我們壓力的源泉。
2、高處不勝寒——過(guò)高的社會(huì)期望我們被是誰(shuí)?90我們“被”是誰(shuí)?我們“被”是誰(shuí)?91悲情地英雄薛根法老師:沒(méi)有星期天、沒(méi)有節(jié)假日的時(shí)鐘式教師。長(zhǎng)年積月的超負(fù)荷工作,使1米77的他,體重竟不足55公斤!江蘇如東身患絕癥的一位教師藏夕穩(wěn)得了絕癥了,堅(jiān)持上講臺(tái),用廢舊作業(yè)本寫(xiě)下了20萬(wàn)字的《選擇堅(jiān)強(qiáng)》——人稱(chēng)“死亡筆記”。悲情地英雄薛根法老師:沒(méi)有星期天、沒(méi)有節(jié)假日的時(shí)鐘式教師。長(zhǎng)923、角色的沖突教師是角色沖突的典型代表。教師角色與家庭角色的沖突、模范公民與自由個(gè)體角色的沖突、既要扮演權(quán)威又要與學(xué)生成為朋友、自我評(píng)價(jià)與外界評(píng)價(jià)不一致、現(xiàn)有的能力水平同自身期待存在的沖突、教師對(duì)自己所扮演的角色不認(rèn)同但必須履行角色義務(wù)的沖突、既要當(dāng)管理者又要當(dāng)學(xué)生的心靈陪伴者、撫慰者的沖突…
…
3、角色的沖突教師是角色沖突的典型代表。93日?,嵥榈墓ぷ鳎绕涫鞘聞?wù)性工作時(shí)空的“無(wú)邊界性”,教育的“創(chuàng)造性”突發(fā)事件的“緊急性”4.工作超載——教師難以承受之重日常瑣碎的工作,尤其是事務(wù)性工作4.工作超載——教師難以承受945.成就感的滯后性和不確定性教師的成就感來(lái)自于學(xué)生的成長(zhǎng)和進(jìn)步,而這需要一個(gè)過(guò)程,而且是漫長(zhǎng)的過(guò)程。我們將桃李滿天下視為自己的最大幸福源泉,而這需要等上10年幾十年甚至更長(zhǎng)。學(xué)生成長(zhǎng)的不確定性:學(xué)生的成長(zhǎng)不僅取決于教師自身,還受制于學(xué)生的客觀實(shí)際,學(xué)生自身的素質(zhì),他們所接受的教育,以及他們的家庭。5.成就感的滯后性和不確定性教師的成就感來(lái)自于學(xué)生的成長(zhǎng)和956.學(xué)生難管
青春期與更年期的碰撞獨(dú)一代與獨(dú)二代的PK除此之外,教師之間的競(jìng)爭(zhēng)、處理各種各樣的人際關(guān)系(學(xué)生、家長(zhǎng)、同事、上下級(jí))…
…(小沙礫)評(píng)優(yōu)課、家長(zhǎng)會(huì)、中高考、平時(shí)考試;再比如給老師們做心理健康講座…
…(大石頭)6.學(xué)生難管
青春期與更年期的碰撞96了解我們現(xiàn)在所面對(duì)的,知道為什么我們的日子這么難。壓力源≠壓力,中間還有我們“人”因素。只有半瓶水VS.還有半瓶水
了解我們現(xiàn)在所面對(duì)的,知道為什么我們的日子這么難。97二、壓力的調(diào)整——尋找壓力下的幸福之路1、別跟情緒過(guò)不去放下抱怨,接納是一種力量。辨析自己的壓力——我們可能沒(méi)那么糟“向左走向右走”——調(diào)整認(rèn)知心態(tài)調(diào)整的核心行動(dòng)是情緒的天敵——以問(wèn)題為中心而非以情緒為中心2、平衡工作與家庭——玩好我們的蹺蹺板游戲3、完善人際支持——組建自己的夢(mèng)之隊(duì)4、時(shí)間管理——做駕馭時(shí)間的高手5、調(diào)整我們的應(yīng)對(duì)習(xí)慣二、壓力的調(diào)整——尋找壓力下的幸福之路1、別跟情緒過(guò)不去981.1接納孩子,接納自己當(dāng)今世界越來(lái)越成為一個(gè)緊張的世界……“經(jīng)得起各種誘惑和煩惱的考驗(yàn),才算達(dá)到最完美的心靈的健康?!薄喔蛹{孩子的不完美接納自己的不完美幸福的人在每片烏云的邊緣都能找到光亮的邊沿。1.1接納孩子,接納自己當(dāng)今世界越來(lái)越成為一個(gè)緊張的世界……99我們是不是這么糟?1.2辨析自己的壓力——我們可能沒(méi)那么糟1.2辨析自己的壓力——我們可能沒(méi)那么糟1001.3以問(wèn)題為中心而非以情緒為中心我怎么才能快樂(lè)——情緒為中心我怎么把這件事做好——以問(wèn)題為中心森田正馬:“順其自然,為所當(dāng)為”。事實(shí)上有些問(wèn)題當(dāng)我們真正開(kāi)始面對(duì)的時(shí)候,我們的壓力會(huì)隨之變小。壓力如狗。接納就不是拒絕,如果接納不了,最起碼的是能做到擱置情緒?!霸谇榫w狀態(tài)之下,我仍然可以做事情”
1.3以問(wèn)題為中心而非以情緒為中心我怎么才能快樂(lè)——情緒1011.4“向左走向右走”——調(diào)整認(rèn)知心態(tài)調(diào)整的核心1.4“向左走向右走”——調(diào)整認(rèn)知心態(tài)調(diào)整的核心102(事件)(認(rèn)識(shí)、觀念)(情緒或行為反應(yīng))D勸導(dǎo)干預(yù)、自我辯論與不合理信念作斗爭(zhēng)以合理信念取代不合理信念E效果(不良情緒或行為消除或減弱)ABCC=A×B(事件)(認(rèn)識(shí)、觀念)(情緒或行為反應(yīng))D勸導(dǎo)干預(yù)、自我辯論103不合理的認(rèn)知的特點(diǎn)是:“絕對(duì)化”、“一定”、“必須”合理的認(rèn)知特點(diǎn)是:“有彈性”、“可以”和“可以不”是對(duì)生活充滿理解和彈性的信念;對(duì)生活充滿原諒和感激的信念;對(duì)人生充滿耐心和希望的信念。(江蘇省社會(huì)心理學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)黃菡教授)艾里斯在他的著作中說(shuō)所有的不合理信念的背后,主要有三個(gè)想法:
我一定要表現(xiàn)杰出,否則我就是個(gè)沒(méi)用的人!我一定要受到別人公平的對(duì)待!我的人生一定要順利,一定不能有挫折!不合理的認(rèn)知的特點(diǎn)是:“絕對(duì)化”、“一定”、“必須”104跳出完美主義的陷阱嚴(yán)師出高徒,嚴(yán)師的完美主義傾向更為明顯。非好即壞(幼兒式的二分法),要不是絕對(duì)的好,就是絕對(duì)的壞。完美主義的人必然伴隨過(guò)度的自我批評(píng),并對(duì)工作設(shè)置過(guò)高的標(biāo)準(zhǔn)。跳出完美主義的陷阱嚴(yán)師出高徒,嚴(yán)師的完美主義傾向更為明顯。非1052、平衡工作與家庭——玩好我們的蹺蹺板游戲
自己用于家庭的時(shí)間減少,關(guān)系不佳,可能會(huì)面臨心理壓力,更避開(kāi)關(guān)注家庭問(wèn)題。此時(shí)我們可能更加傾向于在工作上投入更大的精力,避免回家看到不快樂(lè)的另一半或令人頭痛的子女。
“沉重的書(shū)臺(tái),不可當(dāng)你的救星,憑什么搶走你忠貞??煞癜l(fā)揮你十秒?不工作的熱誠(chéng)?!?/p>
——《工作狂》(鄭希怡)2、平衡工作與家庭——玩好我們的蹺蹺板游戲106好為人師“溢出”一種角色中所持有的態(tài)度、情感會(huì)延伸到另一種角色之中。這在所難免,但如果溢出的太多就容易導(dǎo)致教師角色的沖突混亂,最典型的就是教師角色同家庭角色的沖突。角色窄化好為人師角色窄化107給自己一個(gè)時(shí)間,走出這個(gè)模式,靜思一下:兼顧工作與家庭是不是我的愿望(這并非一個(gè)無(wú)關(guān)緊要的質(zhì)問(wèn))認(rèn)清對(duì)自己真正重要的是什么做出一個(gè)決定誠(chéng)實(shí)的對(duì)周?chē)娜苏f(shuō)出自己的決定不要勉強(qiáng)他們同意或表面上支持自己的決定給自己一個(gè)時(shí)間,走出這個(gè)模式,靜思一下:兼顧工作與家庭是不是1083、人際關(guān)系
——完善人際支持組建自己的夢(mèng)之隊(duì)雙贏在現(xiàn)實(shí)生活中表現(xiàn)為付出和收獲的比例不是絕對(duì)公平的,工作中,一個(gè)單位中難免會(huì)出現(xiàn)能者多勞的情況。博弈延伸到各種人際關(guān)系、家庭生活中。3、人際關(guān)系
——完善人際支持109四種人際關(guān)系模式我不好——你好我不好——你也不好我好——你不好我好——你也好
四種人際關(guān)系模式我不好——你好110時(shí)間管理——做駕馭時(shí)間的高手時(shí)間管理——做駕馭時(shí)間的高手111重要但不緊急緊急又重要緊急但不重要不緊急也不重要1234√重要但不緊急緊急又重要緊急但不重要不緊急也不重要1234√112我所知道的生活中最悲慘的人,莫過(guò)于拖拖拉拉地生活的人。我們都?jí)粝氲仄骄€外有一座神秘的玫瑰花園——而忘了欣賞今天盛開(kāi)在窗外的玫瑰花?!突朔涎訅毫r(shí)間拖延曲線拖延會(huì)給我們帶來(lái)很多的工作壓力,尤其是當(dāng)我們沒(méi)有充足的剩余時(shí)間來(lái)完成重要的事情的時(shí)候。拖延在短時(shí)間之內(nèi)能給我們帶來(lái)一些安慰,但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,會(huì)增大我們的工作壓力。我所知道的生活中最悲慘的人,莫過(guò)于拖拖拉拉地生活的人。我們都113
拖延是否因?yàn)槊鎸?duì)的誘惑太多。拖延習(xí)慣與完美主義的想法之間有聯(lián)系,完美主義(為我們定義了成功的不易實(shí)現(xiàn))與擔(dān)心失敗又往往同時(shí)存在,如果存在完美主義,我們就會(huì)傾向于推遲一項(xiàng)工作,直到認(rèn)為自己可以正確處理它的時(shí)候?yàn)橹埂Q定改變并有勇氣改變,就等于改變了一半。牛頓的慣性定律,汽車(chē)起步的時(shí)候是最費(fèi)油的,電視打開(kāi)的時(shí)候是最費(fèi)電的,就像我們從溫暖的被窩里起來(lái)穿好衣服一樣。
延遲滿足、普利馬克法則克服拖延拖延是否因?yàn)槊鎸?duì)的誘惑太多。克服拖延114調(diào)整我們的壓力應(yīng)對(duì)習(xí)慣過(guò)度抽煙喝酒把情緒轉(zhuǎn)嫁到別人身上
……調(diào)整我們的壓力應(yīng)對(duì)習(xí)慣過(guò)度抽煙喝酒115暫時(shí)的脫離壓力環(huán)境到田野中去暫時(shí)的脫離壓力環(huán)境到田野中去116關(guān)注自己的睡眠:舒服地睡一覺(jué)關(guān)注自己的睡眠:舒服地睡一覺(jué)117適量運(yùn)動(dòng)適量運(yùn)動(dòng)118合理宣泄號(hào)哭族宣泄壺合理宣泄號(hào)哭族宣泄壺119
“請(qǐng)充分利用你的感官。定靜在原處,環(huán)顧四周,但是看看就可以了,不要去做任何的分析和解釋。觀察一些光線、形狀、顏色、質(zhì)感等。關(guān)注每個(gè)東西寧?kù)o的存在,關(guān)注那個(gè)容許所有事物存在的空間。傾聽(tīng)聲音,但不要去判斷它。聆聽(tīng)聲音之下的寧?kù)o。觸摸一些東西,并感覺(jué)和認(rèn)可它們的存在。觀察你的呼吸的節(jié)奏,感覺(jué)空氣的流入流出,感覺(jué)在你體內(nèi)的生命的力量?!?/p>
——《當(dāng)下的力量》西方心靈導(dǎo)師埃克哈特·托利
向孩子學(xué)習(xí)活在當(dāng)下“請(qǐng)充分利用你的感官。定靜在原處,環(huán)顧四周,但是看120善于享受生活善于享受生活121相信自己,沒(méi)錯(cuò)的!相信自己,沒(méi)錯(cuò)的!122對(duì)新事物充滿好奇對(duì)新事物充滿好奇123尊重規(guī)則尊重規(guī)則124對(duì)環(huán)境有良好的適應(yīng)能力對(duì)環(huán)境有良好的適應(yīng)能力125交友廣泛交友廣泛126他們抓住一切機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)……他們抓住一切機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)……127
懂得自我激勵(lì)
懂得自我激勵(lì)
128勇于挑戰(zhàn)新的高度勇于挑戰(zhàn)新的高度129善用一切可利用的資源善用一切可利用的資源130懂得彼此依靠懂得彼此依靠131他們相互欣賞他們相互欣賞132他們敢于探索……他們敢于探索……133他們坦率地表達(dá)自己他們坦率地表達(dá)自己134謝謝謝謝135案例分析題的測(cè)試案例分析題的測(cè)試136案例分析題的測(cè)試是對(duì)考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點(diǎn)組織與文字表達(dá)等綜合能力的檢驗(yàn)。解答這類(lèi)問(wèn)題,不僅要求考生擁有廣闊的知識(shí)面,熟悉管理學(xué)極其相關(guān)學(xué)科的基本理論,能將各種知識(shí)融會(huì)貫通、靈活運(yùn)用來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題,而且要求考生具有系統(tǒng)思維能力,在多方位、深層次地思考和分析問(wèn)題的基礎(chǔ)上,明確提出自己的觀點(diǎn),并以嚴(yán)密的邏輯、清晰的層次以及流暢的語(yǔ)言文字表述和論證自己的觀點(diǎn)。案例分析題的測(cè)試是對(duì)考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點(diǎn)組137案例分析題旨在測(cè)試考生對(duì)現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的管理問(wèn)題給予有針對(duì)性的、較全面而深入的分析和解決的能力。分析題一般都給出了篇幅較長(zhǎng)的仿真的情景材料。材料是經(jīng)過(guò)命題者加工處理的,因而在某種程度上是認(rèn)為編排的,但案例來(lái)源于現(xiàn)實(shí)生活,是對(duì)實(shí)際管理問(wèn)題的概括提煉。案例分析題的出題和作答方式很有特點(diǎn),它只針對(duì)背景材料提出問(wèn)題,要求學(xué)生綜合運(yùn)用相關(guān)知識(shí),給出自己認(rèn)為是合適的答案,是一篇完整的管理、策劃、咨詢(xún)報(bào)告。因案例分析題是開(kāi)放式的無(wú)明確標(biāo)準(zhǔn)答案的主觀題。其解答也可以是千姿百態(tài)。案例分析題旨在測(cè)試考生對(duì)現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的管理問(wèn)題給予有針對(duì)性的、138案例分析題的基本特點(diǎn)1、
針對(duì)綜合能力考查,要求分析詳細(xì),主觀性較強(qiáng)。2、
答案要求:抓住本質(zhì),分析透徹,要有邏輯性,層次分明,語(yǔ)言流暢,文筆優(yōu)美,規(guī)范整潔。3、
按一定的步驟解答。案例分析題的基本特點(diǎn)1、針對(duì)綜合能力考查,要求分析詳細(xì),139案例分析題的解題步驟(1)先看案例要求解決的問(wèn)題案例分析題最后提出要解決的問(wèn)題一般比較簡(jiǎn)短,可先看問(wèn)題,這樣在閱讀案例時(shí)就能有較強(qiáng)的針對(duì)性,容易抓住重點(diǎn),提高效率。審題要認(rèn)真,要抓住問(wèn)題中的關(guān)鍵詞,弄清問(wèn)題要求分析的到底是什么。(2)認(rèn)真閱讀案例帶著問(wèn)題讀案例,發(fā)現(xiàn)案例問(wèn)題的本質(zhì)是那一類(lèi)大問(wèn)題,如是企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人問(wèn)題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問(wèn)題、企業(yè)的內(nèi)部管理問(wèn)題等,這是解題的關(guān)鍵,不能被具體細(xì)節(jié)問(wèn)題所迷惑。(3)確立答題的整體框架
閱讀背景材料以后,不要急于動(dòng)筆。應(yīng)先花幾分鐘對(duì)問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)分析和思考,套用解決問(wèn)題所需運(yùn)用的相關(guān)理論,確定答題思路和要點(diǎn),先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架,這樣才能有一個(gè)清晰的思路。案例分析題的解題步驟(1)先看案例要求解決的問(wèn)題140(4)問(wèn)題解答案例分析題的回答宜分為三部分:1)明確分析出案例所反映的類(lèi)似企業(yè)的共性問(wèn)題是什么,并用鮮明的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái),針對(duì)這種共性的問(wèn)題,應(yīng)該從哪些大方面、大視角著手解決。2)針對(duì)第一步發(fā)現(xiàn)的共性問(wèn)題,針對(duì)案例提出的問(wèn)題,從宏觀角度,高層次方面提出治理解決的原則性意見(jiàn)和建議,即提出具有本質(zhì)性的提議、措施,不必糾纏于具體公司內(nèi)容細(xì)節(jié)矛盾問(wèn)題。3)在第二步戰(zhàn)略問(wèn)題解決的基礎(chǔ)上,就案例中具體矛盾和問(wèn)題,提出制度性、功能性的改進(jìn)建議,而不必就事論事。案例要綱舉目張,敘述要有主有次。上述三部分解答是一個(gè)大框架,每一部分還需要展開(kāi),這樣才能使文章血肉豐滿起來(lái)。敘述要有主有次,不能平鋪直敘。當(dāng)然不一定每一個(gè)問(wèn)題都要完整的包括這三部分,要看具體問(wèn)題的要求,更多的時(shí)候這是答題的基本思路。(4)問(wèn)題解答141案例分析題的解題步驟1、不能僅對(duì)案例最后的要求進(jìn)行回答如提出許多條具體建議,就事論事,這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。2、層次不分、段落不明、主次不分要根據(jù)文章中心思想變化劃分段落,并標(biāo)記1、(1)、1)等順序,以便閱卷老師尋找得分點(diǎn),案例分析的三部分,內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、重點(diǎn)突出,第三步措施建議可以給予必要解釋和展開(kāi),卷面一定要整潔,字體工整,便于識(shí)別。3、控制字?jǐn)?shù)過(guò)多過(guò)少都不好,以卷面整潔留夠天地空當(dāng),恰當(dāng)用完略有盈余為佳。加紙回答非常沒(méi)有必要。案例分析題的解題步驟1、不能僅對(duì)案例最后的要求進(jìn)行回答142案例:王鳴的困惑王鳴原在上海某研究院工作,后與幾個(gè)志同道者創(chuàng)辦了一家公司。公司的資金主要來(lái)自幾個(gè)個(gè)人股東:王鳴、他在研究院的副手老黃,以及他原來(lái)的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職,老黃在研究院的職務(wù)還沒(méi)辭掉,其他幾個(gè)人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾位股東,但都不在公司任職。王鳴任總經(jīng)理,負(fù)責(zé)全面工作;小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷(xiāo)售;小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā);老黃負(fù)責(zé)采購(gòu)配件、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來(lái)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好,但也存在許多問(wèn)題,這使王鳴感受到了沉重的壓力。首先,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,在公司的主要市場(chǎng)上,王鳴感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。其次,老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原來(lái)的工作,盡管他工作抓的挺緊,但王鳴仍認(rèn)為他精力投入不夠。案例:王鳴的困惑王鳴原在上海某研究院工作,后與幾個(gè)志同道者143第三,有兩個(gè)外部股東建議王鳴做些為外國(guó)公司做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。回報(bào)很高所以王鳴(包括其他幾位核心成員)頗為心動(dòng),但仍舉棋不定。第四,由于公司近兩年發(fā)展迅速,股東們的收入有了較大幅度的提高,當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種激情正在消退。例如,王鳴要求大家每天工作滿12小時(shí),有人開(kāi)始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒,勉強(qiáng)應(yīng)付或根本不聽(tīng)。公司的業(yè)績(jī)正在增長(zhǎng),規(guī)模在擴(kuò)大,王鳴感到的壓力也越來(lái)越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累,而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措,不知該解決什么問(wèn)題,該從何下手,公司的某些核心成員也有類(lèi)似的感覺(jué)。為使王鳴的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán),你有何建議?第三,有兩個(gè)外部股東建議王鳴做些為外國(guó)公司做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)代理和售144例題解答與判分點(diǎn)評(píng)(1)回答一:這主要屬于管理中領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)。要有好的激勵(lì)機(jī)制,并要制訂規(guī)章制度,明確目標(biāo)。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大,要加大管理力度,要有新的機(jī)制。
判分點(diǎn)評(píng):3分(以滿分10分計(jì),下同)不是一篇分析文章,內(nèi)容比簡(jiǎn)答題的回答還簡(jiǎn)單,對(duì)答題的一般規(guī)律還沒(méi)有掌握或者沒(méi)有時(shí)間了,無(wú)法完整回答。例題解答與判分點(diǎn)評(píng)(1)回答一:145回答二:隨著王鳴公司規(guī)模擴(kuò)大其應(yīng)注意改進(jìn)以下四點(diǎn):1)調(diào)整組織結(jié)構(gòu),并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào),不能調(diào)是否能配一個(gè)助手,增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織發(fā)展。2)建立完善的規(guī)章制度。加班時(shí)一定要有措施保證完成任務(wù)。但王鳴也要改變其領(lǐng)導(dǎo)方式,不能強(qiáng)制大家每天工作滿12小時(shí),他應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。3)建立企業(yè)的目標(biāo)與計(jì)劃、。公司的發(fā)展處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,必須有多個(gè)支撐點(diǎn),以減少風(fēng)險(xiǎn),故其應(yīng)盡快做出為外國(guó)公司代理和售后服務(wù)的決策。4)企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職,還有幾個(gè)股東不在職,這多少會(huì)影響信息的交流。王鳴應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部交流,與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、計(jì)劃、措施等。判分點(diǎn)評(píng):7分本答案的缺陷是就事論事,采取直接回答問(wèn)題,列舉對(duì)策建議,沒(méi)有對(duì)問(wèn)題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析,因?qū)Σ咛岬谋容^全面,故最高得7分?;卮鸲?46(3)回答三王鳴公司遇到的問(wèn)題,在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展階段,一般都會(huì)遇到,為步入良性循環(huán),我建議:1)制訂公司戰(zhàn)略。分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、供應(yīng)和銷(xiāo)售情況、替代品和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況以進(jìn)行市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略定位;正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系,在不影響專(zhuān)業(yè)正常發(fā)展的情況下,考慮多種經(jīng)營(yíng);確定公司近期,尤其是長(zhǎng)遠(yuǎn)期反展規(guī)劃,確定市場(chǎng)策略、產(chǎn)品策略、銷(xiāo)售策略,明確組織目標(biāo)。2)制訂公司的規(guī)章制度,以制度管人,令行禁止,解決好公司人員工作態(tài)度消極等問(wèn)題,獎(jiǎng)勤罰懶。組織紀(jì)律作風(fēng)是一個(gè)方面,更重要的是把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來(lái),形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績(jī)效分配合理布局。(3)回答三王鳴公司遇到的問(wèn)題,在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展1473)、充分利用民營(yíng)企業(yè)的制度優(yōu)勢(shì),利用股東會(huì)議溝通思想,形成共識(shí),同時(shí)也要有進(jìn)有退,必要時(shí)進(jìn)行公司股東改組。4)、切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問(wèn)題,把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個(gè)人在公司中的實(shí)際績(jī)效,公司績(jī)效與個(gè)人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來(lái)。比如,公司有了足夠的收入,可以為員工買(mǎi)更好的房,以形成更為有效的激勵(lì)機(jī)制和協(xié)同效應(yīng),增強(qiáng)公司員工的凝聚力。
建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相一致的組織,以便于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模,合理分工,各負(fù)其責(zé),明確目標(biāo)。對(duì)策略述:明確組織目標(biāo);制訂公司戰(zhàn)略決策;制訂公司的規(guī)章制度;完善公司組織結(jié)構(gòu);形成股東共識(shí),充分溝通;切實(shí)考慮員工利益,形成凝聚力;科學(xué)管理,民主集中。判分點(diǎn)評(píng):9分本答案層次特別清楚,先有問(wèn)題的共性分析:“王鳴公司遇到的問(wèn)題,在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展階段,一般都會(huì)遇到”,從而提升了案例分析的理論意義。列舉對(duì)策要點(diǎn)完整,而跟簡(jiǎn)單題不一樣,對(duì)每一個(gè)“點(diǎn)”,又進(jìn)行了展開(kāi)論述,充分闡述該“點(diǎn)”包含的內(nèi)容。但對(duì)不同的“點(diǎn)”又沒(méi)有平均用力,重要之“點(diǎn)”,如1點(diǎn),4點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)論述;一般之“點(diǎn)”,講述清楚。最后改進(jìn)建議:論述過(guò)程中應(yīng)遵循“先重點(diǎn)后一般”的順序,重要的內(nèi)容放在前面,層次分明,循序漸進(jìn)。最后的對(duì)策略述不要。則此答案可以得到10分。3)、充分利用民營(yíng)企業(yè)的制度優(yōu)勢(shì),利用股東會(huì)議溝通思想,形成148李剛的困惑李剛現(xiàn)在40歲,是公司的生產(chǎn)部長(zhǎng)。他與妻子都出身貧寒,通過(guò)不懈的努力,他的付出現(xiàn)在給他帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了,更重要的是,他在不斷的提拔升級(jí)中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時(shí)間,他自己也沾沾自喜過(guò),可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來(lái),他覺(jué)得自己并沒(méi)有成就什么,心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官,可他看著企業(yè)一年比一年不景氣,很想在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn),可他在研究開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售方面并沒(méi)有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式,使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售及研究開(kāi)發(fā)問(wèn)題,以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力??深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒(méi)有這方面的想法。所以,李剛想換一個(gè)單位,換個(gè)職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。可自己都步入中年了,“跳槽”的決定又談何容易。李剛的困惑李剛現(xiàn)在40歲,是公司的生產(chǎn)部長(zhǎng)。他與妻子都出身149問(wèn)題1、請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論,對(duì)李剛走過(guò)歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個(gè)分析。2、如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來(lái)工作,你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵(lì)?為什么?問(wèn)題1、請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論,對(duì)李剛走過(guò)歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要150參考答案:1、馬斯洛的需求層次理論提出人類(lèi)的生理、安全、社交、尊重何自我實(shí)現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的,此可用來(lái)分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次,而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)到此類(lèi)需要的滿足,這是他“思變”的重要原因。2、要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員工,管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足,與此同時(shí),將激勵(lì)的重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵(lì)因素“上,他在發(fā)揮自己才能的同時(shí)為組織做出貢獻(xiàn)。具體說(shuō)來(lái),可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵(lì)。比如,若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中,可讓李剛負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)部的工作,使他成為獨(dú)當(dāng)一面的綜合管理人員?;蛘撸诂F(xiàn)階段仍實(shí)行職能型結(jié)構(gòu)的組織中,可通過(guò)設(shè)立開(kāi)展全過(guò)程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的項(xiàng)目小組,并任命李剛為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人,讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。參考答案:1、馬斯洛的需求層次理論提出人類(lèi)的生理、安全、社交151ART公司的組織設(shè)計(jì)ART公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷(xiāo)售辦法和對(duì)各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù),已發(fā)展到位于在它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列,每年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元,利潤(rùn)率高,股票價(jià)格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞,因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L(zhǎng)率決,利潤(rùn)高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn),一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu),現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。多年來(lái),公司是按照職能系列組織起來(lái)的,由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事。采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展,隨著公司的發(fā)展,公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大,從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計(jì)算機(jī)控制設(shè)備以及電動(dòng)會(huì)計(jì)機(jī)。隨著時(shí)間的推移,人們對(duì)以下情況感到關(guān)注:該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé),無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性,并且似乎加固了阻礙銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間有效協(xié)調(diào)的"壁壘"。此外,有許多決定似乎除了總裁辦公室以外,其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。ART公司的組織設(shè)計(jì)ART公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有152因此,總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司,每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后,總裁開(kāi)始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了。分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù),各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略,各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù),在總裁面前逐步顯示出,公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)??偛醚垡?jiàn)過(guò)幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤并使該公司遭受重大損失時(shí)而陷于困境的事例,終于認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是,他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán),并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn),即:(l)超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出,(2)新產(chǎn)品的推行,(3)制定銷(xiāo)售和價(jià)格的策略及政策,(4)擴(kuò)大工廠,(5)人事政策的改變。
當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí),他們的不愉快是可以理解的。他們公開(kāi)抱怨公司的方針搖擺不定,一會(huì)兒分權(quán),一會(huì)兒集權(quán)。因此,總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司153總裁對(duì)自己處于這種情況感到憂慮。請(qǐng)你作為一位顧問(wèn),就他該怎么辦提出建議。1、總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性?請(qǐng)說(shuō)明理由。2、總裁的做法有哪些不合理之處?3、如何解決面臨的問(wèn)題?總裁對(duì)自己處于這種情況感到憂慮。請(qǐng)你作為一位顧問(wèn),就他該怎么154參考答案:1)
總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性,理由是:產(chǎn)品系列擴(kuò)大;國(guó)外業(yè)務(wù)更加廣泛;總公司職能部門(mén)較多;各部門(mén)間協(xié)調(diào)難度增加。所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制,以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。2)
總裁做法不合理之處:組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快,規(guī)模過(guò)大??偣疽幌伦泳统闪⒘吮椴己?nèi)外15家分公司且利潤(rùn)全部自負(fù);分權(quán)不當(dāng),權(quán)力下放過(guò)多,一放就濫。產(chǎn)生一系列弊端――采購(gòu)和人事職能大多重復(fù),分公司無(wú)視總公司戰(zhàn)略方針,各自為政,總公司逐漸被架空;收回權(quán)力,搞集權(quán)統(tǒng)治,一管就死。總裁將分公司經(jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部,產(chǎn)生了一系列弊端――降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理的工作熱情。3)
解決問(wèn)題的辦法:A:正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系:總公司為決策中心,各分公司為利潤(rùn)中心,各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心;政策管制集權(quán)化,業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化;總公司保留預(yù)算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略決策權(quán),其他權(quán)力盡量下放;各分公司在遵守總公司的總目標(biāo)、總方針和總戰(zhàn)略的前提下,自行處理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。B:揚(yáng)長(zhǎng)避短,發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn),盡量避免事業(yè)部制的不足。充分發(fā)揮統(tǒng)一管理、專(zhuān)業(yè)分工和多種經(jīng)營(yíng)相結(jié)合,總公司和分公司責(zé)權(quán)利劃分明確,保證總公司獲得穩(wěn)定利潤(rùn)等優(yōu)點(diǎn),避免分公司各自為政、互相重復(fù)、架空總公司領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)困難等不足。C:組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應(yīng)考慮環(huán)境因素,循序漸進(jìn)。參考答案:1)總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性,理由是:155ABB公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制ABB股份有限公司是美國(guó)中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由ABB創(chuàng)建于60年前。目前由ABB的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23
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