銷售人員薪金制度講析

凡事有范例呈現(xiàn)·凡事有參照模板·凡事有解決方案凡事有范例呈現(xiàn)·凡事有參照模板·凡事有解決方案銷售人員薪金制度講析前 言薪酬制度是尋求經(jīng)營(yíng)成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠供應(yīng)有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營(yíng)成果，這對(duì)公司取得成功來說是至關(guān)重要的。員工的薪酬在人力資源體系中占有重要地位。企業(yè)用薪酬和員工交換勞動(dòng)（包括腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)），它是員工在人力市場(chǎng)中的價(jià)格.正如商品市場(chǎng)中的供求規(guī)律通過商品價(jià)格打算商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過來影響商品價(jià)格一樣,供求規(guī)律這只“一只看不見的手”同樣影響著銷售人員的人力市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)的指揮棒就是銷售人員的人力價(jià)格-—薪酬。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷售人員，尤其是有肯定工作閱歷的銷售人員，經(jīng)常在各個(gè)企業(yè)之間、各個(gè)行業(yè)之間跳來跳去。牽引銷售人員工作流淌的驅(qū)動(dòng)力有很多，但最主要的一條就是薪酬水平的凹凸。薪酬象一只看不見的手,將銷售人員從低收入的企業(yè)推向高收入的企業(yè),從低收入的行業(yè)推向高收入的行業(yè).另外，薪酬還是企業(yè)的隱形傳播器。薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部的一套全新的價(jià)值觀和實(shí)踐方法。它是一套把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化成具體行動(dòng)方案,以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。事實(shí)表明，薪酬體系正在以自己特有的方式轉(zhuǎn)變著組織的精神面貌，轉(zhuǎn)變著企業(yè)全部者與員工的關(guān)系以及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和活力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)所追求的目標(biāo)（不僅僅是通常的利潤(rùn))。薪酬的作用漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)椋翰粌H是由于公司需要這個(gè)體系來回報(bào)員工的貢獻(xiàn),而更重要的是由于市場(chǎng)占有率對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生命是格外重要的，這種重要性性打算了銷售人員對(duì)于企業(yè)的重要性.很難想象一支士氣低落，素養(yǎng)低下、流淌頻繁的銷售隊(duì)伍會(huì)帶給企業(yè)良好的市場(chǎng)業(yè)績(jī).從某種程度上說，市場(chǎng)的生命力打算了企業(yè)的生命力，銷售隊(duì)伍的生命力打算了市場(chǎng)的生命力。然而，當(dāng)員工們對(duì)達(dá)到想要的績(jī)效目標(biāo)并不擔(dān)當(dāng)責(zé)任時(shí),組織就不行能變成一個(gè)績(jī)效卓越的企業(yè)。承諾和責(zé)任不能靠命令和規(guī)章制度正是由于一支銷售隊(duì)伍的質(zhì)量對(duì)于在市場(chǎng)中櫛風(fēng)沐雨的企業(yè)如此重要，本文才著重探討銷售人員的國(guó)內(nèi)外關(guān)于薪酬的爭(zhēng)辯已經(jīng)很多了,特地針對(duì)銷售人員的薪酬?duì)庌q也或多或少的包含于其中。本文對(duì)其中的一些文獻(xiàn)及文章進(jìn)行了參考。在現(xiàn)實(shí)中，尤其在國(guó)外公司中，薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對(duì)員工貢一個(gè)最有力的信號(hào)。這些爭(zhēng)辯促使管理者把績(jī)效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報(bào)。這本人閱讀了大量的文獻(xiàn),依據(jù)自己多年的人力資源管理閱歷，結(jié)合案例，對(duì)銷售人員的薪酬方案進(jìn)行制度與戰(zhàn)略之間的匹配程度通常打算了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施.所以，本文的第三章和第四章分別就銷售者個(gè)人的工作體會(huì)和閱歷，愿與有志于人力資源工作的各位同仁切磋并共勉。第一章 銷售人員的薪酬及其理論基礎(chǔ)的，就需要實(shí)行堅(jiān)決的措施，只有那些僅期望保住自己的職位和薪水的平凡的員工才會(huì)留在企業(yè)中，素質(zhì)較高,力量出眾并想干一番事業(yè)的優(yōu)秀的員工會(huì)選擇更適合自己進(jìn)展的、能體現(xiàn)自身價(jià)值的企業(yè)。本章旨在爭(zhēng)辯銷售人員的特點(diǎn),明確銷售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學(xué)的理論指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)有效的薪酬制度。第一節(jié) 銷售人員及其管理的特點(diǎn)有明顯的特點(diǎn)。一、銷售人員的群體特點(diǎn)1、工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多。2、工作績(jī)效可以用具體成果顯示出來.3、工作業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定性。4二、銷售人員管理的特性——松散管理范。能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。三、銷售工作的特性——崗位進(jìn)入壁壘低位進(jìn)入壁壘，就是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本崗工作的難易程度。如證券分析員、外科手術(shù)醫(yī)生、新產(chǎn)品開發(fā)爭(zhēng)辯員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉(zhuǎn)換到本崗,可能性微小，其崗位進(jìn)入壁壘較就可能轉(zhuǎn)到銷售崗位上，所以說銷售崗位的崗位進(jìn)入壁壘低。以2002年天津高校的應(yīng)屆畢業(yè)生為例，高分子材料專業(yè)、精密儀器與儀表專業(yè)、電氣自動(dòng)化專業(yè)、機(jī)械設(shè)計(jì)與制造專業(yè)、法學(xué)專業(yè)的畢業(yè)生中有較低的崗位進(jìn)入壁壘，使目前并不從事銷售工作的人員或新生勞動(dòng)力隨時(shí)可能轉(zhuǎn)入到銷售隊(duì)伍中來,進(jìn)而使銷售隊(duì)伍日益浩大?，F(xiàn)有的銷售人員，如不重新學(xué)習(xí)新技術(shù)(如財(cái)務(wù)、計(jì)算機(jī)操作等）轉(zhuǎn)行,則有三種職業(yè)出路.一是成長(zhǎng)為高級(jí)銷售經(jīng)理,能達(dá)到這一目標(biāo)的銷售人員為數(shù)很少;二是轉(zhuǎn)換到管理崗位；三是自己創(chuàng)業(yè)?？梢钥闯?從銷售隊(duì)伍中走出來遠(yuǎn)不如走進(jìn)去那樣簡(jiǎn)潔,所以銷售人員之間的競(jìng)爭(zhēng)也是格外激烈的。四、銷售人員的分類依據(jù)所從事的銷售工作的內(nèi)容，可將銷售人員分為高級(jí)營(yíng)銷人員（如銷售經(jīng)理）、一般銷售人員（多為客戶管理員）、推銷人員（包括商場(chǎng)售貨員和挖掘客戶的推銷人員）和兼職銷售人員。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60％往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪"的薪酬政策，導(dǎo)致推銷人員的薪酬水平總體較低，且很不穩(wěn)定。依據(jù)銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，銷售人員可分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員（如彩電生產(chǎn)廠商的銷售人員）容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護(hù)老客戶，是規(guī)范價(jià)格，維護(hù)市場(chǎng)；商家銷售人員（如家樂福的銷售人員）則直接面對(duì)顧客，進(jìn)行店面管理和現(xiàn)場(chǎng)管理。兩類銷售人員在商品流通中的作用如圖1—1廠家銷售人員 商家銷售生產(chǎn)廠家商家生產(chǎn)廠家商家顧客圖1—1 商品流通鏈?zhǔn)疽鈭D廠家銷售人員的薪酬方案往往接受復(fù)合方案（后文中會(huì)提到）基本薪酬進(jìn)行考核。就目前中國(guó)的現(xiàn)狀而言，商家銷售人員比廠家銷售人員的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，這也是中國(guó)的流通領(lǐng)域尚需規(guī)范的一部分。五、“灰色收入”的問題在銷售人員的薪酬中，有一點(diǎn)是本文不行能提到,但又是每個(gè)中國(guó)企業(yè)在銷售管理中不行回避的問題，即在國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行薪酬管理必需要考慮(最好是先杜絕）工作中的“灰色交易和收入"。沒有這一前提，再有效的薪酬方案和激勵(lì)方法都會(huì)顯得蒼白無力。管子曰：“利出一孔者，其國(guó)無敵；出二孔者,其兵半拙;出三孔者，不行以舉兵；出四孔者，其國(guó)必亡。”[1]如何使眾多的利益之“孔"歸結(jié)到薪酬這一“孔”上將是國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行有效的薪酬管理的另一關(guān)鍵.其次節(jié) 銷售人員薪酬的概一、銷售人員薪酬的概念公司支付給銷售人員的薪酬（compensation）分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類,兩者的組合稱之為“全面薪酬"。外在薪酬，主要指為銷售人員供應(yīng)的可量化的貨幣性價(jià)值，比如基本工資、傭金、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利,以及公司支付的其他各種貨幣形式的開支。內(nèi)在薪酬則是指那些給銷售人員供應(yīng)的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種嘉獎(jiǎng)價(jià)值，比如對(duì)工作的滿足度、培訓(xùn)《管子.國(guó)蓄》2001年，第5期本文所爭(zhēng)辯的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，其中又主要探討基本薪資、獎(jiǎng)金、傭金和紅利支付的直接貨幣性酬勞,而其它各種以間接貨幣形式支付的福利（貼等），只是捎帶提及，不作重點(diǎn)。完成定額任務(wù)（或法定時(shí)間）企業(yè)、職位、時(shí)期的不同而不同。獎(jiǎng)金(或傭金)：依據(jù)銷售人員超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成果而計(jì)付的薪資。其作用在于鼓舞員工提高工作效率和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”.[1]它有利于補(bǔ)償銷售人員延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間、并經(jīng)常出差等具體付出。若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金及利潤(rùn)分紅等。總之，銷售人員的薪酬是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)、包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、閱歷與制造支付的相應(yīng)的回報(bào)和答謝.這實(shí)質(zhì)上是一種公正的交換或交易。薪酬的各個(gè)組成部分具有下圖1-2所示特征:差異 Ⅱ。獎(jiǎng)金 Ⅰ?；拘叫寓?津貼Ⅲ。其它福利 Ⅳ。保險(xiǎn)剛性圖1—2 薪酬四分圖資料來源：葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社，第248頁(yè)圖中的橫坐標(biāo)代表剛性，即不行變性；縱坐標(biāo)代表差異性，即薪酬各部分在不同員工之間的差別程度.保險(xiǎn)指國(guó)家法定的社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)。如在天津人力市場(chǎng)，社會(huì)統(tǒng)籌養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)屬于[1]葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社，剛性較弱,差異性也不大.對(duì)于銷售人員來說,以上各個(gè)部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同,其薪酬制度的動(dòng)身點(diǎn)也不同，在以后的章節(jié)中會(huì)有所闡述。二、打算銷售人員薪酬的權(quán)變因素1、員工付出的勞動(dòng).任何國(guó)家的任何時(shí)期,員工的薪酬水平都要受到他所供應(yīng)的勞動(dòng)量的影響.這包含兩方面的含義：其一，員工只有為企業(yè)勞動(dòng)才可能得到工資性的收入；其二，員工勞動(dòng)力量的大小有別，同等條件下,所能供應(yīng)的現(xiàn)實(shí)勞動(dòng)量的多少就不同.這種現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)量的差別是導(dǎo)致薪酬水平凹凸差]安利化妝品在中國(guó)市場(chǎng)的銷售一樣，很多公司都接受銷售額（或開單量、回款額）作為衡量銷售人員付出勞動(dòng)的指標(biāo),銷售人員只有售出產(chǎn)品才會(huì)有收入（或提成），同.2、銷售人員的職位.職位的凹凸是以責(zé)任為基礎(chǔ)的,責(zé)任是由推斷或打算力量而產(chǎn)生的.通常狀況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪酬較高。這樣就可以說明為什么銷售經(jīng)理的薪酬高于一般銷售人員，由于銷售經(jīng)理打算和推斷的正誤對(duì)于公司產(chǎn)品的市場(chǎng)、信譽(yù)與贏利等產(chǎn)生重大的影響,必需支付與其責(zé)任相稱的適當(dāng)?shù)男匠晁?3、銷售人員的受教育程度。銷售人員作為企業(yè)與客戶（客戶接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。使銷售人員的基本薪資與其受教育程度掛鉤，一方面是對(duì)銷售人員前期投資的回報(bào),另一方面體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)學(xué)問和文化的認(rèn)可,對(duì)于留住高文化層次的銷4、銷售人員的銷售閱歷。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）5、為企業(yè)服務(wù)的年限（工齡).工齡長(zhǎng)的員工薪酬通常高一些.主要是為了削減人員流淌。連續(xù)計(jì)算為企業(yè)服務(wù)的年限并與薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，降低流淌成本的作用,并能提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度.但對(duì)于銷售人員來說，這個(gè)權(quán)變因素不能占有過高的比重.銷售人員的正常流淌是必要的，假如工齡占權(quán)重過高，可能造成老員工和新員工的基本工資差異過大，產(chǎn)生內(nèi)部不公正。6、企業(yè)負(fù)擔(dān)力量，即企業(yè)的盈利力量。有的公司(如Cisco公司）盈利力量高,其銷售人員的薪資與福利水平也居于同行業(yè)前列；而我國(guó)家電行業(yè)利潤(rùn)空間小,其銷售人員的平均薪酬就偏低。7管理的緣由之一。8ITIT銷售人員9、勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況.當(dāng)市場(chǎng)上某些銷售人員人員（如高級(jí)銷售經(jīng)理）（第三節(jié) 銷售人員薪酬管理的原則在銷售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循：[1]葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社一、公正性企業(yè)員工對(duì)薪酬的公正感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的生疏和推斷，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬當(dāng)員工為企業(yè)努力工作、業(yè)績(jī)突出時(shí)，無論他是企業(yè)的骨干，還是一般員工，也不論他以前曾有過什么過錯(cuò)，都應(yīng)當(dāng)公正的賜予嘉獎(jiǎng).對(duì)于在同一個(gè)部門工作的員工,假如他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻(xiàn)大小相同，且不公正，才不致于消弱士氣。在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公正的實(shí)現(xiàn)通過四個(gè)途徑：（1)外部公正(ExternalEquity），即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬應(yīng)基本相同.由于此類崗位對(duì)員工的學(xué)問、技能與閱歷要求相像，付出的腦力和體力也相像，薪酬水平應(yīng)大致相同。如天津市場(chǎng)上TCL業(yè)中的類似崗位,薪酬水平具有外部可比性。在這種外部比較中,銷售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公正性。外部公正是企業(yè)吸引和留住員工的一個(gè)重要因素。內(nèi)部公正（InternalEquity）自為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)。工作評(píng)價(jià)是衡量?jī)?nèi)部公正的重要依據(jù)。團(tuán)隊(duì)公正（TeamEquity）單位的,因此,內(nèi)部公正還體現(xiàn)在不同的團(tuán)隊(duì)之間。維護(hù)團(tuán)隊(duì)之間公正的措施是建立科學(xué)和嚴(yán)格的集體績(jī)[1]個(gè)人公正（EmployeeEquity).為了保證企業(yè)中銷售人員薪酬制度的公正性，企業(yè)的高層主管應(yīng)留意以下幾點(diǎn)：（1)薪酬制度要有明確全都的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的，可以說明的規(guī)范作依據(jù)。(2）TCL電器銷售有限公司設(shè)計(jì)并實(shí)施了銷售人員的績(jī)效與獎(jiǎng)金掛鉤的方案，并將方案與員工共同探討、修正，使員工了解獎(jiǎng)金的發(fā)放方法.銷售人員每個(gè)月的獎(jiǎng)金是在員工監(jiān)督下計(jì)算出來的，不是老板“拍腦門拍出來”的，具有民主性[2]銷售經(jīng)理要為員工制造機(jī)會(huì)均等，公正競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把留意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來.假如機(jī)會(huì)不均等,單純的收入與貢獻(xiàn)比均等并不能代表公正。如北京TCL電器銷售有限公司就沒有給銷售人員制造均等的機(jī)會(huì)，使銷售人員在付出同等努力和勞動(dòng)的狀況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有4000元。機(jī)會(huì)不均等，收入也不均等,使[3]200112P.155TCL電器銷售有限公司TCL電器銷售有限公司二、競(jìng)爭(zhēng)性它是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力,才足以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,招到企業(yè)所需的銷售人員,同時(shí)也能留住優(yōu)秀的銷售人員。企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以依據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。同產(chǎn)品定位相像的是，在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略.薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。由于品牌響的公司依靠其綜合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最優(yōu)秀的人才。往往是那些后起之秀最易實(shí)行高薪政策，他們薪酬政策制定時(shí)常用的專用術(shù)語是25P、50P、75P.假如有100家公司（或職位)參與薪酬調(diào)查，薪酬水平依據(jù)由低到高排名,它們分別代表排名第 25位（低位值)、第50位(中位值）、第75位（高位值）。如摩托羅拉（中公司這樣一個(gè)接受75P薪酬政策的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過的產(chǎn)品支撐，由于薪酬具有剛性，降薪幾乎不行能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙,將使企業(yè)留人變得困難.不同的企業(yè)有不同的薪酬政策。尤其是銷售人員的薪酬政策，差異尤其大，且與企業(yè)中其他崗位的薪酬政策也不同。以天津TCL電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。公司中一般員工，薪酬水平為60P,即市場(chǎng)平均水平略偏上,核心干部，薪酬水平為75P,即市場(chǎng)中上水平，銷售人員,薪酬水平為80P，即市場(chǎng)較高水平[1]假如企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如IBM中國(guó)公司的銷售人員），），供應(yīng)量豐富，企業(yè)的“開價(jià)”也應(yīng)至少不低于市場(chǎng)平均水平，這樣才能使薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力。例如Cisco公司薪水的原則是中間值偏上，獎(jiǎng)金是上上，股票價(jià)值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。在業(yè)界流傳一個(gè)笑話是：Cisco的薪水太具有鼓舞性,擔(dān)憂大家實(shí)現(xiàn)了個(gè)人經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，提早退休。據(jù)說競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)Cisco比較敏感,由于Cisco的薪資水平格外有競(jìng)爭(zhēng)力。[2]三、激勵(lì)性在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級(jí)別、不同銷售業(yè)績(jī)的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)當(dāng)有肯定的差距，拉開不同銷售業(yè)績(jī)的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè),有時(shí)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增加了自身的實(shí)力，而且消弱了對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，不斷成長(zhǎng)。TCL電器銷售有限公司Cisco（中國(guó)）公司揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度,在工作中的滿足程度。]有在這樣一個(gè)布滿員工責(zé)任感的組織氛圍中，企業(yè)才會(huì)不斷成長(zhǎng)為有名的管理學(xué)家彼得? 圣吉在《第五項(xiàng)修練》中所提出的學(xué)習(xí)型組織。相反，假如企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績(jī)不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)，優(yōu)秀的、力量出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，經(jīng)常會(huì)辭職而去.而些沒有辭職的員工多半工作的樂觀性也不.四、經(jīng)濟(jì)性銷售人員的薪酬一般包括基本薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或獎(jiǎng)金）。基本薪資應(yīng)計(jì)入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎(jiǎng)金往往計(jì)入銷售費(fèi)用。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文爭(zhēng)辯的重點(diǎn),全部這里所指的經(jīng)濟(jì)性主要指銷售人員的傭金（或獎(jiǎng)金）部分。提高銷售人員的傭金水準(zhǔn)，可以提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，同時(shí)也不行避開的導(dǎo)致企業(yè)銷售費(fèi)用的上升和銷售利潤(rùn)的下降，這一點(diǎn)在銷售類企業(yè)中尤為重要。因此，傭金水平的凹凸不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小.此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的凹凸.在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費(fèi)用中的比重可高達(dá)50％,這時(shí)傭金水平稍有提會(huì)使銷售成本明顯提高；在手機(jī)等銷售毛利率較高的行業(yè)中,傭金卻只占銷售成本的 10％~20％，而銷售人員的工作熱忱與革新性、開拓性，卻對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)中生存與進(jìn)展起著關(guān)鍵作用.當(dāng)然，企業(yè)的高層主管在考察銷售費(fèi)用時(shí)，不能僅看傭金水平的凹凸，還要看員工的績(jī)效水平。實(shí)際上，員工的績(jī)效水平對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的影響會(huì)大于銷售費(fèi)用的因素?？?經(jīng)濟(jì)性的原則就是：化最少的錢辦最多的事。五、合法性指企業(yè)銷售人員的薪酬制度必需符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。如天津市場(chǎng)上，一些中小企業(yè)的銷售人員的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，銷售人員假如該月沒有業(yè)績(jī)，就只有那一點(diǎn)點(diǎn)低薪，這就不符合天津市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（2001年最低工資標(biāo)準(zhǔn)是412元人員繳納社會(huì)保險(xiǎn)，而且在員工到崗25天時(shí)以“試用期不合格”為由炒掉員工，苛扣銷售人員的收入，這些做法都嚴(yán)峻的違反了薪酬制度的合法性.《勞動(dòng)法》雖然是我國(guó)一項(xiàng)重要的法律，但在目前的狀況下，國(guó)有企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)很難真正落實(shí)《勞動(dòng)法》及各地的相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)，這主要是由于勞動(dòng)力的供求失衡造成的。勞動(dòng)用工的法制化建設(shè)，還有很長(zhǎng)的路要走。第四節(jié) 銷售人員薪酬制度的理論基礎(chǔ)激勵(lì)——保健理論。一、公正理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用史坦斯·亞當(dāng)斯（J。StancyAdams）提出的公正理論(equity theory）說明白為什么公正性對(duì)企業(yè)薪酬制度的公正性格外重要。這種理論提出，人們會(huì)思考自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到[1]（美）托馬斯·B3920011出版社，P.94工作中的（投入），然后把自己的投入——產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投入——產(chǎn)出比相比較.[1]如圖1-3所示：表1—1 公正理比率比較Oa/Ia<Ob/IbOa/Ia=Ob/IbOa/Ia>Ob/Ib

感覺a公正員工a由于酬勞過高產(chǎn)生不公正Oa/Ia，代表員工a的產(chǎn)/投入之比； Ob/Ib，代表員工b產(chǎn)/投入之.資料來源：(美)斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國(guó)人民高校出版社,P.469[2]41、 自我——內(nèi)部：?jiǎn)T工與本組織中不同職位或不同銷售業(yè)績(jī)的人員相比較。2、 自我—-外部：?jiǎn)T工與本組織以外的不同職位或不同銷售業(yè)績(jī)的人員相比較。3、 別人——內(nèi)部：?jiǎn)T工與所在組織中的其他人或群體相比較。4、 別人——外部：?jiǎn)T工與所在組織以外的其他人或群體相比.所以員工可能把自己與伴侶、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過去的工作閱歷相比較。員工接受哪種參照對(duì)比方式，不僅受到員工所把握的有關(guān)參照人員的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。我們?cè)谶@兒關(guān)注4個(gè)中間變量——性別、任職期、在組織中的地己的個(gè)人經(jīng)受。但是,任期長(zhǎng)的員工更多的用同事作比較。高層次的銷售員工——受教育程度較高的人員基于公正理論，當(dāng)員工感到不公正常,會(huì)實(shí)行以下6種選擇中的一種：1、轉(zhuǎn)變自己的投入（如，不再那么努力的提高銷售額）.2、轉(zhuǎn)變自己的產(chǎn)出（如，銷售人員單純通過加大鋪貨來增加銷量并增加自己的收入）。3努力).4、轉(zhuǎn)變對(duì)其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿足”）。[1]（美）斯蒂芬·P·1998年8P.469[2]（美）斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，19988P.4695、選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象（比通訊銷售人員的收入高”）。6、離開工作場(chǎng)所（如，辭職）。公正理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)懷自己經(jīng)過努力所獲得的酬勞的確定數(shù)量，也關(guān)懷自己的酬勞和其他人酬勞的關(guān)系。他們對(duì)自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系作出推斷。在一個(gè)人投入（如努力、閱歷、受教育水平和力量）的基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)出（如工資水平、加薪、認(rèn)可和其他因素）進(jìn)行比較，[1]公正理論提出了與銷售人員不公正酬勞有關(guān)的2種觀點(diǎn)：1、假如以時(shí)間計(jì)酬，那么銷售人員的酬勞就表現(xiàn)為單一薪資制(下一章中會(huì)提到)，即在一段時(shí)間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績(jī)效的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變。酬勞過高的銷售人員會(huì)通過提高業(yè)績(jī)以保證公平，而酬勞過低的銷售人員會(huì)降低自己的業(yè)績(jī)，或通過增加自己的灰色收入以保證公正。2、假如以銷售業(yè)績(jī)計(jì)酬，那么銷售人員的薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會(huì)提到），酬勞過高的員工會(huì)通過規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)等投入增加去尋求平衡，而酬勞過低的員工會(huì)通過透支市場(chǎng)或違規(guī)操作來提高銷量，從而提高收入，保證公正.這些觀點(diǎn)已被現(xiàn)實(shí)中普遍存在事實(shí)所支持，但要附加一些幫助的限制條件.第一，在大多數(shù)工作環(huán)境中，酬勞過高帶來的不公正看來對(duì)行為沒有格外顯著的影響。很明顯，和低酬勞帶來的不公正相比，人們更能容忍酬勞過高帶來的不公正，或者說，更能使之合理化.其次，不是全部的人都對(duì)公正敏感。第三，雖然本節(jié)關(guān)于公正理論對(duì)銷售人員薪酬的影響著眼于工的通訊費(fèi)、款待費(fèi)等銷售費(fèi)用在大多數(shù)銷售人員的公正方程中起到產(chǎn)出的作用。近期爭(zhēng)辯多指向擴(kuò)展公正或公正的含義。從歷史上看，公正理論轉(zhuǎn)瞬于安排公正（justice），即個(gè)人間可見的酬勞的數(shù)量和安排的公正。但是，公正也應(yīng)考慮程序公正（proceduraljustice）——用來確定酬勞安排的程序的公正。證據(jù)表明，安排公正比程序公正對(duì)員工的滿足度有更大的影響,相反，程序公正更簡(jiǎn)潔影響員工的組織承諾、對(duì)上司的信任和流淌意圖。全部管理者需要考慮分配的決策過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循全都和無偏見的程序,實(shí)行類似的措施增加程序公正感.通過增加程序公正總之，公正理論表明，對(duì)大多數(shù)銷售人員而言，激勵(lì)不僅受到確定酬勞的影響,還受到相對(duì)酬勞的影響.二、激勵(lì)——保健理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用激勵(lì)——保健理論（motivation—hygiene）由心理學(xué)家弗雷得里克?赫茲博格（FrederickHerzberg)提出。他本著這樣的信念：個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系,他對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上將打算其成敗.傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿足 不滿足激勵(lì)因素赫茲博格的觀點(diǎn)激勵(lì)因素滿足 沒有滿足保健因素保健因素不滿足 沒有不滿足圖1-3 二元連續(xù)統(tǒng)一體資料來源：（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版,2000年9月，中國(guó)人民高校出版社，P.170赫茲博格的爭(zhēng)辯表明白一個(gè)二元連續(xù)統(tǒng)一體的存在：“滿足”的對(duì)立面是“沒有滿足”，“不滿足"1—3依據(jù)赫茲博格的觀點(diǎn)，帶來工作滿足的因素和導(dǎo)致工作不滿足的因素是不相關(guān)的和截然不同的。因此，管理者若努力消退帶來工作不滿足的因素，可能會(huì)帶來安靜,卻不肯定有激勵(lì)作用。他們能安撫員健因素（hygienefactors）.當(dāng)具備這些因素時(shí)，員工沒有不滿足，但是他們也不會(huì)帶來滿足。假如企[1]赫茲博格的激勵(lì)——保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應(yīng)用。企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬制度時(shí)應(yīng)充分運(yùn)用激勵(lì)—-保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增加員工責(zé)任感及組織承諾，削減不滿足,又要考慮激勵(lì)因素，給每個(gè)銷售人員充分發(fā)揮個(gè)人力量的空間，增加滿足.激勵(lì)因素和保健因素在薪酬總額中所占的比例要經(jīng)過細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查來確定，只有這樣,才能建立合理有絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)推銷員實(shí)行“低底薪、高提成"甚至“無底薪”的薪酬制度，這意味著推銷人員的收入不穩(wěn)定，缺乏保障。有的企業(yè)甚至不與推銷員簽訂勞動(dòng)合同,沒有社會(huì)保險(xiǎn)，這種薪酬制度嚴(yán)峻忽視了上認(rèn)同，員工的銷售行為也大多集中在短期行為，流淌率加大，對(duì)企業(yè)不滿心情嚴(yán)峻。尤為重要的是，也有可能一無所獲。此時(shí)，再完善的激勵(lì)因素也成為空中樓閣，真正對(duì)員工有意義的是保健因素，三、合理的安排銷售人員薪酬中的激勵(lì)因素和保健因素具有重要意義。以天津 TCL電器銷售有限公司為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時(shí)，調(diào)查了銷售人員期望如何安排保健因素(基本薪資）及激勵(lì)因（獎(jiǎng)金)在總薪酬中的比例.調(diào)查結(jié)果表明：銷售人員對(duì)保健因素的期望比例是50％上下，即一半左右，而激勵(lì)因素占剩下的一半。該比例實(shí)施后,產(chǎn)生了樂觀的效果.當(dāng)銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員的工作質(zhì)量進(jìn)行與薪酬掛鉤的績(jī)效管理時(shí)，得到了員工的認(rèn)可與支持。由于往最壞處打算，就算銷售人員對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的管理差到得不到獎(jiǎng)金，銷售人員也有基本薪資這個(gè)保健因素，況且，對(duì)自身的工作績(jī)效進(jìn)行與獎(jiǎng)金掛鉤的美）斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，19988P.470[1]（美）斯蒂芬·P·羅賓斯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國(guó)人民高校出版社，P.170薪酬.[2]激勵(lì)—-保健理論的良好運(yùn)用會(huì)使薪酬更有意義。薪酬對(duì)每個(gè)員工除了有財(cái)務(wù)方面的影響外,還有精神上的作用;對(duì)一些人來說，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對(duì)另外一些人來說，薪酬意味著對(duì)他們的價(jià)值的承認(rèn)。這說明，在進(jìn)行銷售人員的薪酬管理時(shí)，既要考慮他們的保健因素,又要照看他們的激勵(lì)因素.企業(yè)應(yīng)努力為員工們供應(yīng)多維的薪酬回報(bào)。薪酬方案的價(jià)值取決于它是如何設(shè)計(jì)的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參與方案的員工供應(yīng)反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐?。其中如何為參與方案的員工供應(yīng)反饋尤素在員工中所起的樂觀作用，它制造的價(jià)值大于財(cái)務(wù)嘉獎(jiǎng)或其它有形的獎(jiǎng)品，并且能夠從正面強(qiáng)化公司文化的影響。而那些直接給員工發(fā)獎(jiǎng)金,很少或沒有其他的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式的組織可能需要花更多的錢才能收到同樣的效果。第五節(jié) 銷售人員的薪酬管理中經(jīng)常遇到的幾個(gè)問一、薪酬的隱秘發(fā)放問題種工資制度。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。保密工資制度是一種爭(zhēng)議較大的薪酬管理制度，或者說是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點(diǎn)，也有非常明顯的弊端，其優(yōu)點(diǎn)在于：避開員工之間在工資上的攀比 ,削減因安排不均產(chǎn)生的沖突;在工資確定時(shí)，可以較充分的吸納員工意見，有利于調(diào)動(dòng)員工的樂觀性；管理者可以依據(jù)企業(yè)對(duì)短線工種和特殊人員的配置要求,保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。由于大多數(shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很簡(jiǎn)潔接受自己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公正的.為了避開“不患寡而患不均”爭(zhēng)以及日后的尷尬,很多公司將彼此的薪酬保密.這樣,大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會(huì)有相互尷尬的局面消滅.但是，從另一個(gè)角度考慮，這種做法極易產(chǎn)生一種相反的效果，即:越是保密，越簡(jiǎn)潔引起員工的懷疑。在一般狀況下，員工的猜想是不正確的，他們經(jīng)常高估他人的薪酬，而認(rèn)為自己的薪酬偏低。這會(huì)加深員工對(duì)薪酬的不滿。依據(jù)美國(guó)一些學(xué)者的爭(zhēng)辯顯示：?jiǎn)T工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向,這種錯(cuò)誤的猜想會(huì)導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)之間的薪酬差距較實(shí)際上的差距更加縮短。[1]同時(shí)，將薪酬保密也成了掩飾一些不公正現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習(xí)慣的集中而不被發(fā)[2]資料來自于天津TCL電器銷售有限公司[1]葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社，P.310公開，不宜發(fā)揮工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。以晉升的職級(jí)，每一個(gè)薪級(jí)的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)以及每個(gè)職點(diǎn)的薪酬，而個(gè)別員工的具體數(shù)目，可以適當(dāng)保密。二、聘請(qǐng)市場(chǎng)的起薪問題目前的勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)，說到底是對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。保證企業(yè)在外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)中能夠獲得更大的優(yōu)勢(shì)，涉及到很多薪酬政策和技巧問題.其中，聘請(qǐng)市場(chǎng)的起薪問題就是一個(gè)比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：假如起薪低，招不來質(zhì)量高的員工;起薪高會(huì)遇到兩個(gè)最直接的問題：其一，總成本中的人工成本把握問題。工本約束，“心有余而力不足”。其二,與原有員工的工資關(guān)系問題，如何避開新人比舊人薪資高得太多，特殊是干同樣的，或類似的工作，否則就會(huì)由所謂外部的公正導(dǎo)致內(nèi)部的不公正。在起薪制定上，一些常規(guī)的技術(shù)性問題是：1、兼顧學(xué)歷及同工同酬，在沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量的前提下（例如技術(shù)資格證書)，可以依據(jù)學(xué)歷起薪；2、不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣;3、起薪要有肯定的公開標(biāo)準(zhǔn)，各種福利也要有公開的標(biāo)準(zhǔn)；4、要有明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn)。是“低薪加得分”。如某公司對(duì)銷售人員是“頂薪減扣分”，如聘請(qǐng)時(shí)說明起薪是3000售人員全額完成銷售任務(wù)時(shí)才可以拿到“全薪”,如完成任務(wù)80％，則只拿到3000*80％＝2400元,若再有其他不佳表現(xiàn),可能還要扣罰一部分薪資。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是比較簡(jiǎn)潔形成聘請(qǐng)市場(chǎng)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，且員工對(duì)薪酬有明確的期望值，缺點(diǎn)是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)的過程中時(shí)時(shí)被掩蓋在懲處之中，當(dāng)員工被扣工資有多有少時(shí)會(huì)產(chǎn)生不公正感，會(huì)認(rèn)為銷售方案制定不合理,對(duì)銷售隊(duì)狀況，另在制定銷售任務(wù)時(shí)，銷售主管要與員工進(jìn)行有效的溝通，使雙方達(dá)成共識(shí)，而不是把銷售任務(wù)強(qiáng)加給員工.接受“低薪加得分”的公司,是在聘請(qǐng)時(shí)說明起薪多少，在實(shí)際的薪酬管理中每個(gè)考核周期依據(jù)銷售業(yè)績(jī)?cè)儋n予員工肯定數(shù)額的傭金或獎(jiǎng)金.銷售人員的實(shí)際薪酬往往比在聘請(qǐng)市場(chǎng)上談到的薪酬水平要高。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是讓員工的工作績(jī)效得到承認(rèn)、嘉獎(jiǎng)而不是懲罰，促使員工更加樂觀的工作，提高銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性，缺點(diǎn)是在聘請(qǐng)市場(chǎng)上不簡(jiǎn)潔形成企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，有時(shí)會(huì)因此錯(cuò)過優(yōu)秀的銷售人員。其次章銷售人員的個(gè)人薪酬方案種常用的個(gè)人薪酬方案，至于團(tuán)隊(duì)薪酬方案，在本章中未作探討。第一節(jié) 銷售人員的需求分析落實(shí)到企業(yè)的營(yíng)銷管理制度中去，在銷售人員業(yè)績(jī)考核和薪酬制度中體現(xiàn)“以人為本”原則，首先應(yīng)認(rèn)真爭(zhēng)辯銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎(chǔ)上才能制定出切合實(shí)際的、科學(xué)有效的銷售人員考核和薪酬制度。一、馬斯洛的需要層次理論亞伯拉罕?馬斯洛(AbrahamMaslow)在1943年出版的《人類激勵(lì)理論》一書中提出了需要層次理論（hierarchy of needs 52-1高層次需要第低層次需要第一級(jí)需要

需 要生理上的需要第五級(jí)需要第級(jí)感情上的需要級(jí) 需 要資料來源：(美）加里·德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯,《人力資源管理》第六版，2000年9。167圖2-1需要層次理論其中，生理上的需要、平安上的需要和都屬于低層次的需要(lower-order—needs），這些需要通過外部條件就可以滿足；而情感上的需要、敬重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要(self—actualization)是高層次需要(higher-order—needs)，它們是通過內(nèi)部因素才能滿足的,而且一個(gè)人對(duì)敬重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為,一個(gè)國(guó)家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和人民受教育程度直接相關(guān)的。在不發(fā)達(dá)國(guó)家，生理需要和平安需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較小；在發(fā)達(dá)國(guó)家，則剛好相反。在同一國(guó)家的不同時(shí)期，人們的需要層次會(huì)隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（KDavis）2—1[1]表2—1 對(duì)美國(guó)工人需要結(jié)構(gòu)變化的估量需要種類1935需要種類19351995生理需要35％5％平安需要45%15%感情需要10％24％敬重需要7%30％自我實(shí)現(xiàn)需要3%26％[1][美]凱茨大衛(wèi)斯，《組織行為學(xué)》（上冊(cè)），1998年，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，第54頁(yè)資料來源:[美]凱茨?大衛(wèi)斯著：《組織行為學(xué)》（上冊(cè))，1998年，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,第54頁(yè)二、中國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)員工的需求分析分析中國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)員工的需求是我們真正能夠在薪酬支付方面實(shí)現(xiàn)需要最大化的前提。19959251/901/601/511/401/20，是泰國(guó)的1/5。從這一比較中,我們大致可以看出中國(guó)人在經(jīng)濟(jì)需要滿足方面的相對(duì)差距。經(jīng)濟(jì)需要是從物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它又是文化需要和精神需要的基礎(chǔ)。因此,在中國(guó)現(xiàn)階段，經(jīng)濟(jì)需要應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)員2—22—3三、銷售人員的需求對(duì)企業(yè)來說，把握員工真實(shí)需要的有效途經(jīng)是敬重員工個(gè)人的推斷。由于，對(duì)每一位管理者來說，在管理者對(duì)員工需要的生疏與員工自己對(duì)需要的推斷之間往往存在著差異,這時(shí)管理者所接受的激勵(lì)措施就達(dá)不到預(yù)期效果，并有可能消滅負(fù)效果。調(diào)查表明，底薪較低的推銷人員、商場(chǎng)售貨員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較低層次傭金或獎(jiǎng)金的銷售人員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較高層次的需求即平安上的需要、感實(shí)踐有關(guān)的具體需求，例如：對(duì)良好的營(yíng)銷內(nèi)部環(huán)境的需求；對(duì)學(xué)習(xí)、提高、熬煉業(yè)務(wù)學(xué)問和業(yè)務(wù)技能的需求；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的需求；通過科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿足銷售人員的各種需求，讓銷售人員體會(huì)到度。在銷售團(tuán)隊(duì)中形成你爭(zhēng)我趕的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，是提高銷售人員工作熱忱和工作樂觀性的根本保證之一。表2—2 中國(guó)企業(yè)員工需要的層次綜合得分率均綜合得分率均位需要的分類需要的具體內(nèi)容值次（1）工資獎(jiǎng)金高生理需要7。1361（2） 住房條件好（3）（3）工作穩(wěn)定平安與依附需（4）工作輕松6.4512要（5）廠內(nèi)人際關(guān)系好（6）領(lǐng)導(dǎo)辦事公正（7）社會(huì)地位高（8）工作有意義敬重需要6。4263（9） 工作成果能得到承認(rèn)自我實(shí)現(xiàn)的需（10）個(gè)人有進(jìn)展前途7.0324要（11)工作能發(fā)揮自己的才能資料來源：杜海燕編，《管理效率的基礎(chǔ):員工心態(tài)與行為》，1994年版,上海人民出版社,第50-—51頁(yè).表2—3級(jí)等不同激勵(lì)措施的激勵(lì)效率嘉獎(jiǎng)形式嘉獎(jiǎng)效果評(píng)價(jià)（％）1調(diào)工資962優(yōu)先考慮安排住房或改善住房條件953獎(jiǎng)金824評(píng)較高的職稱745公費(fèi)旅游、療養(yǎng)736提升707有價(jià)值的獎(jiǎng)品618休假609評(píng)比勞動(dòng)模范5410賜予進(jìn)修機(jī)會(huì)4611評(píng)比先進(jìn)工作者3912工作得到領(lǐng)導(dǎo)、同事的好評(píng)3713企業(yè)通報(bào)表?yè)P(yáng)2714上光榮榜1815領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上表?yè)P(yáng)1116墻報(bào)表?yè)P(yáng)617廠廣播站表?yè)P(yáng)5資料來源：俞文釗，《中國(guó)的激勵(lì)理論及模式》年版，華東師范高校出版社，第242其次節(jié) 銷售人員的薪酬方案分析一、銷售人員的幾種薪酬方案分析雖然所處的行業(yè)不同，典型的銷售人員酬勞方案都依靠于銷售傭金形式的獎(jiǎng)金。例如，在保險(xiǎn)業(yè)，銷售人員的收入幾乎全部以傭金的形式支付。只有在運(yùn)輸設(shè)備業(yè)，銷售人員的收入才習(xí)慣以薪資的形式支付。然而，銷售人員最通行的酬勞方式是薪資、傭金(或獎(jiǎng)金）（一)單一薪資方案（Salary—onlyplans）固定的薪酬，不隨著銷售額、市場(chǎng)分額以及其它銷售指標(biāo)的變動(dòng)而變動(dòng)。從銷售人員的觀點(diǎn)看，這種報(bào)資方案，如公司的主要目標(biāo)是從事開發(fā)性工作（包括查找新顧客），類職位。定的、可預(yù)知的銷售人員開支方案。這就便于轉(zhuǎn)變銷售人員工作范圍或工作定額，或重新為他們支配工作，并可以培育銷售人員高度的忠誠(chéng)感。單一薪資方案更多的鼓舞銷售人員培育企業(yè)的長(zhǎng)期顧客，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期市場(chǎng)及長(zhǎng)期進(jìn)展有很大的好處。然而，單一薪資方案也有其不足之處，最主要的一點(diǎn)是它與雇員個(gè)人業(yè)績(jī)無關(guān).事實(shí)上，薪資通常與資格（而不是與績(jī)效）相聯(lián)系，這會(huì)降低具有潛在高績(jī)效的雇員[1]（二）、單一傭金方案（Commission–only plans)1（straightcommission）如,100101055055美元。2、分段傭金（graduatedcommission)。隨著銷售單位的增加，傭金比例增加,如銷售100提成52008%；30010％等。3、復(fù)合檔傭金（multiple-tiredcommissions）每一個(gè)銷售單位的傭金比例加大。者；銷售人員可以得到最多的獎(jiǎng)金；由于酬勞明確的同績(jī)效掛鉤，因此它可以吸引高績(jī)效的銷售人員；由于銷售成本同銷售額成比例（而不是固定不變），因此可以削減公司的銷售投資；傭金基準(zhǔn)量也簡(jiǎn)潔理解和計(jì)算。（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》， 2000年9月，第六版，中國(guó)人民高校出版P.468（美）加里·2000年9月，第六版，中國(guó)人民高校出版社，P.468但傭金方案的不足之處在于:銷售人員只留意擴(kuò)大銷售額和推銷高額項(xiàng)目，而忽視培育長(zhǎng)期顧客,不愿推銷難以出售的商品。銷售人員之間的收入差距會(huì)拉大，從而使人認(rèn)為方案不公正，這一現(xiàn)象在銷售管理工作中普遍存在。更嚴(yán)峻的是，它鼓舞銷售人員不去推銷獲利小的商品.此外，在經(jīng)濟(jì)富強(qiáng)時(shí)期，銷售人員收入往往過高;而在蕭條時(shí)期,其收入又往往過低.[1]（三）復(fù)合方案多數(shù)公司對(duì)銷售人員實(shí)施復(fù)合形式的薪酬制度，在多數(shù)此類方案中，銷售人員的收入中有相當(dāng)一部分是薪資形式的收入。依據(jù)某項(xiàng)爭(zhēng)辯,最常見的搭配比例是 80%的薪資加20％的獎(jiǎng)金；其次是70％30％的搭配比例；再次是60%和40％的搭配比例最常見的有以下三種復(fù)合方式：1、薪水加傭金方案（Salary–plus–commissionplans）：傭金是指基于一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格的百分比而構(gòu)成的激勵(lì)薪酬。其中傭金部分將公司與銷售人員的銷售2、薪水加獎(jiǎng)金方案（Salary–plus–bonusplans）：其中薪水是為了保證銷售人員基本生活需求，獎(jiǎng)金主要是為了激勵(lì)銷售人員的銷售績(jī)效和其它組織期望的績(jī)效。例如彩電的銷售人員，除了銷售回款以外，組織還期望庫(kù)齡、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、價(jià)格規(guī)范程度等指標(biāo)，此時(shí),用獎(jiǎng)金來與這些指標(biāo)掛鉤,是一種較為抱負(fù)的計(jì)酬方法。3、生活費(fèi)加傭金方案（Commission–plus–drawplans)：Draw，即提前給銷售人員提取一復(fù)合方案不僅具備薪資方案和傭金方案的優(yōu)點(diǎn),同時(shí)也具備二者的缺點(diǎn)。銷售人員有基本收入，因此可以確保維持其家庭生活開支。而且，公司可以通過確定銷售人員的薪資來指導(dǎo)其活動(dòng),而傭金則是激勵(lì)績(jī)效顯著的銷售人員的一種手段。然而,薪資并不同績(jī)效掛鉤，因此，企業(yè)實(shí)際簡(jiǎn)潔的“薪資加傭金方案”中就此類問題會(huì)相應(yīng)削減。但多數(shù)方案并不那么簡(jiǎn)潔。二、合理的銷售人員薪酬方案合理的銷售人員薪酬方案，是在薪酬的固定部分與非固定部分之間求得一種平衡。一般狀況下，大型公司,尤其是具有很高的企業(yè)、產(chǎn)品品牌知名度的公司應(yīng)接受高工資、低提成的策略，緣由在于:1、大型公司薪酬的一個(gè)主要目的在于留住人才;2牌知名度，市場(chǎng)比較穩(wěn)定,而且有一套運(yùn)行良好的營(yíng)銷管理體制，因此對(duì)銷售人員的個(gè)人銷售技能依靠性不高，過多的提成無助于銷售業(yè)績(jī)的提高。3、大型公司更留意團(tuán)隊(duì)在銷售中的作用,對(duì)銷售人員的要求行考核的其中一個(gè)指標(biāo)。例如，INTEL公司的銷售人員在同客戶打交道的過程中，根本不用著力向客戶（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9出版社P.468（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》， 2000年9月，第六版，中國(guó)人民高校出版P.468介紹其產(chǎn)品的優(yōu)越性。INTEL對(duì)銷售人員的要求并不肯定是銷售高手,而是一個(gè)綜合素養(yǎng)很高的人。當(dāng)客戶看到面前的這個(gè)銷售人員的整體素養(yǎng)跟INTEL這樣的大型國(guó)際公司相匹配時(shí)，銷售自然也就接近完成了。但大型企業(yè)如要推出一種為市場(chǎng)所不生疏的產(chǎn)品或品牌時(shí)，就可能需要調(diào)整其薪酬策略了。具體方法就是加大銷售提成比例。依據(jù)調(diào)查，一般狀況下，大型企業(yè)銷售人員薪酬總額中非固定部分比例低于20％。一般狀況下，新成立的公司接受低工資、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以接受這種策略，主要基于以下緣由： 1、低工資有利于降低固定費(fèi)用，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；2、小公司缺乏銷售渠道、銷售管理手段，銷售業(yè)績(jī)嚴(yán)峻依靠于銷售人員個(gè)人表現(xiàn),因此高提成旨在使薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，激勵(lì)銷售人員樂觀推銷；3、新公司、小公司資金實(shí)力較弱,資金回籠的壓力大,因此對(duì)于銷售人員的考核主要是銷售額，新成立的小公司銷售人員薪酬固定部分最好不要超過薪酬總額的50%。但這種策略隨著公規(guī)模的不斷擴(kuò)大,企業(yè)管理不斷成熟就必需進(jìn)行調(diào)整了,需要漸漸加大固定薪酬，削減浮動(dòng)部分薪酬.這有助于留住一些骨干人員。第三節(jié) 銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬分析銷售人員的工作績(jī)效比較簡(jiǎn)潔顯示出來，這一特點(diǎn)使得銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬方案得到了廣泛的應(yīng)用?？?jī)效薪酬方案（PayForPerformance）績(jī)效相關(guān)的收入”或“績(jī)效酬勞”等，它是對(duì)員工個(gè)人優(yōu)秀績(jī)效的物質(zhì)嘉獎(jiǎng)。它更多地從敬重員工的“力量”、“愿望”、“個(gè)人決策"和“自主選擇”角度動(dòng)身，從而能更好地制造員工個(gè)人與企業(yè)利益的做了多少，以及做得如何；公司的整體績(jī)效在很大程度上有賴于公司內(nèi)部的個(gè)體及團(tuán)隊(duì)績(jī)效；一、銷售人員有效薪酬激勵(lì)三要素目標(biāo)而言的，它是由以下幾個(gè)要素構(gòu)成的：1、基于崗位的技能工資制。過提高個(gè)人素養(yǎng)來實(shí)現(xiàn)工資增長(zhǎng)的一種工資體系。它不同于崗位工資體系,單純依據(jù)崗位本身的特征，來打算崗位擔(dān)當(dāng)者的工資額,而是將崗位擔(dān)當(dāng)者所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?nèi)容和完成工作時(shí)力量發(fā)揮的程度，作為工資也能得到較高的工資。這種薪資政策加強(qiáng)了公司對(duì)高素養(yǎng)銷售人員的吸引力，并促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部晉升政策。2、機(jī)敏的獎(jiǎng)金制度。傭金（或獎(jiǎng)金）作為薪酬的一部分,相對(duì)于工資,主要目的是能在員工為公司作出企業(yè)所期望的貢獻(xiàn)的機(jī)敏性，特殊遵循了以下原則：（1）割斷獎(jiǎng)金與權(quán)利之間的“臍帶”。廢除獎(jiǎng)金多寡與職位凹凸聯(lián)系的舊作法，使獎(jiǎng)金的發(fā)放與位凹凸脫離,給人們更多的不需提高職位而增加酬勞的機(jī)會(huì) ,讓獎(jiǎng)金激勵(lì)先進(jìn)，也防止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲的官僚作風(fēng)。(2）工資”了。公司依據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機(jī)感，從而鞭策員工作好本職工作，長(zhǎng)期不懈。3、自助式福利體系。在兼顧公正的前提下，敬重員工的個(gè)人決策與自主選擇，轉(zhuǎn)變以前員工無權(quán)打算自己福利的狀況，以自由選擇是由于購(gòu)車還是購(gòu)房。一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿足度和對(duì)公司的忠誠(chéng)度都會(huì)得到提升，同時(shí)也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和文化背景以及員工的素養(yǎng)和需求等。同時(shí)保持薪酬管理與其他管理活動(dòng)的全都也是企業(yè)在考慮薪酬激勵(lì)時(shí)必需留意到的。二、個(gè)人激勵(lì)薪酬存在的問題個(gè)人績(jī)效薪酬制度在具體運(yùn)用過程中，經(jīng)常會(huì)消滅以下四種沖突和困難。首先，銷售人員的工作績(jī)效受到他（她）制內(nèi)，很少是由個(gè)體引發(fā)。后，一夜之間可能從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃?。這是員工的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是管理者的看法不同？種因素是難以事先預(yù)料的。這種狀況下，被考核者會(huì)產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺。最終，也是最為重要的是,它忽視了合作的極端重要性，有損于團(tuán)隊(duì)精神，鼓舞員工留意短期效益。由于考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)帶有很大的主觀顏色,使得員工有機(jī)會(huì)通過政治技巧以及逢迎的共性而不是用工作績(jī)有些人為“較好"，有些人為“格外差”，其他人則為“滿足”或“不夠滿足”等,且每一級(jí)有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。要求只有幾個(gè)人是優(yōu)勝者，對(duì)員工之間的合作起到破壞作用。如何讓處于較低的位置的員工去掛念他人成為勝者?員工會(huì)把留意力放在和同事的比較上，只要工作績(jī)效比他們好就可能三、問題的對(duì)策-—關(guān)注系統(tǒng)、整體優(yōu)化才是根本針對(duì)銷售人員的個(gè)人績(jī)效薪酬存在的諸多問題,完善績(jī)效薪酬必需做到以下幾點(diǎn)：1、把績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的活動(dòng)描述;2、用有意義的方式考核工作進(jìn)展和結(jié)果；3饋；4、為員工們供應(yīng)培訓(xùn),掛念他們提高關(guān)鍵技能；5、預(yù)備工作所需的資源，供應(yīng)應(yīng)員工成功的機(jī)會(huì)；6、在績(jī)效期間及其結(jié)束時(shí)，承認(rèn)員工取得的成就?！吧⒈斡率降膫€(gè)人英雄".依據(jù)數(shù)據(jù)來查找問題的根源,我們發(fā)覺，公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的績(jī)效水平.因而,當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，更有效的方法是首先將留意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責(zé)怪個(gè)人”。應(yīng)當(dāng)問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢？”應(yīng)當(dāng)去檢查如何去轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。這種做法將轉(zhuǎn)變管理者的生活，也轉(zhuǎn)變了整個(gè)組織部門的氣氛，使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境，極大地激勵(lì)了員工的工作樂觀性和創(chuàng)新性，提高公司的整體績(jī)效。轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng),會(huì)制造更讓人興奮的情景.約瑟夫·M·居蘭博士在對(duì)眾多公司進(jìn)行爭(zhēng)辯后發(fā)覺，只有平均大約20%的生產(chǎn)問題可以由員工來把握,有80%的問題是員工無法把握的.所謂“員工可控”的事情是指員工:1、知道他應(yīng)當(dāng)做的事情；2、知道他正在做的事情;3、縮小應(yīng)當(dāng)做的與正在做的事情之間的差距.那么，即使員工能夠盡力地做好他自己的工作,也只能解決20%的問題。另外80％程、方法、機(jī)制、政策等環(huán)節(jié)上,這些問題只能通過有效的管理來解決。所以說，批判某個(gè)人對(duì)公司進(jìn)展來說是下策，公司進(jìn)展的最大機(jī)會(huì)、最大動(dòng)力在于改革工作程序。大地被人們之間的相互合作程度所影響。在以傭金支付酬勞的公司中，忽視了團(tuán)體銷售、策略性銷售和顧客爭(zhēng)辯，并任務(wù)每個(gè)銷售人員是一個(gè)獨(dú)立的利益中心，與公司的其它部分沒有關(guān)系.當(dāng)員工們追求個(gè)人獎(jiǎng)賞時(shí)，他們就開頭追隨符合獎(jiǎng)賞條件的東西,這正是問題的關(guān)鍵.從他們各自的角度看,各個(gè)部分都很好，但卻無助于整個(gè)公司的成功.消退傭金差別，接受有效的管理，公司照舊可以取得驕人的銷售業(yè)績(jī).個(gè)人成果獎(jiǎng)是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間存在的主要障礙.假如你花費(fèi)時(shí)間卻得不到紅利，為什么還要去掛念其他部門呢?這樣，公司就會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng),每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績(jī)，而忽視了作為整體的公司利益。 要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對(duì)公司整體的影響，從整體上優(yōu)化公司,而不要僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績(jī),內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲要有用得多。我們不是要每一隊(duì)員發(fā)揮其個(gè)體最佳力量，而是要使作為公司的整個(gè)船的速度達(dá)到最快。其實(shí)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度是一種好思路，但是人們對(duì)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度的最大擔(dān)憂是所力程度如何，他們都會(huì)共享那些獎(jiǎng)金，因此，他們就不會(huì)努力工作。但是有兩個(gè)理由強(qiáng)有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ)，證明組織應(yīng)當(dāng)義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來自大量爭(zhēng)辯的閱歷證據(jù)表明:“搭便車"的程度是相當(dāng)有限的，有一個(gè)綜合評(píng)論報(bào)告甚至這樣寫道,“在理論上闡述為導(dǎo)致‘搭便車’的狀況下,人們通常會(huì)合作而不是‘搭便車'。"其次,人們會(huì)受同事壓力以及他們與同事形成的社會(huì)關(guān)系的影響，并且這種社會(huì)影響是有力的.盡管在比較小的團(tuán)體中,與同事形成的社會(huì)關(guān)系較為簡(jiǎn)潔和易于處理，但考慮到個(gè)人的利害關(guān)系，這種社會(huì)影響同樣是有力的。關(guān)注系統(tǒng)，對(duì)員工工作的系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)思考，才是解決各種問題的根本方法。第三章銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績(jī)效考核的匹配酬與績(jī)效考核的匹配。爭(zhēng)辯個(gè)人激勵(lì)薪酬和績(jī)效考核的匹配，主要是基于以下緣由。一、薪酬體系在績(jī)效管理中扮演著格外重要的角色我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績(jī)效，但它們能鼓舞和強(qiáng)化那些制造績(jī)二、績(jī)效考核為薪酬供應(yīng)了依據(jù),薪酬則使考核指標(biāo)變得有意義肯定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)背景下才能起作用。只有和組織認(rèn)為重要的東西聯(lián)系在一起起初,那些從來沒有收到過任何有意義的信息反饋的員工會(huì)發(fā)覺，反饋信息具有很大的價(jià)值。他們也許會(huì)為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進(jìn)步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認(rèn)或薪酬結(jié)合在一起,否則，它所造成的影響也不會(huì)持續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義.只有當(dāng)人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時(shí),它們才開頭有意義.假如經(jīng)常得到的是負(fù)反饋,那么，人們可能會(huì)抵制、可怕或?qū)?shù)據(jù)提出反對(duì)意見。相反，假如通常得到的是正反饋，例如供應(yīng)某種有意義的鼓舞，那么，人們經(jīng)常會(huì)努力去理解、學(xué)習(xí)和把額外的精力發(fā)揮出來。因此，考核指標(biāo)及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強(qiáng)化績(jī)效的機(jī)會(huì)。假如你把視線從財(cái)務(wù)交易上移開，讓它進(jìn)入薪酬方案參與者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會(huì)發(fā)覺，他們對(duì)自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得抱負(fù)的績(jī)效,制造一種正向的反饋體系。員工薪酬在很多公司是最大的一項(xiàng)支出，但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在查找銷售人員期望被鼓舞的地方。本文的前提是把績(jī)效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報(bào)，把薪酬體系作為組織績(jī)效管理的戰(zhàn)略伙伴來使用。第一節(jié) 制定科學(xué)的銷售人員的績(jī)效考核方法一、單純用月回款額（量)考核銷售人員存在的問題很多公司對(duì)銷售人員的績(jī)效考核都實(shí)行常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量)，然后依據(jù)的肯定比例來計(jì)算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。表面上看,這種績(jī)效考核的方式即簡(jiǎn)潔又科學(xué),1、造成區(qū)域市場(chǎng)之間提成安排不平衡。由于區(qū)域市場(chǎng)之間客觀上存在差異,導(dǎo)致銷售人員提成安排上的不平衡,簡(jiǎn)潔形成好的市場(chǎng)趨之若騖，差的市場(chǎng)無人問津，有的公司甚至在市場(chǎng)安排中形成親疏有別，最終影響了整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。2易造成銷售人員把主要精力放到經(jīng)銷商的回款上,而不是投入到掛念經(jīng)銷商進(jìn)展網(wǎng)絡(luò)，開拓市場(chǎng),策劃好的市場(chǎng)營(yíng)銷方案和促銷方案和促銷政策。這種急功近利的思想簡(jiǎn)潔造成銷售人員的短期行為，特殊是在營(yíng)銷人員流淌性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。3、不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。單純以回款指標(biāo)來考核銷售人員業(yè)績(jī)的提成政策,往往造成銷售人員實(shí)行各種壓的方式，強(qiáng)迫經(jīng)銷商回款到公司，然后再把產(chǎn)品強(qiáng)行發(fā)給經(jīng)銷商，這樣做并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的銷售，只是產(chǎn)品在廠家和經(jīng)銷商之間庫(kù)存的轉(zhuǎn)移。而且經(jīng)銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時(shí)候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時(shí)候卻無能為力。4、不利于全面提高銷售人員的綜合素養(yǎng)。只以回款一項(xiàng)指標(biāo)來考核銷售人員的業(yè)績(jī)，銷售人員易形質(zhì)很差，只是由于在短期內(nèi)有較多的回款而得到重視，常此下去就會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，并導(dǎo)致營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)整體素養(yǎng)下降。從上述簡(jiǎn)潔的業(yè)務(wù)提成（或銷售傭金）核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學(xué)的績(jī)效考核體系?？?jī)效考核體系的科學(xué)性，直接影響到銷售人員二、建立科學(xué)的銷售人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系銷售人員業(yè)績(jī)考核包括結(jié)果考核和過程考核。結(jié)果考核就是考核銷售人員工作目標(biāo)的完成狀況，但單純結(jié)果考核有很多問題,如：銷售人員的業(yè)績(jī)并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的支持,區(qū)域市場(chǎng)潛力等影響；評(píng)價(jià)是一個(gè)簡(jiǎn)單的過程,難免會(huì)產(chǎn)生不公正;一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績(jī)但又很重要的工作(如晨會(huì)、填寫銷售日?qǐng)?bào)表等）銷售人員不情愿去做。過程考核可以彌補(bǔ)結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必需履行的職責(zé)，必需做的工作,如規(guī)定銷售人員怎樣訪問客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日?qǐng)?bào)表及如何使市場(chǎng)生動(dòng)化、查點(diǎn)客戶庫(kù)存、張貼POP（宣揚(yáng)單頁(yè)）銷售工作的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)既要考核結(jié)果,也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要依據(jù)企業(yè)具體的營(yíng)銷70%銷售量（金額）——）——考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的效果；訪問成功率——衡量銷售人員的工作效率；平均訂單數(shù)目——與每工作日平均訂單數(shù)目結(jié)合起來考核；新客戶——這是銷售人員對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)；客戶投訴——衡量銷售人員為客戶服務(wù)的狀況；市場(chǎng)占有率（區(qū)域銷售成果的重要標(biāo)準(zhǔn)）這些指標(biāo)在不同的企業(yè)中會(huì)有不同的組合和應(yīng)用，要視企業(yè)的具體狀況而定。臺(tái)灣一些企業(yè)認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：相符成為關(guān)鍵因素。幾乎每家公司都以達(dá)成率為首要標(biāo)準(zhǔn)。服務(wù)績(jī)效，如產(chǎn)品學(xué)問、服務(wù)建議、技術(shù)指導(dǎo)、送貨準(zhǔn)時(shí)性、經(jīng)營(yíng)建議、銷售人員處理問題的準(zhǔn)時(shí)性等。銷售人員的獲利率.銷售量（額）是單一標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合銷售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓（返利）表明該區(qū)域銷售成果的重要指標(biāo)。銷售人員的銷售費(fèi)用。假如銷售人員的銷售價(jià)格較低，或銷售費(fèi)用（通訊費(fèi)及銷售雜項(xiàng)費(fèi)用）偏高，說明銷售量的含金量不高。銷售經(jīng)理的評(píng)價(jià)。銷售人員不是單兵作戰(zhàn)，銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員的評(píng)語 ,如團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新神、學(xué)習(xí)精神都是重要的標(biāo).企業(yè)可以依據(jù)自身狀況確立自己的考核指標(biāo)。如科龍公司對(duì)分公司經(jīng)理的考核指標(biāo)包括主指標(biāo)：(1）回籠（銷售回籠完成率）在考核中占40（開單完成率)占30％網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)（網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率）占10（2）網(wǎng)絡(luò)開發(fā)占10應(yīng)收帳款管理占庫(kù)存管理，累計(jì)扣5分;(2）投訴,累計(jì)扣分；（3)媒體爆光，累計(jì)扣5分;（4）日常管理，累計(jì)扣5分。對(duì)分公司銷售人員的考核,除了回籠、開單、應(yīng)收帳款管理、投訴與經(jīng)理相同外，還增加了分銷、業(yè)務(wù)往來、價(jià)格管理等指標(biāo).[1]宗申公司對(duì)銷售人員的考核指標(biāo)則有：銷量、回款、日常管理、信息管理、綜合力量等內(nèi)容,其中日常管理包括:（1）日?qǐng)?bào)表、下月方案銷量;（2）當(dāng)月總結(jié)（針對(duì)市場(chǎng)存在的問題拿出書面整改措施）、下月工作方案支配；(3）代理商對(duì)零售商銷售政策的執(zhí)行狀況；（4）嚴(yán)格區(qū)域管理;（5）勞動(dòng)紀(jì)律、辦公場(chǎng)地的規(guī)范每月對(duì)客戶的訪問不得少于10家。信息管理包括：資料來自于科龍公司反饋狀況，包括本公司新產(chǎn)品推廣、價(jià)格、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新款、價(jià)格、政策、銷售量等信息；（2）對(duì)市場(chǎng)異動(dòng)的信息分析，銷售量上升或下降必需以書面報(bào)告分析緣由，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)宣傳、促銷在第一時(shí)間傳真信息.綜合力量包括：（1）對(duì)市場(chǎng)的調(diào)控力量；(2）力及處理的準(zhǔn)時(shí)性和精確?????性;（5）對(duì)市場(chǎng)的分析和猜測(cè)力量。并且第3、4、5條未完成好要加倍扣分.需要留意的是：假如業(yè)績(jī)考核指標(biāo)少，則不能有效引導(dǎo)銷售人員的行動(dòng)；假如業(yè)績(jī)考核指標(biāo)過多,同的激勵(lì)作用。三、將銷售人員的考核指標(biāo)科學(xué)量化建立了科學(xué)的銷售人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系，只是將銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬同績(jī)效考核匹配的第猶如在業(yè)績(jī)考核和薪酬管理之間架起了一座橋梁。如圖3—1量 化 方 法計(jì)算公式績(jī)效指標(biāo) 數(shù)字化的績(jī)效指標(biāo) 薪酬水圖3—1 績(jī)效指標(biāo)與薪酬的關(guān)系過程。(一）食品類銷售人員。他們工作的共同要求是：把產(chǎn)品更多、更快的銷售出去，完成或超額完成公司下達(dá)的銷售任務(wù);保證貨款平安、盡量高比例的回籠貨款；大力推廣新產(chǎn)品;培植新的產(chǎn)品增長(zhǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)市場(chǎng)進(jìn)展后勁;做好市場(chǎng)基礎(chǔ)工作，完善分銷網(wǎng)絡(luò)，提高市場(chǎng)出樣率，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；以最少的銷售費(fèi)用的投入獲得最高的經(jīng)濟(jì)效益。依據(jù)這五方面的要求及各項(xiàng)指標(biāo)的重要性，實(shí)行綜合考評(píng)銷售任務(wù)、貨款回籠、新產(chǎn)品推廣、市場(chǎng)出樣率、銷售費(fèi)用五項(xiàng)指標(biāo)，分別量化考核的方法,五項(xiàng)指標(biāo)總分125分，依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的得分狀況，實(shí)行上不峰頂、下不保底的總分計(jì)分方法。五項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)如下：1、銷售任務(wù)：本項(xiàng)50分。以考核期內(nèi)被考核者完成本期銷售任務(wù)的百分比乘以50計(jì)算本項(xiàng)得分.2、貨款回籠：本項(xiàng)30分。以考核期內(nèi)被考核者實(shí)收到帳貨款占本期應(yīng)收帳款（本期應(yīng)收帳款為本期銷售額與上期應(yīng)收帳款之和)的百分比乘以30計(jì)算本項(xiàng)得分。3、新產(chǎn)品推廣：本項(xiàng)15分。以考核期內(nèi)被考核者完成新產(chǎn)品的銷售量（或銷售額）占本期的新產(chǎn)品銷售任務(wù)的百分比乘以15計(jì)算本項(xiàng)得分。4、市場(chǎng)出樣率：本項(xiàng)15分.以考核期內(nèi)被考核者所轄市場(chǎng)出樣率及產(chǎn)品的貨柜陳列狀況按規(guī)定的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)得分。(1)市場(chǎng)出樣率：占10分.市場(chǎng)出樣率按確定——相對(duì)市場(chǎng)出樣率指標(biāo)考核方法考核.確定——相對(duì)市場(chǎng)出樣率指標(biāo)得分（y)=，其中BS代表本公司產(chǎn)品的售點(diǎn)出樣品種數(shù)量，JS競(jìng)爭(zhēng)品牌產(chǎn)品的售點(diǎn)出樣數(shù)量。并以50各售點(diǎn)為各銷售部門(片區(qū)）的市場(chǎng)考核市場(chǎng)數(shù)量（n＝Y(jié)n≤6（Yn66）表（3—1）：20011Y3.4517.0分。（2)貨柜陳設(shè)狀況:占5上520個(gè)售點(diǎn)的貨柜陳設(shè)狀況200113.95出012出01234567891樣率得.0.0.0。0.0。0。0。0。0。00.0分≥ ≥≥≥≥≥≥≥≥<Y1.50 2。002。252.502。753.003。253。503。75≥1 。值< 〈<<〈〈<〈<4.00502.00 2。252.502.753.003。253。503。754.005、銷售費(fèi)用：本項(xiàng)15分。以考核期內(nèi)被考核者的銷售費(fèi)用占考核期內(nèi)實(shí)際銷售額達(dá)百分比，按規(guī)定的得分標(biāo)準(zhǔn)得分。銷售費(fèi)用包括被考核者在考核期內(nèi)發(fā)生的各項(xiàng)與銷售有關(guān)的費(fèi)用。銷售費(fèi)用考核得分標(biāo)準(zhǔn)見下表（3-22001130442.5049。506.15110.50表3-2 銷售費(fèi)用率與銷售費(fèi)用考核得分對(duì)比表銷≤＞4.0＞4。25＞4。50＞4。75＞＞5。25＞＞5。75＞售費(fèi)用4.0≤≤≤4≤5。00≤55。50≤66。00率(%）4。254.50755.00≤5.2550≤5.7500≤6.25得111413131212111110分5。04.5.0。5.0。5。0.5.0。5銷售費(fèi)用率（%）＞6。25≤＞6.50≤＞6.757.00＞7.007。25＞7≤7.50＞7.507.75＞7.758。00＞8.008.25＞8.258.50＞8。506.506.75得198.7654.3.21.分0.0.00。0。0。000。00(二）下面是關(guān)于商場(chǎng)售貨員的一個(gè)有效將考核指標(biāo)量化的例子 ,來自于天津TCL電器銷售有限司?！緦?shí)例】售貨員考核評(píng)分說明[1]指標(biāo)進(jìn)行說明。其中TVAV、空調(diào)等產(chǎn)品。一、銷量指標(biāo)(滿分55分）1、銷售任務(wù)完成狀況（滿分TV-30分、多元化-15分）TV完成下達(dá)任務(wù),得分為30。完成下達(dá)任務(wù)的80％—100％，得分為30＊完成任務(wù)百分比。完成率低于80%，得分為0。（2)多元化產(chǎn)品銷售任務(wù)完成狀況占15分；完成下達(dá)任務(wù)的80％—100％，得分為15＊完成任務(wù)百分比；完成率低于80％，得分為0.2、商場(chǎng)排名10）注：多元化產(chǎn)品不進(jìn)行商場(chǎng)排名。二、信息反饋（滿分10）1、 上報(bào)銷量（精確?????者5分）每月考核一次，漏報(bào)或錯(cuò)報(bào)一次扣一分，兩次以上扣5分2、 信息表格反饋（精確?????者5分）55三、庫(kù)存指標(biāo)（15）1、清楚商場(chǎng)庫(kù)存全部型號(hào)、臺(tái)數(shù)。(滿分5分）依據(jù)問卷得分給出相應(yīng)分?jǐn)?shù)。問卷每月進(jìn)行一次。(問卷略)2、能對(duì)庫(kù)存提出合理化建議（滿分5分）；接受一次，得5分。3、庫(kù)存報(bào)警（滿分5分）：將庫(kù)齡超過15天的庫(kù)存準(zhǔn)時(shí)上報(bào)銷售人員.考核得分由銷售人員給出。四、現(xiàn)場(chǎng)指標(biāo)（滿分10分)由經(jīng)營(yíng)部市場(chǎng)部進(jìn)行相應(yīng)考核。樣機(jī)劃傷、損壞一次扣5分。(具體考核用表略)五、紀(jì)律考核（滿分10分）1、遵守經(jīng)營(yíng)部相關(guān)紀(jì)律規(guī)定,違反一次扣5分。2、受到商場(chǎng)一次投訴，扣5分。從以上兩個(gè)例子可以看出,將銷售人員的績(jī)效指標(biāo)合理量化的關(guān)鍵是確定各個(gè)指標(biāo)在銷售績(jī)效中所占的比重。各個(gè)績(jī)效指標(biāo)在銷售績(jī)效中所占的比重受到企業(yè)具體狀況的影響.一般狀況下，銷售額（量）占比重較大。在比較成熟的產(chǎn)品市場(chǎng)中，與銷售管理有關(guān)的指標(biāo)如前文所提及的市場(chǎng)出樣率、銷售費(fèi)用等所占比重相對(duì)加大；而在新產(chǎn)品開拓市場(chǎng)時(shí)，銷售額（量）、貨款回籠所占將占較大比重；同樣在易耗品的消費(fèi)市場(chǎng)上,與庫(kù)存管理有關(guān)的指標(biāo)所占比重會(huì)加大。不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同產(chǎn)品，同一產(chǎn)品TCL凡事有范例呈現(xiàn)·凡事有參照模板·凡事有解決方案凡事有范例呈現(xiàn)·凡事有參照模板·凡事有解決方案其次節(jié)將銷售人員績(jī)效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤刺激員工 約束績(jī)效薪酬方案—-———導(dǎo)致員工行為-———員工收入圖3-2激勵(lì)薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果示意圖可以看出,績(jī)效工資通過調(diào)整績(jī)優(yōu)與績(jī)劣員工的收入，對(duì)員工的心理及行為進(jìn)行調(diào)控，以刺激員工行是合理的設(shè)置計(jì)算基數(shù)?；鶖?shù)的大小在不同企業(yè),同一企業(yè)的不同部門、不同職位、不同時(shí)期都會(huì)有所不【實(shí)例一】TCL天津經(jīng)營(yíng)部銷售人員銷售獎(jiǎng)金方案[1]為提高銷售人員的樂觀性,真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增加公司考核和嘉獎(jiǎng)的透亮?????性,的確體現(xiàn)公司“為員工制造機(jī)會(huì)"的企業(yè)宗旨，特制定銷售人員獎(jiǎng)金方案如下：一、獎(jiǎng)金基數(shù)的確定1、單項(xiàng)銷售人員的獎(jiǎng)金基數(shù)為X元/月，每增加一項(xiàng)產(chǎn)品獎(jiǎng)金基數(shù)增加15％。2、業(yè)務(wù)主管的獎(jiǎng)金基數(shù)為Y元/月.二、 考核時(shí)間：以每季度為一考核周期三、 嘉獎(jiǎng)分?jǐn)?shù)的確定TV:60分；空調(diào)：15分；白電:15分；AV:10分。TV80%，空調(diào)完成90％，白電完成100％.則其季度的嘉獎(jiǎng)分?jǐn)?shù)=80*60/90+90＊15/90+100＊15/90=84。93分。獎(jiǎng)金金額為X*（1+15％+15％)＊84。93/100=1。1041X元。再如只負(fù)責(zé)AV單項(xiàng)產(chǎn)品的銷售人員，任務(wù)完成率為90%，則其本季度的嘉獎(jiǎng)分?jǐn)?shù)分，該月獎(jiǎng)金金額為X*90/100=0。9X對(duì)于某單項(xiàng)產(chǎn)品完成率最高只計(jì)算至150%四、 獎(jiǎng)懲規(guī)定假如綜合銷售人員的總分?jǐn)?shù)低于60分,則取消其本季度獎(jiǎng)金；假如高于60分，則公司按比例發(fā)放獎(jiǎng)金（其中TV任務(wù)完成率低于80％高于60％，則獎(jiǎng)金基數(shù)＊彩電完成率）120805030%。對(duì)于季度完成優(yōu)秀的銷售人員，如得分高于120，公司將視具體狀況削減或取消其獎(jiǎng)金。【實(shí)例二】TCL杭州公司銷售人員績(jī)效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤[1]1、綜合評(píng)估量化結(jié)果與工資等級(jí)的掛鉤綜合評(píng)估每季度進(jìn)行一次，每四次綜合評(píng)估得分的平均值作為個(gè)人工資等級(jí)的定級(jí)標(biāo)準(zhǔn).具體對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)為：表3-3 績(jī)效與工資等級(jí)對(duì)比表綜合評(píng)估得分綜合評(píng)估得分對(duì)應(yīng)崗位工資檔次≥96A≥88B≥80C80降一檔工資或辭退2、綜合評(píng)估量化結(jié)果與浮動(dòng)工資的掛鉤綜合評(píng)估每季度進(jìn)行一次，評(píng)估結(jié)果打算下一季度的浮動(dòng)工資，即:綜合評(píng)估得分浮動(dòng)工資=

100

*標(biāo)準(zhǔn)浮動(dòng)工資3、結(jié)果評(píng)估、過程評(píng)估的量化結(jié)果與月度獎(jiǎng)金的掛鉤銷售人員結(jié)果評(píng)估和過程評(píng)估成果是月度獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，兩項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重為 :結(jié)果評(píng)估70%，過程評(píng)估占30％.計(jì)算公式:月度獎(jiǎng)金= 經(jīng)營(yíng)部銷售人員月獎(jiǎng)總額*(個(gè)人結(jié)果得分+過程得分）經(jīng)營(yíng)部全部銷售人員得分之和【實(shí)例三】以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放銷售傭金的方法接受傭金嘉獎(jiǎng)的工資制度時(shí),銷售人員會(huì)因不同銷售季節(jié)的業(yè)績(jī)起伏而造成收入波動(dòng),銷售旺季，傭金數(shù)額很高，淡季則傭金數(shù)額很少甚至沒有.這一狀況給公司帶來一些麻煩:一方面是銷售不暢時(shí)員工可能會(huì)跳槽，另一方面銷售旺季時(shí)組織內(nèi)的銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)可能過于激烈,影響團(tuán)隊(duì)和諧。以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金的方法較多的被用來解決這些問題.現(xiàn)用下面的例子來說明這一方法。某摩托車銷售人員的嘉獎(jiǎng)方法中規(guī)定每推銷出一輛摩托車可得傭金31588份（每月一份）40835215的月最高收入9450元與最低收入04000～5000表3-4以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金示意表TCL電器銷售有限公司月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月銷售量(臺(tái)）35101520253025205010Ⅰ、一次支付94515753150472563007875945078756300157503175傭金法（元）Ⅱ、平均分?jǐn)?20320720132021203120432053055975552555255300傭金法（元）接受這種平均分?jǐn)偡绞綍r(shí)，從表中可以看出，剛開頭的時(shí)候，由于平均分?jǐn)偝?次的緣由，每個(gè)月穩(wěn)定收入格外有掛念.接受這種方法平均分?jǐn)倐蚪穑瑒傞_頭的時(shí)候收入較低,但是過了前三個(gè)月之后，傭【實(shí)例四】新進(jìn)銷售員的薪酬的一種好的方法——瓜分制擊，一段時(shí)間后往往心灰意冷,士氣低落。在此狀況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由于其完成業(yè)績(jī)較少甚至極少,所謂的“提成"成了可望而不行及即的“空中樓閣".因此，對(duì)新進(jìn)銷售人員按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個(gè)人月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn))例如，某公司共有6名新進(jìn)銷售員,公司依據(jù)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具體狀況，確定6人月收入之和為9000元。當(dāng)月6人完成的銷售額分別為10萬元、11萬元、萬元、10萬元、16萬元、11萬元，則第一位銷售員的月薪為:9000元×10萬元／（10萬元＋11萬元＋12萬元＋10萬元）＝1286元。其他銷售員酬勞依此類推可算得。薪酬“瓜分制”剔除了市場(chǎng)環(huán)境因素的影響，站在同一起跑線上的新進(jìn)銷售員，只要付出努力，就計(jì)算公式為：個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）如上例中，如將每個(gè)銷售員固定工資定為500元，則第一位銷售人員的月薪計(jì)算方式為：500元+（9000元－500元×6人）×10萬元萬元＋12萬元元。總之，在將銷售人員的薪酬與績(jī)效指標(biāo)量化的結(jié)果掛鉤時(shí)，計(jì)算基數(shù)是企業(yè)降低銷售費(fèi)用和提高薪算基數(shù)定的高一些,反之則稍低。計(jì)算基數(shù)的確定方法最好是透亮?????的，以增加員工的公正性，提高員工滿意度。將銷售人員績(jī)效的量化結(jié)果同薪酬水平掛鉤，回答了員工在企業(yè)的績(jī)效管理中經(jīng)常會(huì)提出的“我將[1]資料來源于杭州TCL電器銷售有限公司凡事有范例呈現(xiàn)·凡事有參照模板·凡事有解決方案凡事有范例呈現(xiàn)·凡事有參照模板·凡事有解決方案匹配的薪酬才會(huì)變得真實(shí).即使他們會(huì)對(duì)那些得到更多嘉獎(jiǎng)的人做出嫉妒或憤憤不