第6部分項目成本管理課件

30十月20221第6部分項目成本管理22十月20221第6部分項目成本管理啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目整合管理制定項目章程制定項目管理計劃指導與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制結(jié)束項目或階段項目范圍管理收集需求、定義范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)核實范圍、控制范圍項目時間管理定義活動、排列活動順序、沽算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制定進度計劃控制進度項目成本管理估算成本、制定預(yù)算控制成本項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制項目人力資源管理制定人力資源計劃組建項目團隊、建設(shè)項目團隊、管理項目團隊項目溝通管理識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息、管理干系人期望報告績效項目風險管理規(guī)劃風險管理、識別風險、實施定性風險分析、實施定量風險分析、規(guī)劃風險應(yīng)對監(jiān)控風險項目采購管理規(guī)劃采購實施采購管理采購結(jié)束采購啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目整合管本講目標成本管理的基本概念項目成本管理的內(nèi)容估算成本制定預(yù)算控制成本相應(yīng)的方法與工具掙值分析法本講目標成本管理的基本概念成本管理的基本概念CostManagement成本管理的基本概念成本的基本概念成本：為達到一個特定目標而耗費或放棄的資源的貨幣價值。項目成本：為實施和完成項目的活動或其組成部分所需要的資源的貨幣價值。成本的基本概念成本：為達到一個特定目標而耗費或放棄的資源的貨名詞術(shù)語直接成本（DirectCost）：直接可以歸屬于項目工作的成本。如項目人員的工資、項目有關(guān)的差旅費、項目使用的物料等。間接成本（IndirectCost）：一般管理費用或幾個項目共同分擔的成本。如行政、支持人員的工資、稅金、保衛(wèi)費等?？勺兂杀荆╒ariableCost）：隨生產(chǎn)量或工作量而變。如物料、供應(yīng)品、項目人員工資等。固定成本（FixedCost）：不隨生產(chǎn)的變化而變化的非重復(fù)成本。如設(shè)置費、租賃費、固定資產(chǎn)折舊費等。質(zhì)量成本（COQ即CostofQuality）：為保證質(zhì)量而付出的成本：預(yù)防和評價成本（PreventionandAppraisalCost）:為確保產(chǎn)品合格而進行的質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的成本；不滿足要求的成本（FailureCost）:因產(chǎn)品或過程不符合要求而產(chǎn)生的返工、保修、資源浪費、名譽損失的成本（又稱COPQ即CostofPoorQuality）。名詞術(shù)語直接成本（DirectCost）：直接可以歸屬于項項目階段與成本節(jié)約的可能性100%約12%設(shè)計準備概念設(shè)計初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計開始運營施工節(jié)約的可能性已耗費的成本項目階段與成本節(jié)約的可能性100%約12%設(shè)計準備概念設(shè)計初影響成本的因素工期與成本趕工的額外開銷質(zhì)量與成本COQ特別是COPQ市場價格與成本不可預(yù)見的市場浮動，匯率和利率等管理水平與成本預(yù)算估算偏低資源計劃不周（資金、設(shè)備、人員）更改設(shè)計太多（增減開支，影響施工進度，不利于控制）承包商沒按時交工，供貨商不按時發(fā)貨范圍Scope時間Time成本Cost影響成本的因素工期與成本范圍Scope時間Time成本C全生命期成本管理項目的成本管理絕對不單純是項目實施建設(shè)的成本管理，而應(yīng)考慮項目全生命期成本的控制和管理。在項目決策階段進行可行性分析就是進行全生命期成本的考慮。全生命期成本C=C1+C2C1：設(shè)計、生產(chǎn)項目產(chǎn)品的成本；C2：產(chǎn)品的使用成本，包括操作員、維修、能源消耗等。C2C2C2C2C1C1C1C1成本不同方案全生命期成本管理項目的成本管理絕對不單純是項目實施建設(shè)的成本方案比選決策可行性研究報告背景、技術(shù)可行性、經(jīng)濟可行性、環(huán)境評價、國民經(jīng)濟評價等項目收益、現(xiàn)金流分析：財務(wù)凈現(xiàn)值法（NPV)、投資回收期法等在整合管理一講中已介紹方案比選決策可行性研究報告現(xiàn)金流（CashFlow）+-開發(fā)階段投資回收期凈利潤階段運營階段現(xiàn)金流（CashFlow）+-開發(fā)階段投資回收期凈利潤階段成本管理中的現(xiàn)金流控制項目對組織的長期和全局影響要看現(xiàn)金流確保及時地從客戶或投資方那里收到足夠現(xiàn)金以便支付項目進行中的各種費用投資方要有足夠的預(yù)算資金控制現(xiàn)金流的關(guān)鍵是保證流入要比流出快，否則就要借款，發(fā)生財務(wù)費用現(xiàn)金流預(yù)測合同支付條款成本管理中的現(xiàn)金流控制項目對組織的長期和全局影響要看現(xiàn)金流項目成本管理內(nèi)容——

估算成本

EstimateCosts項目成本管理內(nèi)容——

估算成本

EstimateCosts成本估算的類型ROM:RoughOrderofMagnitudeBE:BudgetaryEstimateDE:DefinitiveEstimate估算類型作估算的時間點目的WBS層次精確度量級估算（ROM）可行性研究為選項決策提供成本數(shù)據(jù)最高一、二層-25%~+75%預(yù)算估算（BE)計劃階段將資金撥入預(yù)算計劃高、中層-10%~+25%最終估算（DE)施工之前為制定成本基線和采購提供詳情所有各層-5%~+10%成本估算的類型ROM:RoughOrderofMag成本估算方法（一）類比（AnalogousEstimate）用過去類似項目的實際成本作為當前項目成本估算的基礎(chǔ)。常用于對項目詳情了解甚少時（如作ROM）是一種專家判斷參數(shù)估算（ParametricEstimate）用歷史數(shù)據(jù)或其他變量之間的統(tǒng)計關(guān)系來估算項目活動的成本。其精確度取決于模型的復(fù)雜性和在模型中所用到的資源數(shù)量和資源費率的精確度。成本估算方法（一）類比（AnalogousEstimate成本估算方法（二）自下而上估算（Bottom-UpEstimating）先估算個別工作包或更詳細的活動成本，再沿WBS數(shù)逐級匯總直到最高層。其精確度取決于工作包或活動的大小與復(fù)雜度。三種方法的比較：估算技術(shù)優(yōu)點缺點類比簡單、省時精確度低參數(shù)靈活、易計算機化需成熟的歷史數(shù)據(jù)自下而上精確度高費時、成本高成本估算方法（二）自下而上估算（Bottom-UpEsti參數(shù)估算法示例過于簡單的模型：現(xiàn)在要修20公里公路，已有歷史數(shù)據(jù)修公路每公里成本約18萬元。估算：18x20=360（萬元）比較細化的模型：在平地修4車線公路20公里。瀝青路面每車線每公里4萬元，水泥預(yù)制件路肩每側(cè)每公里1.5萬元，路面畫線每線（單）每公里4千元。估算：（4x4+1.5x2+0.4x6）x20=21.4x20=428（萬元）參數(shù)估算法示例過于簡單的模型：儲備(Reserve)定義:為減輕成本風險（和進度風險)而在項目計劃中預(yù)留的資金（或緩沖時間）。種類：應(yīng)急儲備（ContingencyReserve）：為可預(yù)期但不確定的事件（已知的未知）預(yù)留的儲備。是成本基線的一部分，由項目經(jīng)理管控。管理儲備（ManagementReserve）:為未知的未知如項目范圍的變更預(yù)留的儲備。不在成本基線之內(nèi)，但要加在預(yù)算中，項目經(jīng)理必須獲得特殊批準才能動用。儲備(Reserve)定義:為減輕成本風險（和進度風險)而在估算成本的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入范圍基線項目進度計劃人力資源計劃風險登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算三點估算儲備分析質(zhì)量成本項目管理估算軟件賣方投標分析輸出活動成本估算估算依據(jù)項目文件（更新）估算成本的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入范圍項目成本管理內(nèi)容——

制定預(yù)算

DetermineBudget項目成本管理內(nèi)容——

制定預(yù)算

DetermineBudg制定預(yù)算制定預(yù)算是匯總各個工作包或活動的估算成本并建立一個經(jīng)批準的成本基線的過程。成本基線不包括管理儲備，但成本預(yù)算應(yīng)包括管理儲備。成本預(yù)算要生成項目資金需求，包括項目總體資金需求和分階段（如按季度）的需求資金需求基于成本基線，但與成本基線不同階梯形而不是連續(xù)的包括管理儲備必要時做資金需求平衡避免階段性大量現(xiàn)金支出類似資源平衡的辦法，可用合同支付條款調(diào)整制定預(yù)算制定預(yù)算是匯總各個工作包或活動的估算成本并建立一個經(jīng)制定預(yù)算的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入活動成本估算估算依據(jù)范圍基線項目進度計劃資源日歷合同組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)成本匯總儲備分析專家判斷歷史關(guān)系資金限制平衡輸出成本績效基線項目資金需求項目文件（更新）制定預(yù)算的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入活動項目成本管理內(nèi)容——

控制成本

ControlCosts項目成本管理內(nèi)容——

控制成本

ControlCosts控制成本的內(nèi)容控制成本是監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預(yù)算、管理成本基準變更的過程。包括對造成成本基線變更的因素施加影響；確保變更請求獲得及時響應(yīng)（批準或否決）；當變更發(fā)生時進行管理；保證費用超支不超過授權(quán)的階段資金和總體資金；監(jiān)督成本績效，找出與成本基線的偏差；對照資金支出，監(jiān)督工作績效；防止不恰當?shù)摹⑽唇?jīng)批準的變更被納入；就審定的變更，通知有關(guān)干系人；把預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。績效度量分析偏差采取措施控制成本的內(nèi)容控制成本是監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預(yù)算、管理成本主動控制與被動控制主動控制實現(xiàn)分析、估計目標偏離的可能性采取預(yù)防措施（PreventiveAction）被動控制發(fā)生偏離后，分析原因采取改正措施(CorrectiveAction）變被動為主動，采取預(yù)防措施防止同樣原因再發(fā)生主動控制與被動控制主動控制為什么要用掙值管理（EVM）?EarnedValueMethod舉例：計劃10天粉刷10間同樣的房子，總成本為2000元到第5天末共花了900元，項目成本是不是控制得不錯？如果5天只刷了3間呢？如果到第5天末共花了1100元，但刷了6間呢？結(jié)論：成本管理不只要看成本，還要看進度需要引入一個能反映與實際進度相應(yīng)的預(yù)算成本的變量為什么要用掙值管理（EVM）?EarnedValueMe某項過程工期與成本估算如圖所示：假設(shè)每項活動的成本在活動內(nèi)是平均分配的，即設(shè)計每周6,000元，制造每周10,000元，安裝每周8,000元。當前是第8周末，有前8周的實際進度和實際開銷的數(shù)據(jù)。開始掙值分析。用實例詳解掙值管理A設(shè)計（4周）C安裝（2周）B制造（6周）成本24,000元60,000元16,000元共100,000元共12周某項過程工期與成本估算如圖所示：用實例詳解掙值管理A設(shè)計計劃值（PV或PlannedValue）在某個時間點前按計劃應(yīng)完成的工作的預(yù)算累計周123456789101112A計劃值（千元）61218242424242424242424B計劃值（千元）00001020304050606060C計劃值（千元）0000000000816項目計劃值（千元）612182434445464748492100當前日期完工預(yù)算（BAC或BudgetAtCompletion）計劃值（PV或PlannedValue）在某個時間點前按計實際成本（AC或ActualCost）在某個時間點前實際已發(fā)生的費用累計周123456789101112A累計開銷27162122222222B累計開銷000210203446C累計開銷00000000項目實際成本27162332425668當前日期實際成本（AC或ActualCost）在某個時間點前實際已實際進度周123456789101112A累計完成%10258090100100100100B累計完成%000515254050C累計完成%00000000當前日期100%50%0%設(shè)計制造安裝實際進度周123456789101112A累計完成%1025掙值（EV或EarnedValue）周12345678A累計完成%10258090100100100100B累計完成%000515254050C累計完成%00000000A掙值（千元）2.4619.221.624242424B掙值（千元）00039152430C掙值（千元）00000000項目掙值（千元）2.4619.224.633394854在某個時間點前實際已完成的工作的預(yù)算累計未全部完成的活動掙值=活動成本×活動進度掙值（EV或EarnedValue）周12345678掙值分析法—四個基本概念PV（PlannedValue）計劃值截止到當前日期，計劃應(yīng)該完成的工作對應(yīng)的預(yù)算成本AC（ActualCost）實際成本截止到當前日期，實際已完成工作的實際成本EV（EarnedValue）掙值截止到當前日期，已完成工作對應(yīng)的預(yù)算成本BAC（BudgetAtCompletion）完工預(yù)算完成整個項目的預(yù)算成本（完工時的PV）掙值分析法—四個基本概念PV（PlannedValue）掙值分析法—兩個基本差值SV(ScheduleVariance）進度偏差

SV=EV－PV當前進度是提前（>0）還是滯后（<0）？CV（CostVariance）成本偏差

CV=EV－AC按實際完成的工作量為準（而不是以日期為準），當前實際支出是低于預(yù)算（>0）還是高于預(yù)算（<0）?掙值分析法—兩個基本差值SV(ScheduleVaria掙值分析法—三個基本比率SPI（SchedulePerformanceIndex）進度績效指數(shù)

SPI=EV/PV

（>1提前，<1滯后）CPI（CostPerformanceIndex）成本績效指數(shù)

CPI=EV/AC

（>1節(jié)約，<1超支）到目前為止，一元錢是當幾元花的？TCPI（ToCompletionPerformanceIndex）完工尚需績效指數(shù)

TCPI=(BAC－EV)/(BAC－AC)如果不增加預(yù)算，今后一元錢要當幾元花？掙值分析法—三個基本比率SPI（SchedulePerfo掙值分析法—示例續(xù)前例，BAC=100,000在第8周末：PV=64,000AC=68,000EV=54,000SV=EV－PV=-10,000CV=EV－AC=-14,000SPI=EV/PV=0.84CPI=EV/AC=0.79TCPI=(BAC－EV)/(BAC－AC)=1.44掙值分析法—示例續(xù)前例，BAC=100,000掙值分析法圖示掙值分析法圖示用掙值分析法管理項目三參數(shù)關(guān)系分析措施AC>PV>EV進度滯后、投入超前，效率低使用高效率人員更換低效率人員AC>EV>PV進度超前、投入超前，效率低抽出部分人員，增加少量骨干EV>PV>AC進度超前、投入滯后，效率高若偏離不大，維持現(xiàn)狀EV>AC>PV進度超前、投入超前，效率高抽出部分人員，放慢速度PV>AC>EV進度滯后、投入滯后，效率低增加高效率人員PV>EV>AC進度滯后、投入滯后，效率高增加人員用掙值分析法管理項目三參數(shù)關(guān)系分析措施AC>PV>EV進度滯用掙值分析預(yù)測完工成本EAC（EstimateAtCompletion）完工估算ETC（EstimateToComplete）完工尚需估算用掙值分析預(yù)測完工成本EAC（EstimateAtCom完工成本的三種估算方法對剩余工作重新估算

ETC=估算結(jié)果，EAC=AC+ETC假設(shè)過去偏差為非典型

ETC=BAC－EV，EAC=AC+ETC假設(shè)過去偏差為典型

EAC=BAC/CPI,ETC=EAC－AC

或

ETC=(BAC－EV)/CPI，EAC=AC+ETC完工成本的三種估算方法對剩余工作重新估算典型與非典型的區(qū)別假設(shè)過去偏差為典型假設(shè)過去偏差為非典型ACPVEV典型與非典型的區(qū)別假設(shè)過去偏差為典型假設(shè)過去偏差為非典型AC掙值分析法的局限偏差經(jīng)常是由部分活動造成的，掙值分析使用項目的整體績效數(shù)據(jù)作管理或預(yù)測不一定準確。如示例中偏差發(fā)生在制造階段，不能代表安裝階段的績效；設(shè)計階段的“貢獻”可能掩蓋了制造階段問題的嚴重性。掙值分析理論上可作完工日期的預(yù)測，但不宜使用因為項目完工日期取決于關(guān)鍵路徑上的活動，用所有活動的累積數(shù)據(jù)沒有意義?？梢詫φ麄€項目作掙值分析，也可對某些大的、關(guān)鍵性的工作作掙值分析。預(yù)算成本大的、近期內(nèi)要執(zhí)行的、偏差大的。掙值分析法的局限偏差經(jīng)常是由部分活動造成的，掙值分析使用項目80-20定律（帕累托定律）例：80%的財富在20%的人手中；意大利經(jīng)濟學家帕累托在1906年的觀察；1940年代美國管理學家朱蘭提出80-20定律，并以帕累托命名；80%的項目成本預(yù)算用在20%的工作包中；80%的問題源自20%的模塊；等。識別這20%，對它們作重點分析和監(jiān)控，可達到事半功倍的效果?！笆掳牍Ρ丁保篜V=1，AC=0.5，EV=2，CPI=480-20定律（帕累托定律）例：控制成本的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入項目管理計劃項目資金需要工作績效信息組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)掙值分析預(yù)測完工尚需績效指數(shù)績效審查偏差分析項目管理軟件輸出工作績效測量結(jié)果成本預(yù)測組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）控制成本的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入項目30十月202244第6部分項目成本管理22十月20221第6部分項目成本管理啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目整合管理制定項目章程制定項目管理計劃指導與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制結(jié)束項目或階段項目范圍管理收集需求、定義范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)核實范圍、控制范圍項目時間管理定義活動、排列活動順序、沽算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制定進度計劃控制進度項目成本管理估算成本、制定預(yù)算控制成本項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制項目人力資源管理制定人力資源計劃組建項目團隊、建設(shè)項目團隊、管理項目團隊項目溝通管理識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息、管理干系人期望報告績效項目風險管理規(guī)劃風險管理、識別風險、實施定性風險分析、實施定量風險分析、規(guī)劃風險應(yīng)對監(jiān)控風險項目采購管理規(guī)劃采購實施采購管理采購結(jié)束采購啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目整合管本講目標成本管理的基本概念項目成本管理的內(nèi)容估算成本制定預(yù)算控制成本相應(yīng)的方法與工具掙值分析法本講目標成本管理的基本概念成本管理的基本概念CostManagement成本管理的基本概念成本的基本概念成本：為達到一個特定目標而耗費或放棄的資源的貨幣價值。項目成本：為實施和完成項目的活動或其組成部分所需要的資源的貨幣價值。成本的基本概念成本：為達到一個特定目標而耗費或放棄的資源的貨名詞術(shù)語直接成本（DirectCost）：直接可以歸屬于項目工作的成本。如項目人員的工資、項目有關(guān)的差旅費、項目使用的物料等。間接成本（IndirectCost）：一般管理費用或幾個項目共同分擔的成本。如行政、支持人員的工資、稅金、保衛(wèi)費等?？勺兂杀荆╒ariableCost）：隨生產(chǎn)量或工作量而變。如物料、供應(yīng)品、項目人員工資等。固定成本（FixedCost）：不隨生產(chǎn)的變化而變化的非重復(fù)成本。如設(shè)置費、租賃費、固定資產(chǎn)折舊費等。質(zhì)量成本（COQ即CostofQuality）：為保證質(zhì)量而付出的成本：預(yù)防和評價成本（PreventionandAppraisalCost）:為確保產(chǎn)品合格而進行的質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的成本；不滿足要求的成本（FailureCost）:因產(chǎn)品或過程不符合要求而產(chǎn)生的返工、保修、資源浪費、名譽損失的成本（又稱COPQ即CostofPoorQuality）。名詞術(shù)語直接成本（DirectCost）：直接可以歸屬于項項目階段與成本節(jié)約的可能性100%約12%設(shè)計準備概念設(shè)計初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計開始運營施工節(jié)約的可能性已耗費的成本項目階段與成本節(jié)約的可能性100%約12%設(shè)計準備概念設(shè)計初影響成本的因素工期與成本趕工的額外開銷質(zhì)量與成本COQ特別是COPQ市場價格與成本不可預(yù)見的市場浮動，匯率和利率等管理水平與成本預(yù)算估算偏低資源計劃不周（資金、設(shè)備、人員）更改設(shè)計太多（增減開支，影響施工進度，不利于控制）承包商沒按時交工，供貨商不按時發(fā)貨范圍Scope時間Time成本Cost影響成本的因素工期與成本范圍Scope時間Time成本C全生命期成本管理項目的成本管理絕對不單純是項目實施建設(shè)的成本管理，而應(yīng)考慮項目全生命期成本的控制和管理。在項目決策階段進行可行性分析就是進行全生命期成本的考慮。全生命期成本C=C1+C2C1：設(shè)計、生產(chǎn)項目產(chǎn)品的成本；C2：產(chǎn)品的使用成本，包括操作員、維修、能源消耗等。C2C2C2C2C1C1C1C1成本不同方案全生命期成本管理項目的成本管理絕對不單純是項目實施建設(shè)的成本方案比選決策可行性研究報告背景、技術(shù)可行性、經(jīng)濟可行性、環(huán)境評價、國民經(jīng)濟評價等項目收益、現(xiàn)金流分析：財務(wù)凈現(xiàn)值法（NPV)、投資回收期法等在整合管理一講中已介紹方案比選決策可行性研究報告現(xiàn)金流（CashFlow）+-開發(fā)階段投資回收期凈利潤階段運營階段現(xiàn)金流（CashFlow）+-開發(fā)階段投資回收期凈利潤階段成本管理中的現(xiàn)金流控制項目對組織的長期和全局影響要看現(xiàn)金流確保及時地從客戶或投資方那里收到足夠現(xiàn)金以便支付項目進行中的各種費用投資方要有足夠的預(yù)算資金控制現(xiàn)金流的關(guān)鍵是保證流入要比流出快，否則就要借款，發(fā)生財務(wù)費用現(xiàn)金流預(yù)測合同支付條款成本管理中的現(xiàn)金流控制項目對組織的長期和全局影響要看現(xiàn)金流項目成本管理內(nèi)容——

估算成本

EstimateCosts項目成本管理內(nèi)容——

估算成本

EstimateCosts成本估算的類型ROM:RoughOrderofMagnitudeBE:BudgetaryEstimateDE:DefinitiveEstimate估算類型作估算的時間點目的WBS層次精確度量級估算（ROM）可行性研究為選項決策提供成本數(shù)據(jù)最高一、二層-25%~+75%預(yù)算估算（BE)計劃階段將資金撥入預(yù)算計劃高、中層-10%~+25%最終估算（DE)施工之前為制定成本基線和采購提供詳情所有各層-5%~+10%成本估算的類型ROM:RoughOrderofMag成本估算方法（一）類比（AnalogousEstimate）用過去類似項目的實際成本作為當前項目成本估算的基礎(chǔ)。常用于對項目詳情了解甚少時（如作ROM）是一種專家判斷參數(shù)估算（ParametricEstimate）用歷史數(shù)據(jù)或其他變量之間的統(tǒng)計關(guān)系來估算項目活動的成本。其精確度取決于模型的復(fù)雜性和在模型中所用到的資源數(shù)量和資源費率的精確度。成本估算方法（一）類比（AnalogousEstimate成本估算方法（二）自下而上估算（Bottom-UpEstimating）先估算個別工作包或更詳細的活動成本，再沿WBS數(shù)逐級匯總直到最高層。其精確度取決于工作包或活動的大小與復(fù)雜度。三種方法的比較：估算技術(shù)優(yōu)點缺點類比簡單、省時精確度低參數(shù)靈活、易計算機化需成熟的歷史數(shù)據(jù)自下而上精確度高費時、成本高成本估算方法（二）自下而上估算（Bottom-UpEsti參數(shù)估算法示例過于簡單的模型：現(xiàn)在要修20公里公路，已有歷史數(shù)據(jù)修公路每公里成本約18萬元。估算：18x20=360（萬元）比較細化的模型：在平地修4車線公路20公里。瀝青路面每車線每公里4萬元，水泥預(yù)制件路肩每側(cè)每公里1.5萬元，路面畫線每線（單）每公里4千元。估算：（4x4+1.5x2+0.4x6）x20=21.4x20=428（萬元）參數(shù)估算法示例過于簡單的模型：儲備(Reserve)定義:為減輕成本風險（和進度風險)而在項目計劃中預(yù)留的資金（或緩沖時間）。種類：應(yīng)急儲備（ContingencyReserve）：為可預(yù)期但不確定的事件（已知的未知）預(yù)留的儲備。是成本基線的一部分，由項目經(jīng)理管控。管理儲備（ManagementReserve）:為未知的未知如項目范圍的變更預(yù)留的儲備。不在成本基線之內(nèi)，但要加在預(yù)算中，項目經(jīng)理必須獲得特殊批準才能動用。儲備(Reserve)定義:為減輕成本風險（和進度風險)而在估算成本的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入范圍基線項目進度計劃人力資源計劃風險登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算三點估算儲備分析質(zhì)量成本項目管理估算軟件賣方投標分析輸出活動成本估算估算依據(jù)項目文件（更新）估算成本的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入范圍項目成本管理內(nèi)容——

制定預(yù)算

DetermineBudget項目成本管理內(nèi)容——

制定預(yù)算

DetermineBudg制定預(yù)算制定預(yù)算是匯總各個工作包或活動的估算成本并建立一個經(jīng)批準的成本基線的過程。成本基線不包括管理儲備，但成本預(yù)算應(yīng)包括管理儲備。成本預(yù)算要生成項目資金需求，包括項目總體資金需求和分階段（如按季度）的需求資金需求基于成本基線，但與成本基線不同階梯形而不是連續(xù)的包括管理儲備必要時做資金需求平衡避免階段性大量現(xiàn)金支出類似資源平衡的辦法，可用合同支付條款調(diào)整制定預(yù)算制定預(yù)算是匯總各個工作包或活動的估算成本并建立一個經(jīng)制定預(yù)算的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入活動成本估算估算依據(jù)范圍基線項目進度計劃資源日歷合同組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)成本匯總儲備分析專家判斷歷史關(guān)系資金限制平衡輸出成本績效基線項目資金需求項目文件（更新）制定預(yù)算的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入活動項目成本管理內(nèi)容——

控制成本

ControlCosts項目成本管理內(nèi)容——

控制成本

ControlCosts控制成本的內(nèi)容控制成本是監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預(yù)算、管理成本基準變更的過程。包括對造成成本基線變更的因素施加影響；確保變更請求獲得及時響應(yīng)（批準或否決）；當變更發(fā)生時進行管理；保證費用超支不超過授權(quán)的階段資金和總體資金；監(jiān)督成本績效，找出與成本基線的偏差；對照資金支出，監(jiān)督工作績效；防止不恰當?shù)?、未?jīng)批準的變更被納入；就審定的變更，通知有關(guān)干系人；把預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。績效度量分析偏差采取措施控制成本的內(nèi)容控制成本是監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預(yù)算、管理成本主動控制與被動控制主動控制實現(xiàn)分析、估計目標偏離的可能性采取預(yù)防措施（PreventiveAction）被動控制發(fā)生偏離后，分析原因采取改正措施(CorrectiveAction）變被動為主動，采取預(yù)防措施防止同樣原因再發(fā)生主動控制與被動控制主動控制為什么要用掙值管理（EVM）?EarnedValueMethod舉例：計劃10天粉刷10間同樣的房子，總成本為2000元到第5天末共花了900元，項目成本是不是控制得不錯？如果5天只刷了3間呢？如果到第5天末共花了1100元，但刷了6間呢？結(jié)論：成本管理不只要看成本，還要看進度需要引入一個能反映與實際進度相應(yīng)的預(yù)算成本的變量為什么要用掙值管理（EVM）?EarnedValueMe某項過程工期與成本估算如圖所示：假設(shè)每項活動的成本在活動內(nèi)是平均分配的，即設(shè)計每周6,000元，制造每周10,000元，安裝每周8,000元。當前是第8周末，有前8周的實際進度和實際開銷的數(shù)據(jù)。開始掙值分析。用實例詳解掙值管理A設(shè)計（4周）C安裝（2周）B制造（6周）成本24,000元60,000元16,000元共100,000元共12周某項過程工期與成本估算如圖所示：用實例詳解掙值管理A設(shè)計計劃值（PV或PlannedValue）在某個時間點前按計劃應(yīng)完成的工作的預(yù)算累計周123456789101112A計劃值（千元）61218242424242424242424B計劃值（千元）00001020304050606060C計劃值（千元）0000000000816項目計劃值（千元）612182434445464748492100當前日期完工預(yù)算（BAC或BudgetAtCompletion）計劃值（PV或PlannedValue）在某個時間點前按計實際成本（AC或ActualCost）在某個時間點前實際已發(fā)生的費用累計周123456789101112A累計開銷27162122222222B累計開銷000210203446C累計開銷00000000項目實際成本27162332425668當前日期實際成本（AC或ActualCost）在某個時間點前實際已實際進度周123456789101112A累計完成%10258090100100100100B累計完成%000515254050C累計完成%00000000當前日期100%50%0%設(shè)計制造安裝實際進度周123456789101112A累計完成%1025掙值（EV或EarnedValue）周12345678A累計完成%10258090100100100100B累計完成%000515254050C累計完成%00000000A掙值（千元）2.4619.221.624242424B掙值（千元）00039152430C掙值（千元）00000000項目掙值（千元）2.4619.224.633394854在某個時間點前實際已完成的工作的預(yù)算累計未全部完成的活動掙值=活動成本×活動進度掙值（EV或EarnedValue）周12345678掙值分析法—四個基本概念PV（PlannedValue）計劃值截止到當前日期，計劃應(yīng)該完成的工作對應(yīng)的預(yù)算成本AC（ActualCost）實際成本截止到當前日期，實際已完成工作的實際成本EV（EarnedValue）掙值截止到當前日期，已完成工作對應(yīng)的預(yù)算成本BAC（BudgetAtCompletion）完工預(yù)算完成整個項目的預(yù)算成本（完工時的PV）掙值分析法—四個基本概念PV（PlannedValue）掙值分析法—兩個基本差值SV(ScheduleVariance）進度偏差

SV=EV－PV當前進度是提前（>0）還是滯后（<0）？CV（CostVariance）成本偏差

CV=EV－AC按實際完成的工作量為準（而不是以日期為準），當前實際支出是低于預(yù)算（>0）還是高于預(yù)算（<0）?掙值分析法—兩個基本差值SV(ScheduleVaria掙值分析法—三個基本比率SPI（SchedulePerformanceIndex）進度績效指數(shù)

SPI=EV/PV

（>1提前，<1滯后）CPI（CostPerformanceIndex）成本績效指數(shù)

CPI=EV/AC

（>1節(jié)約，<1超支）到目前為止，一元錢是當幾元花的？TCPI（ToCompletionPerformanceIndex）完工尚需績效指數(shù)

TCPI=(BAC－EV)/(BAC－AC)如果不增加預(yù)算，