《企業(yè)績效與薪酬管理研究（論文）9500字》

企業(yè)績效與薪酬管理研究摘要從2000年初開始，隨著我國經(jīng)濟(jì)化與市場化的發(fā)展與進(jìn)步，促進(jìn)了各行各業(yè)的飛速發(fā)展，在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)是以盈利為目的，而現(xiàn)代企業(yè)所謂的盈利不是以員工的利益為代價的，真正走得遠(yuǎn)的企業(yè),會讓員工在企業(yè)的盈利中不斷發(fā)展。有發(fā)展前景的企業(yè)，留得住員工的企業(yè)是會讓企業(yè)的目標(biāo)跟員工的目標(biāo)相互統(tǒng)一的。創(chuàng)造企業(yè)利潤和員工利益相互贏取利益的可持續(xù)局面，而這種雙方都有利益在很大程度上是由績效跟薪酬來控制掌握的，良好的績效管理和薪酬管理既能體現(xiàn)員工自身價值、有效地調(diào)動員工的積極性，又能提升企業(yè)的發(fā)展速度。本文對企業(yè)績效與薪酬管理問題進(jìn)行研究分析，總共分為四個部分。第一部分本文的研究背景及意義，第二部分闡述了企業(yè)績效與薪酬管理相關(guān)理論；第三部分指出了企業(yè)績效與薪酬管理工作中存在的問題。最后，針對以上問題將薪酬與績效緊密關(guān)聯(lián)、完善薪酬管理與企業(yè)績效管理等方面提出了解決對策與建議，有助于企業(yè)長期的發(fā)展。企業(yè)績效管理薪酬管理對策與建議緒論第一節(jié)研究背景及意義在全球化背景下，企業(yè)間的市場競爭將更加激烈，各種環(huán)境的變化都會比過去快得多，復(fù)雜的、不可預(yù)測的環(huán)境會使企業(yè)難以生存，但導(dǎo)致企業(yè)生存的原因是多方面的，而績效與薪酬管理的問題是這些問題的關(guān)鍵，因為績效管理與薪酬管理是企業(yè)良好發(fā)展的核心。建立有效的薪酬機(jī)制，企業(yè)可以科學(xué)地控制和控制人工成本，提高企業(yè)對人才的吸引力，降低人才流失率，調(diào)動員工的主觀能動性，促進(jìn)員工之間的協(xié)作和知識共享以及增強(qiáng)員工的熱情來推動企業(yè)的發(fā)展，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力，這有助于企業(yè)的長期發(fā)展。因此，本文將對我國企業(yè)績效與薪酬管理中存在的問題進(jìn)行分析和研究，找到合適的解決方案，為我國企業(yè)的快速發(fā)展提供建設(shè)性的參考。第二節(jié)國內(nèi)外研究現(xiàn)狀BarbaraKaufman（2007）認(rèn)為由于員工非常關(guān)心自己的績效，以及自己的績效與他的績效之間的差距性，因此績效考核體系的原則上就需要縮小各位員工之間的差距，并需要提供相當(dāng)公平的平臺能夠為員工實現(xiàn)自身的抱負(fù)打下堅實的管理基礎(chǔ)；MalikIkramullah（2016）提出，在敏捷開發(fā)體系中的研究人員績效考核結(jié)果良好的員工，應(yīng)對其進(jìn)行資金獎勵，對員工的工作積極性及工作效率形成正面影響，使企業(yè)員工的績效獎懲制度成為一個標(biāo)準(zhǔn)的體系，這樣員工在企業(yè)中以績效來體現(xiàn)個人價值，企業(yè)績效考核管理文化就會在員工中得到傳播，使企業(yè)的績效考核成為員工表現(xiàn)的大舞臺。Adrianaelena（2012）提出從變革類型的領(lǐng)導(dǎo)方式以及仆人類型的領(lǐng)導(dǎo)方式討論激勵管理的效用以及其是否滿意自身的工作，針對已經(jīng)存在的領(lǐng)導(dǎo)人的職能用來達(dá)到預(yù)想中的團(tuán)隊的獎勵，且對此作出了深入分析及鉆研。G.R.Lotrecchiano（2018）從團(tuán)隊協(xié)作的角度分析激勵管理，并以知識型團(tuán)隊為例，團(tuán)隊成員在內(nèi)部協(xié)作的同時進(jìn)行知識產(chǎn)出。他認(rèn)為團(tuán)隊協(xié)作也是激勵內(nèi)容的一部分，而在這個前提下，產(chǎn)出效能取決于團(tuán)隊間成員合作意愿及合作配合度的高低。龔瑩瑩（2012）認(rèn)為傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主要指標(biāo)的績效考核模式具有很多局限性；常麗（2013）認(rèn)為我國目前眾多企業(yè)的績效考評辦法，依然停留在傳統(tǒng)的績效考核觀念當(dāng)中，需要緊急進(jìn)行改進(jìn)和升級，并提出了四點(diǎn)建議，引進(jìn)正確的績效考核管理觀念、對績效考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)性探討、建立有效的績效考評機(jī)制、進(jìn)行雙向溝通渠道以保證績效考評的順利進(jìn)展等；劉曉煒（2014）依據(jù)企業(yè)的調(diào)查研究得出以下結(jié)論：擁有健全的薪資報酬體系、使用合理有效的競爭制度、采用有效的監(jiān)管制度、這樣方能留住員工，與企業(yè)共進(jìn)步同發(fā)展。韓峰（2016）提出假如對外資貿(mào)易業(yè)務(wù)員采取直接獎勵，第一要做的就是要健全企業(yè)的激勵體制，第二外資企業(yè)針對有關(guān)的獎勵條件，根據(jù)企業(yè)本身的運(yùn)營條件，根據(jù)員工不同工作職責(zé)或者不同部門的員工直接的給予肯定的鼓勵。陳坤睿（2018）認(rèn)為改變個人結(jié)果導(dǎo)向為利益相關(guān)者價值分享、變封閉績效評價系統(tǒng)為開放績效評價系統(tǒng)、通過工作再設(shè)計、變革領(lǐng)導(dǎo)方式、創(chuàng)新激勵制度等方式是優(yōu)化設(shè)計型員工績效評價的現(xiàn)實選擇。赫榮秋（2014）表示，績效的考核如果做的好，就能夠為優(yōu)秀員工創(chuàng)作更多的機(jī)會，有助于提升員工的榮譽(yù)感、學(xué)習(xí)欲望，反過用學(xué)到的新知識或觀點(diǎn)促進(jìn)工作效率和質(zhì)量的提高。相關(guān)理論概述第一節(jié)企業(yè)績效管理一、績效管理的概念績效，也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果?？冃Э己?，又稱績效考評，它是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行觀察、分析、評估和傳遞的過程。績效考核本身不是目的，而是手段，其實質(zhì)是為人力資源考核開發(fā)提供現(xiàn)有員工信息，為員工的報酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵、辭退和職業(yè)生涯考核等工作提供科學(xué)的依據(jù)，它的合理與否，將深刻影響企業(yè)的經(jīng)營考核與發(fā)展[[][]方良演.企業(yè)加強(qiáng)員工考核與績效考核研究[J].中外企業(yè)家,2017(1):130-131.二、績效管理的作用績效管理可以使企業(yè)為企業(yè)的各部門員工指明努力進(jìn)步需要改進(jìn)的考核方向，人員可以從績效輔導(dǎo)和溝通中準(zhǔn)確及時的發(fā)現(xiàn)下屬工作人員在工作中存在的問題，以及時給予下屬員工提供有效的工作輔導(dǎo)和資源上的支持，下屬員工通過對工作態(tài)度和工作方式及時的改進(jìn)，確?？冃繕?biāo)的有效完成。完善的企業(yè)，部門和個人都應(yīng)超前完成目標(biāo)，有效的激勵集體和個人更進(jìn)一步的提升績效。通過這樣的模式，集體與個人績效都會有很大的提升，其次績效考核還可以幫助企業(yè)甄選優(yōu)秀的員工，淘汰濫竽充數(shù)的人員，使得內(nèi)部人才有更多的成長和發(fā)揮的機(jī)會，更好的促進(jìn)組織和個人績效的有效提升。其次，績效管理可以不斷的促進(jìn)考核流程與業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與優(yōu)化。企業(yè)考核主要是針對員工和對計劃目標(biāo)的分類考核，對員工的考核主要體現(xiàn)在激勵和約束的問題上，對計劃目標(biāo)的考核則體現(xiàn)在各種流程的問題上。在績效考核的流程中，各級績效考核者都應(yīng)該目標(biāo)一致，要以企業(yè)的整體利益和工作效率為目標(biāo)，盡最大水平提高處理業(yè)務(wù)的效率。最后，績效考核可以促成和保證企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),一般的企業(yè)都有比較清楚的發(fā)展藍(lán)圖和實施戰(zhàn)略，還有長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和近短期的發(fā)展目標(biāo)，在以上的基礎(chǔ)之上，可以依照外部的生存環(huán)境的預(yù)期變化及企業(yè)內(nèi)部的有利條件制定出整個年度的運(yùn)作計劃和投資計劃，有了年度計劃我們就可以制定出企業(yè)的整體年度實施的目標(biāo)，有了實施的目標(biāo)我們就可以把它分解成下屬各個部門的年度業(yè)績的實施目標(biāo)，各個下屬部門再將細(xì)化目標(biāo)后，將其分配給每個基層的員工，這樣就有了關(guān)鍵的考核業(yè)務(wù)指標(biāo)。第二節(jié)企業(yè)薪酬管理一、薪酬管理的含義薪酬通常是指雇主以貨幣和非貨幣形式的就業(yè)形式的雇員的收入，如雇主或組織所要求的。薪酬既有狹義的也有廣義的概念：狹義的補(bǔ)償指的是金錢或其他形式支付給個人的勞動報酬；廣義的薪酬分為兩個方面，經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是指工資、獎金和福利的貨幣補(bǔ)償，非經(jīng)濟(jì)報酬是指一個人的心理感受，即非貨幣補(bǔ)償。米爾科維奇，一位著名的美國薪酬管理專家，定義了薪酬為：各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利，作為雙方在就業(yè)關(guān)系中的一方。二、薪酬管理的意義隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)必須具有高度的靈活性和靈活性，以應(yīng)對不斷變化的內(nèi)部和外部條件。人類是知識生成，交流和應(yīng)用的載體，人力資源受到高度重視，并成為長期競爭優(yōu)勢的來源。薪酬是影響員工滿意度的重要因素。這是為員工提供業(yè)務(wù)服務(wù)的一種實際獎勵。這也是員工安全工作和生活的保證。薪酬往往被視為地位和成功的標(biāo)志。因此，薪酬已成為人力資源管理中的重要問題。薪酬管理已成為人力資源管理中的核心敏感話題?？煽康男匠旯芾硐到y(tǒng)不僅是吸引，激勵，發(fā)展和留住人才的最有效手段，而且是提高業(yè)務(wù)效率，改善內(nèi)部管理和提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。薪酬管理系統(tǒng)作為人事管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，主要傳達(dá)員工的價值觀和員工的基本思想，告知員工企業(yè)的支持和支持，并反對企業(yè)行為。同時，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人事管理戰(zhàn)略的發(fā)展保持高度一致性，傳達(dá)企業(yè)在業(yè)務(wù)中的定位，并鼓勵企業(yè)在業(yè)務(wù)成功中發(fā)揮重要作用。企業(yè)績效管理與薪酬管理存在的問題第一節(jié)企業(yè)績效管理存在的問題一、對績效管理認(rèn)識上存在著偏差管理者和員工對于績效管理的相關(guān)概念的模糊認(rèn)識。探討其原因，最重要的是企業(yè)管理者分辨不出績效管理與績效考核的概念，并把績效考核當(dāng)作績效管理。管理者認(rèn)為完成了每個月的月末考核和工作總結(jié)就相當(dāng)于完成了企業(yè)的績效管理工作。實際上，績效管理是一個具有許多環(huán)節(jié)的體系性的工作，而績效考核就只是眾多環(huán)節(jié)中的一個主要環(huán)節(jié)。由績效計劃、績效考核、績效溝通、績效反饋這一系列的活動組成才是一個完整的績效管理體系。在績效管理過程中，不但要強(qiáng)調(diào)績效考核的結(jié)果，而其中更重要的是強(qiáng)調(diào)通過計劃、評價、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)到的結(jié)果。在實踐中，企業(yè)只看到了績效的考核結(jié)果，并以績效考核代替績效管理，而使得績效管理成為一種形式。二、績效指標(biāo)選定缺乏科學(xué)性績效考核指標(biāo)由工作效果和工作態(tài)度組成。工作效果是指完成任務(wù)質(zhì)量和工作情況，工作態(tài)度是由出勤、責(zé)任感和遵章守紀(jì)考核項目組成。目前企業(yè)對員工的考核評價是根據(jù)人力資源部門統(tǒng)一工作而定的績效考核評價表進(jìn)行的，也就是根據(jù)員工的工作態(tài)度和工作效果來評判，但是對確定指標(biāo)的定義比較模糊，概念比較籠統(tǒng)，并且主要是根據(jù)定性的指標(biāo)，沒有進(jìn)行具體的分析，從而在實際操作中存在缺少可操作性和精準(zhǔn)性的問題，以此影響了績效管理的結(jié)果。三、績效溝通機(jī)制不健全在人力資源管理的過程中，對直線部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定是根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部人員、直線部門管理者和員工代表一起協(xié)調(diào)溝通，各抒己見，從而取得的結(jié)果才最理想。但是在我國，企業(yè)在對部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解和制定過程中出現(xiàn)了考評的不公開性現(xiàn)象，是因為他們并沒有與指標(biāo)的貫徹執(zhí)行者進(jìn)行良好且有效的溝通，從而使員工對考評的公平性產(chǎn)生質(zhì)疑和對人力資源部產(chǎn)生了不信任。這些并不利于員工素質(zhì)的提高，還阻礙了員工個人能力的提升。第二節(jié)企業(yè)薪酬管理存在的問題一、非貨幣性薪酬不足且內(nèi)容單調(diào)目前，根據(jù)傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，基礎(chǔ)的物質(zhì)滿足已不足以提高企業(yè)的忠誠度。隨著薪資水平的不斷提高，工資上漲對科技企業(yè)員工的邊際激勵作用將不斷下降，并且如果不關(guān)注非貨幣性工資分配機(jī)制，就難以有效地激發(fā)技術(shù)型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。同時，使用傳統(tǒng)的薪酬管理模式很難吸引和留住具備核心技術(shù)的員工，還會為業(yè)務(wù)的運(yùn)營成本造成巨大的壓力。大部分員工認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)并不合理，企業(yè)工資的組成是提供工資、績效獎金和各種類型的日常報酬，整體內(nèi)容較為單調(diào)。過渡期間所需的工資由工作評估確定。換句話說，薪水越高，績效越高。績效獎金是整個企業(yè)的薪酬體系，但是收益是企業(yè)的管理者和核心員工?；鶎訂T工將獲得一些績效獎金，但數(shù)額相對較少，一般包括高溫補(bǔ)貼、生活補(bǔ)貼和加班費(fèi)。日常補(bǔ)貼的種類很多，但數(shù)額很小。綜上所述，企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)不能滿足公眾的需求，主要問題是企業(yè)未關(guān)注基層員工的薪酬情況，導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿的情緒。目前，企業(yè)的管理者對薪酬的認(rèn)識還停留在初級階段，沒有意識到非經(jīng)濟(jì)報酬也是薪酬的組成部分，企業(yè)激勵手段只停留在物質(zhì)激勵上，缺乏必要的精神激勵手段，沒有意識到企業(yè)文化的作用，也缺乏對員工的人性化管理，不注重與員工的情感交流和溝通，在薪酬管理中不強(qiáng)調(diào)員工參與，經(jīng)常搞一言堂，從而導(dǎo)致員工缺乏應(yīng)有的激勵，工作積極性得不到有效激發(fā)。企業(yè)僅僅為了實質(zhì)性的激勵而停止，缺乏抓地力是從心理上激勵媒體所必需的，一個企業(yè)不具有企業(yè)文化，員工也沒有企業(yè)歸屬感并且責(zé)任意識也不強(qiáng)，沒有晉升通道，如果員工許多員工認(rèn)為在企業(yè)的工作沒有前途，因此他們傾向于離職。目前，企業(yè)大多數(shù)員工都在30歲以下，這些員工非常有創(chuàng)造力和活力，但更注重工作氛圍，精神搜索等方面。如果工作的氛圍無法讓他們滿意，本身就缺乏職業(yè)穩(wěn)定性的他們也會選擇離職，員工的離職對企業(yè)來說是很大的損失，不僅意味著之前培訓(xùn)這部分員工的成本付諸東流，而且還要重新招聘新員工，對其進(jìn)行培訓(xùn)，這些都是另外的成本，不利于企業(yè)人力成本的降低。二、薪酬分配公平性有待提高企業(yè)的管理者們將人力資源管理單純定義為人力資源管理的想法已經(jīng)過時，認(rèn)為工資管理是要按時獲得工資，而人力資源管理只是一個他們的附屬部門，可以幫助企業(yè)控制成本，就好像它們是財務(wù)的一個下屬部門一樣。人事部門在吸引人才和保留實際角色方面缺乏經(jīng)驗，因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有意識到人才的重要性，因此在工資管理過程中對人力資源的管理不足，并且沒有進(jìn)行了細(xì)分，沒有為保持技術(shù)骨干或出售精英企業(yè)而付出高昂的吸引工資，沒有意識到這一人才期望高利潤的重要性，奧馬電氣有限企業(yè)管理者過時的人才觀念，極大地影響了企業(yè)人力資源的開發(fā)和使用，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯。員工對薪酬管理的滿意度取決于外部公平以及內(nèi)部公平。在薪酬分配制度，信息透明性、人際關(guān)系和操作流程方面，企業(yè)的公平性會影響員工對企業(yè)的薪酬制度、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、支付方式等。處于發(fā)展階段的企業(yè)由于權(quán)力分配和職業(yè)等級不明確，薪資結(jié)構(gòu)分散，加薪和降薪是相對隨意的，主觀的人為因素較多，沒有結(jié)合定量分析，因此無法更好地體現(xiàn)薪資系統(tǒng)的公平性和競爭力。與同一行業(yè)的可比企業(yè)相比，相同水平的員工薪水沒有明顯的優(yōu)勢。特別是，在企業(yè)獲得風(fēng)險投資之前和之后，薪水和期權(quán)支付的水平差異很大。無論是內(nèi)部資本還是外部資本，初創(chuàng)企業(yè)仍處于融資階段。在公平方面，企業(yè)很難考慮所有的公平因素，包括獎勵設(shè)計和分配結(jié)果的公平，人際公平和流程的公平。同時，大多數(shù)企業(yè)都在薪資保密系統(tǒng)中占主導(dǎo)地位，或者對薪資系統(tǒng)中信息的開放性受到限制。但是，由于司法不公等一系列問題，導(dǎo)致員工難以確定薪酬與業(yè)務(wù)績效之間的關(guān)系，導(dǎo)致員工難以準(zhǔn)確判斷薪酬與工作績效之間的關(guān)聯(lián)。三、薪酬評價體系缺乏科學(xué)合理性企業(yè)雖然采取的是職位薪酬體系，但缺乏對職位的了解，職位分析也不夠準(zhǔn)確，企業(yè)沒有制定詳細(xì)的職位說明書，使得職位評價不夠規(guī)范和系統(tǒng)，相應(yīng)的評價結(jié)果自然缺乏說服力，而且企業(yè)的人力資源管理部門的員工也沒有掌握好職位評價的技術(shù)，這些都導(dǎo)致薪酬體系的制定缺乏職位參考，從而喪失了基本的科學(xué)性和合理性。企業(yè)在制定人員次薪酬標(biāo)準(zhǔn)方面，主要依賴于企業(yè)高層管理人員，但是這些人員在制定薪酬的過程中主要依靠自身的經(jīng)驗，存在主觀隨意的問題，在缺乏參考指標(biāo)的情況下，高管制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)帶有明顯的個人主觀意愿。受這種評價的影響，員工開始刻意討好主管，試圖讓自己給主管留下好的印象，以方便日后的職位晉升，員工將自己的精力和時間花在與主管建立友好關(guān)系上，而不是自己的能力提升上，不利于個人和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。這種不正常的薪酬制度讓更多有能力的員工產(chǎn)生了極大的不滿，跳槽現(xiàn)象較為嚴(yán)重。與基于職位評估的傳統(tǒng)企業(yè)的薪酬評估系統(tǒng)不同，企業(yè)已開始轉(zhuǎn)向基于技術(shù)和績效的薪酬系統(tǒng)，并已開發(fā)了特殊的薪酬管理系統(tǒng)，重點(diǎn)是對核心技術(shù)員工的薪酬管理。但是，目前一些企業(yè)的工資評估體系常常缺乏科學(xué)性和合理性，特別是對于薪酬標(biāo)準(zhǔn)不明確，沒有建立清晰的薪酬體系。當(dāng)前的薪資評估系統(tǒng)是因為知識型員工經(jīng)常散布一些對專業(yè)知識和自主創(chuàng)新的更高要求，并且具有團(tuán)隊合作等工作特征，因此難以通過量化指標(biāo)準(zhǔn)確地衡量個人的工作量和結(jié)果，導(dǎo)致結(jié)果與實際情況存在一定的差距，難以客觀地反映知識員工的工作量和績效。簡而言之，由于企業(yè)的薪酬管理制度不完善，評估中人為的主觀因素占比較大，績效考核的范圍不全面，并且考核的透明度不足，沒有建立科學(xué)的薪酬評估系統(tǒng)，導(dǎo)致企業(yè)在分配薪酬時，主觀性大于客觀性，而評估的結(jié)果也難以真實反映員工的實際工作情況。企業(yè)績效與薪酬管理問題的對策與建議第一節(jié)企業(yè)績效管理問題對策一、明確和理解績效管理的含義管理者要充分理解和掌握績效管理的概念，并把服務(wù)員工和面向員工作為績效管理的發(fā)展理念，要想起到促進(jìn)性作用，還要把績效管理和報酬體系相連接。要想企業(yè)內(nèi)部有效地實施績效管理，企業(yè)在一開始就要要求高層管理者認(rèn)可和發(fā)展績效管理理念，進(jìn)而在其領(lǐng)導(dǎo)下人力資源部門才有足夠的能力來推動和實施組織的績效管理。在實施的過程中，每一個環(huán)節(jié)都要及時準(zhǔn)確的匯報給高層管理者，高層管理者再依次傳達(dá)下去，從而使績效管理的每一個環(huán)節(jié)都得到了確實的結(jié)果，并在實施的過程中不斷地發(fā)揮激勵作用，從而收獲到巨大的效果。二、制定科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)成為和發(fā)展優(yōu)秀企業(yè)文化的一個重要環(huán)節(jié)是績效管理，公平公正的績效考核會使員工從組織和個人這兩個方面來獲得競爭意識：在組織方面，能夠使組織深入了解自身并優(yōu)化結(jié)構(gòu)，從而提升組織的業(yè)績發(fā)展；在個人方面，組織通過績效管理在內(nèi)部給員工們營造一個健康的激烈競爭的工作氛圍和環(huán)境，員工在此渲染下，能夠認(rèn)識到自己的不足，尋求正確的方法來調(diào)整自身，從而提高業(yè)績和獲得更多的發(fā)展機(jī)會并為自己的職業(yè)發(fā)展需尋求一個合理的發(fā)展方向?？冃Э己艘笃髽I(yè)和員工在受益的方面上，把人與人之間的競爭當(dāng)作是以職業(yè)為準(zhǔn)的個人自我發(fā)展診斷，把考核者和被考核者之間的關(guān)系從對立轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷シ鲋幕锇殛P(guān)系，從而實現(xiàn)合作共贏。三、加強(qiáng)績效溝通與反饋企業(yè)在實施績效管理體系的時候，考評者和被考評者會進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)溝通，也增強(qiáng)了績效管理體系的透明度，并且做到了公正公開，及時向員工反饋績效考察的結(jié)果，保證員工的有效權(quán)利。管理者和員工要有所互動，可以采用績效反饋面談這種方式，使員工更加的了解自己的工作情況，并使管理者把自己的想法和工作標(biāo)準(zhǔn)傳遞給員工，從而使雙方共同合作共同改進(jìn)，從而有效地提高績效。管理者和員工雙方在討論績效管理中存在問題的時候，管理者要學(xué)會向下屬提供必要的反饋，下屬如果感到自己通過已知的信息不能夠更好的提高自己績效，可以主動的向主管尋求有益意見并且索要有利信息。企業(yè)為了增強(qiáng)績效溝通的效果，應(yīng)該在不同方面且有針對性的進(jìn)行績效評估周期的設(shè)置。一方面，評估者可以迅速地對被評估者的工作能力的大小有清晰的認(rèn)識和認(rèn)知。另一方面，及時性的工作評價和工作反饋能夠使被評估者的工作更加有力且準(zhǔn)確地進(jìn)行。第二節(jié)企業(yè)薪酬管理問題對策一、加大非貨幣性薪酬比例對于企業(yè)而言，貨幣性薪資是企業(yè)薪酬體系的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上應(yīng)不斷豐富薪酬結(jié)構(gòu)，加大對非貨幣性薪酬的力度，同時還應(yīng)針對不同崗位的員工制定不同的薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)工資分配存在的巨大的漏洞，如何通過優(yōu)化使薪酬結(jié)構(gòu)與企業(yè)的實際情況相適配是一件較為關(guān)鍵的問題。企業(yè)在制定薪資制度時，不僅要注意職位之間的區(qū)別，還要注意勞動力資源的平等關(guān)系：薪資制度的制定第一要挽留住企業(yè)的員工，第二要將員工的工作情況進(jìn)行結(jié)合設(shè)定獎勵機(jī)制。所以，為了挽留優(yōu)秀的員工，企業(yè)一定要全面掌握相同行業(yè)員工的基礎(chǔ)信息，這樣才能制定符合現(xiàn)實情況的薪資結(jié)構(gòu)。除此之外，還應(yīng)把員工的薪酬和其他獎勵的影響要素相符合，提高薪酬的變化幅度。比如增加績效工資和獎金的比例來調(diào)動員工的工作積極性，除此之外還可以增加一些非貨幣性的獎勵，比如獎勵旅游、團(tuán)隊建設(shè)之類，一方面可以提高員工的工作熱情，另一方面也有助于企業(yè)團(tuán)隊的穩(wěn)定性。為員工提供豐富的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，使員工和企業(yè)可以一同成長，尤其是對于科技型企業(yè)而言，員工的技術(shù)水平與企業(yè)的發(fā)展密不可分，因此，在員工培訓(xùn)方面也應(yīng)加大力度，提高員工的專業(yè)水平。二、提高薪酬分配的公平性在提高企業(yè)薪酬的公平性方面，可以從以下幾個方面入手。第一，提高企業(yè)薪酬制度的合理性主要可以從兩個方面入手，一是從外部薪酬來看，將企業(yè)的薪酬與行業(yè)薪酬水平相比較，合理化本企業(yè)的薪酬水平，盡量與行業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)一致，從而在薪酬方面提高對員工的吸引力。二是從內(nèi)部薪酬來看，在制定員工的薪酬體系時，應(yīng)充分考慮員工自身的核心價值、工作崗位、工作內(nèi)容以及為企業(yè)創(chuàng)造的價值，使員工獲得的薪酬與對企業(yè)付出的勞動成正比，減少員工產(chǎn)生的消極情緒，使企業(yè)制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)更加公平合理。第二，構(gòu)建和諧、共享的企業(yè)文化氛圍。共享理念是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與生俱來的特征，企業(yè)應(yīng)積極建立這種文化氛圍，積極發(fā)揮員工的共享精神，強(qiáng)化員工對組織的歸屬感和認(rèn)同感，同時還有助于提升薪酬的激勵作用。在進(jìn)行薪酬管理時，部門的管理者應(yīng)與員工進(jìn)行深入的溝通，確保員工理解并接受企業(yè)的調(diào)薪行為，從而減少員工由于不公平而產(chǎn)生的負(fù)面情緒，積極提高員工的工作主動性。同時還可以鼓勵員工主動參與至薪酬調(diào)整的過程中。三、完善薪酬評價體系對于企業(yè)來說，可以根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)來完善薪酬評估體系?？梢愿鶕?jù)工作的特殊性建立技能薪酬體系，將員工所具備愛的與工作崗位相關(guān)聯(lián)的技能、知識的深度和廣度進(jìn)行評估，并根據(jù)相對應(yīng)的等級來支付額外的報酬。這種方式可以鼓勵技術(shù)型員工不斷提高自身的技術(shù)能力，從而具備行業(yè)的核心競爭力，加強(qiáng)企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢和不可替代性。建立技能薪酬體系。在一定程度上，將企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用轉(zhuǎn)化為對員工給予的獎勵上，它是以員工的基礎(chǔ)技能為指導(dǎo)所建立的一種特殊的薪酬考核體系，而技能薪酬體系能否順利運(yùn)行的關(guān)鍵在于企業(yè)能夠準(zhǔn)確地評估員工所具備的技能。四、創(chuàng)新薪酬結(jié)構(gòu)為更好的發(fā)揮薪酬的作用，要實施全面薪酬制度，將員工的薪酬增長與其能力和業(yè)績掛鉤。對于一般性員工，企業(yè)要想留住這些人員，就需要充分根據(jù)人員的能力和業(yè)績水平等來制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，不能讓這些人員趕到委屈或者不滿，為此，企業(yè)必須建立一個科學(xué)上合理的考績制度，將考績結(jié)果與工作人員薪酬水平掛鉤，并減少工作人員在總工資中所占的份額。為了給員工提供必要的動力，通過努力提高他們的工資水平。在引進(jìn)全面績效體系的過程中，非經(jīng)濟(jì)性報酬也是不可忽略的重要內(nèi)容。企業(yè)需要從軟件和硬件兩方面入手，在為員工提供滿意的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上為其營造一個良好的工作氛圍，使其可以輕松自在、舒適和諧地工作，充分施展自己的才能，幫助企業(yè)提升業(yè)績水平。全面的薪酬體系需要包括全面的福利政策，企業(yè)需要高度重視福利項目的設(shè)計，增設(shè)符合企業(yè)特色的福利項目，比如采暖補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼(提供住宿)、員工培訓(xùn)、社會保險、帶薪年假、員工旅游、員工體檢、員工俱樂部活動等，進(jìn)一步增強(qiáng)員工的歸屬感。結(jié)論隨著企業(yè)間的競爭日益激烈，績效與薪酬管理在企業(yè)管理中的作用也日益突出，績效與薪酬管理水平的高低不僅關(guān)系到優(yōu)秀員工的去留，還影響著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此，對于企業(yè)管理者來說，加強(qiáng)績效與薪酬管理是降低管理成本、提高管