《人力資源總監(jiān)教程》之主管人員的選拔

71/72第十六章主管人員的選拔主管人員的質(zhì)量是組織在不斷取得成功中最重要的一個(gè)決定性因素。因此，主管人員的選拔在整個(gè)治理過程中也就必定成為至關(guān)重要的步驟之一。沒有人能夠否認(rèn)廠房、設(shè)備、原材料、人員關(guān)于一個(gè)企業(yè)，正如飛機(jī)、坦克、艦艇和人員關(guān)于一支強(qiáng)有力的軍隊(duì)一樣重要。但另一個(gè)因素也是必不可少的，即有效的主管人員。正因?yàn)橹鞴苋藛T的選拔如此重要，因此選拔工作極其困難。為中、高層治理職位恰當(dāng)?shù)剡x拔人才，大概比選拔基層主管人員顯得容易些。國為中、高級(jí)的主管人員都有過治理經(jīng)驗(yàn)，也有能夠作為評(píng)價(jià)他們能力的檔案記錄。然而，對(duì)最高層次的主管人員的錯(cuò)誤選擇，可能會(huì)造成極為嚴(yán)峻的惡果。確定中、高級(jí)主管人員履行其職務(wù)的好壞程度，大約需要一年的時(shí)刻。而假如有必要的話，決定是否或如何撤換他們要花更長的時(shí)刻，這期間不僅由于支付高額工資造成了白費(fèi)，而且許多有助于企業(yè)進(jìn)展的寶貴時(shí)刻也同時(shí)白費(fèi)掉了。假如最初就能做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，這些損失是能夠幸免的，企業(yè)取得進(jìn)展也是無疑的了。第一節(jié)選拔主管人員的系統(tǒng)方法既然合格的主管人員關(guān)于企業(yè)的成功起著關(guān)鍵的作用，那么決定現(xiàn)在和今后對(duì)主管人員的需要量并選拔人才的系統(tǒng)方法也就至關(guān)重要。圖—表明了選拔人才手統(tǒng)方法的概況。在此模式圖中，虛線所表示的各項(xiàng)是與選拔緊密相關(guān)的可變因素，我們將在其他章節(jié)中討論。上一章中討論過的“人力資源打算”，或稱之為主管人員的需要量打算，其內(nèi)容是建立在企業(yè)的目標(biāo)、預(yù)測(cè)、打算和策略的基礎(chǔ)上的。要將其轉(zhuǎn)化為“職位要求”，并使之與諸如智能、知識(shí)、技術(shù)、態(tài)度和經(jīng)驗(yàn)等“個(gè)運(yùn)氣質(zhì)”相協(xié)調(diào)。為了滿足企業(yè)對(duì)人員的需要，主管人員就要進(jìn)行招聘、選拔、安置和晉升等工作。因此，如此做必須同時(shí)考慮“內(nèi)部環(huán)境”（例如公司政策、主管人員供求和組織環(huán)境）和“外部環(huán)境”（法律、規(guī)章、能夠得到的主管人員）。在選擇人員，并安排相應(yīng)的職位后，必須向他們介紹新職務(wù)的內(nèi)容。這種“定位”包括了對(duì)公司及其運(yùn)營的了解和對(duì)其社會(huì)關(guān)系等各方面的了解。主管外部

人員

環(huán)境企業(yè)成績考核與環(huán)境酬勞晉升、降職撤換、辭退圖—系統(tǒng)選拔方法注：由虛線表示的可變項(xiàng)目為人員配備的活動(dòng)，將在其他各章討論。新安置的主管人員開始履行其治理職能和非治理職能（例如銷售），取得“治理上的功績”，從而最終決定了“企業(yè)的成就”。隨后，治理功績受到“考評(píng)”，主管人員受到“酬勞”。以這種評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，研究主管人員的培養(yǎng)和組織開發(fā)。最后，考評(píng)的結(jié)果將為“晉升、降職、撤換和退職”提供依據(jù)。以上是對(duì)主管人員選拔模式的簡(jiǎn)要闡述。下面將對(duì)模式中的可變因素進(jìn)行嚴(yán)密的考察。職位要求要有效地選拔主管人員，就要求選拔人清晰地了解該職位的性質(zhì)和目的。如此就要客觀分析該職位的要求。在需要考慮的因素中包括各種應(yīng)具備的技能——技術(shù)、人事、分析問題和設(shè)計(jì)方面的技能。因?yàn)樵诮M織等級(jí)中，各個(gè)級(jí)不對(duì)這些技能的要求有所不同。除此之外，必須評(píng)價(jià)和比較各個(gè)職位，以便公正、平等地對(duì)待職員。明確職務(wù)要求有必要在明確職務(wù)要求時(shí)回答如下幾個(gè)問題：在這一職位上應(yīng)該做些什么？如何樣做？需要什么樣的知識(shí)背景、態(tài)度和技能？由于各個(gè)職位并非固定不變，因此還需要考慮如下幾個(gè)附加問題：能夠用不同的方法履行該職位的要求嗎？假如能夠，那么新的要求又是什么？為了找到此類問題的答案，必須進(jìn)行這一職務(wù)的分析工作。這一工作能夠通過觀看、交談、提問甚至能夠甲系統(tǒng)分析的方法來完成。如此，以職務(wù)分析為依據(jù)的職位講明書上通常都列有重要的職責(zé)、職權(quán)與職責(zé)關(guān)系以及同其他職位的關(guān)系。最近，有些公司還將企業(yè)目標(biāo)和預(yù)期成果囊括進(jìn)職務(wù)講明書中。然而，為了幸免職務(wù)講明書篇幅過長，盡管目標(biāo)被認(rèn)為是職務(wù)的關(guān)鍵部分，現(xiàn)在的講明書中常常只只是是對(duì)其提及而已。怎么講需要注意的依舊主管人員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。因此，設(shè)計(jì)主管人員的職務(wù)，沒有簡(jiǎn)單易行的法則。然而，假如遵循以下一些指導(dǎo)原則，則可幸免錯(cuò)誤的發(fā)生。職務(wù)范圍應(yīng)該適當(dāng)職務(wù)范圍過于狹窄就缺乏挑戰(zhàn)性、成長的機(jī)會(huì)和完成工作的成就感。結(jié)果，優(yōu)秀的主管人員就會(huì)感到厭煩和不滿。另一方面也不能過寬，否則，主管人員就無法有效地掌握它，結(jié)果使人感到緊張、灰心喪氣和夫控。職位工作量應(yīng)飽和并具有挑戰(zhàn)性有時(shí)，分配給主管人員的職務(wù)工作量不滿，不能占去他們的全部時(shí)刻和精力，工作也不具備挑戰(zhàn)性，使他們感到自己的才能沒有得到充分的利用。因此，他們就去干預(yù)下屬的工作，而使下屬在履行自己的職責(zé)時(shí)感到缺乏充分的職權(quán)和自主權(quán)。前不久，本書的一位作者到一家公用事業(yè)公司去協(xié)助懈決組織工作矛盾，發(fā)覺該公司的職職員作量不滿，他們把時(shí)刻花在為職務(wù)、職責(zé)和任務(wù)的爭(zhēng)吵上，或者相互干擾，阻止他人的工作。這些人并沒有把時(shí)刻和精力全部用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，因此，特不有必要重新安排飽和的工作量，使其充分利用工作時(shí)刻，重新設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、職責(zé)和責(zé)任。.職務(wù)應(yīng)當(dāng)反映需要的主管工作技能一般情況下，職務(wù)的設(shè)計(jì)應(yīng)該以所要完成的各項(xiàng)任務(wù)作為動(dòng)身點(diǎn)。這種設(shè)計(jì)的范圍通常是要適合工作人員的需要和愿望的。但弗雷德·E·菲德勒（）則主張，一個(gè)人必須學(xué)會(huì)操縱其職應(yīng)，以適應(yīng)于職員的領(lǐng)導(dǎo)方式工作。這種方法特不適合于個(gè)不人發(fā)揮其潛力。問題在于當(dāng)一位新的主管人員就職時(shí)，那個(gè)職位就可能進(jìn)行調(diào)整。因此，職務(wù)講明書必須清晰地規(guī)定某一個(gè)人在某一個(gè)特定的職位上的工作要求，但同時(shí)也應(yīng)容許部分靈活性，以發(fā)揮個(gè)人專長。這些指導(dǎo)原則盡管有用，但必須適應(yīng)具體情況。職務(wù)講明書應(yīng)依照不同的職務(wù)和組織需要而有所區(qū)不。例如，在一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的官僚體制組織環(huán)境中，職應(yīng)講明能夠相對(duì)具體些。而在一個(gè)瞬息萬變的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，該組織的職務(wù)講明書就能夠不那么具體，并可能需要經(jīng)常性的審察。因此需要采納隨機(jī)制宜的方法來擬定職務(wù)講明書和職務(wù)設(shè)計(jì)。第二節(jié)各級(jí)組織層次的治理技能有效的主管人員應(yīng)具備不同的治理技能，其相對(duì)重要性因組織層次的變化而不同。羅伯特·L·卡茨（z）把行政治理人員所需技能分為三類，我建議再加上一類——解決問題的能力。技術(shù)性技能這是指熟練掌握業(yè)務(wù)方法、過程和程序等活動(dòng)中應(yīng)有的知識(shí)的程度。它包括了工具和專門技術(shù)在工作中的運(yùn)用。例如，技工要使用工具來工作，他們的上級(jí)就應(yīng)該有能力向下屬傳授這些技術(shù)。同樣，財(cái)會(huì)人員也要在工作中使用專門技術(shù)。人事治理技能這是指同其他工作人員共事的能力，通過工作中的合作與配合的技能制造能使其職員感到安全并能自由發(fā)表意見的環(huán)境。概括分析技能這是指從全局動(dòng)身，認(rèn)清決定形勢(shì)的重要因素，理解這些因素之間的關(guān)系。策劃技能主管人員，尤其是中、高級(jí)主管人員不僅要看清問題，而且必須解決問題。他們還必須像一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師那樣能夠解決實(shí)際問題。假如主管人員只“看到”了問題，同時(shí)只是“問題看守者”，就只有失敗。主管人員應(yīng)該依照自己面臨的實(shí)際情況找出解決問題的方法，這是一名主管人員必須具有的寶貴的技能。在不同的治理級(jí)不中，這些技能的相對(duì)重要性是不同的。如圖—2所示，技術(shù)性技能在“基層”治理人員中最為重要。在和下屬的頻繁來往中，人事治理技能對(duì)他們來講也相當(dāng)重要。然而概括分析的技能就不那么重要了。在“中間治理層”中，對(duì)技術(shù)性技能的需要降低了，而人事治理的技能仍然重要，尤其是概括分析的技能則獲得重要地位。在”最高治理層”中，概括分析和策劃的能力以及人事治理的技能特不重要，而對(duì)技術(shù)性技能的需要?jiǎng)t專門少。在大型公司中，總經(jīng)理能夠利用下屬的技術(shù)性技能，但在小型的公司中，技術(shù)經(jīng)驗(yàn)可能仍然相當(dāng)重要。技能要求的差異在選拔主管人員時(shí)意義重大，在治理等級(jí)中，某個(gè)職位的專門需要應(yīng)結(jié)合候選人具有的技能加以評(píng)估，使之相互協(xié)調(diào)一致?！じ爬ǚ治雠c策劃技能·百·人事治理分比技術(shù)··基層治理中層治理高層治理圖－在不同治理層次中各種治理技能重要性的差異治理人員分析和解決問題的能力也專門重要。一般認(rèn)為主管人員應(yīng)具備的各項(xiàng)技能中最適用和最重要的技能是分析與解決問題的能力。然而，正如普雷克斯公司（x）前總經(jīng)理艾倫·斯通曼（n）過去常講的：“我們那個(gè)地點(diǎn)沒有問題，有的只是機(jī)會(huì)；每一個(gè)問題差不多上一個(gè)機(jī)會(huì)。”這意味著，主管人員必須能夠認(rèn)清問題，分析復(fù)雜情況，同時(shí)加以解決，利用出現(xiàn)的各種機(jī)會(huì)。然而，單純分析和識(shí)不問題是不夠的，還需要查找解決的途徑，這就要求認(rèn)清主張和反對(duì)變革職員的情緒、要求和動(dòng)機(jī)。過于強(qiáng)調(diào)問題的存在會(huì)使主管人員忽略機(jī)會(huì)。問題的解決只只是帶來企業(yè)經(jīng)營的正常運(yùn)營，只有把注意力集中在機(jī)會(huì)的取得上，才能得到專門的結(jié)果。因此應(yīng)該運(yùn)用分析的技能查找機(jī)會(huì)和現(xiàn)有客戶（或潛在客戶）的需要，然后去滿足這些需要。我們?cè)浞终撟C過這種查找機(jī)會(huì)的方法必定會(huì)帶來企業(yè)的成功。例如，發(fā)明波拉萊牌偏光鏡（）的埃德溫·蘭德（n）滿足了人們即時(shí)取相的需要。同樣，大眾汽車公司（）的海因茨·諾德霍夫（），滿足了顧客在年代末至年代期間對(duì)可靠、高效的廉價(jià)汽車的需要。第三節(jié)評(píng)價(jià)主管人員的職位對(duì)主管人員的職位進(jìn)行評(píng)價(jià)是治理工作中最困難的任務(wù)之一，它有不于評(píng)價(jià)該職位上的個(gè)人的工作成績。公司審計(jì)師的職位級(jí)不是否應(yīng)該高于總經(jīng)理助理？公司人事部經(jīng)理的職應(yīng)與工程處經(jīng)理或廠長的職位比起來，哪一個(gè)更重要些？銷售副總經(jīng)理的級(jí)不應(yīng)該高于生產(chǎn)副總經(jīng)理嗎？不同類不產(chǎn)品的銷售經(jīng)理誰的職位應(yīng)該更高？規(guī)模相近的公司的審計(jì)師，是否應(yīng)具有相等的級(jí)不？顯然，企業(yè)內(nèi)部的職位評(píng)價(jià)，關(guān)于諸如酬勞、威望、辦公室的分配與設(shè)施和其他許多對(duì)主管人員及其職位具有意義的情況來講，極為重要。因此，人們可能會(huì)認(rèn)為職位評(píng)定是治理學(xué)上大力進(jìn)展的領(lǐng)域之一，惋惜事實(shí)并非如此。一、比較方法實(shí)際工作中最常用的評(píng)價(jià)方法確實(shí)是對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行比較或“排隊(duì)”。首先確定總經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理或廠長等幾個(gè)關(guān)鍵職位的薪金標(biāo)準(zhǔn)和地位，然后和其它職位進(jìn)行比較，并加以主觀推斷某個(gè)職位在公司的組織級(jí)不中是否應(yīng)該比另一個(gè)職位更高些之類的問題。這種職位的差不通常以薪金水平的差不來表示。而這些薪金水平又是大致依照美國治理協(xié)會(huì)或其他機(jī)構(gòu)研究、調(diào)查、發(fā)表的同類公司工資支付統(tǒng)計(jì)來確定的，至少有幾個(gè)關(guān)鍵的職位是如此評(píng)定。因此，這種方法是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況決定同級(jí)工資水平這一觀點(diǎn)的認(rèn)可。二、職務(wù)要素法一些公司通常在評(píng)價(jià)工廠或辦公室職員等基層主管職位時(shí)采納各種不同的打分制。即先選擇幾個(gè)職務(wù)要素，規(guī)定它們的權(quán)數(shù)與分值，然后再用數(shù)字來表示受教育程度、經(jīng)驗(yàn)、智力或體力、責(zé)任和工作條件等要素。在確定這幾個(gè)方面的分值基礎(chǔ)上，形成一系列等級(jí)，并參考這些等級(jí)在社會(huì)上的競(jìng)爭(zhēng)性薪金或工資水平，以此做為本公司制定等級(jí)酬勞的水準(zhǔn)和范圍。這類評(píng)分制定級(jí)法已用于確定許多專業(yè)性職務(wù)。甚至在某些情況下用來確定主管人員的職位。因此下同職務(wù)的職務(wù)要素和權(quán)數(shù)是不同的。然而，傳統(tǒng)的評(píng)分制在中、高級(jí)主管職位的評(píng)定工作中沒有得到廣泛應(yīng)用。比較普遍采納的主管職務(wù)評(píng)分方法，是愛德華·N·海（y）及其同事差不多提出多年的圖表指示個(gè)人能力分析法（猚），它從要求的技術(shù)知識(shí)、要解決的問題和所負(fù)責(zé)任或職責(zé)的大小和范圍這3個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。在每個(gè)方面都要分析和權(quán)衡一些要素，然后將能力測(cè)驗(yàn)得出的成績做為比較各職位的依據(jù)。三、時(shí)距推斷法時(shí)距推斷法是一種最原始、最有味，但至今尚未證實(shí)其效用的評(píng)價(jià)各類職位的方法。這種方法在評(píng)定主管職位時(shí)尤其有味。它是英國杰出的治理學(xué)者、精神病學(xué)者和顧問埃利奧特·賈克斯（）提出的。賈克斯作了大量的研究試驗(yàn)以使其觀點(diǎn)具有講服力。他認(rèn)為，任何一個(gè)職務(wù)的價(jià)值都能夠用時(shí)距推斷法來衡量，即用對(duì)該職位的工作情況作出推斷的時(shí)刻的長短來衡量。他是如此定義的：主管人員在其崗位上，確定下屬是否運(yùn)用其自主權(quán)、按照工作進(jìn)度和質(zhì)量要求履行其職責(zé)所要消耗的最長時(shí)刻?；蛘咧v，時(shí)距推斷確實(shí)是正確作出推斷之前所必須消耗的最長時(shí)刻。例如，負(fù)責(zé)裝配作業(yè)的工長能夠迅速發(fā)覺由于缺少技術(shù)或推斷能力差而犯的錯(cuò)誤，而總經(jīng)理在某些任務(wù)（如銷售和執(zhí)行新產(chǎn)品策略）中所做決定的正確性可能要花好多年時(shí)刻才能定斷。這一標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)了慎重地選擇最高層主管人員的重要性。賈克斯的方法，確實(shí)是通過分析某個(gè)職位所承擔(dān)的各項(xiàng)任務(wù)來衡量推斷問題所用時(shí)刻的長度。他的研究表明，推斷時(shí)距越長，應(yīng)付給該職位的酬勞也就越多。盡管要在更大的范圍內(nèi)實(shí)際應(yīng)用這種方法還有待于證明，然而這種方法具有獨(dú)創(chuàng)性這一點(diǎn)是不容量疑的。它提供了一種客觀地評(píng)定主管人員的職位的方法。四、主管職務(wù)評(píng)定工作中存在的缺陷所有評(píng)價(jià)主管職務(wù)的方法均有其不足之處。職稱和該職務(wù)包括的工作內(nèi)容干差萬不，不可能精確地編排職位圖表。即使使用評(píng)分制或時(shí)距法也專門難檢測(cè)出某一職位所確實(shí)包含的內(nèi)容。盡管它們能夠大大減少在職位比較法中普遍存在的主觀因素，但它們?nèi)匀辉趯ｉT大程度上存在主觀性的缺陷。關(guān)懷職務(wù)評(píng)定要緊是由于在某個(gè)既定職務(wù)上的個(gè)人不可能會(huì)用同樣的方法做同樣的事。像其他許多專業(yè)工作一樣，主管人員的職務(wù)具有高度的靈活性，這要緊取決于該職務(wù)工作的處理方法，高層的主管職位尤其如此，甚至在中、下層的治理職位中也是如此。因此一般應(yīng)當(dāng)通過對(duì)該職位上的人員的評(píng)定來衡量工作成績的差不，然而許多職位實(shí)際上或多或少地取決于在該職位上任職的人。專門難全面規(guī)定出主管職位上的重要任務(wù)及其預(yù)期成果。第四節(jié)主管人員需具備的素養(yǎng)除了需要掌握各種技能外，有效的主管人員還必須具備某些個(gè)人素養(yǎng)。這些素養(yǎng)包括：治理的欲望、情感溝通的能力、老實(shí)正直。個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，即他（或她）過去做為主管人員取得的成績，是另外一種值得考慮的，或許是最重要的素養(yǎng)。一、治理的欲望具有強(qiáng)烈的治理欲望阻礙他人以及通過與下屬的協(xié)作取得成果是成功的主管人員的最差不多要求之一。能夠確信地講，許多人想進(jìn)入治理部門工作是受地位和高薪等條件的吸引，但卻缺乏通過為人們制造為共同目標(biāo)而協(xié)作的工作環(huán)境來取得成績的差不多動(dòng)力。主管人員必須“志愿治理”，這就要求他們付出努力、時(shí)刻、精力，甚至長時(shí)刻地脫離家庭生活。二、情感溝通的能力主管人員需具備的另外一種重要的素養(yǎng)，確實(shí)是情感溝通的能力，它是通過他們的書面報(bào)告、信件、討論等活動(dòng)表現(xiàn)出來的。溝通需要清晰的表達(dá)能力，甚至需要溶進(jìn)真情實(shí)感。因此，要求主管人員不僅能夠理解他人的感受，還應(yīng)該能夠處理好感情溝通的問題。對(duì)同一組織內(nèi)部人員間進(jìn)行有效的溝通來講，溝通能力是特不重要的。隨著主管人員的組織治理地位的不斷提高，組織內(nèi)部的溝通也就變得越來越重要。這種溝通并不只限于企業(yè)內(nèi)部與其他部門的溝通，還包括與客戶、供應(yīng)商、政府部門、社團(tuán)等企業(yè)外部群體的溝通，因此，也包括企業(yè)的股東。三、老實(shí)正直主管人員心須道德高尚、值得信賴，包括：·在金鈔票、物質(zhì)以及與他人的交往上應(yīng)該老實(shí)；·能夠有效地利用工作時(shí)刻；·隨時(shí)向上級(jí)反映情況；·堅(jiān)持真理；·具有堅(jiān)強(qiáng)的意志；·行為符合社會(huì)道德標(biāo)準(zhǔn)。上述這些品質(zhì)，也包括其他品質(zhì)，有許多都曾被一些大企業(yè)的總裁引用過。福特汽車公司的主席亨利·福特第二（Ⅱ）曾提到，老實(shí)、公正和開明是極具感染力的品質(zhì)。百事可樂飲料公司的主席唐納德·M·肯德爾（）所列的工作標(biāo)準(zhǔn)中，職業(yè)道德和老實(shí)是負(fù)責(zé)人應(yīng)具備的全然品質(zhì)。因此，衡量以上這些品質(zhì)并非易事，但這并不意味著降低了這些品質(zhì)的重要性。事實(shí)上，關(guān)于一位偉大的人物和一名杰出的治理者來講，正直、老實(shí)差不多上極為重要的品質(zhì)。四、主管人員的工作成績或許能夠用主管人員過去做為一名經(jīng)理的工作成就作為評(píng)價(jià)他的最重要標(biāo)準(zhǔn)，這也是預(yù)測(cè)他以后工作成績最可靠的依據(jù)。因此，這一方法并不適用于評(píng)價(jià)從一般職工中選拔出來的基層治理人員，因?yàn)樗麄冞€沒有任何治理經(jīng)驗(yàn)。然而在中、上層主管人員的選拔工作中，過去的治理經(jīng)驗(yàn)差不多上特不重要的考慮內(nèi)容。主管人員的選拔過程還應(yīng)使用將在第十二章中討論的高度客觀的考評(píng)系統(tǒng)。第五節(jié)使主管人員的規(guī)格要求與資歷條件相匹配在確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)職位后，開始通過招聘、選拔、安置和晉升來獲得主管人員（見圖—1各項(xiàng)可變因素）。主管人員差不多來自兩個(gè)方面：從企業(yè)內(nèi)部提升或調(diào)動(dòng)，以及從外部雇用。從內(nèi)部提升人員，利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)提供的合格的候選人資料，查找人選。這一系統(tǒng)能夠與人力資源綜合打算結(jié)合起來使用。特不是，使用這一系統(tǒng)能夠預(yù)知人員配備的需要量、新職位空缺數(shù)目、人員減少數(shù)目、進(jìn)展的需要量以及事業(yè)規(guī)劃。主管人員的來源還有幾個(gè)外部渠道，企業(yè)查找符合條件者能夠通過不同的方式來進(jìn)行。許多國營或私立的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)都能夠?yàn)椴煌毼徊檎液线m的候選人。此外還有職業(yè)協(xié)會(huì)、教育機(jī)構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部分派的人員以及對(duì)企業(yè)感興趣的主動(dòng)申請(qǐng)者。一、主管人員的招聘招聘工作需要吸引符合企業(yè)目標(biāo)的候選人。在開始招聘工作之前，首先要明確職位的要求（直接與任務(wù)掛勾），這有利于從企業(yè)外部招聘合適的候選人。像國際商用機(jī)器公司（M）如此在公眾心目中形象良好的企業(yè)專門容易吸引合格的候選人，而那些小公司，盡管經(jīng)常能夠提供專門好的成長與進(jìn)展的機(jī)會(huì)，但卻要花大力氣向申請(qǐng)人解釋其產(chǎn)品的種類、服務(wù)項(xiàng)目以及公司能夠提供的機(jī)會(huì)。國營機(jī)構(gòu)中的招聘工作有許多地點(diǎn)類似于私立機(jī)構(gòu)。然而政府的法規(guī)或政策可能要求其執(zhí)行專門的雇用方針。例如，法律可能要求待業(yè)人員是注在市區(qū)內(nèi)的居民。另外申請(qǐng)到國營機(jī)構(gòu)就職的人員必須參加公務(wù)員考試之類的競(jìng)爭(zhēng)測(cè)試?？傊?，有效的進(jìn)行招聘工作，需要清晰了解所要填補(bǔ)的職務(wù)空缺，收集申請(qǐng)人的有關(guān)資料，樹立企業(yè)良好的真實(shí)形象以吸引最合格的候選人。這就要求企業(yè)與潛在的主管人員之間保持有效的信息溝通。二、信息溝通有助于成功地做好選拔在招聘和選拔工作中，信息溝通有雙重作用：企業(yè)向申請(qǐng)人解釋公司與職位要求的客觀情況；申請(qǐng)人向公司提供有關(guān)他們自己能力的信息。商業(yè)企業(yè)和其他組織都試圖將自身形象描繪得專門好，它們強(qiáng)調(diào)為個(gè)人成長與進(jìn)展提供的機(jī)會(huì)和極富挑戰(zhàn)性的各種潛在問題，提出晉升的機(jī)會(huì)，同時(shí)透露有關(guān)酬勞、津貼或許和職業(yè)安全方面的信息。因此假如這種做法過了頭，會(huì)在申請(qǐng)人心中產(chǎn)生不切實(shí)際的方法。長此以往會(huì)帶來人們所不愿看到的結(jié)果，即使人對(duì)工作不滿，認(rèn)為自己壯志難酬。因此企業(yè)應(yīng)該向候選人闡明其吸引人之處，但必須實(shí)事求是，同時(shí)還應(yīng)介紹該職務(wù)的局限性，甚至它的不利方面。另一方面，主管部門也應(yīng)了解申請(qǐng)人在知識(shí)、技術(shù)、能力、適應(yīng)，甚至動(dòng)機(jī)方面的客觀信息。要使用一系列技術(shù)和工具以獲得這方面的信息，這將在下面進(jìn)一步討論。因此過分收集申請(qǐng)人個(gè)人資料會(huì)侵犯他人隱私。主管職位的候選人只能容忍合乎情理的談話、測(cè)試，并透露一些個(gè)人情況。但這些工作顯然要有克制，要求候選人提供的情況必須是要緊的，與工作相關(guān)。三、選拔、安置和晉升選拔主管人員，從邏輯上講，確實(shí)是從候選人中選擇出最符合職位要求的人員。選拔工作可能是為填補(bǔ)某一職位空缺，也可能是為今后對(duì)治理人員的需要做預(yù)備。因此，一些專家將填補(bǔ)組織職位空缺的選拔和安置方法一分為二。“選拔”是依照具體需要查找合適的申請(qǐng)人填補(bǔ)空缺，而“安置”則是依照評(píng)定的個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，為其查找，甚至設(shè)計(jì)一個(gè)合適的職位?！皶x升”是在組織內(nèi)部向更高職位的一種變動(dòng)，要求比往常應(yīng)負(fù)的職務(wù)責(zé)任更大，也需要更高的技術(shù)。通常伴隨地位提高的是薪金增加。在選拔一節(jié)中討論的各個(gè)方面，一般也都適用于晉升。我們能夠把晉升看作對(duì)出色的工作成績的獎(jiǎng)賞，或者對(duì)個(gè)人技術(shù)和能力的更充分利用。四、選拔方法能夠使用各種方法為空缺職位選拔人才。喬治·S·奧迪奧恩（e）和埃迪溫·L·米勒（r）描述和評(píng)價(jià)了四種方法，然后提出“目標(biāo)選拔”系統(tǒng)。第一種方法以主管人員在選拔中的感受、好惡為依據(jù)；第二種方法，是職業(yè)素養(yǎng)法，要緊強(qiáng)調(diào)個(gè)人才能；第三種方法，是行為方法，即依照行為方式預(yù)測(cè)主管工作；第四種方法，是背景選拔法，它把有成就的主管人員或其他專業(yè)人員的經(jīng)歷作為典范進(jìn)行研究，由此熟悉情況，選符合這些典范的主管人員。這些方法都有某些長處，但同時(shí)都有更多的局限性。因此，他們提出了第五種方法——目標(biāo)選拔法。這種方法并非取代其他方法，而是強(qiáng)調(diào)工作成果和過去的成就這了更加可靠的選拔標(biāo)準(zhǔn)。使用目標(biāo)選拔法，要以闡明工作目標(biāo)為動(dòng)身點(diǎn)，這些目標(biāo)能夠具體按以下方面歸類：（1）日常和常規(guī)目標(biāo)；（2）解決問題的目標(biāo)；（3）革新和變革的目標(biāo)。然后依照這些目標(biāo)評(píng)價(jià)候選人以往的工作成績。下面以總工長的目標(biāo)和有關(guān)問題為例來講明目標(biāo)選拔法。目標(biāo)或關(guān)鍵任已有成果務(wù)產(chǎn)量該職務(wù)的正常產(chǎn)量要求是多少？差不多取得了哪能些成果（數(shù)量、質(zhì)量、成本）？與該主管人員剛剛接任時(shí)比較，情況如何？曾為改進(jìn)產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量采納過什么革新措施？還能夠提出一些關(guān)于成本操縱、雇員關(guān)系以及培訓(xùn)方面的問題，答案表明了他的績效。這種方法著重強(qiáng)調(diào)個(gè)人成果，而不重視如個(gè)人表現(xiàn)、才能、行為和個(gè)人的背景等一些較主觀的評(píng)價(jià)。目標(biāo)選拔的方法朝正確的方向邁進(jìn)了一步，然而它也有局限性。它認(rèn)為能夠用過去的成績來預(yù)測(cè)今后的成果。然而事實(shí)并不始終如此，新的任務(wù)可能完全不同于往常的任務(wù)，而且職員也可能被提升到力所不及的位置上。另外從企業(yè)外部收集候選人的以往工作成績資料是專門難的。他們往常的上級(jí)可能不愿談?wù)撍麄冞^去下屬的工作情況。還有一個(gè)局限性在于，主管人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與否，可能是外部因素阻礙的結(jié)果，而與自身治理能力無關(guān)。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破產(chǎn)會(huì)使對(duì)本公司產(chǎn)品需求意外增長，從而超額完成銷售目標(biāo)。另一方面，主管人員成績下佳，可能是由無法預(yù)見的經(jīng)濟(jì)蕭條造成的。最后，只用短期的工作成績來考察候選人，也有可能讓人誤解。因此，在依照目標(biāo)選擇主管人員時(shí)，應(yīng)該考慮通過長期證實(shí)的結(jié)果。盡管目標(biāo)選拔法存在如此或那樣的局限性，然而這種按工作成績選拔主管人員的方法，比起現(xiàn)今普遍使用的各種比較主觀的選拔法來，仍是一個(gè)進(jìn)步。五、平衡主管人員的技能和年齡因素選拔主管人員還需要考慮另外一些重要因素。主管職位需要各種技能：技術(shù)、人事治理、概括分析和解決問題的能力。一個(gè)人不可能全部具備所需的技能，必須選拔其他人員來彌補(bǔ)。例如，一位最高層主管人員具有杰出的概括分析和設(shè)計(jì)的能力，那么他可能需要檀長技術(shù)的人員的輔助。而一位具有專門強(qiáng)的銷售和財(cái)務(wù)工作能力的主管人員則可能需要一名經(jīng)營治理專家來彌補(bǔ)他的不足。在選拔主管人員時(shí)，年齡因素也必須考慮到里面去。常常存在一個(gè)公司中所有的副總裁和中層主管人員都在同一年齡層的情況。因此同一組織級(jí)不的幾個(gè)主管人員同時(shí)退休時(shí)問題就來了。假如在最初托付職務(wù)時(shí)就注意考慮年齡因素，就能夠幸免這類情況的發(fā)生。但同時(shí)還必須注意幸免對(duì)年齡的非法卑視。系統(tǒng)地規(guī)劃職員隊(duì)伍，能夠?qū)€(gè)同年齡組的主管人員均勻合理地分配在組織結(jié)構(gòu)中。六、彼得原則（e）在選拔主管人員時(shí)可能甚至常常出現(xiàn)差錯(cuò)。這就使人想起“彼得原則”的那種頗有嘲諷意味的講法。依照勞倫斯·J·彼得（）和雷蒙德·霍爾（）的意見，主管人員常常被擢升到他們的能力不能勝任的級(jí)不上。尤其假如一名主管人員在某個(gè)職位上取得了成就，往往使他被提升到對(duì)主管人員的技能要求力所不及的更高職位上，結(jié)果將他的地位提高得“過了頭”。當(dāng)然，這種看法有些悲觀，卻沒有考慮個(gè)人成長的可能性。另一方面，彼得原則能夠?qū)δ切┹p率地進(jìn)行選拔和提升工作的人起到了勸誡的作用。七、應(yīng)由誰來選拔為某一新職位選拔人員的最后決定權(quán)在于該候選人以后的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)檫x拔者對(duì)入選的候選人以后的工作成績負(fù)有責(zé)任。聽取其他人的意見，特不是聽取那些將與該候選人共事的人的意見，也是必要的。另外，選拔者的上司應(yīng)該具有審批權(quán)，但并不是做最后的選拔決定。這充分講明候選人的資格才是選擇的差不多依據(jù)，而不是私人友誼。同時(shí)，這也進(jìn)一步證實(shí)了負(fù)責(zé)選拔工作的主管人員是在選拔合格的、有進(jìn)展?jié)摿Φ娜瞬?。第六?jié)選拔的技術(shù)、手段和程序有許多有用的手段、技術(shù)和方法能夠用來關(guān)心主管人員從候選人中進(jìn)行選拔，其中包括：面談、測(cè)試和評(píng)審中心。為了做好選拔工作，申請(qǐng)人的資料應(yīng)該既正確又可靠?！罢_性”涉及“我們正在做的評(píng)估是我們所需要的嗎？”的問題。在選拔工作中，正確性是預(yù)測(cè)候選人作為一名主管人員將會(huì)取得多大成就的正確程度。有關(guān)申請(qǐng)人的信息資料還應(yīng)具有高度的“可靠性”，使對(duì)申請(qǐng)人的衡量準(zhǔn)確、前后一致。也確實(shí)是講，在相同條件下反復(fù)進(jìn)行測(cè)試結(jié)果應(yīng)該差不多相同。一、面試實(shí)際上，每一位被公司雇用或提升的主管人員都要受到一位或更多人的口頭測(cè)試。盡管這一方法經(jīng)常使用，然而將其作為選拔主管人員的可靠手段是專門不可信的。不同的主試人對(duì)已獵取的信息資料的權(quán)衡和解釋可能完全不同。主試人常常提不出正確的問題，他們可能受到應(yīng)試者的一般表現(xiàn)的阻礙，而這一點(diǎn)關(guān)于取得工作成績并不起多大的作用。另外，我們還發(fā)覺，主試人常常在取得所有必要的信息資料并做出公正的推斷之前，早已形成了自己的看法。能夠用一些技術(shù)來克服其中的某些弱點(diǎn)以改進(jìn)面試工作。首先，應(yīng)該培訓(xùn)主持面試的人，使他們了解要查找什么。例如，對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行面試時(shí)，應(yīng)該分析和討論以往的檔案材料，并對(duì)候選人過去的工作成績及從事過的重要治理活動(dòng)的質(zhì)量加以研究。下一章討論考評(píng)工作時(shí)，我們將詳細(xì)闡述如何才能做到這一點(diǎn)。而在企業(yè)外部選拔主管人員時(shí)，獵取這些資料就比較困難，那么通常的做法是核對(duì)已列出的參考資料。其次，主持面試的人應(yīng)事先作好預(yù)備，以便提出正確的問題。面試的內(nèi)容有擬定的、半擬定的和未擬定的三類。在未事先擬定內(nèi)容的面試中，主試人可能提出類似“談?wù)勀阕罱淮稳温毜那闆r”一類的問題。在內(nèi)容半擬定的面試中，主管人員要按照面試指導(dǎo)提問，但也可能問些其他的問題。在事先擬定好內(nèi)容的面試中，要就預(yù)備好的一套問題進(jìn)行提問：·你最近任職的具體任務(wù)和責(zé)任是什么？·在那個(gè)職務(wù)中，你的成績?nèi)绾危俊ふl能證實(shí)這些成績？·這些成績?cè)诙啻蟪潭壬先Q于你的努力？·其他人做出了什么貢獻(xiàn)？·他們是誰？·關(guān)于這一職務(wù)，你喜愛什么？不喜愛什么？·你什么緣故要更換職務(wù)？改進(jìn)選拔工作的第三種方法是，由幾位考試者對(duì)應(yīng)試人進(jìn)行多次面試，比較多種考察意見和看法。然而，這并不意味著要所有主持考試人投票選拔應(yīng)試者，而是為負(fù)責(zé)做最后選拔決定的主管人員提供一些額外的信息資料。第四，面試只只是是選拔過程的一個(gè)方面，還應(yīng)補(bǔ)充其他幾個(gè)方面的信息情況，即應(yīng)試者在申請(qǐng)表中填寫的有關(guān)情況，各種測(cè)試的結(jié)果以及從人事材料中獲得的信息。要證實(shí)申請(qǐng)人提供的信息情況的真實(shí)性，這些人事材料和推舉信是專門必要的。提供材料的人必須熟悉申請(qǐng)人，并如實(shí)、全面地評(píng)價(jià)申請(qǐng)人，如此提供的信息材料才能發(fā)揮作用。許多人不愿提供全面的信息，結(jié)果申請(qǐng)人的優(yōu)點(diǎn)常常被夸大，而缺點(diǎn)卻被掩飾了。年頒布的隱私法和相關(guān)的法規(guī)以及審判條例使獲得客觀材料更加困難。依照這一法令，申請(qǐng)人有權(quán)查看自己的檔案，除非本人棄權(quán)。這也是教師們有時(shí)不愿提供有關(guān)學(xué)生的客觀、準(zhǔn)確的職業(yè)介紹材料的緣故之一。二、測(cè)試測(cè)試的要緊目的在于取得有關(guān)申請(qǐng)人的一些情況資料，以便能夠提早預(yù)測(cè)出該申請(qǐng)人作為主管人員可能取得的成就。能夠通過測(cè)試得出的某些結(jié)論包括，找出擔(dān)任該職務(wù)的最佳人選，使申請(qǐng)人得到中意程度較高的職務(wù)，減少辭退。使用最普遍的測(cè)試方法能夠分成以下四類：·智力測(cè)試，衡量智力，測(cè)試經(jīng)歷力。反應(yīng)速度以及在復(fù)雜情況下分辨各種關(guān)系的能力?！な炀毘潭群筒拍軠y(cè)試，發(fā)覺申請(qǐng)人的興趣，已掌握的技術(shù)和同意技術(shù)的潛力?！I(yè)秀測(cè)試，顯示最適合的候選人的職業(yè)?！€(gè)性測(cè)試，顯示侯選人的個(gè)性特征和阻礙他人的方法并以此衡量侯選人的領(lǐng)導(dǎo)潛力。對(duì)測(cè)試問題有幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)。首先，權(quán)威的工業(yè)心理學(xué)家認(rèn)為，測(cè)試的方法并非十分準(zhǔn)確地衡量候選人才能的要緊方法，而必須用個(gè)人的全部經(jīng)歷來作講明。其次，任何一位使用測(cè)試方法的人，都必須首先明確測(cè)試的目的以及這些測(cè)試的局限性。而最要緊的局限性確實(shí)是不能確信這些測(cè)試是否真正有用。即使是心理學(xué)家也沒有足夠的把握推斷測(cè)試方法的進(jìn)展，是否能達(dá)到有效地衡量主管人員的能力和潛力這一目的。第三，在任何一種測(cè)試方法被廣泛采納之前，都應(yīng)通過試驗(yàn)，假如可能，盡量在企業(yè)內(nèi)部對(duì)已知工作能力的職員進(jìn)行測(cè)試，檢驗(yàn)其是否有效。第四，由該領(lǐng)域的專家掌握和解釋測(cè)試工作也是重要的。最后，測(cè)試不能存在卑視和不公正的情況，而應(yīng)該與法律和政府的政策相一致。三、評(píng)價(jià)中心最近幾年來，越來越多的公司利用評(píng)價(jià)中心輔助選拔主管人員。通常情況下，這種方法只在選拔基層主管人員時(shí)使用，但也有些公司將其用于更高層主管人員的晉升工作。旱在第二次世界大戰(zhàn)期間，德國、英國、美國的戰(zhàn)略情報(bào)機(jī)構(gòu)就使用了評(píng)價(jià)中心來選拔其工作人員，而工業(yè)上采納此法，則一般認(rèn)為是在多年前從美國的電報(bào)和電話公司開始的。為了考察潛在的主管人員在典型的主管崗位上會(huì)如何樣工作，評(píng)價(jià)中心通常讓候選人參加一系列操作實(shí)習(xí)活動(dòng)。在實(shí)習(xí)期間，由心理學(xué)家或有經(jīng)驗(yàn)的主管人員進(jìn)行考察和評(píng)價(jià)。通常，評(píng)價(jià)中心會(huì)要求候選人從事以下活動(dòng)，（1）同意各種心理測(cè)驗(yàn)：（2）參加小組治理競(jìng)賽活動(dòng)；（3）參加“投藍(lán)”練習(xí)，即要求候選人處理在治理工作中可能面臨的各種問題；（4）參與無領(lǐng)導(dǎo)小組討論解決某些問題；（5）就某一個(gè)體的題目或主題向某人做簡(jiǎn)要的口頭報(bào)告，通常是向一位假設(shè)的上司推舉一套合理的行動(dòng)方案；（6）從事例如草擬一分書面報(bào)告之類的其它各種實(shí)習(xí)活動(dòng)。在進(jìn)行這些實(shí)習(xí)活動(dòng)期間，評(píng)選人觀看候選人的表現(xiàn)，并隨時(shí)向他們提出問題。當(dāng)評(píng)價(jià)中心那個(gè)時(shí)期的活動(dòng)結(jié)束時(shí)，評(píng)選人對(duì)侯選人的工作成績作出概括和評(píng)價(jià)，然后，將其評(píng)審結(jié)果與其他評(píng)選人的結(jié)果進(jìn)行比較，共同決定該候選人是否有做主管人員的潛力，寫出關(guān)于該候選人潛力的總結(jié)報(bào)告。這些報(bào)告在任命主管人員時(shí)可做為有效的指導(dǎo)性文件；而且也可用來指導(dǎo)主管人員的培養(yǎng)工作。在許多情況下，評(píng)價(jià)結(jié)果要反饋給候選人；而在另外一些情況下，只有當(dāng)候選人要求反饋時(shí)才進(jìn)行反饋。即使評(píng)選人將各項(xiàng)實(shí)習(xí)成績告訴了候選人，然而有關(guān)是否可能晉升的結(jié)論往往是保密的。對(duì)評(píng)價(jià)中心方法的使用盡管尚無定論，但其結(jié)果依舊鼓舞人心的。特不是它的可靠性足以證明其以后的使用價(jià)值。同樣，在美國的電報(bào)、電話公司的兩項(xiàng)研究中也發(fā)覺，用這種方法預(yù)測(cè)主管人員以后的工作情況具有高度的準(zhǔn)確性。然而，使用評(píng)價(jià)中心這一方法電的確存在著一些問題。首先，它專門費(fèi)時(shí)問，尤其是那些最有效的考查項(xiàng)目至少要花上5天的時(shí)刻。其次，是培訓(xùn)評(píng)選人的問題，某些公司能夠有充分的理由認(rèn)為，最好的評(píng)選人應(yīng)該是經(jīng)驗(yàn)豐富的直線主管人員，而不是訓(xùn)練有素的心理學(xué)家。第三，盡管運(yùn)用了一系列的實(shí)習(xí)操作，而且其內(nèi)容涉及了主管人職員作的各個(gè)方面，但這些是否確實(shí)是最好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，依舊個(gè)問題。甚至在確定各項(xiàng)實(shí)習(xí)操作應(yīng)采納什么樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，存在的問題就更大了。由于大多數(shù)評(píng)價(jià)中心過分偏重在各種情況下個(gè)人以及人際之間的行為，而忽視了選拔主管人員，特不是選拔初次進(jìn)入主管人員行列的人所要考慮的最重要因素，也確實(shí)是他們的動(dòng)機(jī)，即是否真正想成為主管人員。這就要求候選人明白什么是主管工作、它涉及哪些方面內(nèi)容以及成功的主管人員需要具備的條件。顯然這一品質(zhì)是專門難評(píng)價(jià)的。但不管如何，通過讓候選人了解主管工作的內(nèi)容和要求，然后讓候選人認(rèn)真考慮這些問題并作出答復(fù)，就能夠取得一些進(jìn)展。四、選拔過程中存在的局限性選拔方法和測(cè)試種類的繁多足以講明主管人員的選拔工作不存在一條完善的途徑。經(jīng)驗(yàn)表明，即使是通過認(rèn)真選擇的選拔標(biāo)準(zhǔn)在預(yù)測(cè)以后的工作成就中也是不完善的，此外，人們“能干”什么（即完成工作的能力）和“愿干”什么（有關(guān)動(dòng)機(jī)）是不同的。后者是依照個(gè)人和環(huán)境的變化而變化的。例如，一個(gè)人的需要在不同時(shí)期可能是不同的。同樣，組織環(huán)境也在變化。在一個(gè)企業(yè)中，由于新的最高層主管人員持有不同的治理思想，而可能使企業(yè)的氣氛由鼓舞人們的積極性變成限制人們的積極性。因此，選拔的技術(shù)和手段并不一定能預(yù)測(cè)出人們“想干”什么，即使他們可能有這方面的能力。測(cè)試本身，特不是心理測(cè)試，具有局限性，尤其收集某些個(gè)人資料可能會(huì)被認(rèn)為侵犯?jìng)€(gè)人的隱私。另外，有的測(cè)試被指責(zé)為不公正地卑視少數(shù)民族和婦女，這些復(fù)雜的問題專門難解決，然而在選拔主管人員時(shí)又是不容忽視的。在選拔和雇用主管人員時(shí)，還有另外一個(gè)問題需要考慮，即做出人事決定所用的時(shí)刻和費(fèi)用。清晰了解廣告費(fèi)、推舉費(fèi)、考試材料費(fèi)、面談所用的時(shí)刻、核對(duì)檔案材料費(fèi)、體檢費(fèi)、熟悉新職務(wù)、調(diào)動(dòng)工作、確定新雇員的使用方向等所需要的預(yù)備時(shí)刻等是專門重要的。在一個(gè)實(shí)例中，雇用一位年薪6萬美元的總經(jīng)理花費(fèi)了0美元。當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到上述這些費(fèi)用是專門高的時(shí)候，就會(huì)明白人員的流淌會(huì)使企業(yè)損失巨大。有效地熟悉環(huán)境是減少人員流淌和縮短安排工作的預(yù)備時(shí)刻的一條途徑。一些作者將那個(gè)問題與培訓(xùn)問題一起討論。然而，讓新主管人員熟悉情況是緊接人員的選拔和雇用的一個(gè)步驟，因此應(yīng)把它包括在本章之內(nèi)。第七節(jié)使新主管人員熟悉企業(yè)環(huán)境和適應(yīng)人員的社會(huì)關(guān)系為某一職位選拔最佳人選，只是建立有效的治理隊(duì)伍的第一步。即使公司在招聘和選拔過程中付出了專門大的努力，也常常忽視新的主管人員在受到雇用以后的各種需要。在最初的幾天或幾個(gè)星期內(nèi)，讓新來的主管人員與其組織融力一體是專門困難的。不能成功地使新的主管人員迅速熟悉企業(yè)環(huán)境，適應(yīng)人員關(guān)系，就會(huì)在人員流淌上造成損失（因此，也包括非主管人員在內(nèi)），更不必講企業(yè)可能會(huì)失去一位優(yōu)秀的雇員。讓新的主管人員熟悉企業(yè)情況，確實(shí)是向他們介紹企業(yè)，包括企業(yè)的作用、任務(wù)和職員狀況。大型公司一般都有正規(guī)的介紹打算，向新雇員講明公司的以下特點(diǎn)：·歷史·產(chǎn)品和服務(wù)·一般政策和實(shí)務(wù)·組織機(jī)構(gòu)（分公司、部門設(shè)置和地域）·福利（保險(xiǎn)、退休、假期）·對(duì)保密的要求·安全和其他規(guī)定這些項(xiàng)目在公司手冊(cè)上去進(jìn)一步講明，然而召開向新雇員介紹情況的會(huì)議能夠?yàn)樗麄兲峁┨岢鰡栴}的機(jī)會(huì)。需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，盡管這些打算通常由人事部門的人員來完成，然而仍然要由上級(jí)主管人承擔(dān)讓新雇員熟悉情況的責(zé)任。熟悉情況還包括另外一個(gè)更重要的方面：使新主管人適應(yīng)企業(yè)的人際關(guān)系。除了要適應(yīng)具體的工作需要外，新的主管人員還會(huì)遇到新的價(jià)值觀、人際關(guān)系和行為方式。他們不明白能夠向誰請(qǐng)教問題，組織是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的，而且他們擔(dān)心能否在新的工作崗位上取得成功。所有這些不確定因素都會(huì)在新雇員中，尤其是在同意主管工作培訓(xùn)的人當(dāng)中引起許多憂慮。因?yàn)?，就業(yè)中最初的經(jīng)歷關(guān)于以后的治理活動(dòng)是特不重要的。曾有人建議受訓(xùn)的新雇員應(yīng)該首先與企業(yè)中最好的治理人員接觸，他們能夠做為新雇員以后行為的典范。那個(gè)地點(diǎn)有一個(gè)案例，得克薩斯工具公司為了處理上述問題，召開了為期一天的減憂會(huì)，并對(duì)比參加會(huì)議的一組人員和沒有機(jī)會(huì)參加會(huì)議、無法從這一打算中受益的一組人，發(fā)覺這次會(huì)議為公司在培訓(xùn)、缺勤、工作拖拉現(xiàn)象和拒絕同意任務(wù)等方面節(jié)約了大量開支。而工作的改進(jìn)又帶來了額外的節(jié)約。盡管這項(xiàng)研究的參與者不是主管人員，然而它表明所有新雇員都有需要解決的類似憂慮，而使新雇員有效地熟悉企業(yè)環(huán)境和適應(yīng)人員關(guān)系，對(duì)企業(yè)是十分有利的。不管如何樣，主管人員的選拔工作僅僅是建立有效的組織機(jī)構(gòu)的開端；熟悉企業(yè)環(huán)境是一項(xiàng)重要的，卻又常常被忽略的步驟。第十七章主管人員的考評(píng)對(duì)主管人員的考評(píng)有時(shí)被認(rèn)為是主管人員培養(yǎng)工作中“最致命的薄弱環(huán)節(jié)”（l）。甚至有人把它講得更嚴(yán)峻。對(duì)主管人員進(jìn)行考評(píng)，就治理工作本身而言，也許是一項(xiàng)至關(guān)重要的工作。因此，對(duì)治理工作的進(jìn)展考評(píng)也專門重要。因?yàn)榧偃绮煌ㄟ^考評(píng)，就不能了解主管人員的優(yōu)缺點(diǎn)，那么即使培養(yǎng)方向正確，也僅僅是一種偶然現(xiàn)象。考評(píng)工作是或者應(yīng)該是治理系統(tǒng)中不可缺少的組成部分。只有了解主管人員在打算、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和操縱等活動(dòng)中的工作情況，才是確知在任主管人員是否真正有效地進(jìn)行治理工作的唯一途徑。企業(yè)、政府機(jī)關(guān)、社團(tuán)組織，甚至大學(xué)，要有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，就必須找到能準(zhǔn)確衡量治理工作成績的各種方法并付諸實(shí)施。有許多理由能夠講明需要對(duì)主管人員進(jìn)行有效的考評(píng)。必須把考評(píng)看作整個(gè)治理系統(tǒng)和主管人員的配備子系統(tǒng)的差不多要素。之因此迫切需要考評(píng)工作，是因?yàn)樾枰私庖粋€(gè)企業(yè)中主管人員的質(zhì)量，適應(yīng)治理工作的進(jìn)展和選拔打算的要求，恰當(dāng)?shù)亟⑵髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)和主管職位，以及為獎(jiǎng)勵(lì)有成就的人找到合理的依據(jù)?？荚u(píng)工作要切實(shí)有效，就必須與獎(jiǎng)勵(lì)制度緊密結(jié)合，因?yàn)榧皶r(shí)獎(jiǎng)勵(lì)有成就的人是人所共知最有效的激勵(lì)因素。第一節(jié)主管人員的考評(píng)問題長期以來，主管人員都不大情愿去考評(píng)其下屬人員。然而，關(guān)于治理如此重要的活動(dòng)，應(yīng)該堅(jiān)決果斷地盡可能準(zhǔn)確地衡量其工作成效。有些人擔(dān)心，假如去考評(píng)其下屬人員的工作成績，并依照這些評(píng)價(jià)采取措施，會(huì)使主管人員處于尷尬的地位。事實(shí)上這種擔(dān)心是沒有必要的，在某一文化領(lǐng)域內(nèi)，人們的成績至少從他們進(jìn)入幼兒園直到中學(xué)和大學(xué)的整個(gè)時(shí)期，就一直在同意著不人的評(píng)價(jià)。因此，他們是可不能可怕“競(jìng)賽之神”（d）的。幾乎在所有的集體活動(dòng)中，不管工作依舊娛樂，人們行動(dòng)的成效長期以來就以某種方式受到評(píng)價(jià)。此外，大多數(shù)人，特不是有才能的人，總是想明白他們自己的工作情況。專門難相信，衡量和評(píng)價(jià)工作本身引起了對(duì)主管人職員作成效進(jìn)行考核至今普遍存在的爭(zhēng)論、顧慮，甚至失望。事實(shí)上，這些可能差不多上由被衡量的事物、所使用的標(biāo)準(zhǔn)及衡量的方法引起的。當(dāng)主管人員認(rèn)為他們正在不準(zhǔn)確或是以不適宜、不全面或主觀的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)不人或被人評(píng)價(jià)時(shí)，就會(huì)理所因此地對(duì)考評(píng)表示反感、不快，甚至抵制。過去的年里，這方面的工作出現(xiàn)了某些光明和希望，并提出了有效進(jìn)行考評(píng)工作的方法。人們注意到用實(shí)際工作成績與預(yù)定的可考核目標(biāo)相對(duì)比的方法來評(píng)價(jià)主管人員，這是一個(gè)極大的進(jìn)步。只是，假如考察一下實(shí)際執(zhí)行情況，就會(huì)對(duì)這些工作究竟有多少效果提出質(zhì)疑。的確，像是否言論多于行動(dòng)如此的合理問題也可能被提出來。此外，有人可能會(huì)問：即使這種方法是以正確的原則為依據(jù)，人們對(duì)它的關(guān)注是否會(huì)在實(shí)際工作中逐漸消逝呢？當(dāng)一些新思想或方法未能發(fā)揮其預(yù)期作用的時(shí)候，人們總是會(huì)對(duì)它失去幻想，并采取抵制的態(tài)度。然而，不能只按照可考核的目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，還需要用以對(duì)主管人員的要求為條件進(jìn)行考評(píng)的方法加以補(bǔ)充。另外，沒有哪一種方法在使用時(shí)不存在困難和缺陷，也沒有哪一種方法能夠憑單純用技術(shù)和日常文書工作發(fā)揮作用。人們必須做更多的工作。首先，將目標(biāo)治理作為企業(yè)經(jīng)營的工作方式；其次，需要明確治理職務(wù)及其差不多工作內(nèi)容，同時(shí)具有付諸實(shí)施的能力。第二節(jié)應(yīng)衡量些什么毋需贅言，對(duì)主管人員的考評(píng)，應(yīng)該以他作為一名主管人員所負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的完成情況為依據(jù)。然而，對(duì)工商業(yè)、政府和其它企業(yè)所用的許多考評(píng)制度進(jìn)行的考察卻表明他們對(duì)那個(gè)不言而喻的道理缺乏理解，至少不情愿或不能將他們理解的東西付諸實(shí)施。因此，考評(píng)的依據(jù)既應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和打算方面的成就，又應(yīng)包括作為主管人員在其職責(zé)范圍所取得的成績。不能要求擔(dān)任主管職務(wù)的人樣樣正確，俱也不能因此容忍他們?cè)谫嵢±麧櫋N售產(chǎn)品、治理操縱或者其他工作方面沒有良好的成績。處在主管職位上，卻不能像一位主管人員那樣有效地發(fā)揮其作用。是可不能今任何人中意的。有些主管人員是“曇花一現(xiàn)”式的人物，但許多主管人員被取而代之，并不一定是由于他們自己的過失。一、在完成目標(biāo)過程中取得的成效按預(yù)定的可考核目標(biāo)來進(jìn)行考評(píng)的方法在評(píng)價(jià)工作成效時(shí)是極有價(jià)值的。假如為實(shí)現(xiàn)某具體日標(biāo)所擬定的打算協(xié)調(diào)一致、完整而容易理解，那么，已選定的目標(biāo)、為了選擇這一目標(biāo)而收集的信息資料、實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的打算程序以及在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的個(gè)人功績確實(shí)是衡量一個(gè)主管人職員作成效的最佳標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)行這種考評(píng)方法時(shí)，人們常認(rèn)為這一方法是合適的，但同時(shí)提出，考評(píng)主管人員的工作成就還要考慮到他不能操縱的運(yùn)氣和其他因素。在某種程度上，這種講法是正確的。在許多情況下，成績出色的主管人員即使在上述，一些方面的成績被錯(cuò)誤評(píng)價(jià)，或因工作失誤而被錯(cuò)怪，但依舊得到了提升。二、做為主管人員的工作成效盡管在擬訂和文現(xiàn)目標(biāo)方面出色的成績記錄，是證明一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人職員作能力的最有力證據(jù)，但還必須同時(shí)按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)他進(jìn)行考評(píng)。應(yīng)該承認(rèn)，各級(jí)主管人員還在從事不容忽視的一些非主管性質(zhì)的工作。然而，雇用主管人員的首要目的，是作為主管人員來執(zhí)行任務(wù)，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)他們的工作。這就講明，考評(píng)主管人員，應(yīng)以他在理解和實(shí)施治理打算、組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)工作和操縱活動(dòng)等治理職能方面的工作狀況為依據(jù)。為了明確這方面的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，我們必須參照治理學(xué)的差不多原理。第三節(jié)傳統(tǒng)的品質(zhì)考評(píng)多年以來，甚至在當(dāng)初，一直普遍以個(gè)運(yùn)氣質(zhì)和工作特色為標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)主管人員。這種典型的品質(zhì)等級(jí)評(píng)價(jià)法，能夠用表格列出到種諸如與人共事的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、分析能力、勤奮程度、推斷力以及制造力等個(gè)運(yùn)氣質(zhì)來，在這種品質(zhì)表上，還包括一些比如業(yè)務(wù)知識(shí)、完成任務(wù)能力、生產(chǎn)成本或費(fèi)用的節(jié)約以及檢查打算和指令的執(zhí)行情況等等工作方面的特征。然而，至少在最近幾年之前，這種考評(píng)表上屬于個(gè)運(yùn)氣質(zhì)的項(xiàng)目還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作特色。在給這些項(xiàng)目定出標(biāo)準(zhǔn)之后，再將它們分成等級(jí)，一般從不及格到優(yōu)秀分為五、六個(gè)等級(jí)，然后，就能夠用來考評(píng)下屬了。美國海軍多年來用以考評(píng)軍官的方法是典型的品質(zhì)考評(píng)法。盡管他們使用的“軍官素養(yǎng)報(bào)告表”的內(nèi)容還需要補(bǔ)充諸如有關(guān)職責(zé)、所學(xué)課程、指揮他人的欲望以及其他各種不能下定論的評(píng)語等方面的資料，然而在表—1所示的各項(xiàng)品質(zhì)分析中差不多包括了要評(píng)價(jià)的要緊內(nèi)容。一、品質(zhì)評(píng)定法的缺點(diǎn)主管人員們由于不了解如何確切地定級(jí)，往往不愿做品質(zhì)定級(jí)工作或傾向于把它作為日常文書工作來完成。即使一些公司極力向其主管人員“推銷”這種定級(jí)方法，開導(dǎo)他們同意這種方法，同時(shí)訓(xùn)練他們理解品質(zhì)的含義，以提高他們的考評(píng)能力，但依舊專門少按照美國海軍軍部條令（）第（8）條的規(guī)走，凡不同意本報(bào)表評(píng)定結(jié)果的，必須向填報(bào)軍官提出聲明，附在本報(bào)表上。不論聲明是關(guān)于品質(zhì)方面依舊工作成效方面任伺小的缺陷，也不論是口頭的依舊書面的，填報(bào)軍官都應(yīng)予以重視。有否上述情況？_如有的話，是否已注意到改進(jìn)？_填報(bào)長官簽字_有人能夠或情愿做好品質(zhì)評(píng)定工作。使用品質(zhì)考評(píng)方法，存在著一個(gè)實(shí)際問題：由于品質(zhì)評(píng)定不可能是客觀的，因此嚴(yán)肅而公正的主管人員不情愿用自己帶有明顯主觀性的推斷，去評(píng)定不人工作成效。未被評(píng)為最優(yōu)一級(jí)的雇員們，幾乎無一例外地感到待遇不公正。大多數(shù)人認(rèn)為這項(xiàng)工作是“玩弄人們的靈魂”，是職業(yè)精神病學(xué)家的作法，而專門難講是主管人員的本職。存在的另一個(gè)問題是：對(duì)品質(zhì)考評(píng)方法的差不多設(shè)想存在爭(zhēng)議。主管人員的工作成效與他們專門品質(zhì)的聯(lián)系是值得懷疑的。這種聯(lián)系通常存在于，或獨(dú)立于主管人員的實(shí)際工作之外。它以一些人的主觀看法來代替實(shí)際表現(xiàn)。在品質(zhì)考評(píng)法與所做的實(shí)際工作沒有什么聯(lián)系時(shí)，其局限性更為突出。主管人員對(duì)這一工作的抵制造成了一系列的后果。許多人認(rèn)為這項(xiàng)工作是為完成某人的命令而必須完成的日常文書工作。結(jié)果人們盡管完成了這一文書工作，卻把定級(jí)工作做得不管對(duì)下屬依舊對(duì)主管人員都無關(guān)痛癢。如此評(píng)定的結(jié)果就沒有什么差不了。有一件事專門有味，但又不足為奇。幾年前，在海軍軍官評(píng)定等級(jí)工作的一份研究報(bào)告中，出現(xiàn)了一個(gè)荒謬的數(shù)值：在某個(gè)時(shí)期內(nèi)，有大約％被評(píng)定的海軍軍官是杰出的或是優(yōu)秀的，只有表現(xiàn)一般。品質(zhì)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定得再好，也是模糊不清的。評(píng)級(jí)者所使用的是一種遲鈍的工具，而下屬們同樣搞不清評(píng)級(jí)的依照。大多數(shù)評(píng)級(jí)者在實(shí)際工作中使用的是一種粗魯?shù)姆椒?，他們正痛苦地意識(shí)到了這一點(diǎn)，因此不愿使用這一評(píng)級(jí)方法損害其下屬前途?？荚u(píng)的要緊目的在于提供討論工作成績和改進(jìn)打算的依照。然而品質(zhì)評(píng)定法卻沒有為討論提供多少切實(shí)的東西，參與評(píng)定的人也專門少能夠得到能夠同意的事實(shí)。因此，缺乏如何改進(jìn)這種考評(píng)方法的一致意見。二、設(shè)法加強(qiáng)品質(zhì)評(píng)定認(rèn)識(shí)到品質(zhì)怦定法存在的缺陷，人們對(duì)這種方法進(jìn)行了一系列的改革和補(bǔ)充。其中一部分是以使評(píng)級(jí)工作者對(duì)品質(zhì)能有更好的理解為目的的。例如在美國海軍使用的評(píng)級(jí)表中，“推斷力”一項(xiàng)不僅寫出名稱，而且定義為“推斷事物的標(biāo)準(zhǔn)與相互關(guān)系的鑒不能力”。在一家商業(yè)公司使用的表格上，“推斷力”是指“從意義不大的情況中認(rèn)識(shí)到它的意義，并得出合理的結(jié)論的能力?！比缤＼娫u(píng)定表一樣，這張表格也設(shè)法為每個(gè)項(xiàng)目中的每個(gè)等級(jí)下定義。品質(zhì)與工作質(zhì)量定級(jí)表也常常用公開的結(jié)論性評(píng)語進(jìn)行補(bǔ)充。在這些評(píng)語中，要求考評(píng)工作者不受任何具體條款的限制，提供他們認(rèn)為恰當(dāng)?shù)淖C據(jù)評(píng)定工作成績。有時(shí)，全面的考評(píng)工作也用這種方法。為考評(píng)工作者提供一個(gè)涉及面廣泛的提綱，用以指導(dǎo)工作。比如，要求他們依照“經(jīng)營”、“組織”、“人事治理”和“財(cái)務(wù)”等項(xiàng)目寫出評(píng)語。同時(shí)，還能夠要求他們特不注意諸如質(zhì)量、數(shù)量、工作時(shí)刻、與客戶的關(guān)系和下屬人員的精神狀態(tài)等方面的問題。盡管如此做有一定的關(guān)心，然而經(jīng)驗(yàn)證明，這時(shí)改進(jìn)品質(zhì)評(píng)定工作并沒有什么作用。人們一直在設(shè)法改進(jìn)品質(zhì)評(píng)定工作的效率。有些評(píng)定方法要求下屬人員自我評(píng)定，然后由上級(jí)比較他們的評(píng)定結(jié)果與下屬人員的自我評(píng)定。在另外一些情況中，由更高一級(jí)的上司來評(píng)定由其下級(jí)主管人員管轄人員的等級(jí)，至少是認(rèn)真審查下級(jí)主管人員所作的評(píng)價(jià)。有時(shí)，為了做出等級(jí)差不，要求評(píng)定工作者由最好到最差地對(duì)下屬進(jìn)行徘隊(duì)。而在另外一些情況下，利用給予各個(gè)等級(jí)一定含義的一些重要事件來做等級(jí)評(píng)定工作。各種改進(jìn)評(píng)級(jí)工作的方法，有些的確起到了改善的作用，而有些則沒有效果。事實(shí)證明自我評(píng)級(jí)和由更高一級(jí)主管評(píng)級(jí)是有效的。而將下屬人員由好到差進(jìn)行排隊(duì)的方法卻存在重大缺陷，因?yàn)槟骋唤M中的第一名專門可能不如另一組中的第名，但在記錄材料中，第一位的等級(jí)是一，而第位的等級(jí)卻是。由下屬人員評(píng)定其上司的等級(jí)也不是行之有效的方法。盡管已對(duì)他們的評(píng)級(jí)作了保密的承諾，但下屬們并不相信這一點(diǎn)，因此也就不能客觀地評(píng)定上級(jí)。同時(shí)，下屬們發(fā)覺，客觀評(píng)價(jià)其上司的確專門難。大多數(shù)情況下，下屬人員對(duì)他們的上級(jí)存在敬畏心理；而在某些情況下。那些“愛發(fā)牢騷的人”專門可能對(duì)他們的上司提出無理的、不公正的批判。同樣由地位相同的人互相評(píng)定的嘗試也并不令人鼓舞。同級(jí)之間所做的評(píng)定結(jié)果專門可能會(huì)泄漏出去。結(jié)果做評(píng)定工作的人專門可能只講些討人喜愛的后，而下愿進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，因?yàn)樗靼妆凰u(píng)定的人可能下次就會(huì)評(píng)定自己。盡管這些方法有助于消除品質(zhì)評(píng)定法的缺陷，然而卻不能克服在評(píng)定品質(zhì)和工作質(zhì)量上存在的主觀性，也不能同主管人員的真實(shí)工作情況聯(lián)系起來。

第四節(jié)按可核實(shí)的目標(biāo)來考評(píng)主管人員按照所定的可核實(shí)的目標(biāo)及其完成情況來評(píng)價(jià)主管人員的工作成績是差不多形成的最有前途的主管人員考怦方法之一。建立一套有意義的、可行的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，要依靠整個(gè)治理工作。道理專門簡(jiǎn)單，假如人們不了解自己努力的最終目標(biāo)，也就不能希望他們有效地完成任務(wù)。不論工商企業(yè)，依舊其他事業(yè)單位，情況也都如此。一、考評(píng)過程目標(biāo)治理規(guī)劃一旦實(shí)施，就比較容易進(jìn)行考評(píng)工作了?？荚u(píng)的內(nèi)容是看主管人員是否有能力確定各項(xiàng)目標(biāo)，同時(shí)觀看他如何按照這些目標(biāo)工作。按成果考評(píng)的方法之因此失敗或令人失望，是因?yàn)槿藗儍H僅把它看成一種考評(píng)手段。即使找到了更好的考評(píng)方法，同時(shí)最初它確實(shí)能強(qiáng)有力地推動(dòng)目標(biāo)治理，然而假如僅僅把這種方法用于考評(píng)，以后專門可能就不起作用了。目標(biāo)治理是一種治理和打算的方法，同樣也是做好組織、人事、指導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)與操縱工作的關(guān)鍵。如此，所謂考評(píng)工作確實(shí)是觀看主管人員是否恰當(dāng)、合理地確定了一定時(shí)期內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。然而，仍存在諸如目標(biāo)是否恰當(dāng)、是否工作過度緊張等一系列問題，這些問題只能由其上級(jí)依照經(jīng)驗(yàn)和推斷力作出回答。因此，這種推斷力會(huì)隨著時(shí)刻的推移和不斷的買踐活動(dòng)而變得更加敏銳，而且在有類似職位的其他主管人員的目標(biāo)作為比較時(shí)會(huì)更有客觀性。在評(píng)價(jià)目標(biāo)的完成情況時(shí)，評(píng)級(jí)者還必須考慮如此一些問題：目標(biāo)是否切實(shí)可行？是否有阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)人無法操縱的因素介入？是什么緣故造成這種結(jié)果？評(píng)級(jí)者必須注意的另一個(gè)問題是，當(dāng)情況發(fā)生了變化，需要修改目標(biāo)時(shí)，人們是否接著按陳舊的目標(biāo)工作。正如操縱工作所要求的那樣，必須定期檢查目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程。一年只對(duì)工作成績考評(píng)一次是危險(xiǎn)的。最高主管人（如公司總經(jīng)理或分公司總經(jīng)理）應(yīng)該按季度詳細(xì)地且廣泛地檢查和考評(píng)工作進(jìn)度，還要大致檢查一下以后幾個(gè)季度的可能進(jìn)展。機(jī)智的主管人員幾乎都不愿承擔(dān)目標(biāo)過時(shí)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，都希望把制定和評(píng)價(jià)目標(biāo)工作列為經(jīng)常性的業(yè)務(wù)活動(dòng)，在大多數(shù)情況下，也都不希望等待專門長時(shí)刻才了解自己及其下屬的工作情況。對(duì)最高主管部門一級(jí)以下的人員來講，按季度進(jìn)行檢查也許就夠了，也許還不夠。決定因素是：目標(biāo)是否仍然有效以及該目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)程是否令人中意。例如，那些基層主管之類的某些職務(wù)，能夠每月進(jìn)行一次檢查。這并不一定要包括上級(jí)附加給他們的許多工作，所要檢查的只只是是治理職能的實(shí)施情況，因而實(shí)際的考評(píng)工作，就變得比較容易，成為這一過程的副產(chǎn)品。二、按可核實(shí)的目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)的優(yōu)點(diǎn)按目標(biāo)的完成情況考核幾乎與目標(biāo)治理的優(yōu)點(diǎn)一樣。二者均是同一過程的組成部分；差不多上進(jìn)行有效治理的差不多手段；都能改進(jìn)治理質(zhì)量。這種考核的方法有許多特不的和重要的優(yōu)點(diǎn)。與傳統(tǒng)的按個(gè)人的品質(zhì)及工作特點(diǎn)來考核的方法相比，其優(yōu)點(diǎn)尤其突出。按可考核的目標(biāo)的完成情況作為考核的基礎(chǔ)，操作性專門強(qiáng)?？己斯ぷ鞑荒芘c主管人員所做的工作相分離，而應(yīng)該是對(duì)主管人員所做工作的核閱。所包括的問題不外乎工作做的如何、是否差不多完成目標(biāo)、緣故是什么以及預(yù)期能夠完成多少目標(biāo)等等。獵取關(guān)于一個(gè)人工作情況的信息，且衡量指標(biāo)專門合理同時(shí)為個(gè)人所同意，如此能夠盡量保證客觀性并減少對(duì)考核的單純主觀推斷。此外，這種方法可在上下級(jí)合作的氣氛中進(jìn)行，而不是像坐在奧運(yùn)會(huì)裁判席上那樣進(jìn)行評(píng)判。三、按可考核目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)的缺點(diǎn)目標(biāo)治理及其在實(shí)踐中的運(yùn)用存在著一定的缺點(diǎn)，這些缺點(diǎn)在考評(píng)工作中同樣存在。運(yùn)氣常在工作中起一部分作用，是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能并非自己的緣故這種可能性是完全存在的。例如，存在著如此一種可能，盡管營銷經(jīng)理的營銷打算和執(zhí)行情況特不糟糕，然而新產(chǎn)品出乎意料地受到歡迎，結(jié)果卻使?fàn)I銷經(jīng)理顯得格外能干?；蛘?，一次重大的軍火生意的意外取消使分公司經(jīng)理的工作成績黯然失色。大多數(shù)考核工作者認(rèn)為，在考查目標(biāo)的完成情況時(shí)，他們總是把不可控因素及非預(yù)期因素考慮在內(nèi)，并盡最大努力做到這點(diǎn)。但這是極其難以做到的。例如，在一個(gè)優(yōu)秀的銷售記錄里面，人們有多大的把握把此歸因于運(yùn)氣擬或競(jìng)爭(zhēng)？成就突出的人會(huì)被列入高的等級(jí)，至少他們?cè)谖粫r(shí)是如此，而沒有執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的人則難免蒙上陰影。由于考核的重點(diǎn)在于對(duì)目標(biāo)的完成情況，這就有可能忽視培養(yǎng)個(gè)人的需要，實(shí)踐中就有可能造成短期行為。即使在考核方法中考慮了一些長遠(yuǎn)的因素，也專門少能考慮培養(yǎng)主管人員這一長遠(yuǎn)的問題。對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的主管人員，專門可能被這種系統(tǒng)驅(qū)使而無暇顧及打算的執(zhí)行并落實(shí)自己及其下屬的成長所需要的規(guī)劃。另一方面，有些人可能會(huì)講，由于目標(biāo)治理能更清晰、更準(zhǔn)確地反映治理工作的需要，因此能夠更切合實(shí)際地制訂培養(yǎng)打算。假如這是可能的話，為了保證培訓(xùn)工作，就必須設(shè)立具體的考核目標(biāo)。從考怦及經(jīng)營治理的觀點(diǎn)來看，大概目標(biāo)治理的最大缺陷在于僅僅考核經(jīng)營治理的成績，這就不僅有如前所述的運(yùn)氣問題，還涉及其他因素阻礙考核，其中因此包括個(gè)人的治理能力。這確實(shí)是什么緣故本書的作者認(rèn)為，合理的考核體系不僅要對(duì)工作成效進(jìn)行考評(píng)，而且還要對(duì)他們?cè)谠O(shè)立目標(biāo)及完成目標(biāo)方面的工作成效進(jìn)行考評(píng)。第五節(jié)按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)主管人員差不多有一些公司認(rèn)識(shí)到考評(píng)主管人員品質(zhì)的重要性，盡管相對(duì)來講為數(shù)尚不多。有些公司一直滿足于考評(píng)諸如打算、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)及操縱等一系列廣泛領(lǐng)域，而另外一些公司則把這些方面再歸為“組織工作”、“任務(wù)委派”、“人員配備的職責(zé)和職權(quán)的明確性”和“授權(quán)”等幾大類。至少圣·里吉斯造紙公司（）為了關(guān)心主管人員進(jìn)行考評(píng)，編制并頒發(fā)了《治理指南》如此的小冊(cè)子。它實(shí)際上是對(duì)治理的差不多原則的概括。然而，至今為止，按主管人員的要求來考評(píng)主管人員的標(biāo)準(zhǔn)大概過于籠統(tǒng)，而且也容易受一般及主觀推斷的阻礙。一、推舉使用的方法多年以來，作者一直認(rèn)為，治理的差不多原則是適用于按主管人員的要求考評(píng)主管人員的最合適的標(biāo)準(zhǔn)。僅依據(jù)治理人員的差不多職能來考評(píng)一名主管人員是不夠的，盡管這專門重要，但作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)則太籠統(tǒng)了。正如圣·里吉斯造紙公司所做的那樣，具體定義職能是有好處的。但作為考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，我們還需更深入一步。作者發(fā)覺使用治理的差不多概念和原則作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是最好的方法。假如這些標(biāo)準(zhǔn)是差不多的，并普遍地存在于不同的治理環(huán)境及文化背景中，那么它就能夠成為合理的正確考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。盡管它可能專門粗糙，并需要在實(shí)際運(yùn)用中做出一些推斷，但它確實(shí)給予考評(píng)者衡量其下屬是否理解并執(zhí)行了主管工作職能的一些標(biāo)準(zhǔn)。這種考評(píng)方法要比建立在一般標(biāo)準(zhǔn)之上的考評(píng)更具體，更有用。這些一般的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)包括工作適應(yīng)、正直、合作精神、智能、推斷力或忠誠等。它們至少把注意力集中干對(duì)主管人員的期望。同時(shí)，與打算及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況聯(lián)系起來考慮有助于克服其他許多考評(píng)方法中的缺點(diǎn)?？傊@種方法確實(shí)是先對(duì)治理的職能進(jìn)行分類，然后對(duì)每一職能設(shè)計(jì)一系列的問題，用這些問題把各職能的最重要的差不多方面都反映出來。至于整個(gè)問題的清單、所使用的表格、評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及運(yùn)用這種方法時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)等，由于內(nèi)容太多，不是本書所能一一列舉的。在那個(gè)地點(diǎn)只列出一些重要的檢查點(diǎn)。在打算方面，能夠使用以下的問題對(duì)主管人員進(jìn)行評(píng)定。·為本單位所制定的、可考核的長短期目標(biāo)是否與其上級(jí)及公司的目標(biāo)相一致？·是否理解公司的政策在決策中的作用，并確保其下屬也能理解？·是否定期檢查打算，并弄清它們與現(xiàn)時(shí)所預(yù)期情況的一致程度？·在選擇各種方案時(shí)，是否能認(rèn)識(shí)并注意到，那些對(duì)解決問題起限定作用或制約作用的因素？在組織工作方面，也能夠提出以下的問題：·在向下屬授權(quán)時(shí)，是否依據(jù)其下屬所能達(dá)到的結(jié)果為基礎(chǔ)？·在授予下屬權(quán)力后，是否能克制住自己在這方面的干預(yù)？·是否定期地教導(dǎo)下屬，或者能夠確保其下屬理解直線人員與職能人員的關(guān)系特點(diǎn)？·在經(jīng)營治理中，是否分清了職權(quán)系統(tǒng)與信息系統(tǒng)的差不？對(duì)主管人員所履行的治理的其他職能的考評(píng)也能夠使用與此類似的問題。在打算、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)及操縱工作這五大職能方面總共可有個(gè)檢查點(diǎn)。此外，為了解決主管人員之間所使的概念含義不統(tǒng)一的問題，建議實(shí)際工作者選擇治理方面的一本書作為指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，這本參照書應(yīng)描述了所有的這些檢查點(diǎn)。在擬走考評(píng)方案時(shí)，要盡量使用客觀的評(píng)定尺度，所設(shè)計(jì)的檢查點(diǎn)或問題能夠?yàn)椤笆欠穷}”，也確實(shí)是講，評(píng)定主管人員已履行或沒有履行那個(gè)方面的工作。假如不可能用“是非題”，需要對(duì)每個(gè)問題“好到”什么程度進(jìn)行分級(jí)，得分能夠用自“（不及格）到“（優(yōu)秀）的數(shù)字來打分。為了嚴(yán)格地掌握評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，要明確解釋每一級(jí)的評(píng)分要求。例如，“優(yōu)秀”是指：“考評(píng)工作者在所明白的任何情況下或條件下不可能再找到的比這更好的成績標(biāo)準(zhǔn)?！逼渌荚跍p少評(píng)縱工作中的主觀性及近似性的手段有：（1）在最終評(píng)定中附有證明這一評(píng)定的具體實(shí)例；（2）上級(jí)的上級(jí)審查這一定級(jí)；（通知考評(píng)工作者，對(duì)他們自己的評(píng)定要取決于他在評(píng)定不人時(shí)所表現(xiàn)出的辨不能力?？荚u(píng)工作客觀公正的程度還要取決于檢查點(diǎn)的數(shù)目及具體問題的性質(zhì)。二、所推舉方法的優(yōu)點(diǎn)一家跨國公司使用這種方法的經(jīng)驗(yàn)表明：由于考評(píng)集中于治理的一些差不多問題，從而給出了治理工作實(shí)際應(yīng)該是什么的實(shí)踐意義。此外，由于使用一本標(biāo)準(zhǔn)的參照書，從而使經(jīng)常碰到的概念及術(shù)語不清、溝通困難的問題得到克服。比如，“可變預(yù)算”、“可考核目標(biāo)”、“參謀”、“職能職權(quán)”、“授權(quán)”等如此一些木語的含義都能夠統(tǒng)一，從而使許多治理技術(shù)方面問題的理解趨于一致。再者，這種方法也被證明是一種培訓(xùn)主管人員的有用工具。通過把主管人員的注意力吸引到可能被他們長期忽視或不了解的某些差不多問題上來，從而使主管人員得到提高。此外，這種方法也有助于準(zhǔn)確地指出主管人員的弱點(diǎn)以及應(yīng)該進(jìn)行什么樣的培養(yǎng)。最后，這種方法能夠補(bǔ)充和核對(duì)考評(píng)主管人員在擬定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的效果。假如主管人員在完成目標(biāo)方面有突出的成就，而考評(píng)時(shí)給他所定的等級(jí)卻低于一般主管人員，負(fù)責(zé)考評(píng)的人員就要查明緣故。通常，人們期望真正有效的治理者在達(dá)到目標(biāo)方面也同樣是有才能的。三、所推舉方法的缺點(diǎn)因此，這種方法也有缺點(diǎn)及不足之處。它只適用對(duì)給定職務(wù)治理方面的考核評(píng)定，而不適用于考核諸如市場(chǎng)營銷或工程技術(shù)工作方面的才能，而這些有可能是專門重要的方面。自然這些方面的才能能夠依照所選定的目標(biāo)及其完成情況來衡量。只是，那個(gè)地點(diǎn)也存在著檢查要點(diǎn)多達(dá)個(gè)，顯然相當(dāng)復(fù)雜的問題。同時(shí)要對(duì)這些問題全部進(jìn)行評(píng)價(jià)也需要花費(fèi)時(shí)刻，只是人們認(rèn)為值得花這些時(shí)刻。大概這種按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)來考評(píng)主管人員的最大缺陷是它的主觀性。正如前面差不多談到的，人們發(fā)覺，評(píng)價(jià)每一檢查點(diǎn)時(shí)，不可幸免地帶有一些主觀因素。然而，這種方法的客觀性程度依舊專門高的，要比依治理職能這些特不籠統(tǒng)的東西來評(píng)價(jià)主管人員客觀的多。這是在按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)來考核主管人員方面少有的幾個(gè)例子中人們所取得的共同看法。至少，這些檢查點(diǎn)是具體的，并反映治理工作的本質(zhì)。第六節(jié)朝著更加有效的方法邁進(jìn)傳統(tǒng)的以主管人員的品質(zhì)為主評(píng)價(jià)主管人員的方法，多年以來一直遭受挫折。而目前則出現(xiàn)了一些轉(zhuǎn)機(jī)，并使得治理工作的這一重要方面變得富有意義。依據(jù)事先選擇的可考核目標(biāo)來考評(píng)主管人員的工作能力，這是向正確的方向邁出的一大步。這種考核方法集中注意力于主管人員在做什么，而不是一些要人們主觀地認(rèn)為他們應(yīng)該如何樣做。在按主管人員的要求來考評(píng)主管人員時(shí)，使用一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這就使我們最終有希望，并開始以邏輯的、有效的方法來考評(píng)主管人員。然而，方法和手段本身并不能解決問題。同時(shí)也會(huì)存在如此的危險(xiǎn)，人們只是采納了這種方法，卻并沒有理解它的原理。要明白，若不給予下屬人員必要的關(guān)心，或者不為此做出極大的努力，不花費(fèi)時(shí)刻，不承擔(dān)應(yīng)有的義務(wù)，不進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么要使這種方法發(fā)揮作用是不可能的，沒有任何一種方法會(huì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，它們都需要有耐心的領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)，明智的使用以及舍得花費(fèi)必要的時(shí)刻進(jìn)行規(guī)劃。在治理工作的考評(píng)方面，有多大的努力，就會(huì)取得多大的效果。如前所述，人們幾乎都贊同主管人員所具有的良好品質(zhì)和朝氣在長期內(nèi)對(duì)企業(yè)的成功是起積極作用的。同樣，人們無疑也贊同如此一點(diǎn)，即假如要想在企業(yè)中擁有一批有才能的主管人員，那么就必須進(jìn)行有效的選拔、考評(píng)、培養(yǎng)和激勵(lì)。所有這些工作差不多上系統(tǒng)地聯(lián)系在一起的，而考評(píng)工作歷來是其中最薄弱的環(huán)節(jié)。第十八章主管人員的培養(yǎng)優(yōu)秀的治理人員總是凝視著以后并時(shí)刻為以后做好預(yù)備，其中一個(gè)重要的途徑確實(shí)是對(duì)主管人員進(jìn)行培訓(xùn)，以便能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問題并面對(duì)新的挑戰(zhàn)。由于經(jīng)濟(jì)的迅速進(jìn)展，治理任務(wù)的日益復(fù)雜，我們將面臨主管人才缺乏的困難，一些要緊企業(yè)的成長及效率將因此面臨威脅。這就使培養(yǎng)主管人員的要求比過去更為迫切。教育機(jī)構(gòu)能夠提供適合于實(shí)際工作者需要的各種治理教學(xué)。許多廠商除了利用外部舉辦的培訓(xùn)班以外，還有自己的治理培訓(xùn)打算，以適合自己的專門要求。作為企業(yè)的要緊投資，總經(jīng)理們理所因此要關(guān)懷培訓(xùn)費(fèi)用的效果，因而本章強(qiáng)調(diào)需要關(guān)于主管人員的培養(yǎng)的系統(tǒng)方法。第一節(jié)培養(yǎng)有效主管人員的必要性許多公司擁有巨額的訓(xùn)練預(yù)算費(fèi)用并有眾多搞訓(xùn)練工作的人員進(jìn)行設(shè)計(jì)、開發(fā)并實(shí)施各種不同的訓(xùn)練打算。然而，有些公司并未取得預(yù)期的效果。一、主管人員培訓(xùn)工作的失敗主管人員培訓(xùn)打算失敗的緣故在于沒有系統(tǒng)的訓(xùn)練方法。為了幸免由失誤造成的巨大白費(fèi)，著重考察某些典型的問題：培訓(xùn)工作未能與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合訓(xùn)練工作是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并培養(yǎng)專業(yè)治理人員。然而，經(jīng)常存在的問題是訓(xùn)練活動(dòng)和企業(yè)目標(biāo)之間往往缺乏聯(lián)系。在有效的訓(xùn)練打算中，主管人員決定企業(yè)的目標(biāo)，并與培養(yǎng)職工的需要相結(jié)合。例如，一家需要擬定長期打算的企業(yè)，應(yīng)該把它與本公司的人才需要及主管人員的志愿結(jié)合起來。如圖—1所示，圖中重疊的陰影部分表明企業(yè)目標(biāo)與主管人員培養(yǎng)目標(biāo)結(jié)合的緊密程度。強(qiáng)調(diào)打算本身而非效果一些總經(jīng)理陶醉于企業(yè)職工參加治理培養(yǎng)課程學(xué)習(xí)的數(shù)量。但是這種學(xué)習(xí)假如滿足不了明確規(guī)定的訓(xùn)練要求，那么參加學(xué)習(xí)班幾乎毫無收獲。而實(shí)際情況恰恰是強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練活動(dòng)本身，而對(duì)訓(xùn)練的結(jié)果專門少關(guān)注。有一家公司投入了巨額培訓(xùn)費(fèi)用，參加各式各樣的培訓(xùn)班的職員也專門多，但卻沒有任何對(duì)職員學(xué)習(xí)有效性的評(píng)價(jià)，即對(duì)訓(xùn)練的有效性的評(píng)估。顯然有必要更加關(guān)懷治理培訓(xùn)工作帶來的益處。只培訓(xùn)少數(shù)通過選擇的主管人員有一種錯(cuò)誤的見解，認(rèn)為培訓(xùn)主管人員只是培訓(xùn)少數(shù)有巨大進(jìn)展?jié)摿Φ娜耍鲆暳似溆嗟穆殕T。識(shí)不有前途的主管人員是困難的，然而只依靠少數(shù)受訓(xùn)者的做法同樣是冒險(xiǎn)的。假如培訓(xùn)人員的選拔是通過關(guān)系或靠山而不是憑能力的話，這種做法則更危險(xiǎn)。應(yīng)培訓(xùn)所有合乎條件、渴望治理工作生涯的職員。主管人員的培養(yǎng)打算應(yīng)考慮到這一點(diǎn)。二、按照經(jīng)營治理理論的方法進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)的前提按照經(jīng)營治理理論進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)的方法，是一種隨機(jī)制宜的方法，它通過結(jié)合差不多原理、概念、系統(tǒng)理論和行為知識(shí)與治理實(shí)踐謀求最佳效果，它是建立在下列假設(shè)基礎(chǔ)上的：最高主管人員積極支持培訓(xùn)工作最高主管人員對(duì)訓(xùn)練工作的支持是差不多的要求。然而，這關(guān)于涉及企業(yè)的不同級(jí)不人員參加的培訓(xùn)打算尤為重要。例如，在許多組織開發(fā)的努力中，最高主管人員的支持不能僅停留在制訂有關(guān)培訓(xùn)的政策聲明上，還必須積極地參與開發(fā)工作。培訓(xùn)對(duì)象包括各級(jí)主管人員培訓(xùn)工作不只是針對(duì)選出的少數(shù)“王儲(chǔ)”，也不只是針關(guān)于基層人員。高層主管人員也許認(rèn)為自己并不需要培訓(xùn)，訓(xùn)練的需要僅存在于一線主管人員。然而，高級(jí)主管人員應(yīng)該首先同意培訓(xùn)，并為本企業(yè)不斷進(jìn)行的對(duì)職員的培訓(xùn)做出榜樣。學(xué)習(xí)是自愿的關(guān)于學(xué)習(xí)的理論沒有一種普遍被同意的講法，因此那個(gè)前提必須加以講明。有些心理學(xué)家認(rèn)為，學(xué)習(xí)的需要產(chǎn)生于情感上的體驗(yàn)。比如產(chǎn)生于可怕的體驗(yàn)。例如，我們中許多人記得，起始不肯學(xué)游泳，然而在被扔到水里之后，就不得不舍命學(xué)了，因?yàn)榭膳卤谎退?。同樣，我們也能夠通過無意的觀看或者是機(jī)遇進(jìn)行學(xué)習(xí)。然而，這些差不多的動(dòng)機(jī)理論與主管人員的學(xué)習(xí)過程沒有多大的關(guān)系。既使老師講得特不清晰、明白，也未必能使一個(gè)人學(xué)習(xí)。你能夠把一個(gè)人領(lǐng)進(jìn)教室，但你卻不能強(qiáng)迫他考慮。培訓(xùn)要求千差萬不由于每個(gè)人的背景、要求、愿望及潛力等千差萬不，組織中各層次的等級(jí)職位也不一樣，這就要求培訓(xùn)能夠變化。因此，應(yīng)依照這些專門情況及個(gè)體需要安排訓(xùn)練內(nèi)容及活動(dòng)方式。培訓(xùn)的要求決定方法不存在能適合所有要求的打算或方法。因此打算和方法的選取要考慮它們的有用性及有效性，要使它們滿足個(gè)人的需要，并使之有助于完成主管人員的培訓(xùn)及企業(yè)的目標(biāo)。理論與實(shí)踐相結(jié)合有人認(rèn)為正確的理論最具實(shí)踐性。理論確實(shí)為學(xué)習(xí)提供了極好的框架，然而必須與實(shí)踐相結(jié)合。學(xué)習(xí)理論并闡述技術(shù)方法的訓(xùn)練只是一個(gè)方面，治理工作的實(shí)踐鍛煉是另一方面。當(dāng)我們?cè)趯?shí)踐中運(yùn)用訓(xùn)練的內(nèi)容時(shí)，顯然需要不同情況下的治理工作實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)。第二節(jié)主管人員培訓(xùn)系統(tǒng)主管人員的培養(yǎng)，作為人員配備職能的重要組成部分，需要加以系統(tǒng)化，并與治理的過程結(jié)合起來。一、主管人員培訓(xùn)系統(tǒng)的應(yīng)用要結(jié)合能表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模型，才能表明與主管人員培訓(xùn)有關(guān)的過程。為具體地討論主管人員的培訓(xùn)問題，考慮一家汽車公司應(yīng)用如圖一2中所示模式的案例。“戰(zhàn)略”，首先要對(duì)市場(chǎng)、潛在需求、本國與外國汽車特點(diǎn)以及建立銷售網(wǎng)絡(luò)的可行性進(jìn)行充分研究，然后再為工程技術(shù)、生產(chǎn)、服務(wù)、銷售、財(cái)務(wù)及人事部門制訂更加詳細(xì)的“打算”和“政策”。同時(shí)，該企業(yè)的打算也要求建立一個(gè)生產(chǎn)分部來生產(chǎn)這種新的汽車投入美國市場(chǎng)。那個(gè)生產(chǎn)分部的目標(biāo)（模型中的“單位目標(biāo)”）是要在兩年的時(shí)刻之內(nèi)能滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。講明其“組織機(jī)構(gòu)”狀況的組織工作打算也編制出來了。生產(chǎn)分部的目標(biāo)又派生出了主管人員的目標(biāo)，在月之內(nèi)使生產(chǎn)線的產(chǎn)量達(dá)到設(shè)計(jì)能力的％。選拔主管人員參主管人員的培養(yǎng)訓(xùn)練圖—主管人員培訓(xùn)系統(tǒng)依照主管人員的目標(biāo)和分部的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃了一項(xiàng)范圍廣泛的“人員配備”打算。之后，在一個(gè)更為詳細(xì)的打算中，分部內(nèi)個(gè)人的“治理職位”亦劃分情楚，從而使合格的預(yù)備待提的雇員被選拔上來，充實(shí)新的治理職位。同時(shí)，也把目前尚不夠條件，但能夠通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)勝任工作的人確定了下來。此外，若內(nèi)部不能滿足需要，還可從外部“招聘”主管人員。在生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)一段時(shí)刻之后，要定期對(duì)生產(chǎn)主管人員及其下屬的工作進(jìn)行“檢查”，并記錄進(jìn)步情況。此外，每年再進(jìn)行一次“全面的考評(píng)”。依照對(duì)可考核目標(biāo)的完成程度及履行職責(zé)時(shí)所取得的個(gè)人成績進(jìn)行評(píng)價(jià)。這時(shí)是否需要進(jìn)行個(gè)人培訓(xùn)也明確了。結(jié)果可能發(fā)覺，主管人員及下屬在擬定目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)方式方面存在缺陷。由此，“個(gè)體及群體培訓(xùn)”最初確實(shí)是為了滿足這種需要而制訂的。在潛力考核中（本模型稱為“明確主管工作的潛力”）是為了確定績效優(yōu)良的主管人員，作為分部主管職位的候選人員，以肩負(fù)起更大的職責(zé)。隨后，還要確定人員培訓(xùn)在市場(chǎng)營銷及財(cái)務(wù)方面的要求。在考評(píng)過程之中，確定了另外一些訓(xùn)練需要。它與生產(chǎn)主管人員在完成任務(wù)過程中出現(xiàn)的缺陷沒有什么聯(lián)系，但卻涉及組織機(jī)構(gòu)中各組織單位之間的矛盾沖突，從而制訂了綜合的“組織開發(fā)”打算。通過以上的闡述能夠看出，主管人員的培訓(xùn)及組織開發(fā)工作是整個(gè)治理過程的組成部分，從全面的打算開始，接著是組織機(jī)構(gòu)的進(jìn)展提高，人員配備制度的建文以及各主管人員目標(biāo)的確定，最后是考評(píng)主管人員，進(jìn)而成為培訓(xùn)的基礎(chǔ)。那個(gè)討論表明，企業(yè)的需要和個(gè)人對(duì)專業(yè)進(jìn)展的要求能夠通過系統(tǒng)方法結(jié)合起來。二、主管人員的培養(yǎng)過程與訓(xùn)練為便于具體操作，主管人員的培訓(xùn)過程還要分為更詳細(xì)的幾個(gè)步驟。這些都描繪在圖—3上。好的訓(xùn)練打算并非一成不變，既要考慮主管人員目前的工作，又要考慮其下一個(gè)工作職務(wù)的訓(xùn)練需要，還要考慮企業(yè)更廣泛的需要，并為較遠(yuǎn)的今后做好預(yù)備。三、目前的職務(wù)主管人員的培養(yǎng)與訓(xùn)練必須建立在需要分析的基礎(chǔ)上。通過對(duì)主管人員履行工作的“實(shí)際績效”和“要求的成效”及行為的對(duì)比找出差距。這種分析如圖—4所示。假如一個(gè)地區(qū)的銷售經(jīng)理曾經(jīng)決定銷售件是合理的預(yù)期數(shù)量，而實(shí)際銷售只達(dá)到0件，與目標(biāo)的差距即為0件。對(duì)偏離定額標(biāo)準(zhǔn)情況的分析可能表明主管人員缺乏“預(yù)見”的知識(shí)和技能，也有可能講明“下屬和主管人員的矛盾”阻礙有效配合。如此就能確定克服這種缺陷的“訓(xùn)練要求和訓(xùn)練方法”，從而使那個(gè)銷售部經(jīng)理參與“預(yù)測(cè)和消除矛盾”的學(xué)習(xí)。更進(jìn)一步，要進(jìn)行”‘組織開發(fā)”工作的努力，以促進(jìn)各組織卑位之間的合作。四、下一個(gè)職務(wù)如