人力資源二級案例分析

案例一人力資源管理案例分析：規(guī)模擴(kuò)大了，繼續(xù)“人治”行得通嗎？背景S公司創(chuàng)辦于1990年，是一家生產(chǎn)經(jīng)營交通設(shè)備設(shè)施的民營企業(yè)。發(fā)展至今，該公司已由20多人擴(kuò)充到500多名員工，資產(chǎn)由最初投資的30多萬元增長到上億元人民幣?？?998年以來，該公司經(jīng)營業(yè)績始終在2-3億元間徘徊不前。市場變化莫測，競爭日趨激烈，不進(jìn)則退，遭遇億元瓶頸的S公司究竟出了什么問題，遇到哪些困難，致使發(fā)展受到阻礙?2001年底，S公司借助外腦一一某企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱顧問公司）對企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研，經(jīng)過專家的分析、診斷和幫助，積極尋求新的突破。【案例剖析】病因1、 一人說了算的“人治”管理S公司長期以來各項(xiàng)規(guī)章制度不健全，部門崗位職責(zé)界定不清，職能管理部門內(nèi)部扯皮、糾紛不斷。由于沒有建立良性的考核監(jiān)督機(jī)制，對員工的獎(jiǎng)懲帶有明顯的主觀色彩，從總裁到各部門經(jīng)理都是一個(gè)人說了算的“人治”管理風(fēng)格。2、 企業(yè)元老形成特權(quán)S公司是地方性家族化企業(yè)，早期創(chuàng)業(yè)的幾位元老個(gè)人文化素質(zhì)普遍偏低。在早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，市場競爭不充分，產(chǎn)品科技含量不高，企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，對發(fā)展尚無太大影響。現(xiàn)在這些人還占據(jù)著S公司的重要崗位，甚至形成了特權(quán)階層。由于沒有良好的用人環(huán)境，引進(jìn)的許多高級人才在公司呆不了幾天就會走人。3、 關(guān)系營銷跟不上發(fā)展的腳步現(xiàn)在市場環(huán)境發(fā)生了很大變化，政府采購越來越透明化、集成化，常以工程招標(biāo)方式進(jìn)行，這也是對企業(yè)實(shí)力、水平和整合資源能力的綜合考驗(yàn)。而S公司沿用過去簡單的關(guān)系營銷模式，未能及時(shí)進(jìn)行必要的營銷策略調(diào)整。4、 研發(fā)部門沒搞研發(fā)長期以來，S公司沒在技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)劃，研發(fā)部門大多是做工藝改進(jìn)工作，擬定的研發(fā)課題往往是重復(fù)其它公司的項(xiàng)目，即使開發(fā)出來也已落于人后了。藥方顧問公司經(jīng)過深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)S公司目前面臨著市場萎縮、業(yè)績下滑等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，以上程度不同的問題正是嚴(yán)重制約S公司發(fā)展的癥結(jié)所在。通過與S公司高層決策者、中層管理干部和廣大員工不斷地溝、協(xié)調(diào)，顧問公司提出了“全面提升企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)四個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的工作目標(biāo)，即管理機(jī)制、人才發(fā)展、市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。1、由“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變過去“人治”管理風(fēng)格造成了管理混亂、員工普遍缺乏士氣、企業(yè)缺乏凝聚力、市場競爭力減弱等弊病，因此建立完整、系統(tǒng)、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，從“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變勢在必行。顧問公司協(xié)助S公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，建立健全規(guī)章制度，構(gòu)建人力資源開發(fā)與管理體系，建立了“合理分權(quán)、充分授權(quán)、有效控權(quán)”的管理結(jié)構(gòu)。2、 使人才進(jìn)得來、用得好、留得住建立良好的用人環(huán)境是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。只有樹立正確的人才觀念，全面建立人力資源開發(fā)與管理體系，營造“公正、公平、公開”的氛圍，才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。早期創(chuàng)業(yè)的元老，在企業(yè)發(fā)展后往往居功自傲，成為特殊人物。顧問公司首先協(xié)助有關(guān)部門抓住典型，在實(shí)施績效考核過程中，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，樹立起了規(guī)章制度的權(quán)威性。其次，通過對人才全面測評，定編定崗，進(jìn)行員工綜合素質(zhì)全面培訓(xùn)，經(jīng)考核上崗，把合適的人放到最適合的位置上。同時(shí)對過去創(chuàng)業(yè)的有功之臣，通過員工持股方式，合理安排，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，也保證了這部分人應(yīng)有的權(quán)益。3、 建立品牌營銷模式S公司在創(chuàng)業(yè)初期便形成以營銷為龍頭，以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營宗旨。在十多年的發(fā)展中，S公司生產(chǎn)經(jīng)營的交通設(shè)備設(shè)施在市場上占有一定的份額，也具有一定的品牌知名度。對此，顧問公司提出了市場營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即從過去簡單的關(guān)系營銷模式逐步轉(zhuǎn)向品牌營銷模式。圍繞這一目標(biāo)，S公司新成立了市場調(diào)研部、營銷策劃部和信息中心。建立了以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的動(dòng)態(tài)營銷機(jī)制。4、 加大技術(shù)創(chuàng)新力度在同行業(yè)中，技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢就是企業(yè)的核心競爭力。為了提升S公司的核心競爭力，顧問公司積極為之牽線搭橋，使S公司與高校合作，聯(lián)合開發(fā)最高端、前瞻性的技術(shù)產(chǎn)品?，F(xiàn)在，有兩所高校已在S公司設(shè)立了研究生工作站，S公司還與國家有關(guān)部門成立了專家組，在技術(shù)創(chuàng)新方面力度大大增強(qiáng)，走在了國內(nèi)同行的前列。案例二人力資源管理案例分析：如何突破“億元瓶頸”？【案例介紹】深圳市揚(yáng)帆實(shí)業(yè)有限公司現(xiàn)有員工1000多人，主要業(yè)務(wù)是為通訊產(chǎn)品廠家生產(chǎn)配套產(chǎn)品。公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，訂單不斷，效益可觀。2003年1月 10月，公司的銷售額已達(dá)到1.7億元，比去年有25%的增長。員工的待遇也不錯(cuò)，但是，最近，人才流失情況比較嚴(yán)重，員工的抱怨也比較大，主要意見集中在公司的績效考評上。事情是這樣的，半年前，為了提高公司的管理水平，解決員工的工作積極性等問題，公司決定實(shí)施績效考評，并采用浮動(dòng)工資制，浮動(dòng)工資占工資總額的50%。浮動(dòng)工資的多少依據(jù)績效考評結(jié)果發(fā)放。因?yàn)榭荚u結(jié)果對員工的切身利益有很大影響，所以績效考評實(shí)施后，公司上下都很重視。但是，問題馬上跟著就出現(xiàn)了，由于績效考評指標(biāo)大都是主觀指標(biāo)，例如“工作態(tài)度”、“工作能力”等，無法客觀衡量，所以，考評非常艱難?？荚u結(jié)果出來以后，多數(shù)人都不能接受，帶來不少矛盾。在第一次績效考評的那幾天，公司幾乎處于半停產(chǎn)狀態(tài)。大多數(shù)人對考評結(jié)果都有意見，考慮到大多數(shù)人的意見，公司重新調(diào)整考評結(jié)果，使得大多數(shù)人的工資收入同考評前基本一致，這才勉強(qiáng)平息了矛盾。接下來幾個(gè)月的考評，基本上是走形式，很多人都不愿意考評，在人力資源部的努力下，考評堅(jiān)持了5個(gè)月，由于每次考評都會引發(fā)一些矛盾，員工抱怨很多，最近，公司決定取消績效考評。幾個(gè)月的績效考評風(fēng)波終于過去了，但是，由于考評給公司帶來的負(fù)面影響并沒有消失，人力資源部楊經(jīng)理的壓力也沒有減小。公司老總和人力資源部都在反思，人力資源部的楊經(jīng)理知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里，也不知道如何解決。楊經(jīng)理在來信中寫道：“現(xiàn)在，公司上下都對我有意見，我非常痛苦，我該怎么辦？”【案例分析】揚(yáng)帆公司的情況有一定的代表性。在改革開放的前期，一些企業(yè)主由于抓住了一些機(jī)會，在特定的條件下企業(yè)的業(yè)務(wù)得以迅猛發(fā)展，企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)大。那時(shí)，企業(yè)的盈利非常好，管理上的隱患被掩蓋和忽略了。但是，后來企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場化程度越來越高，信息越來越透明，原來獲取暴利的機(jī)會已經(jīng)成為歷史。同時(shí)企業(yè)也發(fā)展到一定的規(guī)模，在這種情況下，老板們發(fā)現(xiàn)，以前的作坊式的管理方法已經(jīng)無法管理企業(yè)了，原來在公司比較小的時(shí)候的靈活性的優(yōu)勢已經(jīng)變成了“混亂”。當(dāng)公司創(chuàng)業(yè)時(shí)期的激情不再，以前有效的激勵(lì)方法已經(jīng)失效，公司中諸如責(zé)任機(jī)制、評價(jià)機(jī)制、分配機(jī)制等各種問題一下子凸現(xiàn)出來時(shí)，不少企業(yè)發(fā)展到了億元/年以上經(jīng)營規(guī)模。此時(shí)，一些企業(yè)出現(xiàn)了停滯不前，發(fā)展艱難的情況，我們稱之為“億元瓶頸”。如何突破該瓶頸，使公司躍上一個(gè)新臺階，已經(jīng)成為企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人必須面對的問題。一個(gè)企業(yè)的成功發(fā)展依賴于解決好幾個(gè)主要問題：1、快速發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；2、該領(lǐng)域中獨(dú)有的資源優(yōu)勢（技術(shù)、專利、自然資源等等；3、科學(xué)的管理體系。像許多公司一樣，揚(yáng)帆公司發(fā)展到現(xiàn)在，主要面臨的問題是建立一套適應(yīng)公司內(nèi)外部條件的科學(xué)的管理體系。建立科學(xué)的管理體系的核心問題就是解決好企業(yè)的人員任用選拔機(jī)制、責(zé)權(quán)機(jī)制、評價(jià)分配機(jī)制等人力資源管理問題。其重點(diǎn)和核心就是我們所說的“人力資源管理的3P核心”，3P即 崗位分析、績效考評和薪酬管理。揚(yáng)帆公司從企業(yè)的績效考評、薪酬分配入手解決企業(yè)的管理問題是正確的，但是，問題在于如何做?怎樣建立人力資源管理的3P系統(tǒng)?在建立和實(shí)施過程中會遇到哪些問題?又該如何解決呢？案例三神州公司是主要從事家用電器生產(chǎn)的企業(yè)，2001年由于內(nèi)外部生產(chǎn)環(huán)境的變化，公司決定對員工的工資進(jìn)行調(diào)整，主要是在原有的基礎(chǔ)上提薪，而對公司內(nèi)不同的人員類型，公司決定采用按身份提薪、按技能提薪和按工齡提薪三種形式。王林是公司人力資源部的薪酬主管，由他為公司研發(fā)部門的技術(shù)人員設(shè)計(jì)一個(gè)按照技能提薪的方案，王林決定首選要考察員工的技能經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)成績、然后根據(jù)考察結(jié)果的得分情況，再確定員工的加薪水平?！舅伎紗栴}】假如你是王林，請為該公司設(shè)計(jì)出一個(gè)切實(shí)可行的技術(shù)人員提薪方案?！敬鸢敢c(diǎn)】1?根據(jù)研發(fā)部門2001年對公司的貢獻(xiàn)，確定提薪額度。確定以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)。3?所有人員考評，重點(diǎn)考評技術(shù)，把技能等級轉(zhuǎn)化為提薪等級。（其中年齡工資技術(shù)培訓(xùn)占80%、崗位占10%、績效點(diǎn)10%）4?根據(jù)考核結(jié)果，對號入座，計(jì)算出每個(gè)人的技能提薪工資額加津貼。5?在總額不突破的前提下，可用自下而上或自上而下的方法編制提薪計(jì)劃表，由研發(fā)部門負(fù)責(zé)人審批執(zhí)行。案例四某企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)的戰(zhàn)略如下：聯(lián)系管理層和股東們的利益，建設(shè)一支高新技術(shù)水平的員工隊(duì)伍，鼓勵(lì)員工參與性，提倡團(tuán)隊(duì)合作，認(rèn)同杰出成就，重視質(zhì)量和客戶的滿意程度，迅速擴(kuò)張，人才引進(jìn)等。【思考問題】請制定該企業(yè)的薪酬策略【答案要點(diǎn)】1?按股東分配利益分享，保持長期效益激勵(lì)機(jī)制。以能為為導(dǎo)向?yàn)樾匠杲Y(jié)構(gòu)。3?在等級設(shè)計(jì)中，級差不能太大，以利于共同發(fā)展。4.進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整。5?實(shí)行薪酬與工作業(yè)績掛鉤，考核產(chǎn)品合格率，客戶滿意度，提高企業(yè)經(jīng)營水準(zhǔn)。6?應(yīng)該支付高于勞動(dòng)力市場平均薪酬，吸引人才，使企業(yè)迅速擴(kuò)張。案例某企業(yè)銷售部的一名司機(jī)，是位老職工，有三十年工齡，出于企業(yè)原來薪酬分配制度的不合理，造成該職工收入高于市場上該崗位的薪酬水平，這次企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)整，按崗位評價(jià)結(jié)果確定崗位工資，司機(jī)崗位的工資也按市場價(jià)來確定。【思考問題】在薪酬測試時(shí)，怎樣分析處理這位司機(jī)的薪酬【答案要點(diǎn)】1?進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，合理確定司機(jī)價(jià)位。2.進(jìn)行崗位評價(jià)確定薪酬等級。3?與工作績效掛鉤，體現(xiàn)效率優(yōu)先。案例五在市場的激烈競爭中，企業(yè)對員工培訓(xùn)出現(xiàn)了兩種情況：一般比較優(yōu)秀的企業(yè)都有自己的一套培訓(xùn)機(jī)制，因?yàn)樵谝匀藶楸镜墓纠锔愀邌T工的素質(zhì)，使之能更好地適應(yīng)工作需要是十分重要的，即使對員工本人來說，往往也會十分看重公司的培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)的員工身份也會大大提高，有遠(yuǎn)見的公司把培訓(xùn)當(dāng)作是留住員工的激勵(lì)措施和企業(yè)的動(dòng)力之源。但是,也有很多公司擔(dān)心培訓(xùn)發(fā)生費(fèi)用增加成本，培訓(xùn)后員工會更多地要求加薪或跳槽,于是不太重視培訓(xùn)，這其實(shí)是一種短見，這樣只會使員工的素質(zhì)停留在一個(gè)較低水平，喜歡上進(jìn)的員工由于沒有培訓(xùn)可能會更快地離開公司，久而久之，公司只留下一群平庸之輩，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績也只能平平而已，甚至破產(chǎn)倒閉。【思考問題】請根據(jù)以上兩種情況分析，回答下面問題：如何去說服后一種情況的企業(yè)負(fù)責(zé)人，使他重視企業(yè)職工培訓(xùn)？2?你準(zhǔn)備如何幫助他去規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)？【答案要點(diǎn)】1?建立穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。根據(jù)具體的培訓(xùn)活動(dòng)情況考慮與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。支付高工資。建立個(gè)人信譽(yù)檔案。案例促進(jìn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化需要?jiǎng)?chuàng)造良好的環(huán)境，然而，方園公司在接到張某所在的車間準(zhǔn)備送張到西安培訓(xùn)的報(bào)告后，公司人力資源部沒有給予足夠的重視，遲遲才向技術(shù)副總匯報(bào)，副總說目前生產(chǎn)任務(wù)緊張又需要一筆費(fèi)用，況且公司的技術(shù)目前在本行業(yè)中還不算落后，不急著去西安培訓(xùn)，實(shí)在要培訓(xùn)就在本地高校的電子技術(shù)實(shí)踐室跟班學(xué)習(xí)，于是，車間送張某培訓(xùn)的意愿就按副總的意見執(zhí)行了，一個(gè)月后，張某經(jīng)培訓(xùn)回到車間，車間主任因?yàn)榕嘤?xùn)計(jì)劃的改變，不了解跟班學(xué)習(xí)的內(nèi)容，不清楚如何為張某創(chuàng)造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的條件，也難以為張某提供就用新技術(shù)的工作機(jī)會。同時(shí)，張某也缺乏同事的支持，個(gè)別員工甚至擔(dān)心張某的新技術(shù)的采用會威脅他們的工作安排，而經(jīng)常勸張某使用使用原有的習(xí)慣性的行為和技能。加上，與張某工作本身相關(guān)的一些因素，如時(shí)間緊迫、資金短缺、設(shè)備匱乏等等致使張某應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)到的新技能?！舅伎紗栴}】如果你是方園公司人力資源部的管理人員，面對張某培訓(xùn)成果難以實(shí)現(xiàn)的窘境，應(yīng)著重從哪些方面去營造張某培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化環(huán)境?！敬鸢敢c(diǎn)】1?培訓(xùn)的需求和對象應(yīng)該與企業(yè)的目標(biāo)相適應(yīng)。培訓(xùn)環(huán)境與工作現(xiàn)場的一致性。3?培訓(xùn)回來后，施行方式、標(biāo)準(zhǔn)、工藝、適應(yīng)克服老習(xí)慣，采用新方法，新標(biāo)準(zhǔn)。4.加強(qiáng)對培訓(xùn)成果的認(rèn)同宣傳。5?提供必要的轉(zhuǎn)化條件（場地、設(shè)備、經(jīng)費(fèi)）6?事先有培訓(xùn)報(bào)告，事后有培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化報(bào)告，得到領(lǐng)導(dǎo)支持，得到真正的成果轉(zhuǎn)化。案例六某機(jī)械工程公司，因業(yè)務(wù)發(fā)展，錄用了20名大學(xué)畢業(yè)生。【思考問題】請你為該公司設(shè)計(jì)一個(gè)新員工入職培訓(xùn)方案。【答案要點(diǎn)】一、一般性訓(xùn)練：1?介紹公司的經(jīng)營方針，企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營環(huán)境。2.向他們簡介各部組織機(jī)構(gòu)，作業(yè)流程情況。3?各項(xiàng)規(guī)章制度、出勤、安全事項(xiàng)、企業(yè)文化、價(jià)值觀。4.向他們介紹各個(gè)部門主管。二、專業(yè)訓(xùn)練1?根據(jù)公司的需要和本人專業(yè)對口，暫定見習(xí)部門。安排直屬上司執(zhí)行特定的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。制定見習(xí)流程。4?小結(jié)一一員工評價(jià)一一組織部門評價(jià)一一人力資源部簽署意見一一正式上崗案例信息：早晨8點(diǎn)30分，當(dāng)一般上班族還拎著早點(diǎn)進(jìn)公司的時(shí)候，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)早已坐在會議室和董事長鐵丁一起開會了?！叭瞬攀枪咀钪匾馁Y產(chǎn)”鐵丁說。鐵丁領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)一技術(shù)開發(fā)和通路行銷是公司的兩大支柱，總經(jīng)理方芳負(fù)責(zé)帶領(lǐng)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，鐵丁十分倚重他對網(wǎng)絡(luò)未來趨勢的分析和軟件技術(shù)的研發(fā);另一個(gè)支柱是負(fù)責(zé)通路行銷的副總經(jīng)理萬魯。另外，鐵丁相當(dāng)依賴的幕僚，包括鐵三角：技術(shù)研發(fā)執(zhí)行長施志,負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理陳明，擔(dān)任公關(guān)即發(fā)言人的副總經(jīng)理李淵。鐵丁尊重他們的專長，也善用他們的專業(yè)：任何