價值流應(yīng)用課程

——郭廣恩2014年1月2日新鄉(xiāng)市新良糧油加工有限責(zé)任公司價值流圖的應(yīng)用富輝智業(yè)咨詢精益生產(chǎn)項目資深咨詢師原深圳三九企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)理富士康科技集團(tuán)FIH生產(chǎn)部長富士康科技集團(tuán)IE學(xué)院精益生產(chǎn)教練員為20多家企業(yè)做過內(nèi)訓(xùn)和咨詢服務(wù)十四年工廠管理與改善工作經(jīng)歷，職業(yè)生涯涵蓋基層鉗工至生產(chǎn)高管，具有豐富的精益生產(chǎn)與IE改善實戰(zhàn)經(jīng)驗，在生產(chǎn)運(yùn)營體系、績效體系和薪酬體系建立方面有成功案例。

郭廣恩調(diào)振動或關(guān)機(jī)，請在休息時處理電話信息禁止吸煙、嚼口香糖勿大聲喧嘩和隨意走動、下課后凳子必須歸位。我們約定：保持空杯心態(tài)，可讓您收獲更多！有事需向助教請示，勿擅自行動！1、打分采用“分組+搶答+答案正確性-課程紀(jì)律扣分”的原則。2、每人回答問題得分計入小組得分3、問題環(huán)節(jié)出現(xiàn)時，各組回答問題請舉手表示，第一個回答者+10分4、回答問題完全正確者，根據(jù)要點計算得分，每個要點+5分5、首個回答問題者如果回答不完全，可由現(xiàn)場其他組成員回答，鼓勵+5分，根據(jù)補(bǔ)充的要點另計分.如果仍不然回答完整，第三組可進(jìn)行補(bǔ)充并計劃，但不加鼓勵分。6、主觀問題回答環(huán)節(jié)計分同上，根據(jù)回答的精彩程度，講師可另行加分，額度不超過10分.7、違反課程紀(jì)律（手機(jī)響鈴、睡覺、非討論環(huán)節(jié)交頭接耳等），每項小組—5分。8、總分優(yōu)勝組（第一名）每人將得到人資的相關(guān)獎勵。9、分?jǐn)?shù)排末位小組，小組共承擔(dān)懲罰義務(wù)：吃洋蔥或苦瓜，或小組做伏臥撐20個，或表演節(jié)目得到大家認(rèn)可。培訓(xùn)分組及打分獎懲實施標(biāo)準(zhǔn)

全體起立：我承諾：投身新良精益生產(chǎn)變革，破舊立新，轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)真執(zhí)行項目組指令，竭力配合項目實施，不走過場、不說空話，不斷學(xué)習(xí)、共同推進(jìn)、持續(xù)改善，為把新良打造成行業(yè)領(lǐng)跑者，而不斷拼搏、永不放棄！課程目標(biāo)：精益生產(chǎn)的概念(精益意識)1生產(chǎn)制造型企業(yè)八大浪費(fèi)（浪費(fèi)意識）3制定改善計劃及常用優(yōu)化工具6效率及浪費(fèi)意識(價值意識)2什么是價值流，識別價值流圖4繪制價值流圖562008年豐田成為全球最大車企，此后始終排在財富500強(qiáng)汽車行業(yè)第一位全球五大汽車公司2003年經(jīng)營實績項目通用豐田福特戴—克大眾銷量（萬輛）860678672430502銷售額（億美元）18551290164216001050純利潤（億美元）381015613精益生產(chǎn)（LeanProduction）不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)最早起源于日本豐田汽車公司也稱為TPS(ToyotaProductionSystem)精益意識10/31/20228精：精細(xì)、精簡、精良過程中不投入多余生產(chǎn)要素只在適當(dāng)時間生產(chǎn)必要的產(chǎn)品益：利益、效益所有經(jīng)營活動有益有效具有經(jīng)濟(jì)性精益生產(chǎn)是以最大限度地減少運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式精益意識特點TPS的核心：追求消滅一切“浪費(fèi)"

追求精益求精和不斷改善去掉一切不增值的崗位與活動精益意識以顧客確定價值（Customervalue）定義價值流（Valuestream）價值無間斷流動（Valueflow）拉式（Pulling）生產(chǎn)持續(xù)改善（精益求精和不斷改善)精益意識精益管理五原則價值意識假效率與真效率個別效率與整體效率瓶頸/短板管理誰在真干活?假效率與真效率10個人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品10個人1天生產(chǎn)120件產(chǎn)品8個人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品例：市場需求100件/天假效率真效率多生產(chǎn)出的產(chǎn)品市場是否需要？庫存？項目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H？達(dá)成率100%125%？80%？80%？獎金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金125%獎金？0？0？效率個別效率合格個別效率高？個別效率低？個別效率低？客戶需求：100件/H個別效率與整體效率專業(yè)化作業(yè)有利于提高個別效率，不少企業(yè)因此實行計件工資。但是，效率追求的重點應(yīng)該是【整體效率】，這對企業(yè)才有創(chuàng)造利潤的實際意義。思考：老板的困惑

上月60%以上的員工拿到超產(chǎn)獎，可財務(wù)報表上上月是虧損的……個別效率與整體效率個別效率整體效率CCAB市場需求35unit/wk40unit/wk25unit/wk30unit/wk原材料瓶頸/短板管理平衡物流及生產(chǎn)能力；系統(tǒng)的利用程度是由系統(tǒng)的瓶頸決定；瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失；非瓶頸節(jié)省的一個小時不能增加系統(tǒng)的產(chǎn)銷率；——不為產(chǎn)品增加價值的任何事情——不利于生產(chǎn)不符合客戶要求的任何事情——顧客不愿付錢由你去做的任何事情——盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了“絕對最少”的界限浪費(fèi)意識組織經(jīng)營活動增值活動直接為顧客創(chuàng)造價值的活動產(chǎn)品組裝過程設(shè)備加工過程生產(chǎn)用材料必要不增值多數(shù)發(fā)生于支援部門設(shè)備維護(hù)物流、搬運(yùn)來料的檢驗不必要不增值完全屬于浪費(fèi)繁雜的審批過程不良品修復(fù)多余用料。。。。浪費(fèi)意識制程時間制程時間90%不增值10%原材料成品ValueAddedTimeNon-ValueAddedTime精益生產(chǎn)關(guān)注角度規(guī)模制造關(guān)注角度切記：顧客只愿意沖著增值部分掏腰包浪費(fèi)意識制程時間90%不增值10%精益生產(chǎn)關(guān)注角度浪費(fèi)不良品浪費(fèi)動作浪費(fèi)管理浪費(fèi)過量浪費(fèi)過剩浪費(fèi)庫存浪費(fèi)等待浪費(fèi)搬運(yùn)浪費(fèi)識別浪費(fèi)找回價值定義：由于設(shè)計缺陷、原材料本身不良或制造過程中失控等造成的不符合客戶要求的產(chǎn)品所造成的各種損失。不良品浪費(fèi)過剩浪費(fèi)過量浪費(fèi)等待浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)管理浪費(fèi)后果：人﹕搬運(yùn)﹐重工﹐維修﹐更換﹐等待機(jī)﹕等待或空載料﹕報廢﹐退換﹐庫存法﹕拆卸﹐分析﹐判斷環(huán)﹕存放區(qū)﹐搬運(yùn)﹐維修區(qū)因為不良品而誕生…不良品浪費(fèi)過剩浪費(fèi)過量浪費(fèi)等待浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)管理浪費(fèi)更甚﹕質(zhì)量不穩(wěn)定→客戶抱怨→顧客忠誠↓﹑庫存↑→采購(供應(yīng))計劃紊亂……

案例：不良品浪費(fèi)過剩浪費(fèi)過量浪費(fèi)等待浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)管理浪費(fèi)中國車企?定義：前工序之供給量﹐超過后工序之需求量(過多、過早)多早快不良品浪費(fèi)過剩浪費(fèi)過量浪費(fèi)等待浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)管理浪費(fèi)直接﹕

搬運(yùn)﹐堆積﹐庫存﹐超過終點需求而造成的拆卸﹑報廢等……未及時轉(zhuǎn)化貨幣市場反應(yīng)速度慢企業(yè)轉(zhuǎn)型困難資金周轉(zhuǎn)不暢不良品浪費(fèi)過剩浪費(fèi)過量浪費(fèi)等待浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)管理浪費(fèi)原因:計劃多下、前工序過量投入、工時不平衡、推式生產(chǎn)方式、非一個流作業(yè)、。。。。。對策:信息計算機(jī)信息集成控制掌控不良(報廢)率實時校正計劃技術(shù)平衡改善一個流縮短生產(chǎn)周期和切換速度更甚﹕案例：不良品浪費(fèi)過剩浪費(fèi)過量浪費(fèi)等待浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)管理浪費(fèi)光...鋼...定義：指對于產(chǎn)品/服務(wù)做了沒有增值的努力,不必要的工程或作業(yè)被當(dāng)成必要（加工過剩、精度過剩、檢查過剩、管理過剩等）多余的流程多余的加工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)超過客戶需求內(nèi)容太多的報告沒有決議的會議......不良品浪費(fèi)過剩浪費(fèi)過量浪費(fèi)等待浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)管理浪費(fèi)直接﹕動作浪費(fèi)﹔等待﹔材料浪費(fèi)﹔設(shè)備生產(chǎn)力低﹑折舊成本高……更甚﹕交付周期增長→資金周轉(zhuǎn)慢→損失潛在顧客不良品浪費(fèi)過剩浪費(fèi)過量浪費(fèi)等待浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)管理浪費(fèi)實例：不良品浪費(fèi)過剩浪費(fèi)過量浪費(fèi)等待浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)管理浪費(fèi)定義：任何不會給產(chǎn)品/服務(wù)帶來增值的人員或機(jī)器的動作如﹕生產(chǎn)作業(yè)時調(diào)整位置、翻轉(zhuǎn)產(chǎn)品、取放工具物料等；直接﹕動作浪費(fèi)﹑時間等待﹑容易損傷產(chǎn)品﹑易疲勞；更甚﹕操作時間長→生產(chǎn)率低→成本高不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)常見動作浪費(fèi):1.兩手空閑2.單手空閑3.作業(yè)時動作突然停止4.左右手互換5.步行過多6.轉(zhuǎn)身的角度過大7.移動中變換狀態(tài)8.不懂操作技巧9.伸背10.彎腰11.重復(fù)不必要的動作......不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)案例分析:視頻中有多少種動作浪費(fèi)?如何治理?實例：定義：客戶只要求準(zhǔn)時提供產(chǎn)品，任何超出客戶要求的供應(yīng)品。思考：庫存成本怎么衡量？原材料倉庫的庫存車間（或工段）原材料暫存區(qū)的庫存車間（或工段）半成品暫存區(qū)的庫存不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)產(chǎn)能不均衡、不同步生產(chǎn)、品質(zhì)不良等各種原因而產(chǎn)生的庫存所造成的浪費(fèi)直接﹕搬運(yùn)﹔倉儲﹔庫存準(zhǔn)理﹑取放﹔作業(yè)不便間接﹕在制品增加→資金滯壓→管理困難→切換速度慢→市場反應(yīng)速度慢不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)危害：1.過度的庫存會嚴(yán)重積壓流動資金2.產(chǎn)生不必要的入庫、出庫、搬運(yùn)等管理成本浪費(fèi)3.不必要的庫房空間、料架、堆高機(jī)、自動搬運(yùn)系統(tǒng)等投資浪費(fèi)4.使用時重新整理，價值衰減或因變更而變成呆料廢料5.堆積的庫存最容易掩蓋大量管理問題、隱藏管理失誤，變革的最大障礙不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)原因：物料加工后不能直接傳到下工序,而需要庫存;可以在線加工的物料,在其他地方加工;未同步化與均衡化生產(chǎn)造成的庫存.物料不齊備,造成的庫存;工序不平衡,造成庫存.浪費(fèi)會發(fā)生聯(lián)鎖反應(yīng)！不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)產(chǎn)生：產(chǎn)能不均衡﹕工時不平衡﹔設(shè)備能力限定﹔計劃不同步﹕設(shè)備產(chǎn)能要求﹔信息不準(zhǔn)﹑不暢﹔計劃錯誤﹑失當(dāng)﹔交叉排配﹔管理原因﹕制程反應(yīng)度慢﹔信息錯誤﹔不是一個流﹔工作紀(jì)律﹔品質(zhì)問題；多訂材料；保管不當(dāng)；交期不準(zhǔn)不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)定義:為完成某項作業(yè)而產(chǎn)生的人員走動/物料搬運(yùn)所造成的浪費(fèi)流程中因兩點間距離遠(yuǎn)﹐而造成的搬運(yùn)走動等浪費(fèi)﹐包括人和機(jī)器。直接﹕物流損失﹔時間損失﹔動作損失﹔勞動強(qiáng)度↑﹔→效率低;間接﹕溝通斷層→供應(yīng)脫流→停線﹔交付周期→﹔WIP↑不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)原因：工廠布局(Layout)﹕物流動線設(shè)計﹔設(shè)備局限﹔工作地布局﹔前后工程分離﹔設(shè)計兼容性﹕業(yè)務(wù)擴(kuò)充→新增工序或設(shè)備﹔設(shè)備或物料變換→不適合﹔前景不明→未作整體規(guī)劃﹔不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)搬運(yùn)浪費(fèi)改善卡車改善前卡車改善后不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)我們的效率？不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)定義：

是指兩個相互依賴的變量不完全同步所造成的空閑時間Waiting不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)癥狀：人等機(jī)器機(jī)器等人人等人不平衡的操作對設(shè)備故障漠不關(guān)心計劃外的停機(jī)不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)定義：基于工廠的管理和運(yùn)作方式使公司不能獲至最大利潤而造成的浪費(fèi).是競爭力強(qiáng)弱的表現(xiàn)﹔用于衡量工廠整體管理水平,包括管理者對管理技朮的認(rèn)知高度和整個供應(yīng)鏈的綜合質(zhì)素.如﹕生產(chǎn)力(效率﹑良品率﹑成本﹑技朮)﹔周期(研發(fā)﹔交付﹔流程)﹔人員智慧等資源的利用率﹔例：你在發(fā)明太空筆......提案機(jī)制做不好，不懂得利用工人的智慧與潛能......不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)看下這種下屬?企業(yè)表現(xiàn)現(xiàn)場表現(xiàn)管理浪費(fèi)不良品浪費(fèi)等待浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬動浪費(fèi)過量浪費(fèi)管理浪費(fèi)士氣不足離職率高沒有提案現(xiàn)場臟亂人浮於事無執(zhí)行力激勵缺位效益不景......不良品浪費(fèi)過量生產(chǎn)浪費(fèi)過剩浪費(fèi)動作浪費(fèi)庫存浪費(fèi)搬運(yùn)浪費(fèi)等待浪費(fèi)價值流概念ValueStream價值流:

是目前為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)所進(jìn)行的所有行動(包括增值和非增值的行動)的組合。產(chǎn)品價值流:

就是從原材料到產(chǎn)品交到客戶手中并獲得客戶滿意度的整個生產(chǎn)流程，從概念到投產(chǎn)的設(shè)計流程也包含在內(nèi)。價值流研究的對像是系統(tǒng)，不宜是某個點外延：生產(chǎn)運(yùn)營管理是什么？要干什么？

解決“如何把資源、信息等有效地組織、整合起來，變?yōu)橐惶子行У倪\(yùn)作流程“的問題。（主流程）解決”怎么驅(qū)動并運(yùn)作這套流程、出現(xiàn)異常時如何作業(yè)及處理“的問題。（職責(zé)與權(quán)限、異常處理流程）解決”怎么評價每個部門、崗位的工作效果、整套流程要達(dá)到什么樣的目標(biāo)"的問題。（KPI績效指標(biāo)）價值流圖價值流圖（VSM：

ValueStreamMap）:價值流中的所有過程、物流和信息流的視覺展示價值流圖樣例有啥作用呢？價值流價值流圖作用精益生產(chǎn)改善鎖定突破點：對運(yùn)營主流程和整體工藝進(jìn)行研究，而不是局限於單個工序改進(jìn)工廠的整體效益，而不僅僅是局部優(yōu)化著眼于整體---從價值流的角度看問題！VSM的3個要素---工藝流,物流和信息流工藝流---指產(chǎn)品的生產(chǎn)流程或工序物流---物料在工廠中的移動信息流---信息的傳遞，指揮工廠和車間下一步該生產(chǎn)什么，該做什么工藝流物料流信息流信息流應(yīng)該與物流一樣受到重視，必需對兩者都進(jìn)行繪圖。上半部分為信息流（方向由右向左），下半部分為物料流（方向由左向右），門對門。

供應(yīng)商信息控制客戶工序一工序三工序二價值流的基本結(jié)構(gòu)進(jìn)門出門為什么要圖析價值流建立超越單個工藝過程層次而看到宏觀生產(chǎn)流程的能力幫助發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)源展示了信息流與物流之間的聯(lián)系

廣泛溝通的工具確定優(yōu)先次序結(jié)合精益的概念與技術(shù)…避免“只挑容易的”來改進(jìn)形成實施計劃的基礎(chǔ)描繪為了影響這些定量的數(shù)據(jù)，應(yīng)該做些什么有啥作用呢？⑥②③④⑤①生成:改善計劃分解改善計劃工程并行縮短時間明確量化改善目標(biāo)明確分項目負(fù)責(zé)人驗收重復(fù)①>⑥繪制未來圖生成:價值流未來圖繪制過程流客戶/供應(yīng)商/物流信息流工藝流及關(guān)鍵指標(biāo)生成:價值流現(xiàn)狀圖確定生產(chǎn)節(jié)拍建立連續(xù)流建立超市拉動系統(tǒng)確立改善點產(chǎn)品族選定產(chǎn)能大，價值大或工藝流程相似跟進(jìn)和檢討價值流圖繪制方法價值流程圖標(biāo)匯總1.繪制客戶、供應(yīng)商和生產(chǎn)控制部門首先將客戶的圖標(biāo)畫在價值流圖的右上角，以同樣的圖標(biāo)表示供應(yīng)商畫在價值流圖的左上角，在客戶和供應(yīng)商之間畫上生產(chǎn)控制部門在客戶圖標(biāo)下畫一個數(shù)據(jù)庫，將客戶的需求填入其中。八步繪制步驟一供應(yīng)商客戶需求18000PCS工時5dT/T8S生產(chǎn)計劃MRP繪制客戶、供應(yīng)商和生產(chǎn)控制部門計劃中心銷售部：接洽客戶、資料轉(zhuǎn)移采購部：外協(xié)件的購入倉庫：收發(fā)料管理、庫存管理生產(chǎn)部：制程控制、產(chǎn)品實現(xiàn)物流部、工程部：產(chǎn)品交付以生產(chǎn)計劃及ERP為核心進(jìn)行系統(tǒng)運(yùn)作開發(fā)、技術(shù)部：按要求設(shè)計、工藝指導(dǎo)ERP為什么要把生產(chǎn)計劃要放在價值流圖的核心地位上？繪制發(fā)貨與收貨信息首先在客戶下方畫出卡車圖標(biāo)，并在卡車圖標(biāo)內(nèi)填上發(fā)貨的頻率，然在客戶卡車圖標(biāo)的下方畫上發(fā)貨圖標(biāo)，并畫出一條箭線從發(fā)貨圖標(biāo)其過客戶卡車圖標(biāo)指向客戶圖標(biāo)。供應(yīng)商等樣于客戶,畫出供應(yīng)商交貨情況.步驟二供應(yīng)商每天一趟每周二次客戶需求18000PCS工時5dT/T8S生產(chǎn)計劃MRP1)圖形的底部用矩形圖標(biāo)表示出各道工序，將最上游的工序畫在最左邊，最下游的畫在最右邊。每個工序圖標(biāo)內(nèi)可標(biāo)注工序的相關(guān)信息，如操作人數(shù)、機(jī)器數(shù)。2)在每個工序圖標(biāo)的下面畫上數(shù)據(jù)框，并填入相關(guān)信息。通常包括該工序的加工周期，換模時間、有效作業(yè)時間、OEE、品質(zhì)達(dá)成率。3）在各工序的數(shù)據(jù)框下方畫一條有凹凸的折線，并把每道工序的增值時間，填寫在每個數(shù)據(jù)框下方的時間線上。步驟三繪制各工序信息供應(yīng)商5s40s10s45sPT=100s每天一趟每周二次焊接C/T5sC/O20minSHIFT1OEE88%FTT98%裝配C/T45sC/O0SHIFT1OEEFTT100%校驗C/T40sC/O20minSHIFT1OEEFTT99%包裝C/T10sC/OSHIFT1OEEFTT100%客戶需求18000PCS工時5dT/T8SI生產(chǎn)計劃MRP步驟三繪制各工序信息1）畫出客戶圖標(biāo)到生產(chǎn)控制部門之間的信息溝通箭線。一般信息的流動有電子和自手工方式兩種，在價值流上分別以帶折線的箭頭和直線箭頭表示。在大多數(shù)情況下，信息在客戶和供應(yīng)商之間以電子化的形式流動。2）同時，畫出生產(chǎn)控制部門圖標(biāo)到供應(yīng)商之間的箭線，用來代表生產(chǎn)控制部門發(fā)布的預(yù)測和訂單信息，并把信息發(fā)布的頻率標(biāo)注在箭線上。步驟四繪制信息流供應(yīng)商每周訂單每周訂單每日發(fā)貨計劃每天生產(chǎn)計劃5s40s10s45sPT=100s每天一趟每周二次焊接C/T5sC/O20minSHIFT1OEE88%FTT98%裝配C/T45sC/O0SHIFT1OEEFTT100%校驗C/T40sC/O20minSHIFT1OEEFTT99%包裝C/T10sC/OSHIFT1OEEFTT100%客戶需求18000PCS工時5dT/T8SI生產(chǎn)計劃MRP步驟四繪制信息流1)在工序之間在制品或成品的位置上畫上庫存圖標(biāo)，并在庫存圖標(biāo)的下方標(biāo)注庫存的數(shù)量。2)確認(rèn)各工序間庫存存儲的天數(shù)，并將計算結(jié)果填寫在該工序方框下方的時間上。3）在價值流圖上畫出有推動、拉動和先進(jìn)先出通道的地方。步驟五繪制在制品庫存和物料流動供應(yīng)商I1800每日發(fā)貨計劃每天生產(chǎn)計劃2.4d4.1d2.6d0.5d1d5s40s10s45sPLT=9.85dPT=100s每天一趟每周二次焊接C/T5sC/O20minSHIFT1OEE88%FTT98%裝配C/T45sC/O0SHIFT1OEEFTT100%校驗C/T40sC/O20minSHIFT1OEEFTT99%包裝C/T10sC/OSHIFT1OEEFTT100%客戶I1600I2600I3600I12000生產(chǎn)計劃MRP每周訂單每周訂單需求18000PCS工時5dT/T8S步驟五繪制在制品庫存和物料流動供應(yīng)商I1800每日發(fā)貨計劃每天生產(chǎn)計劃2.4d4.1d2.6d0.5d1d5s40s10s45sPLT=9.85dPT=100s每天一趟每周二次步驟六圖析價值流圖焊接C/T5sC/O20minSHIFT1OEE88%FTT98%裝配C/T45sC/O0SHIFT1OEEFTT100%校驗C/T40sC/O20minSHIFT1OEEFTT99%包裝C/T10sC/OSHIFT1OEEFTT100%客戶I1600I2600I3600I12000生產(chǎn)計劃MRP每周訂單每周訂單需求18000PCS工時5dT/T8S常見的改善點：1、縮短流程切換時間2、提高整體的生產(chǎn)平衡性3、降低庫存4、縮短生產(chǎn)周期5、由根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)轉(zhuǎn)向按訂單生成6、各車間按照相同的順序生產(chǎn)7、生產(chǎn)計劃均衡化8、讓顧客需求拉動生產(chǎn)進(jìn)行9、減少人員步驟六圖析價值流圖步驟七繪制未來價值流圖1.什么是節(jié)拍，如何讓確定最佳的節(jié)拍時間？2.哪些地方需要建立超市拉動系統(tǒng)？3.哪些工序是可以合并的？找出可合并的增值操作；根據(jù)操作時間和節(jié)拍判斷設(shè)備；平衡和改進(jìn)工序供應(yīng)商１d4.1d１d1d５0sPLT=３dPT=100s每天一趟焊接裝配C/T５０sC/O20minSHIFT1OEE88%FTT98%校驗包裝C/T５0sC/O20minSHIFT1OEEFTT99%客戶生產(chǎn)計劃MRP每周訂單每周訂單需求18000PCS工時5dT/T8S５0s出貨計劃步驟七繪制未來價值流圖步驟八制定改善計劃及付諸行動驗收完成,修訂相關(guān)工藝文件繪圖技巧首先沿著實際的物料流和信息流走向收集當(dāng)前的信息，了解你將要繪制的價值流的全過程。驗證所有估計或標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)設(shè)備、周期時間等信息.永遠(yuǎn)用鉛筆手工在畫板上繪制,帶上秒表、卷尺.永遠(yuǎn)在現(xiàn)場繪制,一切以現(xiàn)狀為依據(jù).客觀的描述現(xiàn)狀,不帶有主觀色彩.把顧客(市場)作為繪制價值流的起點（有需求才有價值）.如產(chǎn)品由很多部品組成,可細(xì)化出二級或三級價值流圖.可生成電腦圖<VISIO>.需要收集的信息周轉(zhuǎn)時間轉(zhuǎn)換時間每班次可利用的時間班次操作者數(shù)量庫存(存放時間)工時/設(shè)備利用率

一次合格率節(jié)拍物流距離.......有持續(xù)物流的程序工序數(shù)據(jù)框(可選)問題？？？需求：根據(jù)有效工作時間和每天的需求來確定節(jié)拍時間是多少？你準(zhǔn)備建立一個由顧客拉動的成品超級市場還是將生產(chǎn)的成品直接交付運(yùn)輸。物流：什么地方可以使用連續(xù)流進(jìn)行加工？什么地方需要使用超市拉動系統(tǒng)來控制上游過程的生產(chǎn)？信息流：你準(zhǔn)備如何平衡不同產(chǎn)品的生產(chǎn)？你發(fā)布的生產(chǎn)計劃和提取加工成品的單位量是多少？支持性改進(jìn)：如果按照你繪制的未來狀態(tài)圖來實施的話，價值流中的哪些過程需要進(jìn)行改進(jìn)？精益生產(chǎn)常用改善工具IE七手法

QC七手法

甘特圖

PDCA

SMED......名稱用途防呆法如何避免做錯事情，使工作第一次就做好的精神能夠具體實現(xiàn)動改法改善人體動作的方式，減少疲勞使工作更為舒適、更有效率，不要蠻干流程法研究探討牽涉到幾個不同工作站或地點之流動關(guān)系，藉以發(fā)掘出可以改善的地方五五法借著質(zhì)問的技巧來發(fā)掘出改善的構(gòu)想人機(jī)法研究探討操作人員與機(jī)器工作的過程，藉以掘出可以改善的地方雙手法研究人體雙手在工作時的過程，藉以發(fā)掘出可以改善的地方抽查法借著抽樣觀察的方法能很迅速有效地了解問