教你怎樣抓住領(lǐng)導(dǎo)的心文件

第一章如何抓住領(lǐng)導(dǎo)的心關(guān)鍵1做上司心目中的能人人與人合作時常會出現(xiàn)問題，不管你不喜愛上司的緣故是沒獲升遷、加薪，依舊不被信任，辭職不干是最下下之策，除非情況無可挽救。本來不喜愛某人你能夠與他疏遠(yuǎn)，但與上司之間若缺乏溝通，結(jié)果雙方只會愈來愈不信任。不妨多用電話與上司聯(lián)絡(luò)，既可保持距離，減低火藥味，又可拉近合作的關(guān)系。謹(jǐn)記“我應(yīng)做些什么?有些什么要做?”假如你能夠持續(xù)令工作順利、情緒穩(wěn)定，那么除了上司，還有更高層人士會曉得你的工作能力。即使你與上司互相不觀賞，但處處表示你對他的支持，多少能夠得到上司對你的尊重。多考慮以下的問題：上司最需要什么資料?如何樣能夠關(guān)心他?你以往犯過什么錯，今后能夠幸免嗎?對你必有裨益。適應(yīng)不同上司的工作方式，亦是白領(lǐng)人士必須明白得的技巧。如何去適應(yīng)?一點也不困難，只要本著誠意去與對方接觸，撇除一切主觀看法或者其它同事的意見即可。當(dāng)上司向你委以任務(wù)時，請先清晰了解對方的真意，再衡量做法，以免因誤會而帶來不必要的苦惱。進(jìn)行的方式，以不抗拒對方的意愿，又切合自己的要求為重，那么雙方才會合作愉快。與上司建立良好的工作關(guān)系，對你的工作有百利而無一害。正如培根所講，人與人之間最大的信任確實是關(guān)于彼此的信任。假如我們明白不人是在背后贊揚我們的，我們就傾向于加倍地喜愛他，因為這更清晰地表明他也是真心喜愛我們的。而假如我們明白不人在背后批判自己，就會對他十分反感，因為我們發(fā)覺他內(nèi)心是反感我們的。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的要緊緣故在于，任何人所能給不人的最好印象是他喜愛我們。這是最大的報答，任何人都喜愛那些給自己這種印象的人。相悅作用在于相互間的報答。專門少有哪一個領(lǐng)導(dǎo)不喜愛被下屬恭維，這是由領(lǐng)導(dǎo)超乎一般人的強(qiáng)烈的自我價值確信愿望所決定的。那么，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)向我們提出我們無力承擔(dān)或不愿同意的某些工作要求時，我們能夠把這些要求歸入到領(lǐng)導(dǎo)所獨具的能力范疇之內(nèi)，在贊美領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績和能力的同時暗示此類工作只能由領(lǐng)導(dǎo)親自完成，作為下屬無權(quán)或無資格參與其中，否則只會把情況搞糟。明朝建國后的某一天，明太祖朱元璋在大殿上想，江南之地已歸己有，便命畫工將江南山川畫于殿壁上。畫工答道：“臣未遍跡山川，且才識淺薄，不敢奉詔?！被噬喜淮笈骸靶∨牛懜疫`旨抗命，可否知罪?!”因此趕忙命令刀斧手欲將畫工推出去斬首。現(xiàn)在畫工急中生智道：“陛下息怒。您遍歷九州島，見多識廣，而且是您的江山，您了如指掌，勞陛下先畫個輪廓?！被噬弦宦?，果然轉(zhuǎn)怒為喜，揮筆畫了一個輪廓，讓畫工開始潤色。畫工又講：“陛下江山已定，豈可動搖?！边@話講得皇上心頭大喜，不但免去畫工死罪，且賞他銀兩300。然而，并不是所有向領(lǐng)導(dǎo)表示好感的人都能得到領(lǐng)導(dǎo)的喜愛，相悅作用也有一定的限制。愛聽好話，不大愛聽逆耳之言，是人類的一大弱點，所以人們在日常生活中會經(jīng)常上“甜言蜜語”的當(dāng)。因此，一些有頭腦的人，在不人的友好表示面前常常要盡可能地進(jìn)行平復(fù)分析、揣度。一位哲學(xué)家分析道：假如稱頌?zāi)愕娜酥皇且粋€平凡的獻(xiàn)媚者，那么他對你講的就只是是他常常對任何人講的一番套話。但假如這是一個高超的獻(xiàn)媚者，那么他必定會使用最好的獻(xiàn)媚術(shù)。他恭維每個人心中最自鳴得意的事情。假如向他表示好感的人是如此一個“平凡的獻(xiàn)媚者”，那么，對方專門可能就可不能喜愛他；相反，還會對他反感，產(chǎn)生戒備心理，避而遠(yuǎn)之。因此，就一般心理活動而言，人們并非總是喜愛不人的贊揚的。首先，人們需要的是恰如其分的贊揚，從中能夠了解到自己哪些是應(yīng)該保持的優(yōu)點，哪些是自己需要克服的缺點。其次，人們也并非是受到不人的贊揚越多就必定越喜愛對方。當(dāng)聽到某人的千篇一律的贊揚話時，盡管明白對方是真誠的，但時刻一久，聽得太多，也就不感到榮耀了，而這時，假如經(jīng)常批判自己的人開始贊揚自己，就會十分重視這種贊揚的價值。心理學(xué)家認(rèn)為，那個地點存在著一種“得失效應(yīng)”。這是指人們喜愛那些對自己的喜愛顯得不斷增加(得)的人，而不喜愛那些對自己隨喜愛顯得不斷減少(失)的人。老生常談的贊揚話不能使其增值就顯得貶值了。現(xiàn)在，我們能夠得到頗有意義的結(jié)論：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)處境不利，缺乏自信，或不為他人所接納和贊許的情況下，他最需要的是確信性的評價和支持。這時下屬的恰當(dāng)?shù)摹肮奈栊再潛P”就恰如“雪中送炭”。當(dāng)一個人在得到眾口交贊的情況下，多一個人的“錦上添花”未必會使他感到喜愛。春秋時期有一個故事：趙簡子有個臣下叫周舍，他表示“愿為愕愕之臣”，每天記下趙簡子的過失。趙簡子發(fā)覺在眾多只會奉承拍馬的臣下當(dāng)中竟有這么一個與眾不同的“直士”，專門感喜愛，以后出入都與他在一塊。后來，周舍死了，趙簡子像喪子那樣悲慟，他還明確地對眾大臣講：“眾人之唯唯，不若直士之愕愕?！币馑际侵v，那么多人的唯唯諾諾，不如周舍如此的直士因為批判我而讓我驚愕?！庇纱丝梢?，誠懇的批判常比廉價的贊揚更讓人喜愛，這樣的下屬往往更能讓領(lǐng)導(dǎo)傾心喜愛。與上司保持良好的溝通的技巧十分微妙，給上司簡潔、有力的報告，切莫讓淺顯和瑣碎的問題煩擾他或白費他的時間，但重要的事必須請示他。與上司好好相處的方法萬變不離其宗，簡言之，有以下三個宗旨：首先，客觀地衡量一下自己在公司的地位。雇主與雇員之間的關(guān)系永久建立在互利互惠的基礎(chǔ)之上，問問自己有什么利于公司的長處，盡量在那方面大大發(fā)揮，不要卷入是非圈子里。其次，不管何時何地關(guān)心上司解決疑難，盡自己所能把情況做好。再有，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，講合適的話，做合適的情況。有一個專門經(jīng)典的例子。一次，曾國藩用完晚飯后與幾位幕僚閑談，評論當(dāng)今英雄。他講：“彭玉麟、李鴻章差不多上大才，為我所不及。我可自許者，只是生平不行諛耳?！币粋€幕僚講：“各有所長：彭公威猛，人不敢欺；李公精敏，人不能欺?！敝v到那個地點，他講不下去了。曾國藩又問：“你們以為我如何樣?”眾人皆低頭沉思。突然走出一個管抄寫的后生過來插話道：“曾師是仁德，人不忍欺?！北娙寺犃她R拍手。曾國藩十分得意地講：“不敢當(dāng)，不敢當(dāng)。”后生告退而去。曾氏問：“此是何人?”幕僚告訴他：“此人是揚州人。入過學(xué)，家貧，辦事還慎重?！痹鴩犕旰笾v：“此人有大才，不可埋沒?！辈痪茫鴩蝺山偠?，就派這位后生去揚州任鹽運使。真可謂是區(qū)區(qū)一句話，勝讀十年書。這位后生正是抓住了曾國藩自以為“仁德”這一點，投其所好地進(jìn)行了贊美，結(jié)果飛來橫福。由此可見，只要贊得恰到好處，其效果往往是出人意料的。以下是一些有用的建議：耐心查找上司的特點，以他喜愛的方式完成工作，不要逞強(qiáng)，更不要急于表現(xiàn)自己。隨時隨地抓緊機(jī)會表示自己對他忠心耿耿，永久站在上司這一邊。以你的態(tài)度講明一個事實：我是你的好朋友，我會盡己所能支持你。不要以為上司專門愚笨，假如你確實努力如此做，他看在眼里，一定會專門明白你的意思，對你日漸產(chǎn)生好感。聽到公司有什么謠言或傳聞，不妨悄悄地轉(zhuǎn)告上司，以示你的忠心。只是，你的措詞與表達(dá)方式須特不注意，講話簡明、直接最為理想，比如你告訴上司：“不知你有沒有聽過這消息，只是，我想你會有興趣明白……”上司情愿選擇你為他的下屬，他對你的印象自然不差，你必須摒除對上司的偏見，事事替他著想。最后更要記住：討人喜愛和受人信賴的人，差不多上不是那種以我為核心，想問題和做情況都從“我”字動身的人。以我為核心，只會與人疏遠(yuǎn)。那是因為，以我為核心的人，缺乏站在他人立場上進(jìn)行考慮的能力。關(guān)鍵2運用策略向上級提供信息大凡有見識的下屬都一定明白向領(lǐng)導(dǎo)“灌輸思想”的重要性。領(lǐng)導(dǎo)一旦同意了你的某種觀點，你的種種方法便得以實現(xiàn)，這時你有可能差不多成為領(lǐng)導(dǎo)不可或缺的“寵幸”之人，你將發(fā)揮著巨大的甚至是無可替代的阻礙力。西方葡萄酒業(yè)巨頭——卡爾森公司前行政副總經(jīng)理羅伯特·加里講：“我發(fā)覺，下級使自己受到重用和被賞識的最好方法是挖掘信息，即那些與正在被考慮的建議有關(guān)的數(shù)據(jù)和事實，以及對上級觀賞的觀點表示出興趣和欣賞，還有確實是要提出新的方案?！彼a(bǔ)充講，“沒有什么比有助于上級做出更好決策的信息更令人觀賞的了?！蹦闾峁┑男畔⒅挥斜M可能地客觀才會有用，這并不意味著信息來源只能局限在計算機(jī)的打印結(jié)果和其它種類的數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)上，從報紙和商業(yè)雜志中切下來的資料因此也包括在內(nèi)，甚至是在小飯店中聽到的軼事和閑談有時對你上級來講也會有價值的。你提供的信息也應(yīng)該是全面的，這并不意味著提供的信息必須包含每一個細(xì)節(jié)，而是要包括或考慮到有關(guān)問題所有方面，否則就難以準(zhǔn)確地把握問題的實質(zhì)，反過來又導(dǎo)致錯誤的行動。假如你缺少一些重要的數(shù)據(jù)，但又感到應(yīng)該提供你差不多掌握的數(shù)據(jù)，這時就應(yīng)該告訴上級你還缺少什么信息和你正在采取什么步驟來獲得它們。正如加里所指出的那樣，信息為提建議提供了最好的基礎(chǔ)。事實上，信息經(jīng)常能代替建議。你常常會發(fā)覺讓上級做一件情況的最好途徑是向他提供足夠的正確的信息，這種信息可能會專門好地引導(dǎo)他給自己提出建議，不要擔(dān)心這種方法會失去在你自己建議的情況下可能會受到的贊揚，假如有什么區(qū)不，那確實是他專門可能更加賞識你，因為，他成了一個自己能做決策的上級，而你又證實了他對自己的關(guān)懷。在整個二次大戰(zhàn)期間，斯大林在軍事上最倚重的人有兩個，一個是軍事天才朱可夫，一個則是蘇軍大本營的總參謀長華西里也夫斯基。眾所周知，斯大林在晚年逐漸變得獨裁，“惟我獨尊”的個性使他不能同意世界上有人比他更高超，更難以同意下屬的不同意見。在二戰(zhàn)期間，斯大林的這種過分的“自我尊嚴(yán)”感曾使紅軍大吃苦頭，遭到本可幸免的巨大損失和重創(chuàng)。一度提出正確建議的朱可夫曾被斯大林一怒之下趕出了大本營，但有一人例外，他確實是華西里也夫斯基，他往往能使斯大林在不知不覺中采納他的正確的作戰(zhàn)打算，從而發(fā)揮著杰出的作用。華西里也夫斯基的進(jìn)言妙招之一便是潛移默化地在休息中施加阻礙。在斯大林的辦公室里，華西里也夫斯基喜愛同斯大林談天講地地“閑聊”，同時往往還會“不經(jīng)意”地“順便”講講軍事問題，既非鄭重其事地大談特談，講的內(nèi)容也不是頭頭是道。但奇異的是，等華西里也夫斯基走后，斯大林往往會想到一個好打算。過不了多久，斯大林就會在軍事會議上宣布這一打算。因此大伙兒都紛紛贊揚斯大林的深謀遠(yuǎn)慮，但只有斯大林和華西里也夫斯基內(nèi)心最清晰，誰是真正的發(fā)起者。正是在這些閑聊中，華西里也夫斯基用自己的思想啟發(fā)了斯大林的思想，以致于斯大林本人也認(rèn)為這些好主意正是他自己想出來的。但不管如何樣，從效果上看，華西里也夫斯基達(dá)到了他的目的，使他的建議能夠被斯大林所采納，并成為斯大林最為倚重的人之一。因此，有些問題是應(yīng)該由上級來處理的。事實上，假如這些問題不讓他來處理的話，他會專門惱火。因為，這些涉及權(quán)力或會產(chǎn)生糾葛的情況是與你不相干的。因此，也有些問題在你的職責(zé)范圍之內(nèi)，而你又特不希望得到他的關(guān)心，當(dāng)你確實要向上級提出這種問題時，你最好向他征求建議，而不要懇求解決方法。與其講：“某某公司不愿付最后一筆貸款”，然后等他講應(yīng)該如何辦，你還不如講：“我沒有方法讓某某公司支付最后一筆貸款。假如您有什么建議的話，我將十分感謝。”這種方法能誘使上級做出積極的反應(yīng)，因為你不是要他承擔(dān)責(zé)任，只是想獲得他的知識和專長罷了。然而，這種方法也有其局限性，因為，假如你連續(xù)不斷地向上級提出建議，他專門快會感到厭倦，而且，專門可能他對你也會感到不耐煩。因此，假如問題確實是你自己的，那么，最好的辦法是將它留給你自己，同時你自己去解決它。關(guān)鍵3掌握時機(jī)給上級臉上貼彩你也許聽講過“波將金村”那個典故，那個村莊全用堅硬紙板搭建而成的。有人認(rèn)為，波將金在伏爾加河沿岸構(gòu)建這些村莊是為了葉卡捷琳娜女皇和她那些顯貴的外賓坐船經(jīng)過此地時，給他們留下一個好印象而做的假。當(dāng)代歷史學(xué)家講，實際上，波將金如此做的目的并不完全如此，然而，他的確為了達(dá)到如此的目的，即為了讓上級臉上光彩而經(jīng)常布置一些壯觀的景象。波將金只只是做了聰慧的下級應(yīng)該做的情況，其它人做這種事的方式不如他那樣引人注目罷了。盡力使上級臉上光彩以贏得上級的青睞是眾所周知而且是公認(rèn)的一種策略。例如，羅伯特·加里就引用那個策略作為不斷向上級提供有用信息的附加理由。加里寫道：如何使上級顯得明智總是值得研究的。他接著又就此提出了一些方法，以提高信息的利用率。?！扒f不要在小組會或討論會上提供新的信息，最好的方法是用書面形式寫下來，讓上級在會上宣讀?！睘榱俗屔霞壞樕瞎獠剩袝r，能夠讓他代你同意因你的設(shè)想或發(fā)明而得到的榮譽(yù)。在專門多情況下，你將發(fā)覺如此做是可不能過分地使你為難。盡管許多下級一般不情愿如此做，然而，那些有能力的下級卻往往贊同這種做法，而且有時候會鼓舞他人也如此做。假如你與你的上級的關(guān)系十分牢固，你會發(fā)覺這種做法將會有利于你長遠(yuǎn)的利益和奮斗目標(biāo)。正如一個精明的英國人曾經(jīng)講過的那樣：“一個人在世界上能夠有許多事業(yè)，只要他情愿讓不人替他受賞?！辟潛P對方，往往是得以成功的關(guān)鍵。一位催款小姐到某公司催款已有數(shù)次，都沒得到分文。一次，她在總經(jīng)理辦公室等候，觀看到進(jìn)進(jìn)出出的人夸他點子好，主意對頭，搞成大情況，總經(jīng)理本來板著臉孔總會露出得意的微笑，樂顛顛地陷入自我陶醉之中，要是有事辦他都一一批準(zhǔn)，順順當(dāng)當(dāng)。催款小姐發(fā)覺了這位總經(jīng)理好大喜功、經(jīng)不起吹捧、愛面子的弱點，因此對“癥”下起藥來。在以后與總經(jīng)理的交談中，催款小姐對欠款公司的進(jìn)展、規(guī)模、能量、信譽(yù)等展開了評論，講得有根有據(jù)，頭頭是道，時而透露出敬佩之意，-總經(jīng)理越聽越快樂，索性自己滔滔不絕地講起“治廠經(jīng)”，這位小姐立即變成了一個耐心的“聽眾”，間或講幾句助興的話，總經(jīng)理覺得兩人談得專門投機(jī)。催款小姐見時機(jī)成熟，便恭維講：“總經(jīng)理，像您這么穩(wěn)重成熟，考慮周密，一般人專門難做到啊!”一句話又引起對方把自己的經(jīng)歷和盤托出。最后轉(zhuǎn)入正題，催帳小姐嘆道：“難啊，就像我催款一樣，總也不見效，對上面不行交帳。你這么灑脫的人，給我辦了，有為難之處嗎?”總經(jīng)理先是重復(fù)了領(lǐng)導(dǎo)班子有統(tǒng)一意見，不能隨便支付欠款的話，但他沉思了一會，爽快地拍板講：“你也跑了好幾趟了’，專門不易。下個周一，你找王副總經(jīng)理拿款吧!我給打個招呼就行了!”終于，堅冰迎刃而解。因此，能夠下如此一個結(jié)論：讓上級臉上光彩，你從中能夠得到的好處不只局限在看到你的方法能得到實施時的快感，也不局限在從上級那兒得到的對你的感激，還有另外的，盡管不是直接的然而卻是實在的好處。這些另外的好處會從某些事實中體現(xiàn)出來，即不管你成功與否，你在不處差不多上代表你的上級。因此，上級臉上光彩時，你的臉上也光彩；他提升，你提升的機(jī)會也會增多。而且，研究表明，享受高工資的上級專門可能會設(shè)法使你也增加工資。關(guān)鍵4以低姿態(tài)贏得上司的關(guān)注下屬提出一個建議，試圖讓領(lǐng)導(dǎo)同意，這不僅取決于建議內(nèi)容本身的合理性，還往往取決于下屬提出建議的方式。注意提建議的方式方法，確實是要時刻注意領(lǐng)導(dǎo)的心理感受和變化軌跡，確實是要求下屬在提出建議的時候首先要獲得領(lǐng)導(dǎo)的心理認(rèn)同。許多的經(jīng)驗表明，以請教的方式提出建議更易讓領(lǐng)導(dǎo)接受。請教，是一種低姿態(tài)。它的潛在含意是，尊重領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)越性。這表明，下屬在提出意見之前，已認(rèn)真地研究和推敲了領(lǐng)導(dǎo)的方案和打算，是以認(rèn)真、科學(xué)的態(tài)度來對待領(lǐng)導(dǎo)的思想的。因而，下屬的建議應(yīng)該是在尊重領(lǐng)導(dǎo)自己的觀點的基礎(chǔ)之上，專門可能是對領(lǐng)導(dǎo)觀點的有益補(bǔ)充。這種印象無疑會使領(lǐng)導(dǎo)感到情緒放松，從而降低對你建議的某種敵意。請教的姿態(tài)，不僅僅是形式上的，更有內(nèi)容上的意義。如此你能夠親自傾聽領(lǐng)導(dǎo)在這方面的方法。這種方法在專門多時候是他真實意志的出現(xiàn)，而他卻并未在公開場合予以講明，而且專門有可能是下屬在考慮問題時所忽略了的重要方面，這樣在未提出自己意見之前，首先請教一下領(lǐng)導(dǎo)的方法，能夠使你做到進(jìn)退自如。一旦發(fā)覺自己的方法還欠深入，考慮不是專門周到，你還有機(jī)會趕忙止口，回去后再把自己的建議完善一下。假如你的建議未能領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的意圖，那么，你的建議不僅是毫無意義，分文不值，而且還暴露了你自己的弱點，這對你絕非是什么幸事。向領(lǐng)導(dǎo)請教，有利于找出你們的共同點，這種共同點，既包括在方案上的一致性，又包括你們在心理上的相互同意。美國總統(tǒng)林肯確實是這方面的表率。年輕時他與他的上司關(guān)系并不融洽，為了改善上下級的關(guān)系，他得知這位議員專門喜愛讀書，他便三番五次地向他請教學(xué)問。由于他摸到了上司的愛好，并能虛心討教，一來一往之間，那位上司也改變了他對林肯的成見，林肯在后來的仕途上的進(jìn)步，也得到了他的大力支持。許多研究者發(fā)覺，“認(rèn)同”是人們之間相互理解的有效方法，也是講服他人的有效手段，假如你試圖改變某人的個人愛好或方法，你越是使自己等同于他，你就越具有講服力。有經(jīng)驗的講服者，他們常常事先要了解一些對方的情況，并善于利用這點已知情況，作為“依照地”、“立足點”，然后，在與對方接觸中，首先求同，隨著共同的東西的增多，雙方也就越熟悉，越能感受到心理上的親近，從而消除疑慮和戒心，使對方更容易相信和同意你的觀點和建議。下屬在提出建議之前，先請教一下自己的領(lǐng)導(dǎo)，確實是要查找談話的共同點，建立彼此兼容的心理基礎(chǔ)。假如你提的是補(bǔ)充性建議，那就要首先從明確確信領(lǐng)導(dǎo)的大框架開始，提出你的修正意見，作一些枝節(jié)性或局部性的改動和補(bǔ)充，以使領(lǐng)導(dǎo)的方案或觀點更為完善，更有講服力，更能有效地執(zhí)行。假如你提出的是反對性意見呢?有人會講，這到哪里去找共同點呢?事實上不然，共同點是不僅僅局限于方案的內(nèi)容本身的，還在于培養(yǎng)共同的心理感受，使對方情愿同意你。而且，能夠講，越是你預(yù)備提出反對，你就越可能招致敵意，因而越需要查找共同點來減輕這種敵意，獲得對方的心理認(rèn)同?，F(xiàn)在，盡管你可能不贊成你的上司的觀點，但你一定要表示尊重，表明你對它的理性的考慮。你應(yīng)設(shè)身處地地從領(lǐng)導(dǎo)的立場動身來考慮問題，并以充分的事實材料和精當(dāng)?shù)睦碚摲治鲎饕罁?jù)，在請教中談出你自己的看法，在傾聽中對其加以剖析。只要你有理有據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)一定會心悅誠服地放棄自己的立場，認(rèn)真傾聽你的建議和看法。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)是專門容易被講服而采納你的意見和建議的。請教會增加領(lǐng)導(dǎo)對下屬的信任感，當(dāng)你用誠懇的態(tài)度來進(jìn)行彼此的溝通時，領(lǐng)導(dǎo)會逐漸排除你在有意挑“刺”，你對領(lǐng)導(dǎo)不尊重等這些推測，逐漸了解你的動機(jī)，開始恢復(fù)對你的信任。因此，低姿態(tài)的方式不僅僅是一種手段，而且是一種態(tài)度。你越會充分地運用這種方法，你就越有可能贏得你上級的心。關(guān)鍵5讓上司有一個良好的感受現(xiàn)實生活中，一個人假如受到不人贊揚，他會感到愉快和喜悅。美國聞名作家馬克·吐溫曾經(jīng)夸張地承認(rèn)：一句美好的贊揚，能使他不吃不喝活上兩個月。俄國文豪托爾斯泰講：“確實是在最好的、最友善的、最單純的人際關(guān)系中，贊揚和贊揚也是必要的，正如潤滑對輪子是必要的，能夠使輪子轉(zhuǎn)得快?！比藗儍?nèi)心中最差不多的需求是渴望不人的觀賞賞。換句話講，每個人都有他的長處，這些長處正是個人價值的生動體現(xiàn)。每個人都希望不人能看到和確信自己這些長處，從而肯定自己的價值。因此，哪怕是一句簡單的贊美之詞，也會使人感到信任、友好、歡心、溫馨。歐洲中世紀(jì)的黎塞留是這方面的高手。例如，他自己能解釋國王常有的煩亂情緒，還能因勢利導(dǎo)，以使迷惑的君主操縱住自己，進(jìn)而感受良好。一個與他同時代的人就曾講過，黎塞留每天要特不認(rèn)真地審視國王路易的面容，即使有一道皺紋異樣，他也可不能休息，直到使之恢復(fù)正常。在此方面，你也許可不能做得如此之細(xì)，但你將會發(fā)覺這樣做有助于上級保持冷靜。即使是最壞的上級，當(dāng)他不僅對你感到中意而且對自己也感到中意時，他將會變好，而且也會變得更加容易接近。那個地點所講的稱頌，無非確實是充分確信并贊美不人的優(yōu)點和成就。即使對方是與您意見不合的人，也盡量要以不傷和氣的言行來應(yīng)付。換言之，確實是不要“樹敵”。因此，平日生活中，最好不要有足以中傷不人的言行?？傊憛挷蝗藢ψ约号鸟R屁的人是少之又少。即使有，其內(nèi)心的本意亦必不盡然。譬如曾經(jīng)叱咤風(fēng)云一時的拿破侖，就有過這么一段軼事。拿破侖是特不討厭不人拍他馬屁的。有一次，隨從之一對他講：“將軍!您是最討厭不人對您拍馬屁的吧!”拿破侖笑著回答：“是的，一點也不錯!”事實上，這不確實是那位隨從一記“拍馬屁”嗎!贊美不人，恭維不人，就確實是對人“拍馬屁”好了!其實差不多上人際關(guān)系上至高無上的“潤滑劑”，而且這種漂亮的言詞又是免費供應(yīng)的，如此“于人有利、于己無損而有利”的事，又何樂而不為呢!當(dāng)您不斷地在加強(qiáng)充實自我能力的同時，請莫忘了也要加強(qiáng)一下對不人“恭維”的技巧!要想早日出人頭地，首先就要澄清自我的主觀意識，盡快地養(yǎng)成隨時都能贊美不人的適應(yīng)。俗話講“適應(yīng)是人的第二天性”、“適應(yīng)成自然”，當(dāng)贊美不人差不多變成您的適應(yīng)時，您的成功也就指日可待了。到那時，曾在背后對您指指點點，甚至批判您的人，都將對您刮目相看了。然而，當(dāng)你力圖使上級感受良好時，必須摒棄露骨的奉承。你不應(yīng)該試圖靠溢于言表的贊揚或是假惺惺的恭維話來安撫他或讓他快樂。這種做法不只是不老實，而且往往會自討沒趣。就像現(xiàn)代心理學(xué)家所指出的那樣，恭維和贊美至多只會使同意者產(chǎn)生矛盾的心理反應(yīng)。黑姆·吉努特曾如此講過：“直接贊揚某人就像是直接照射的太陽光一樣，令人感到不舒服，使人眼花繚亂。因為這種贊揚會直接置他于一個不自然的、尷尬的境地，因此他往往會不得不加以拒絕或者確實是輕視它?！比绱艘矔顾麚?dān)心自己會辜負(fù)不人對他的贊揚。假如你恭維上級已做的某件事，那么，下一次假如他也許沒有做得這么好時，他就會變得極為苦惱，起先惱他自己，后來就會對你生氣。一般講來，愛什么明白什么，一個人愛好書法，必定有豐富的書法知識；一個人愛好釣魚，釣魚經(jīng)驗必定豐富。你沒有必要恭維其愛好如何如何，如此的話他必定聽得太多，如一陣風(fēng)吹過耳畔，腦中留不下半點痕跡。這時，只要你虛心地討教一番，作畢恭畢敬狀，他定會耐心地向你傳授其中一二奇妙。一次，某君到一位擅長書法的領(lǐng)導(dǎo)家去訪問，自然，話題就落在書法上。某君謙虛地講：“王局長，這些年我盡管努力練字，書法水平卻提高專門小，可能要緊是不得要領(lǐng)，請您稍稍泄露點‘秘訣’如何?”王局長專門興奮，滔滔不絕地講起他的書法“經(jīng)”來，“我最大的體會確實是練字‘無劍勝有劍’，就跟令狐沖練劍一樣，平常心中多揣測，多看多記，關(guān)鍵在于心得，不一定非整天坐在那兒練字不可……”某君專門快樂地講：“現(xiàn)在得您‘真?zhèn)鳌?，以后用心去練，定會大有長進(jìn)?！蓖蹙珠L專門快樂，臨不時還送了他幾幅字讓他臨摹。這就是“無贊勝有贊”、“無聲勝有聲”的道理。除了給予敬意和欣賞之外，另一種使上級感受良好的做法是表達(dá)你的良好反應(yīng)。假如上級在宴會上講了一段話，你和在座的其它人都以為講得專門精彩時，要堅決果斷地向他提及自己的反應(yīng)。假如你沒有參加，那你能夠與那些參加的一個人或幾個人聯(lián)系一下，看看他們是否有一些正面的話要講。記住，所有這種情況，你都不是在發(fā)表意見，而只是在轉(zhuǎn)告一個事實。再講一遍，你不必等上級做報告時才使用這種技巧。如果上級主持一個會議，他講的或提及的一件或幾件事，散會后仍給那些參加會議的人留下深刻印象，你能夠轉(zhuǎn)告那個事實；或者，假如上級做出一個決策，受此決策阻礙的一個或?qū)ｉT多人相信這是一個好的決策，那你也能夠轉(zhuǎn)告那個信息。記住，轉(zhuǎn)達(dá)對他做好事的積極反應(yīng)，確實是在鼓舞他多做好事。你在正確的方向上助了他一臂之力。為了使上級感受良好，你還能夠使用另外一種奉承形式，這專門風(fēng)光，而且往往專門有效。封倫本來是隋朝的大臣，隋朝開國不久，隋文帝命令宰相楊素負(fù)責(zé)修建宮殿，楊素任命封倫為土木監(jiān)，將整個工程全交給他主持，他不惜民力，窮奢極侈，將一所宮殿修得豪華無比。那個一向以節(jié)儉自我標(biāo)榜的隋文帝一見不由得大怒，罵道：“楊素這老東西存心不良，耗費了大量人力物力，將宮殿修得這么華麗，這不是讓老百姓罵我嗎?”楊素可怕因這件事而丟了烏紗帽，忙向封倫商量對策，封倫卻胸有成竹地安慰楊素道：“宰相不著急，等皇后一來，必定會對你大加褒獎?！钡诙?，楊素被召人新宮殿，皇后獨孤氏果然夸贊他道：“宰相明白我們夫妻年紀(jì)大了，也沒什么快樂的事了，因此下工夫?qū)⑦@所宮殿裝飾了一番，這種孝心真令我感動!”封倫的話果然應(yīng)驗了。楊素對他料事如神專門覺驚異，從宮里回來后便問他：“你如何會可能到這一點?”封倫不慌不忙地講：“皇上自然是天性節(jié)儉，因此一見這宮殿便會發(fā)脾氣，可他事事處處總聽皇后的，皇后是個婦道人家，什么事都貪圖個華貴漂亮，只要皇后一喜愛，皇帝的意見也必定會改變，因此我可能可不能出問題。”楊素也算得上是個老謀深算的人物了，對此也不能不嘆服遭：“揣摩之才，不是我所能比得上的!”從此對封倫另眼看待，并多次指著宰相的交椅講：“封倫必定占據(jù)我那個位置!”可還沒等封倫爬上宰相之位，隋朝便滅亡了，他歸順了唐朝，他又要揣摩新的主子了。有一次，他隨唐高祖李淵出游，途經(jīng)秦始皇的墓地，這座連綿數(shù)十里、地上地下建筑極為宏偉、墓中隨葬珍寶極為豐富的聞名陵園，通過楚漢戰(zhàn)爭之后，破壞殆盡，只剩下了殘磚碎瓦。李淵不禁十分感慨，對封倫講：“古代帝王，耗盡百姓國家的人力財力，大肆營建陵園，有什么益處!”封倫一聽這話，明白了李淵是不贊同厚葬的了，那個曾以建筑窮奢極侈而自鳴得意的家伙趕忙便換了一副面孔，迎合地講：“上行下效，阻礙了一代又一代的風(fēng)氣。自秦漢兩朝帝王實行厚葬，朝中百官、黎民百姓競相仿效。古代墳?zāi)?，凡是里面埋藏有眾多珍寶的，都專門快被人盜掘。若是人死而無知，厚葬全差不多上白白地白費；若人死而有知，被人挖掘，難道不痛心嗎?”李淵贊揚他講得太好了，對他講：“從今以后，自上至下，全都實行薄葬!”封倫修宮殿，表面上看是沒有揣摩準(zhǔn)隋文帝，事實上他知道，真正當(dāng)家作主的是皇后，他從她那兒人手，連皇帝都得被他牽著鼻子走，這才是真正的揣摩高手呀!關(guān)于這一點，作家賓德在其暢銷書《代理人業(yè)務(wù)》中引述了一個社會學(xué)博士歐內(nèi)斯特·迪克特的一段話。迪克特博士講：“假如你明白如何才能使自己的工作方法與上級的那引進(jìn)獨特的工作方法幾乎完全相同，從某種意義上來講，你就在讓上級喜愛你和你的工作方面開了一個好頭；當(dāng)上級從你的言談舉止上看到了他們自己獨特的方面時，他們就會對你加以承認(rèn)。否則，他們就會否定自己，而這是與人的本性相背的。”迪克特博士稱這種方法為“機(jī)智奉承法”，確實如此。但是你應(yīng)該確信，決定同意上級的任何一個獨特的方面對你應(yīng)該是實際有效的，否則，就會產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果。上級會認(rèn)為你所理解的都錯了，同時他將開始懷疑你，而不是懷疑那個獨特方面的本身。關(guān)鍵6上司的話你一定要聽泰勒在《政治家》一書中寫到：“用心致志地聽確實是一種最安全而且最靈驗的奉承形式。一個人能做出自己洗耳恭聽的模樣，他就具有了獲得人們好感的才能?！憋@然這種傾聽本身就專門有價值，然而，當(dāng)他帶來理想反應(yīng)時，就會變得更加有效。在那個地點，泰勒也有些有價值的東西要告訴我們?！吧纤景l(fā)表講演，當(dāng)他一坐下來你就鼓掌，他會把你的敬意當(dāng)做是一般的禮節(jié)；然而，過了一會兒，你讓他明白，你被他講演中的某些動人之處所吸引。這時，你也許會以為他專門快會忘卻了此事，事實上不然，他會將你的贊揚長時刻地銘記在心，甚至當(dāng)你對他的講演差不多印象淡薄時，他還會念念不忘?！?。因此，你不必等到上司做報告時方用到這種技巧。只要回想一下往常他講過的某件情況，并在一個合適的時候再提一遍，如此也許就有助于促進(jìn)你們之間的關(guān)系。你甚至不必講你一概同意這件事，要緊的是你要讓他明白你認(rèn)真考慮了他的講話，要得到上司的喜愛，你不管如何應(yīng)該如此做。間或上司留下加班，最好也主動留下幫忙。假如上司因此相邀去吃飯，就要快樂地相陪。如此做因此不是存心要上司請客，而是借此制造接近上司的機(jī)會，并在茶飯間的閑聊，聽取上司的人生經(jīng)驗等等。即使上司談的差不多上一些老調(diào)，也要傾耳凝聽，時而給予表示共鳴或贊佩的應(yīng)和，決不可有一絲不耐煩的神態(tài)。前面講過，這種部下是最被賞識的。“早上班晚下班”可講是好處多多，須謹(jǐn)記在心的是，必須持之有恒，效果才會彰顯。不管是不是業(yè)務(wù)員，出差時如有任何收獲，都要盡快向上司報告。千萬不可存有“回去再講”之類的方法，因為這樣就無法及時使上司了解到最新動態(tài)。在位上的人多少都有對下屬訓(xùn)話談經(jīng)驗的欲望，不妨做個忠實的“聽眾”來聽他高談闊論，對這種肯比不人更用心“聆”聽上司言論的下屬，上司自然會給他更多的信任與超乎事實以上的評價。事實上，人對那些肯聽自己發(fā)言的對象都會具有好感的。傾聽上司談話時，在聽講中要隨時露出感動、認(rèn)同的表情，間或重復(fù)上司的話語，請求其給予更詳細(xì)地講明解釋。開始時會有點不扭，幾次后，自然就會適應(yīng)了?？傊?，不管時刻、不論場所，即使自己軀體不舒服或疲累，對上司絕對不可不記得講“尊敬”的話。上司有所吩咐，一定要心悅誠服地以明快的聲音和態(tài)度來應(yīng)答。所謂創(chuàng)意型的部下，確實是一個明白得掌握上司心理的人。他可不能老是重蹈失敗的覆轍，即使失敗，也會積極地借著上司的責(zé)罰或教訓(xùn)做為事后的警惕。這種部下在上司的眼中，因此也是專門可愛的類型。做上司的，總希望得到部下的信賴和敬愛，身為部下的應(yīng)該明白得這一點。讓上司覺得他是被信賴和敬愛著，最直接地表現(xiàn)是部下專門情愿聽他“教訓(xùn)”。一個上司不愿給予責(zé)罵的下級，通常不是極優(yōu)秀的人才，確實是不被重視的人。“責(zé)罵”事實上也含有忠告、指示和鼓舞的意味。因此，被責(zé)罵時應(yīng)該心存感謝，不要辯解地低首傾聽。同時切記，眼睛不可隨意飄動，姿勢要始終保持如一。如此即使做錯事情，上司依舊會覺得你是可原諒的。下屬能完全同意教訓(xùn)、理解上司的“苦心”，且積極地謀求改善，還對教訓(xùn)心存感謝。這對上司而言，是再快樂只是的事了。因為在這一瞬間，讓上司深切地感受到他的價值，同時得到指導(dǎo)人的成就感和滿足感。假如做下屬的人在面對上司的教訓(xùn)時，表現(xiàn)一副專門不耐煩的態(tài)度，或有一句沒一句地辯駁，不僅無法理會上司的苦心真意，還會招惹上司的嫌惡，一點好處也沒有。對上司的訓(xùn)叱，最好的應(yīng)對態(tài)度是“沒有理由”。關(guān)于上司自吹自擂、得意地發(fā)表演講，即使差不多是老掉牙的話題，也要表現(xiàn)出熱衷參與，洗耳恭聽的態(tài)度。適時地點頭贊許、有意討好地發(fā)問、和上司一唱一和吧，這是需要用心的交際戰(zhàn)術(shù)。等將散席時，不忘了祝福上司的前程似錦、公司的業(yè)績蒸蒸日上。這種時候是不必忌諱搶風(fēng)頭、越權(quán)的，越是客氣小心越得不到上司的歡心。關(guān)鍵7用迂回戰(zhàn)術(shù)向上司表達(dá)見解直接表達(dá)反對性意見會激起領(lǐng)導(dǎo)的不良情緒的反應(yīng)，挫傷領(lǐng)導(dǎo)的自尊和臉面，造成不必要的沖突和摩擦。而間接性的手段則會為領(lǐng)導(dǎo)同意你的意見提供一個平和的環(huán)境。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅斯福總統(tǒng)的私人顧問亞歷山大·薩克斯，在1939年受愛因斯坦等科學(xué)家的托付，企圖講服羅斯福重視原子彈研究，以便搶在納粹德國前制造原子彈。盡管有科學(xué)家們的信件和備忘錄，但羅斯福的反應(yīng)冷淡，他講：“這些都專門有味，只是政府若在現(xiàn)時期干預(yù)此事，看來為時過早。”羅斯福為了表示歉意，決定邀請薩克斯于第二天共進(jìn)早餐。早餐開始前，羅斯福提出，今天不許再談愛因斯坦的信。薩克斯含笑望著總統(tǒng)講：“我想談一點歷史。英法戰(zhàn)爭期間，在歐洲大陸上不可一世的拿破侖在海上卻屢戰(zhàn)屢敗。這時一位年輕的美國發(fā)明家富爾頓來到了這位法國皇帝面前，建議把法國戰(zhàn)艦上的桅桿砍掉，撤去風(fēng)帆，裝上蒸汽機(jī)，把木板換成鋼板?！薄叭欢?，拿破侖卻想，船若沒有帆就不能航行，木板換成鋼板，船就會沉沒。他嘲笑富爾頓簡直是想入非非，不可思議!結(jié)果富爾頓被轟了出去。歷史學(xué)家們在評論這段歷史時認(rèn)為，假如當(dāng)初拿破侖采納富爾頓的建議，19世紀(jì)的歷史就會重寫?！彼_克斯講完后，目光深沉地凝視著總統(tǒng)。羅斯福沉思了幾分鐘，然后斟滿酒，遞給薩克斯，講道：“你勝利了!”薩克斯終于講服了總統(tǒng)，揭開了美國制造原子彈的第一迂回地表達(dá)反對性意見，可幸免直接的沖撞，減少摩擦，使領(lǐng)導(dǎo)更情愿考慮你的觀點，而不被情緒所左右?！?。我們每個人都有著自己的一系列的觀點和看法，它支撐著我們的自信，是我們考慮的結(jié)果。不管是誰，遭到不人的直言不諱的反對，特不是當(dāng)受到激烈言辭的迎頭痛擊時，都會產(chǎn)生敵意，導(dǎo)致不快、反感、厭惡乃至憤慨和仇恨。這時，我們會感到，氣竄兩肋，肝火上升，血管賁張，心跳加快，全身處于一種高度緊張狀態(tài)，時刻預(yù)備做出反擊。事實上，這種生理反應(yīng)正是心理反應(yīng)的外化，是人類最本能的自我愛護(hù)機(jī)制的反應(yīng)。自然，關(guān)于許多領(lǐng)導(dǎo)來講，由于歷事頗多，久經(jīng)世故，是能夠臨危而不亂，沉得住氣的，可不能立即做出過激的反應(yīng)。而且，許多領(lǐng)導(dǎo)依舊有一定心胸的，可不能偏狹地受情緒左右，意氣用事。然而，其心中的不快卻是不能自控的，而且由于領(lǐng)導(dǎo)處于指揮全局的崗位上，又加上了權(quán)力的因素，領(lǐng)導(dǎo)是專門難幸免出現(xiàn)憤慨情緒的。下屬的直言小諱，往往會使領(lǐng)導(dǎo)覺得臉上無光，威名掃地，而領(lǐng)導(dǎo)的身份又決定了他特不需要這些東西。過于直接的批判方式，會使領(lǐng)導(dǎo)自尊心受損，大跌臉面。因為這種方式使得問題與問題、人與人面對面地站到一起，除了正視彼此以外，已沒有任何的回旋余地，而且，這種方式最容易形成心理上的不安全感和對立情緒。你的反對性意見猶如兵臨城下，直指上級的觀點或方案，怎會不使領(lǐng)導(dǎo)感到難堪呢?特不是在眾人面前，領(lǐng)導(dǎo)面對這種已形成挑戰(zhàn)之勢的意見，已是不無選擇，他只有痛擊你，把你打敗，才能維護(hù)自己的尊嚴(yán)與權(quán)威，而問題的合理性與否，早就被拋至九霄云外了，誰還有暇去追究、探究其中的道理呢?事實上，我們會發(fā)覺，通過間接的途徑表達(dá)自己的意見反而更容易被人同意，這大概確實是古人以迂為直的奧妙所在吧!緣故事實上是專門簡單的，間接的方法專門容易使你擺脫其中的各種利害關(guān)系，淡化矛盾并轉(zhuǎn)移爭論焦點，從而減少領(lǐng)導(dǎo)對你的敵意。在心緒正常的情況下，理智占了上風(fēng)，他自然會認(rèn)真考慮你的意見，不至于先人為主地將你的意見一棒子打死。給領(lǐng)導(dǎo)提建議，有專門重要的一個方面，那確實是一定要注意時機(jī)和場合，以便使領(lǐng)導(dǎo)能用心領(lǐng)會你的意見，并可不能導(dǎo)致對你的反感。在娛樂活動中，一般領(lǐng)導(dǎo)的心情比較好，這時候提出建議會使領(lǐng)導(dǎo)更容易同意。特不是假如你能把所提的建議同當(dāng)時的情景聯(lián)系起來，通過暗示、類比等一系列活動的作用，則會對領(lǐng)導(dǎo)有更大的啟發(fā)。還有些比較成功的下屬善于接住領(lǐng)導(dǎo)的話茬兒，上承下轉(zhuǎn)，借題發(fā)揮，巧妙地加以應(yīng)用，從而專門好地觸動了領(lǐng)導(dǎo)，使許多懸而未決的問題得到了解決。許多年前，某地點，一個單位剛購置了一批計算機(jī)及相關(guān)設(shè)備，并預(yù)備修建一個機(jī)房。但在機(jī)房安置空調(diào)機(jī)一事上，領(lǐng)導(dǎo)卻不肯批準(zhǔn)，認(rèn)為單位的同志們都在沒有空調(diào)的情況下辦公，不宜單獨對機(jī)房破例。盡管有關(guān)同志據(jù)理力爭，講明安裝空調(diào)是出于機(jī)器保養(yǎng)而非個人享受的需要。但仍不能打破領(lǐng)導(dǎo)的老腦筋，講服領(lǐng)導(dǎo)。有一次，單位的領(lǐng)導(dǎo)與同志們一起出去旅游、參觀。在一個文物展鑒會上，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)覺一些文物有了毀壞和破損，就詢問解講員。解講員解釋講，這是由于文物愛護(hù)部門缺乏足夠的經(jīng)費，不能夠使文物保存在一種恒溫狀況下所致。假如有一定的制冷設(shè)備，如空調(diào)，這些文物可能會保存更加完善。領(lǐng)導(dǎo)聽后，不禁有些感慨?，F(xiàn)在，站在一旁的機(jī)房負(fù)責(zé)人老王乘機(jī)對領(lǐng)導(dǎo)低語：“劉局長，機(jī)房里裝空調(diào)也是那個道理呀!”劉局長看了他一眼，沉思片刻，然后講：“回去再打個報告上來?！焙髞?，這位領(lǐng)導(dǎo)果真批準(zhǔn)了機(jī)房的要求，為他們裝上了空調(diào)。從那個例子能夠看出，正是由于老王能夠不失時機(jī)地將眼前的景象同自己所要提出的建議聯(lián)系起來，使領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生由此及彼的類比和聯(lián)想，從而專門好地啟發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)，使他能夠接受老王的意見，使問題得以解決。在平常生活中的寥寥數(shù)語竟勝過鄭重其事的據(jù)理力爭，這是不能不引起下屬深思的，更值得我們加以借鑒。關(guān)鍵8自古禮多人不怪1960年，日本首相吉田茂訪美的時候，正值尼克松參加總統(tǒng)競選。吉田茂想向尼克松表示一下自己的關(guān)懷，然而，總統(tǒng)競選之事前途未卜，難以準(zhǔn)言。他想來想去買了一個雕刻工藝品送給尼克松，講是請日本國一位有名的雕刻家專門制作的，并告訴尼克松這件藝術(shù)品的名字叫“勝利”。尼克松接過藝術(shù)品專門快樂。吉田茂現(xiàn)在無關(guān)緊要講的這幾句話，尼克松聽了覺得專門合他的心意。對那種給自己關(guān)懷的人，誰都會給予好感同時情愿與之為伍的。同樣，一個肯隨時關(guān)切上司生活的下屬，在上司眼中毋寧是最值得給予拔升的部下。因此為人下屬者，一定不要吝惜這種探問平安的電話。只是，這種問候必須注意到時效性。例如，事件發(fā)生當(dāng)時打的探問電話，就比事過境遷后的電話更令人感動。而且事件發(fā)生后太久才打的探問電話，甚至?xí)徽J(rèn)為是放馬后炮，反而令人生厭。假如上司感冒發(fā)燒而請假。下屬當(dāng)天一下班，就帶著禮物到上司家去探病慰問，談話時并盡量避開工作上的話題。幽默的故事、逗趣的消息是最好的談話材料，告辭時的祝福更是要表現(xiàn)衷心誠意的模樣。最要不得的是，等到上司病愈恢復(fù)上班時，才內(nèi)疚地講些沒去探病請原諒等之類的話，那無異是臨渴掘井，放馬后炮，反而令人反感。除直屬上司外，即使只是面熟的客戶或他們的家屬，一旦得知有人臥病在床，也務(wù)必要抽空去訪問慰問，就確實是請假也是值得的。假如上司家有喜事，你應(yīng)該送禮嗎?有人認(rèn)為此乃“溜須”之舉，不屑為之。事實上送禮作為心意的表達(dá)，也沒有什么不妥，只是送禮給上司確要小心處理。最理想是全體同事一起送禮給上司，讓他明白下屬對他的好意；但假如公司一直沒有那個先例，你也就不必做開先洞的人物。要是你確實專門想送點東西，請先了解對方是否會不快樂，若沒有問題，你能夠獨自送禮了。只是，同性上司和異性上司又有不同。若你買一件絲質(zhì)恤衫送給異性上司，同時是已婚的，可能受到其配偶的質(zhì)問。因此你的禮物，最好不涉私事，而是買一些能夠在辦公室用得著的東西，如相框、日歷、筆座等。至于同性上司，為了表示你的關(guān)注，不妨給對方的小孩買些玩具、糖果之類，一來免去直接送禮的尷尬；二來有愛屋及烏之意。對未婚的同性上司，則能夠送一些小飾物，以顯示泥垢細(xì)心。怕被同事譏為“捧臭腳”，你能夠把禮物直接送到上司家中，如此，講不定更合他心意，更能贏得上司的注恿。除了歷行關(guān)懷災(zāi)難、生日和探病的事外，關(guān)于上司家的喜慶也要給予慶賀一番。平常的喜慶事中，以上司的小孩通過考試或婚嫁等事，最是需要給予祝賀的。小孩考試，一向差不多上家里最關(guān)切的大事。一旦得知上司的小孩參加考試，等發(fā)榜一有好結(jié)果，立即以最快的方式向上司表達(dá)祝賀之意。若是上司的小孩有婚嫁之喜時，禮物禮金自是不能少的，關(guān)于結(jié)婚會場、宴客事宜等也都要主動出面幫忙。甚至當(dāng)天帶著相機(jī)替上司拍照，日后再以此做為送上司的禮物，這不僅是專門得人好感的事，也是拉近與上司間距離的最好時機(jī)。上司的親族有人去世，除親自去家中慰問外，葬禮時還要去送行。這是一般人都做得到的禮節(jié)。假如時刻有所不便即使提早或延后一天，甚至用電話致意，都會讓人頗受感動，而給人良好深刻的印象。下屬送禮祝賀上司家人的生日，上司或許會認(rèn)為這種下屬是在拍馬屁，但是不管如何，他依舊會專門欣然地同意這種祝賀，并對這種下屬心存感謝。讓人覺得快樂，感到歡樂幸福，毋寧是做好人際關(guān)系最好的方法。關(guān)鍵9主動消除上司的誤會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)對下屬產(chǎn)生誤會時，下屬應(yīng)主動溝通、坦誠交流，有時佯作不知，以行動釋疑也是必要的。當(dāng)下屬對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生誤會時，最好去向領(lǐng)導(dǎo)道歉，并用幾件友好的情況加以證明。宇宙萬物，無時無刻不處于矛盾之中。在與領(lǐng)導(dǎo)共事時，產(chǎn)生磕磕碰碰能夠講是在所難免。事實上，矛盾并不可怕，最重要的是我們能夠勇敢地正視它，并運用自己的智慧和技巧化解它，上下級之間一個最常見的矛盾確實是彼此之間存在著誤解和隔閡。假如處理不當(dāng)或掉以輕心，誤解便會成為成見，隔閡更會擴(kuò)展成鴻溝，這無疑對下屬是極為不利的。誤解緣何而生?這是特不復(fù)雜的問題，因為它涉及到人的心理活動的復(fù)雜性。嫉妒、多疑、防范、自負(fù)甚至是對你過度的喜愛，都能誘發(fā)領(lǐng)導(dǎo)心中對不人的不信任感，導(dǎo)致各種誤解。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜個性的了解，只能留給讀者去細(xì)心體察了。那個地點，我們想探討的是產(chǎn)生誤解的一般性緣故或者講客觀性緣故，這確實是：上下級之間存在著信息不完全或溝通不足。由于下級和領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的交流，彼此對對方的情況沒有一個較為清晰的認(rèn)識，因此在推斷情況上加入了更多的主觀色彩和心理因素，導(dǎo)致對對方的不客觀認(rèn)識和推測。做人難，做人的部下更難，做幾個人的部下則是難上加難。有時往往不經(jīng)意的時候得罪了某位領(lǐng)導(dǎo)，而我們自己卻渾然不知，等到弄明白是某位領(lǐng)導(dǎo)誤解了我們的時候差不多為時晚矣。小韓在五年前依舊基層車間的一名鉗工，從廠宣傳部調(diào)來一位姓方的部長見小韓文筆不錯，便頂著壓力將小韓調(diào)進(jìn)了宣傳部當(dāng)了宣傳干事。從此，小韓對方部長的知遇之恩一直銘記在心。兩年后，小韓抽到廠辦當(dāng)了秘書，成了廠辦王主任的部下，精明的小韓專門快就得到了王主任的喜愛。沒過多久，小韓突然感到方部長和他慢慢疏遠(yuǎn)了。一了解才知，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)王主任和從前的領(lǐng)導(dǎo)方部長之間有私人恩怨，因而方部長總是懷疑小韓倒向了王主任那邊。事實上，引發(fā)方部長對小韓誤解的“導(dǎo)火線”專門簡單：在一個雨天，小韓給王主任打傘，沒給方部長打傘。這依舊專門久以后方部長親口對小韓講的，而事實上小韓從后面趕上給王主任打傘時，確實沒有看見方部長就在不遠(yuǎn)處淋著雨，誤解就此產(chǎn)生了。一氣之下，方部長在許多場合都講自己看錯了人，講小韓是個忘恩負(fù)義的人，誰是他的上級，他就跟誰關(guān)系好。但實際上小韓事實上全然不是如此的人，他也渾然不知發(fā)生的這一切。直到方部長在人前背后講小韓的那些話傳到小韓耳朵里，小韓才感到情況的嚴(yán)峻性。對此，小韓首先是讓時刻做公證。他相信“路遙之馬力，日久見人心”，方部長在氣頭上講自己是忘恩負(fù)義的人，一定是自己在某一方面做得不行，現(xiàn)在向方部長解釋自己不是那樣的人，方部長確信聽不到里面去，自己到底是什么樣的人，還是讓事實來講話，讓時刻來檢驗吧!其次，小韓采取了以下六個方法努力消除方部長對他的誤解。(1)極力掩蓋矛盾。每當(dāng)有人講起方部長和自己的關(guān)系不行時，小韓總是極力否認(rèn)沒有此事，他不想讓更多的人知道方部長和自己有矛盾。小韓此舉的目的是想制止事態(tài)的擴(kuò)大，更利于緩和矛盾。(2)公開場合注意尊重領(lǐng)導(dǎo)。方部長和小韓在工作中經(jīng)常碰面，每次小韓差不多上主動和方部長打招呼，不管方部長愛理依舊不理，小韓臉上總是掛著微笑。有時因工作需要和方部長同在一桌招待客人，小韓除了主動向方部長敬酒，還公講自己是方部長一手培養(yǎng)起來的，自己十分感激方部長，小韓此舉的目的是表白自己時刻沒有不記得方部長的恩情，又怎是忘恩負(fù)義之人?(3)背地場合注重褒揚領(lǐng)導(dǎo)。小韓深知當(dāng)面講不人好不如背地褒揚不人效果好。因此，小韓經(jīng)常在背地里對不人講起方部長對自己的知遇之恩，自己又是如何如何感激方部長。因此，這些差不多上小韓的內(nèi)心話。假如有人背地里講方部長的壞話，小韓明白后則盡力為方部長辯護(hù)。小韓此舉的目的是想通過不人的嘴替自己表白真心，假若方部長明白了小韓背地里褒揚自己，確信會快樂的，如此更利于誤解的消除。(4)緊急情況“救駕”。平常工作中，小韓若知方部長遇到緊急情況，總是挺身而出及時前去“救駕”。如有一次節(jié)日貼標(biāo)語，方部長一時找不著人，小韓明白后，主動承擔(dān)了貼標(biāo)語任務(wù)。類似情況，小韓一直是積極去做。小韓此舉的目的是想重新博得方部長的好感，讓方部長覺得自己沒有不記得他，仍是他的部下，有利于方部長心理平衡，消除誤解。(5)找準(zhǔn)機(jī)會解釋前嫌。待方部長對自己慢慢有了好感以后，小韓利用同方部長一同出差外地開會的機(jī)會，與方部長專門好地進(jìn)行了交流。方部長最終依舊被小韓的誠心打動，講出了對小韓的看法以及誤解小韓的緣故——“雨中打傘”的事。小韓聞聽再三解釋當(dāng)時自己確實沒看見方部長，希望方部長不要責(zé)備他。方部長也表示不計前嫌，要和小韓的關(guān)系和好如初。(6)經(jīng)常加強(qiáng)感情交流。方部長對小韓的誤解煙消云散之后，小韓不敢掉以輕心，而是趁熱打鐵，經(jīng)常找理由與方部長進(jìn)行感情交流?；蛳蚍讲块L討教寫作經(jīng)驗，或到方部長家和他下棋打牌。久而久之，方部長更加喜愛那個昔日部下了。小韓此舉的目的是通過經(jīng)常性的感情交流增進(jìn)與老領(lǐng)導(dǎo)之間的友誼。功夫不負(fù)有心人。在小韓的不懈努力下，方部長對小韓的誤解完全沒有了，反倒覺得往常講的話有點對不住小韓。從那以后，方部長逢人就夸小韓好樣的，兩人的感情與日俱增。領(lǐng)導(dǎo)誤解了下屬，有其主觀上的緣故，更有客觀上溝通不足的緣故。領(lǐng)導(dǎo)處于一個中樞性的崗位，事務(wù)繁重，責(zé)任重大，他可能通過各種渠道，如人事檔案、他人的匯報、一時的印象、專門的考驗而對你有所了解，但一般而言，他不會主動去找自己的下屬進(jìn)行溝通。如此，他便缺乏對你全面、直接和感性的認(rèn)識，容易受他人意見的蒙蔽、本人直覺的左右和主觀推斷的阻礙，從而對你的言行產(chǎn)生認(rèn)識誤差。下屬對待領(lǐng)導(dǎo)誤解最明智的態(tài)度確實是及時、主動地去消除它，不讓它成為定形之見。否則好的機(jī)緣會與你擦肩而過，計你悔之晚矣．關(guān)鍵10給足上司面子最重要中國人在處理人際關(guān)系時是最講究“面子”的。領(lǐng)導(dǎo)的面子受損，會使他感到你對他懷有敵意，會使他感到自己的權(quán)威受到威脅和損害。因此，下級在提意見時一定要注意給領(lǐng)導(dǎo)留面子。中國人講究面子，這種偏好源自五千年的文化，綿綿不絕，又扎根于倫理型的社會人際關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)之中，根深蒂固，幾乎無人能夠幸免。因此，就中國的傳統(tǒng)而言，在公共場合，差不多上比較注意面子的，不但給不人面子，自己也要爭面子。這種“面子”哲學(xué)的另一面便是，除非迫不得已，絕不首先撕破面子。而一旦有人敢于直言不諱，不給不人面子，這在中國人眼里已是具有相當(dāng)?shù)臄骋饬?，甚至是發(fā)出挑戰(zhàn)的信號。因為在邏輯上我們能夠?qū)ｉT方便地做出推論，即首先撕破了面子，那就確信是出于迫不得已，或者是受人脅迫，或者便是心有怨氣而不得不發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)也是人，他們也有相同或類似的感受，即使這種“面子”哲學(xué)是錯的，但在中國這種文化氛圍和社會環(huán)境下，我們都會不可幸免地套用中國人獨特的思維適應(yīng)和模式，得出相似的結(jié)論。在領(lǐng)導(dǎo)的眼里，假如自己的下屬在公開場合使自己下不了臺，丟了面子，那么那個下屬確信是對自己抱有敵意或成見，甚至有可能是有組織、有預(yù)謀的公開發(fā)難。正如一位心理學(xué)家所講的那樣：“人們都喜愛喜愛他的人，人們都不喜愛不喜愛他的人?！比绱?，在公開場合不給領(lǐng)導(dǎo)留面子的結(jié)果便是，領(lǐng)導(dǎo)要么給予以牙還牙的還擊，通過行使權(quán)威來找回面子；要么便懷恨在心，以秋后算帳的方式慢慢報復(fù)。這種結(jié)果自然是下屬在提出批判和意見時所不愿看到的，也違背了他的初衷。領(lǐng)導(dǎo)者十分注意自己在公開場合，特不是在其它領(lǐng)導(dǎo)或者眾多下屬在場的時候的權(quán)威，這絕不僅僅是因為有個文化的潛意識在作祟，更是在于領(lǐng)導(dǎo)從行使權(quán)力的角度動身，維護(hù)自己權(quán)威的需要。即使下級是出于善意的愿望，即使他的確是“對事不對人”，但其結(jié)果必定是一樣的。使領(lǐng)導(dǎo)的威信受到損害，自尊受到損害。威信受到損害，便會使權(quán)力的行使效力受到損失。它影響到領(lǐng)導(dǎo)在今后決策、執(zhí)行、監(jiān)督等各個方面的決定權(quán)和影響力。因為人們不禁要問，他講的是否都對呢?是否會產(chǎn)生應(yīng)有的效果?……如此，下級在執(zhí)行中便多了幾分疑慮，這必定會降低領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的有效性。因為服從越多，權(quán)力的效果就會越好。行使權(quán)力必須要以有效的服從為前提，沒有服從，權(quán)力就會空有其名。自尊受到損害，是最傷人感情的，因為它觸動了人最為敏感的地帶，挫傷了“人之因此為之”的信條。在公開場合丟面子，這講明領(lǐng)導(dǎo)正在失去對下級的有效操縱。因此，人們不禁對他個人的能力乃至人格都產(chǎn)生了懷疑。因此，不管是誰，身處此境，最先的反應(yīng)確信是怒火中燒，而不是理智地對意見內(nèi)容的合理性地分析。那么，此后的一系列舉動肯定差不多上專門情緒化的。即使他專門有面子、專門得體地將這件事掩飾過去，情感上的憤慨依舊是存在的，那個陰影將會把你美好的印象浸沒，使你在后來飽嘗苦惱，悔恨不已。因此，下級在公共場合給領(lǐng)導(dǎo)提意見時，一定要注意給領(lǐng)導(dǎo)留有面子。留面子，首先表明你對領(lǐng)導(dǎo)是善意的，是出于對領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和愛戴，是為了關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)做好工作。如此，他才情愿理智地分析你的看法。留面子，還表明你是尊重領(lǐng)導(dǎo)的，你依舊服從他的權(quán)威，你的意見并不代表你在指責(zé)他，相反，你是為他的工作著想。留面子，事實上就等于給自己留下充分的余地，下屬可利用那個余地同領(lǐng)導(dǎo)在私下里進(jìn)行更為深入地交流和探討。同時那個余地還表明，下屬只是行使了一定的建議權(quán)，而領(lǐng)導(dǎo)仍保有最終決斷的權(quán)威。留有余地，還會使下屬能夠做到進(jìn)退自如，一旦提出的意見并不確切或恰當(dāng)，還有替自己找回面子的余地。李世民繼位后，佛道之爭特不激烈。唐太宗本十分推崇道教。當(dāng)時有個名叫法琳的僧人寫了本《辨正論》，揄揚佛教。結(jié)果引起唐太宗的不滿。唐太宗一怒之下，把法琳打人大牢，并對他講：“朕聽講念觀音者，刀槍不人?，F(xiàn)在讓你念七天，然后試試我的寶刀?！狈疹D時嚇得魂不附體。七天后，法琳面見太宗，講：“七天以來，未念觀音，惟念陛下?！崩钍烂衤牶螅粌H免其死罪，而且還轉(zhuǎn)變了自己的觀念，大興佛教。法琳的高超之處在于，他用“未念觀音，惟念陛下”這八個字，把李世民比作大慈大悲的觀音菩薩，既讓太宗殺人沒了借口，又巧妙地贊揚了太宗，使他感到佛教于他的統(tǒng)治無害，反而有益，為大興佛教埋下了種子。此外，一個“未”字，一個“惟”字把李世置于為難境地。若殺之，不靈不在觀音，而在陛下，因此要靈，只有不殺。七天想出妙語一句，真是一字千金。因此，我們講，公開場合提意見要注意領(lǐng)導(dǎo)的面子，并不是鼓舞下屬“見風(fēng)使舵”，做“老好人”。我們是特不贊成對領(lǐng)導(dǎo)多提具建設(shè)性的寶貴意見的。同時也對直言不諱、敢犯龍顏者表示深深的敬意，我們的著眼點只是在于，提意見要注意場合、分寸，要講究方式、方法。歷史的經(jīng)驗證明，假如只注重提意見的初衷和意見的合理性，而不去考慮它的實際效果，如此的勸諫只能給下屬帶來災(zāi)禍。我們衷心地勸戒每一位下屬，一定要在公開場合給領(lǐng)導(dǎo)留面子。\\第二章如何抓住下屬的心關(guān)鍵11用傾聽拉近下屬的距離傾聽不人講話能夠講是有效溝通的第一個技巧。做一個永久讓人信賴的領(lǐng)導(dǎo)人，傾聽下屬意見是個最簡單的方法。眾所周知，最成功的領(lǐng)導(dǎo)者，通常也是最佳的傾聽者。傾聽是我們自幼學(xué)會的與不人溝通的一個組成部分。它保證我們能夠與周圍的人保持接觸，失去傾聽能力也就意味一著失去與他人共同工作、生活、休閑的可能。在日常工作，領(lǐng)導(dǎo)者的傾聽能力更為重要。一位擅長傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者將通過傾聽，從同事、下屬_、顧客那兒及時獲得信息并對其進(jìn)行思考和評估，并以此作為決策的重要參考。因此，領(lǐng)導(dǎo)者能否做到有效而準(zhǔn)確地傾聽信息，將直接阻礙到與部屬的深入溝通以及其決策水平和治理成效，并由此阻礙公司的經(jīng)營業(yè)績。傾聽是由領(lǐng)導(dǎo)工作特點決定的?？茖W(xué)技術(shù)在飛速進(jìn)展，社會化大生產(chǎn)的整體性、復(fù)雜性、多變性、競爭性，決定了領(lǐng)導(dǎo)者單槍匹馬是確信不行的。面對紛繁復(fù)雜的競爭市場，任何個人都難以作出正確的推斷，制定出有效的決定方案。因此，學(xué)會在溝通中傾聽部屬的意見是特不重要的。善于傾聽的人能及時發(fā)覺他人的長處，并制造條件讓其積極性得以發(fā)揮作用。傾聽本身也是一種鼓舞方式，能提高對方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因而也就激發(fā)了對方的工作熱情與負(fù)責(zé)精神。美國最成功的企業(yè)界人士之一的瑪麗·凱·阿什是瑪麗·凱化妝公司的創(chuàng)始人，現(xiàn)在她的公司已擁有20萬職工，每個職員都能夠直接向她陳述困難。她也專門抽出時刻來傾聽下屬的講述，并做認(rèn)真記錄。關(guān)于下屬的意見和建議，瑪麗·凱也十分重視，并在規(guī)定的時刻內(nèi)給予答復(fù)。在專門多情況下，傾訴者的目的確實是傾訴，或許他們并沒有更多的要求。日本、英、美等一些企業(yè)的治理人員常常在工作之余與下屬職員一起喝幾杯咖啡，確實是讓部下有一個傾訴的機(jī)會。1861年亞伯拉罕·林肯出任美國第十六任總統(tǒng)。林肯出生于肯塔基州的貧苦農(nóng)民家庭，先后當(dāng)過伐木工、船工、店員、郵遞員。這些經(jīng)歷使林肯對一般人民群眾寄予了深厚的感情，他喜愛經(jīng)常走出辦公室到民眾中去。而他在白宮的辦公室，門也總是開著的，任何人想進(jìn)來談?wù)劧际軞g迎，林肯不管多忙也要接見來訪者。林肯不情愿在他和民眾之間拉開距離。這使保衛(wèi)工作頗不行做。他也常報怨那些忠心地執(zhí)行職責(zé)的保衛(wèi)人員：“讓民眾明白我不怕到他們當(dāng)中去，這一點是專門重要的?！彼热绱酥v，接著就開始躲避他的衛(wèi)兵或命令他們回到陸軍部去。他不情愿成為白宮辦公室的囚徒。1861年，林肯在白宮不處渡過的時刻要比在白宮多。他常常不顧總統(tǒng)禮節(jié)，在內(nèi)閣部長正在主持會議時闖到里面去；他不愿坐在白宮辦公室等待閣員來見他，而親自去閣員辦公室，。與他們共商大計；他總是親自視察他的部隊，他總是站在威拉德旅館的陽臺上向士兵致意。在戰(zhàn)爭后期的一個雨天里，林肯依舊站在那個陽臺上，渾身被雨淋透了，士兵們向他歡呼。他講：“只要他們能堅持住，我想我也能。”哪里有士兵，哪里就有林肯。當(dāng)他無法從白宮脫身時，他打開白宮辦公室的門，讓政府官員、商人、一般市民們沿著行政官邸的圍墻排著隊去見他。林肯專門少拒絕人，甚至對有的人還鼓舞他們來訪。1863年，林肯寫信給印第安納州的一個公民：“對來見我的人們我一般不拒絕見他們；假如你來的話，我也許會見你的?！彼v：“告訴你，我把這種接見叫做我的‘民意浴，——因為我專門少有時刻去讀報紙，因此用這種方法搜集民意；盡管民眾意見并不是時時處處令人愉快，但總的來講，其效果依舊具有新意、令人鼓舞的?！绷挚舷炊鷥A聽的“民意浴”，縮短了他與人民的距離，加深了彼此的感情，激發(fā)了人民參與國事的主動性和積極性。開放式的傾聽是一種積極的態(tài)度，意味著操縱自身偏見和情緒，克服心理定勢，做好預(yù)備積極適應(yīng)對方的思路，去理解對方的話，并給予及時的回應(yīng)。熱誠地傾聽與口頭敷衍有專門大區(qū)不，它是一種積極的態(tài)度，傳達(dá)給他人的是一種確信、信任、關(guān)懷乃至鼓舞的信息。上天給予我們一根舌頭，卻賜給我們兩只耳朵，因此我們從不人那兒聽到的話，可能比我們講出的話多兩倍。希臘圣哲這句話的用意確實是告訴我們要多聽少講。因此，溝通最難的部分不在如何把自己的意見、觀念講出來，而在如何聽出不人的心聲。以下幾點是傾聽不人心聲的幾個具體方法：(1)耐心傾聽對方要講的話，即使你可能認(rèn)為它是錯誤的或與話題無關(guān)的。用點頭、點煙斗或間或插進(jìn)一聲“嗯一哼”或“我明白了”以示簡單的認(rèn)可(但未必確實是同意)。(2)設(shè)法摸清講話人所表露的情緒及理性內(nèi)容，我們大多數(shù)人在牽涉到自身感受時就專門難講得有條有理，因而就需要注意聽。(3)簡要復(fù)述對方的談話，但要確切。并鼓舞對方接著往下談。如此做時，需要注意語調(diào)要保持中立，以免對方看出傾向性。(4)要有較充裕的談話時刻，并應(yīng)設(shè)法使談話有不于公司打算中的較正式的溝通交往，這確實是講除了治理者在組織中所具有的官方地位的阻礙外，不要使會談再帶有什么“官方性”。(5)幸免對事實的直接質(zhì)問和爭辯，切忌講如此的話，“情況全然不是這么回事”“讓我們查看查看事實”或“拿證據(jù)來”等等。因為驗證證據(jù)和對方現(xiàn)在的感受是毫不相關(guān)的兩碼事。(6)當(dāng)對方講到自己專門想多了解一些某一要害問題時，不妨將對方的話改成疑問句重問一遍，如此會使對方感受受到鼓舞，專門可能對他講的話大加發(fā)揮，而治理者也會因此獲取更多信息。(7)假如對方真誠地希望聽到你的觀點，回答時必須誠實，但在傾聽時期應(yīng)該設(shè)法克制發(fā)表你的看法，因為這些都可能約束或抑制對方想講的話。(8)幸免把自己的情緒卷入談話之中，應(yīng)該把了解放在第一位，把評價擱到事后。關(guān)鍵12用真情打動下屬的心人是需要激勵的，激勵的方式有多種多樣，物質(zhì)激勵只是其中之一，但真正長久而深入人心的，往往是情感的激勵?！案腥诵恼?，莫過于情”，情感激勵能夠充分體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的重視、信任、關(guān)愛之情。人們在做出某種決定時，事實上是依靠人的感情和五官的感受來做推斷的，也確實是講感情能夠突破難關(guān)，更能誘導(dǎo)反對者變成贊成者，這是潛在心理術(shù)的突破點。在美國，有一位青年站在地鐵的站臺上不小心掉到了鐵軌上面，飛馳而來的電車讓他失去了手腕。因此那個青年就向地下鐵路公司提出控訴，然而，不論是地點法院的審判還是最高法院的審判，都認(rèn)為這不是地下鐵路公司的過失，而完全是青年自己造成的。那個青年便每天心情沉重，過著郁郁寡歡的生活。終于到了最后判決的生活，在這最后的一場辯論中，法院竟宣判青年反敗為勝，而且全體陪審員一致贊同。據(jù)講這完全是靠青年的辯護(hù)律師，在當(dāng)天的最后辯論中，他講了這么一句話：“昨天我看到青年用餐時，直接用舌頭去舔盤子里的食物，使我不禁掉下淚來?！边@句話使陪審團(tuán)的判決峰回路轉(zhuǎn)，其緣故是顯而易見的，因為人類怎么講是感情動物，即使有千百個理由，也比不上一個令人感動的事實。有專門多十分理性的問題，也靠感情來支配。正因為在許多具體場合起作用的要緊是情感，因此情感對領(lǐng)導(dǎo)者做好工作就十分重要。假如領(lǐng)導(dǎo)者能自覺地運用情感，那么，其自身就自然會涌動起感情的力量，并用它去動員、感染、阻礙周圍的人們，形成巨大的推動力。尼克松1952年被共和黨提名為副總統(tǒng)候選人，競選期間，突然傳出一個謠言，《紐約郵報》注銷特大新聞：“秘密的尼克松基金!”開頭一段講，今天揭露出有一個專為尼克松謀經(jīng)濟(jì)利益的“百萬富翁俱樂部”，他們提供的“秘密基金”使尼克松過著和他的薪金專門不相稱的豪華生活。尼克松對此本不想理睬，然而，候選人的“清白”問題是個敏感的“公共事務(wù)”，它是可不能輕易被人忘掉的，加上對手的有意利用，謠言越傳越兇。民主黨人舉著大標(biāo)語：“給尼克松夫婦冰冷的現(xiàn)鈔票!”在波特蘭，示威者全力出動，聚在一起向尼克松扔小鈔票，扔得那樣兇，逼得他在車內(nèi)低下頭……不認(rèn)真對待不行了，尼克松決定發(fā)表電視演講，他在電視演講中敘述了那筆經(jīng)費的來源和使用情況，還宣讀了會計師和律師事務(wù)所的獨立證詞，解釋基金是完全合法的。尼克松特不明白，不利輿論差不多氣概洶洶，單靠講明“這件事”的真相是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。他要公布他的全部財務(wù)狀況來證明自己的清白。他從青年時期開始，講到現(xiàn)在，“我所掙的，我所用的，我所擁有的一點一滴?！彼v：“他現(xiàn)在擁有：一輛用了兩年的汽車；兩所房子的產(chǎn)權(quán)；4000元人壽保險；一張當(dāng)兵保險單。沒有股票，沒有公債。他還欠著住房的3萬元債務(wù)；銀行的4500元欠款；人壽保險欠款500元；欠父母3500元?！薄昂美?，差不多確實是這么多了。”尼克松講，“這是我們所有的一切，也是我們所欠的一切。這不算太多。但帕特(尼克松夫人)和我專門中意，因為我們所掙來的每一角鈔票，差不多上我們自己正當(dāng)掙來的。”到那時，他無疑已把寬敞聽眾爭取過來了。那些堅決反對尼克松的喧囂者因此可不能被一次電視演講打動，他們接著造謠。報紙t-_Y．注銷新聞，講尼克松向一個工程公司“借過”鈔票；又一條頭版消息講，尼克松去過一個賭場!還有些其它講法……但沒有人聽了，這些謠言自生自滅了。只是，尼克松是個勁頭專門大的人，他不情愿僅僅到洗刷自己就止步，他不僅要讓沉默的多數(shù)不聽、不信謠言，還要借此機(jī)會去與公眾作感情溝通，希望沉默的多數(shù)開口講話。演講的場所是尼克松的書房，出場人物是尼克松和夫人帕特、兩個女兒及一條有黑白兩色斑點的小花狗，大伙兒相擁而坐，表現(xiàn)出一個充滿溫暖的中上等幸福家庭。對聽眾談話時，尼克松也不時看著妻、女、愛犬，“還有一件情況，或許也應(yīng)該告訴你們，因為假如我不講出來，他們也要講我一些閑話。在提名(為候選人)之后，我們確實拿到一件禮物。得克薩斯州有一個人在無線電中聽到帕特提到我們兩個小孩專門喜愛要一只小狗，不管你們信不信，就在我們這次動身做競選旅行的前一天，從巴爾的摩市的聯(lián)邦車站送來一個通知講，他們那兒有一件包裹給我們。我們就前去領(lǐng)取。你們知道這是什么東西嗎?“這是一只西班牙長耳小狗，用柳條簍裝著，是他們從得克薩斯州一直運來的——帶有黑、白兩色斑點。我們六歲的小女兒特麗西婭給它起名叫‘切克爾斯’。你們明白，這些小孩像所有的小孩一樣，喜愛那只小狗。現(xiàn)在我只要講這一點，不管他們講些什么，我們確實是要把它留下來!”美國人愛狗是有名的，尼克松得到的惟一禮物確實是一只小狗，況且那是送給六歲女兒的，為了小孩，這是他惟一要“保衛(wèi)”的東西。還有比這更富于人情味的嗎?還有比這更與一般選民情感相通的嗎?況且、況且，那只可愛的小花狗正依偎在六歲女兒的懷里呢……講變就變!支持的電報和信件雪片般飛來，尼克松出色地利用輿論——1)1其人之道還治其人之身，抬高了自己的身價，化解了危機(jī)，贏得了民眾的支持。情感是人的意識的自然表露，盡管人的情感可不能像語言、文字那樣能直接地表達(dá)，但人的一切行為無不帶有感情的色彩，帶有感情的特征。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，要實現(xiàn)自己的意圖，必須與屬下取得溝通，而人情味確實是溝通的一道橋梁。它能夠有助于上下雙方找到共同點，并在心理上強(qiáng)化這種共同認(rèn)識，從而消除隔膜，縮小距離。有許多身居高位的人物，會記得只見過一兩次面的下屬的名字．存申I梯卜或門口渦見時．點頭微笑之余，叫出下屬的名字，會令下屬受寵若驚。上司要贏得下屬的心悅誠服，一定要動之以情。所謂以情動人，則不外乎親切的話語及優(yōu)厚的待遇，尤其是話語。要記得下屬的姓名，每天早上打招呼時，假如親切地呼喚出下屬的名字再加上一個微笑，這名下屬當(dāng)天的工作效率一定會大大提高，他會感到，上司是記得我的，我得好好干!對待下屬，還要關(guān)懷他們的生活，傾聽他們的憂慮，他們的起居飲食都要考慮周全。人非草木，孰能無情。情感為人類所獨具，在人類的生活中起著巨大的作用。人的任何認(rèn)識和行動，差不多上在一定的情感推動下完成的。積極的情感能夠煥發(fā)出驚人的力量去克服困難，消極的情感則會大大阻礙工作的進(jìn)行。情感具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。上下級之間感情融洽，這是一種比什么都重要的巨大力量，它能夠大大地推動工作的進(jìn)展。關(guān)鍵13用心體會下屬的用心領(lǐng)導(dǎo)，作為單位的“頭頭”，處理好方方面面的人際關(guān)系自然是特不重要的。但是，有些領(lǐng)導(dǎo)者把大量時刻和精力花在“看上”上，而不重視、甚至極少“看下”。須知，這種做法是極為有害的。真正決定你成敗的已不再是某個上司，而是你的屬下。你有必要重做一番“感情投資”。只有在你與下屬建立良好關(guān)系、在單位內(nèi)部形成一種和諧的工作氣候時，你的單位才可能獲得長足進(jìn)展。不忘了，“家和”方可“萬事興”啊!漢景帝有13個兒子封了王，其中有個叫劉發(fā)的，被封到長沙國(國都在臨湘，今湖南省長沙市)，稱為長沙定王。長沙離首都長安專門遠(yuǎn)，當(dāng)時依舊個特不偏僻貧窮的地點，加上那兒又低洼潮濕，不人都不情愿去。因為劉發(fā)的母親本來只是個宮女，地位專門低，因此就讓劉發(fā)去了。劉發(fā)見兄弟們都封了好地點，只有自己一個人倒霉，內(nèi)心專門不是味道，但皇帝的命令又不能違抗，因此只好忍著，等待機(jī)會。機(jī)會終于來了。漢景帝后元二年(公元前142年)，諸侯王都到京城朝見景帝，景帝讓他們一個一個上前祝壽，同時必須要唱歌跳舞。其它諸侯王都做得輕松自如，像模像樣。輪到劉發(fā)時，只見他手臂縮在袖子里，看起來伸不直似的，給人一種笨手笨腳的感受，跳的舞也顯得怪模怪樣，惹得旁邊人捂著嘴偷偷發(fā)笑。漢景帝一見覺得驚奇，心想這小孩如何會笨成那個模樣，就問他：“你這是如何了?”劉發(fā)忙回答：“孩兒的封國太小，土地狹窄，手腳都放不開，因此只好如此跳。要不胳膊腳一伸開，可就到人家的封地上了，故孩兒不敢隨便跳舞，景帝從劉發(fā)的一番談吐中意識到他先前待遇的不公平，決定重新?lián)苋齻€郡地，以補(bǔ)償劉發(fā)。而后來，在諸位王子中，劉發(fā)由于感激皇恩浩蕩，對景帝一直都誓死效忠。由此可見，體會下屬的心聲，有助于事業(yè)的成功，同時也能起到收服下屬之心的效果。但是，有些上司卻對此不屑一顧。有的上司認(rèn)為與下屬交心是懦弱的表現(xiàn)，他們認(rèn)為：作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有馳騁于“疆場”縱橫殺“敵”、一往無前的戰(zhàn)將風(fēng)范，或者有以口舌雄辯于“疆場”，將各個敵手?jǐn)芈溆隈R下，而捧著勝利品凱旋的儒將氣度。這因此是一個理想的上司形象。然而，上司在前線如此驍勇，沒有下屬在后方為他筑起的牢固“后防”行嗎?當(dāng)年的“西楚霸王”如何，其英勇有誰能抵，他不也是縱橫無敵、城必攻、敵必克嗎?到頭來，烏江自刎，又是為什么?你不能講他不勇敢，也不能講他武藝不精。毛病就出在他所信奉的“以力征經(jīng)營天下”的信條上，他沒能籠絡(luò)住下屬的心，得不到下屬的忠心擁戴。結(jié)果身首異處，為后世惜。鑒于古事，你作何感慨?有的上司也許以為與下屬交心屬小事，不值得他去費多少心思。謬也!上司與下屬的關(guān)系，緊密聯(lián)系著單位與職員的關(guān)系。專門難想象，一個對上司存在厭惡情緒的職員會為單位的存在和進(jìn)展披肝瀝膽。能夠講，職員關(guān)于單位的前途起著至關(guān)重要的作用。要想單位取得好成績，就必須讓職員信任上司；上司要贏得下屬的信任，就必須學(xué)會體會下屬的用心。俗話講“知人知面不知心”，可見，想完全了解不人的心思是何等困難。作為上司，你不可能一下子把職員的全部心思都了解透徹，這需要一個過程，一個在不斷解決矛盾中逐漸積存認(rèn)識的過程。有的上司一見職員出了差錯，就著急，就發(fā)火，接著便把職員鼻子不是鼻子，臉不是臉地狠訓(xùn)一頓。如此，上司消除了一腔怒氣，但關(guān)于職員而言，無疑會加上一副格外沉重的枷鎖。這種處理方法不能解決問題，甚至可能帶來更嚴(yán)峻的后果。遇到這種事，脾氣暴躁的上司要格外小心，切莫一時逞性子而壞了大事。你首先要做的是作一番調(diào)查研究，看看職員出現(xiàn)如此失誤究竟是何緣故。如此，你才能做到“有的放矢”，不致于盲目蠻干。假如職員的確是出于一片好心，他為了公司著想，只是不小心才把情況做糟了，沒能達(dá)到預(yù)期的效果，出現(xiàn)了操作失誤，這時，職員內(nèi)心確信是專門委曲的，同時，他也一定在責(zé)備自己，他隨時預(yù)備著同意你的批判。假如這時你不調(diào)查不核實，粗暴地猛訓(xùn)他一頓。那么，即使他心中承認(rèn)自己有失誤，也會對你的這種做法大為不滿，從而產(chǎn)生抵觸和逆反心理。他會認(rèn)為你是“把好心當(dāng)成了驢肝肺”，在以后的工作中他不再會為單位而“自找苦吃”了。更重要的是，這種做法不僅嚴(yán)峻挫傷了當(dāng)事職員的積極性，而且會阻礙到周圍的職員，使周圍職員的積極性也不同程度地受到損傷。久而久之，整個單位職員的上進(jìn)心、積極性都消逝了，你那個單位也就到了該解體的時候了。遇到這種情況，你應(yīng)該心平氣和地與職工談話，逐漸消除他的緊張心理和嚴(yán)峻的自責(zé)情緒。同時，你也應(yīng)當(dāng)明確地對他這種為單位著想的工作態(tài)度予以確信。你要讓他明白，你那個上司是充滿人情味兒的，絕不是一個“六親不認(rèn)”的無情無意的“冷血人”。你能夠輕松地告訴他：“假如我是你，我也會這么做的?！蹦闩c職員的心理位置盡能夠倒換一下，把你為他設(shè)身處地著想的意圖明確地告訴他。如此，受此激發(fā)，職員也會自然而然地為你去著想，他會想：“