從個(gè)人決策向決策科學(xué)化轉(zhuǎn)型-中國(guó)民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須

從個(gè)人決策向決策科學(xué)化轉(zhuǎn)型——中國(guó)民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展必須

【論文關(guān)鍵詞】中國(guó)民營(yíng)企業(yè)個(gè)人決策新經(jīng)濟(jì)時(shí)代科學(xué)決策【論文摘要】21世紀(jì)是以數(shù)字技術(shù)、基因技術(shù)為根底，以信息革命和生物革命為標(biāo)志的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代．與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、組織、文化的創(chuàng)新，特別是重大決策的科學(xué)化，是企業(yè)獲得持續(xù)開展的關(guān)鍵所在．不少中國(guó)民營(yíng)企業(yè)至今對(duì)此認(rèn)識(shí)缺乏，而迷信個(gè)人作用，搞個(gè)人決策，這正是造成其短命的重要原因之一．深化分析中國(guó)民營(yíng)企業(yè)決策個(gè)人化的危害和根源，有利于實(shí)現(xiàn)從個(gè)人決策向決策科學(xué)化的轉(zhuǎn)型．今天，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成局部，在經(jīng)濟(jì)總量中“三分天下有其一〞。民營(yíng)企業(yè)的整體質(zhì)量事關(guān)社會(huì)主義初級(jí)階段根本經(jīng)濟(jì)制度的效能，事關(guān)國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和社會(huì)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)開展的大問題。目前，社會(huì)對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的地位和作用已不再疑心，但民營(yíng)企業(yè)本身也存在種種問題，其中突出的問題是一做不大、二做不長(zhǎng)。一做大就出問題，一做大就跨臺(tái)。如同人一樣，凡企業(yè)都有生命周期。但中國(guó)民營(yíng)企業(yè)壽命特別短。有位經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾作過統(tǒng)計(jì)，全球500家企業(yè)每l0年大概有3成要從地球上消失，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的沉浮遠(yuǎn)高于這個(gè)比例。在過去的20多年里，中國(guó)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上曾出現(xiàn)過不少頗有影響的民營(yíng)企業(yè)家，他們呼風(fēng)喚雨、叱咤風(fēng)云，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)神話般的業(yè)績(jī)。然而，他們之中少有久經(jīng)沙嘗屢戰(zhàn)屢勝、越做越大、越做越強(qiáng)、走出國(guó)門、走向世界，成為世界級(jí)大企業(yè)家的，張瑞敏可以算一個(gè)特例，但更多的猶如空中流星，轉(zhuǎn)瞬即逝。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)緣何如此短命?進(jìn)入2l世紀(jì)的今天，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展?本文試從中國(guó)民營(yíng)企業(yè)生存開展的高度，分析決策個(gè)人化的危害性和根源，進(jìn)而說明在以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為主要特征的全球化背景下，企業(yè)家決策個(gè)人化已經(jīng)沒有多少優(yōu)勢(shì)可言。從決策個(gè)人化向科學(xué)決策轉(zhuǎn)型是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展必須跨越的臺(tái)階。一、決策個(gè)人化是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的致命障礙所謂決策，即是為實(shí)現(xiàn)一定目的、在兩個(gè)以上的備擇方案中選擇一個(gè)方案的分析判斷過程。根據(jù)各種不同的標(biāo)準(zhǔn)，決策可以分成不同類型。如根據(jù)決策的重要程度，決策可以分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策。按決策的重復(fù)程度，決策可分為程序性決策和非程序性決策。按預(yù)先對(duì)決策環(huán)境條件確知程度(知或不知)及其概率狀況為標(biāo)志可以分為穩(wěn)定條件下決策、風(fēng)險(xiǎn)條件下決策和不穩(wěn)定條件下決策等。事實(shí)上，上述分類并不是絕對(duì)的，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)決策可能同時(shí)具備幾個(gè)特征，或者說是互相穿插的。如高層管理者主要決策任務(wù)屬于戰(zhàn)略決策，但也不排擠某些必要的管理決策和業(yè)務(wù)決策，同時(shí)不管何種層次的決策都存在一個(gè)環(huán)境條件問題。本文所說的決策指的是企業(yè)高層管理者特別是主要指導(dǎo)者所承當(dāng)?shù)臎Q策任務(wù)，即戰(zhàn)略決策。理論證明：一個(gè)企業(yè)的壽命長(zhǎng)短主要取決于兩個(gè)因素，一是經(jīng)營(yíng)方向問題，或者說戰(zhàn)略問題；二是企業(yè)素質(zhì)問題。經(jīng)營(yíng)方向問題是企業(yè)生存開展的指路明燈，一旦方向有誤，那么企業(yè)行為無異于南轅北轍，只能加速其滅亡。而企業(yè)素質(zhì)問題(主要指整合消費(fèi)力諸要素的才能，尤其是默會(huì)知識(shí)和核心才能的培育等)那么決定企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝。兩者相輔相成，缺一不可。前者反映了企業(yè)方向是否對(duì)頭、該不該做的問題，后者反映了企業(yè)能不能把事做好的問題。二者綜合決定了企業(yè)的壽命問題。大局部中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的短命可歸咎于高層決策者的失誤。新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好在2002年?財(cái)富全球論壇?上承受記者采訪談及中國(guó)民營(yíng)企業(yè)失敗的原因時(shí)說：70％80％源于決策失敗。對(duì)于這一點(diǎn)飛龍集團(tuán)總裁姜偉那么直言不諱，他將飛龍集團(tuán)的潰敗歸結(jié)為20大失誤，其中前三條是：決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)決策失誤構(gòu)成了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)致命的障礙，而這類決策失誤可歸之于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)當(dāng)家人在重大經(jīng)營(yíng)決策問題上的過于簡(jiǎn)單化、以致個(gè)人化的做法。企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策是要答復(fù)企業(yè)“該不該做〞，或者說“上不上〞的問題。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，企業(yè)任何重大決策都必須考慮市場(chǎng)供求平衡的原那么，諸種消費(fèi)要素優(yōu)化組合的原那么，而這些原那么是以企業(yè)目的追求的實(shí)現(xiàn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和強(qiáng)化為軸心和根底的，換句話說，企業(yè)不但要答復(fù)“該不該做〞，還要論證“能不能把事做好〞。從投資經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說，重大決策是可行性研究過程的終結(jié)，它需要將某個(gè)工程的決策置于內(nèi)外環(huán)境之下，對(duì)兩個(gè)以上的遴選方案進(jìn)展政治的、組織的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、財(cái)務(wù)的分析、比擬，在此根底上得出“該不該做〞，“上不上〞的結(jié)論。顯然，企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有嚴(yán)格的決策程序和要求，也是一種組織行為。然而，在不少民營(yíng)企業(yè)家那里，企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策不是組織行為，而是個(gè)人行為，是決策程序簡(jiǎn)單化和個(gè)人化行為，因此，其決策是無需嚴(yán)格按程序辦的，無需作充分準(zhǔn)備和對(duì)備選方案進(jìn)展多角度比擬論證的，其結(jié)果難免出現(xiàn)隨意性、盲目性和危險(xiǎn)性。大凡短命的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的當(dāng)家人有一個(gè)共同特點(diǎn)，他們的決策大都是拍腦袋拍出來的。決策個(gè)人化成了其致命的障礙，而他們個(gè)人也像其短命的企業(yè)一樣，成了經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上曇花一現(xiàn)的人物。二、決策個(gè)人化的根源當(dāng)前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的決策個(gè)人化現(xiàn)象具有很大的普遍性。原因在于，一方面，這種決策方式有一定的優(yōu)點(diǎn)，主要是：①應(yīng)急性。科學(xué)決策需要有充分時(shí)間進(jìn)展準(zhǔn)備，搜集資料，設(shè)計(jì)方案，分析比擬，溝通和討論，在情況緊急時(shí)難以作出果斷的決策，而個(gè)人決策往往不需要那么多繁文縟節(jié)，非常適宜于在決策緊迫度非常高剛采用。②本錢低。這里講的是直接本錢?？茖W(xué)決策需要消耗時(shí)間和一定的費(fèi)用，假如委托社會(huì)咨詢機(jī)構(gòu)做前期準(zhǔn)備工作還易泄漏商業(yè)機(jī)密，而個(gè)人決策就不存在這些缺陷。③責(zé)任明確?？茖W(xué)決策往往采取分層和集體決策的方式，雖然，參與者愿意分析情況，出謀獻(xiàn)策，但易造成責(zé)任分散，由于大家不愿意承當(dāng)選擇的責(zé)任，甚至?xí)E用表決方式，將責(zé)任推給大家，以致于出現(xiàn)人人決策、無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。而個(gè)人決策那么不會(huì)發(fā)生上述情況，責(zé)任明確。正是這些優(yōu)點(diǎn)，決策個(gè)人化才為不少企業(yè)家尤其是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家所青睞。另一方面，決策個(gè)人化在中國(guó)具有深沉的社會(huì)根源。中國(guó)封建社會(huì)歷史長(zhǎng)久，個(gè)人崇拜具有深沉的歷史淵源。我國(guó)本是一個(gè)小消費(fèi)者占優(yōu)勢(shì)的國(guó)家，小消費(fèi)者無力保護(hù)自己，于是要求皇天權(quán)威賜給他們陽(yáng)光雨露。人們總是盼望出現(xiàn)“救星〞，一個(gè)I‘‘救星〞隕落了，又盼望出現(xiàn)新的“救星〞。從奉為神明的周文王到走下神壇的毛澤東，上下數(shù)千年，其間出現(xiàn)過許多造神運(yùn)動(dòng)，這是中華民族的悲哀。遺憾的是，這類糟粕文化也像傳染病一樣傳給了不少民營(yíng)企業(yè)家。本來，他們是很有經(jīng)濟(jì)頭腦的，對(duì)市場(chǎng)很敏感，敢于、擅長(zhǎng)捕捉市場(chǎng)商機(jī)，也很刻苦，很有魄力、膽略，這些都是企業(yè)家必須具備的。他們憑借這些素質(zhì)曾經(jīng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中獲得了成功。但他們中的大多數(shù)未能擺脫傳統(tǒng)企業(yè)的局限性，目光短淺、視野狹隘、現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)不多，甚至渾身充滿著泥土味，草根氣十足；成功使他們不能正確對(duì)待自己，往往將自己同企業(yè)劃上等號(hào)，看成是職工的“救星〞；他們唯我獨(dú)尊、大權(quán)獨(dú)攬，忘乎所以，決策權(quán)全然一人控制，想怎么決策，就怎么決策，想怎么點(diǎn)頭，就怎么點(diǎn)頭。從另一個(gè)角度看，決策個(gè)人化的形成與企業(yè)內(nèi)部不正常生活或者說文化氣氛有關(guān)。企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)和經(jīng)營(yíng)上的重大成功，使他們歷史地在企業(yè)內(nèi)部形成了一種特殊的“大哥大〞地位，被職工奉假設(shè)神明、企業(yè)的化身、智慧的像征、就業(yè)吃飯的靠山，于是小人近之，君子遠(yuǎn)之，言路閉塞，信息失真。企業(yè)內(nèi)部個(gè)人崇拜的風(fēng)氣，僵硬死板的企業(yè)文化氣氛又強(qiáng)化了企業(yè)家唯我獨(dú)尊的作用，大權(quán)獨(dú)攬、剛愎自用，想怎么樣，就怎么樣，他不需要約束，別人也約束不了他，“天馬行空獨(dú)往獨(dú)來〞，反正“我即企業(yè)〞，勝了是我的，敗了也是我的，與你何干?這可以說是他們的普遍心態(tài)。這樣的心態(tài)自然不需要科學(xué)決策，不需要將企業(yè)決策納入程序化、標(biāo)準(zhǔn)化軌道。任何重大經(jīng)營(yíng)決策事先無須作可行性研究，無須作多種方案的遴選比擬，事后也無須總結(jié)教訓(xùn)。假設(shè)成功，那么一片慶賀聲；假設(shè)失敗，那么鴉雀無聲，沒有人敢出來批評(píng)。過去，封建王朝的皇帝說話辦事尚有御史指謫議論，而歷史開展到今天，在我們一些民營(yíng)企業(yè)那里競(jìng)鮮有人敢對(duì)企業(yè)當(dāng)家人言不是，兩相聯(lián)絡(luò)比照，令人感慨系之。三、決策個(gè)人化向科學(xué)化轉(zhuǎn)型是21世紀(jì)管理創(chuàng)新的必然所謂決策科學(xué)化，是指企業(yè)決策者按照科學(xué)程式和科學(xué)理論、運(yùn)用科學(xué)方法進(jìn)展決策。2l世紀(jì)是以數(shù)字技術(shù)、基因技術(shù)為根底，以信息革命和生物革命為標(biāo)志的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也是經(jīng)濟(jì)全球化加速開展時(shí)代。新經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)特征和企業(yè)之間的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，已對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型提出越來越迫切的要求。作為積極回應(yīng)，當(dāng)務(wù)之急是，應(yīng)迅速?gòu)臎Q策個(gè)人化向決策科學(xué)化轉(zhuǎn)型，這是企業(yè)獲得可持續(xù)開展必須邁上的臺(tái)階。1．從決策個(gè)人化向決策科學(xué)化轉(zhuǎn)型是21世紀(jì)民營(yíng)企業(yè)管理創(chuàng)新的客觀要求2l世紀(jì)是企業(yè)管理創(chuàng)新的年代，傳統(tǒng)企業(yè)普遍有一個(gè)企業(yè)管理創(chuàng)新的任務(wù)，這對(duì)廣闊民營(yíng)企業(yè)而言更具緊迫性和必要性。2l世紀(jì)的管理是與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)、以實(shí)現(xiàn)知識(shí)創(chuàng)新為目的、以對(duì)隱性為特征的知識(shí)資源進(jìn)展有效智力整合的全新的管理范式。企業(yè)憑借這種管理范式，就能確保在競(jìng)爭(zhēng)劇烈、復(fù)雜、多變的環(huán)境中立于不敗之地。對(duì)照這一新管理范式，不難發(fā)現(xiàn)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)存在很大的差距，主要表如今：在組織方式上，側(cè)重有形資產(chǎn)及其增長(zhǎng)，以此為根底構(gòu)建職能機(jī)構(gòu)和科層組織，其動(dòng)力是所謂的“權(quán)威〞，其結(jié)果，這種組織方式難免對(duì)外界反響表現(xiàn)緩慢；在管理形式上，見物不見人，以線性和封閉為特征構(gòu)成根本管理觀念，其鼓勵(lì)是非常有限的，其結(jié)果難以形成勞資和諧、凝聚心智、共刨企業(yè)美妙將來的氣氛；在企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略上，往往注重產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期贏利才能和決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的因素，這一“以守為攻〞的策略，忽略了可模擬性的預(yù)防和將來產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先的努力，其結(jié)果難免為人仿效、跟風(fēng)、市場(chǎng)飽滿而敗北。顯然，面對(duì)21世紀(jì)開展機(jī)遇和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新是一項(xiàng)刻不容緩的頭等大事。管理不創(chuàng)新，企業(yè)就沒有出路，就不能做大做強(qiáng)，就不能走向世界。而管理創(chuàng)新的關(guān)鍵在于決策創(chuàng)新，決策創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的第一要?jiǎng)?wù)，是靈魂、核心。赫伯·西蒙曾經(jīng)說過：“決策是管理的心臟；管理就是決策〞?？茖W(xué)管理確實(shí)立要以科學(xué)決策為基儲(chǔ)前提；相反，沒有科學(xué)管理，就難以確保科學(xué)決策的施行。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)有的、不合時(shí)宜的管理，包括組織方式、管理形式、經(jīng)營(yíng)策略、專項(xiàng)管理等要不要改，往哪個(gè)方向改，怎么改，都屬于重大問題，企業(yè)最高管理層應(yīng)把它作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的重要問題。2．從決策個(gè)人化向決策科學(xué)化轉(zhuǎn)型決定于經(jīng)營(yíng)決策的特點(diǎn)不管什么性質(zhì)的企業(yè)，其重大經(jīng)營(yíng)決策及其施行絕不僅僅是個(gè)人行為，而是組織行為，是企業(yè)組織才能的表達(dá)。作為企業(yè)當(dāng)家人，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)在重大經(jīng)營(yíng)決策中起核心作用，但這不等于無限止地?cái)U(kuò)大個(gè)人作用。個(gè)人再聰明、能干，也是有限的。企業(yè)家的核心作用在于將群體的力量和個(gè)人力量結(jié)合起來，凝聚心智，以解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中的復(fù)雜問題，包括重大決策問題，到達(dá)無為而治。3．從決策個(gè)人化向決策科學(xué)化轉(zhuǎn)型決定于新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的決策環(huán)境新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的決策環(huán)境發(fā)生了深化的變化，決策個(gè)人化已難以適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境。決策個(gè)人化本質(zhì)上是一種經(jīng)歷決策，固然有其一定的優(yōu)點(diǎn)，這在我國(guó)短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，消費(fèi)不興旺，科技比擬落后，融人全球經(jīng)濟(jì)程度不高的條件下有其一定的合理性。但是，它畢竟具有直觀知感性、認(rèn)知片面性、外表化和分析方法的非定量化的局限性，兼之企業(yè)家個(gè)人情緒常處于變動(dòng)之中，因此，在社會(huì)環(huán)境變化快捷，涉及問題越來越復(fù)雜的今天，決策個(gè)人化必然難以凸現(xiàn)其合理性，進(jìn)而導(dǎo)致失誤。轉(zhuǎn)貼于論文聯(lián)盟.ll.

4．從決策個(gè)人化向決策科學(xué)化轉(zhuǎn)型決定于新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的消費(fèi)方式新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的消費(fèi)方式發(fā)生了深化的變化，決策個(gè)人化難以成為企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策的支撐。當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)正在產(chǎn)生和開展一種不同于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支撐的大規(guī)模智能化定制消費(fèi)方式。這種消費(fèi)方式完全根據(jù)消費(fèi)者的需求和愛好來定制產(chǎn)品，以信息、交易、消費(fèi)融為一體為平臺(tái)，以大規(guī)模、低本錢、高效益為目的。消費(fèi)方式?jīng)Q定企業(yè)管理方式。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為企業(yè)管理方式重要組成局部的消費(fèi)經(jīng)營(yíng)決策方式，必須表達(dá)相應(yīng)的消費(fèi)方式的特點(diǎn)和要求，其本質(zhì)要求將消費(fèi)經(jīng)營(yíng)決策建立在智能化的根底上，將智能化貫串于消費(fèi)經(jīng)營(yíng)決策的全過程。顯然，產(chǎn)生于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的，與小工業(yè)、小作坊的消費(fèi)方式相適應(yīng)的決策個(gè)人化是不可能成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的消費(fèi)經(jīng)營(yíng)決策的支撐的。因?yàn)樗豢赡茉诮?jīng)濟(jì)信息萬變、供求關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)異常劇烈的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，僅僅依靠個(gè)人的力量使復(fù)雜的決策問題科學(xué)化、簡(jiǎn)單化使不可預(yù)測(cè)因素明晰化、隱性因素顯性化。四、決策個(gè)人化向科學(xué)化轉(zhuǎn)變的途徑國(guó)際上有學(xué)者經(jīng)過研究后撰文指出，70％的家族企業(yè)在第一次換代時(shí)就會(huì)消失，剩下的在第一次換代時(shí)只有三分之一幸存。家族、財(cái)產(chǎn)和企業(yè)是支撐家族企業(yè)的三大支柱，只有在這三方面減少風(fēng)險(xiǎn)，才能增加成功的概率。而其中的關(guān)鍵是企業(yè)當(dāng)家人必須防止、克制決策個(gè)人化現(xiàn)象，重大問題的決策必須納入科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)、制度化軌道。這里涉及兩個(gè)根本問題，即企業(yè)家自身素質(zhì)和制度建立問題。1．良好的企業(yè)家自身素質(zhì)是決策科學(xué)化的關(guān)鍵決策個(gè)人化還是科學(xué)化，相當(dāng)程度上反映了企業(yè)家的自身素質(zhì)問題。馬克思曾經(jīng)說過：“官僚精神純粹是一種耶穌會(huì)精神、神學(xué)的精神〞。一些民營(yíng)企業(yè)家之所以偏愛決策個(gè)人化，其重要原因是身上多了一點(diǎn)耶穌會(huì)精神、神學(xué)的精神。相信個(gè)人與相信神學(xué)是一個(gè)問題的兩個(gè)方面。本質(zhì)上說，是因?yàn)楸救说讱馊狈Χ枭駢涯?，既愚弄自己，又愚弄?jiǎng)e人。在中國(guó)歷史上的每一次農(nóng)民起義都要抬出一個(gè)神靈。如今看來，這些都是非?？尚Φ?。然而，今天不少民營(yíng)企業(yè)家那么全盤加以繼承。他們相信占卜算卦，在決定一項(xiàng)事情之前，如企業(yè)選址、出行、簽訂合同、人事安排等都要請(qǐng)風(fēng)水先生算一算，或占上一卦，以測(cè)吉兇、安危、勝算多少等等。事情就是這樣，唯心的東西多了，唯物的東西就少了。所以，民營(yíng)企業(yè)家要減少、防止重大經(jīng)營(yíng)決策失誤，將企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須重視自身素質(zhì)的進(jìn)步，努力具備企業(yè)家精神。企業(yè)要持續(xù)開展，說到底是要靠企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。而企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是內(nèi)生的，是企業(yè)的知識(shí)、技能、實(shí)力等長(zhǎng)期的累積，它需要在具備企業(yè)家精神的企業(yè)當(dāng)家人的倡導(dǎo)、協(xié)調(diào)和主持下才能形成。就決策角度而言，企業(yè)家精神的根本特征是，擅長(zhǎng)將創(chuàng)造性和風(fēng)險(xiǎn)偏好精神最大限度地建立在個(gè)人才干和企業(yè)組織力量結(jié)合的根底之上，擅長(zhǎng)通過依靠群體力量、集體智慧和科學(xué)制度來解決企業(yè)重大的經(jīng)營(yíng)管理問題。企業(yè)家從理智上必須清醒地確立依靠群體力量實(shí)行科學(xué)決策的觀念，盡可能地防止決策個(gè)人化的現(xiàn)象。擅長(zhǎng)將企業(yè)家個(gè)人智慧和群體智慧有效地整合，是企業(yè)家必須具備和的才能，是實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化的必要條件。這種才能不是天上掉下來的，而是后天形成的。這種才能來源于企業(yè)家自身良好的綜合素質(zhì)(包括政治、業(yè)務(wù)和道德等)的刻苦修煉、來源于遠(yuǎn)大的志向、吃苦耐勞的精神、虛懷假設(shè)谷的胸襟和高度的社會(huì)責(zé)任感的自覺培養(yǎng)。從某種意義上說，民營(yíng)企業(yè)的生命力是由企業(yè)家的綜合素質(zhì)墊底的；企業(yè)家自身綜合素質(zhì)有多高，企業(yè)永續(xù)力便有多強(qiáng)。商人有普通商人、奸商(包括官商，以下同)和儒商之分。古今中外的大量事實(shí)證明，奸商者，其企業(yè)大多是短命的，而儒商者；其企業(yè)大多是長(zhǎng)壽的。究其原因固然極為復(fù)雜，但是，兩者各自在綜合素質(zhì)上的天壤之別那么是重要原因之一。奸商者素質(zhì)低下，心理骯臟、貪心成性，不惜一切手段，恨不得變天下財(cái)產(chǎn)為己有，結(jié)果以損人害己而告終；儒商者志高心遠(yuǎn)，注重品德素養(yǎng)、講究遵紀(jì)守法、注重誠(chéng)信，自覺地將承當(dāng)社會(huì)責(zé)任作為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組成局部，如通過捐贈(zèng)和建立基金等方式來展示高度的社會(huì)責(zé)任感，結(jié)果使企業(yè)的有形資產(chǎn)順利地轉(zhuǎn)化為無形資產(chǎn)，樹立了良好的公眾形象，增進(jìn)了和諧的社會(huì)關(guān)系，促進(jìn)了自主創(chuàng)新，增強(qiáng)了人氣，為企業(yè)永續(xù)開展夯實(shí)了堅(jiān)實(shí)的社會(huì)基矗反過來，這些無形資產(chǎn)又會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的有形資產(chǎn)。這樣，兩者互動(dòng)，循環(huán)反復(fù)，源源不斷地為企業(yè)注入了永續(xù)開展的動(dòng)力，永葆企業(yè)青春。因此，有志于把企業(yè)做大做強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)家，必須加強(qiáng)自身修煉，提升綜合素質(zhì)，進(jìn)入儒商境界。然而這也并不一概排擠個(gè)人決策。一事當(dāng)前，是采用個(gè)人決策還是集體決策，關(guān)鍵要在決策質(zhì)量、決策本錢、決策的執(zhí)行順序和決策的果斷性等多方面找到一個(gè)合理的組合。在這方面，美國(guó)匹茲堡大學(xué)的弗羅姆(Vr)和耶頓(Yettn)兩位教授提出了弗羅姆一耶頓模型，為解決這個(gè)問題提供了很有價(jià)值的方法，據(jù)說效果不錯(cuò)。2．加強(qiáng)迫度建立是決策科學(xué)化的保證為了促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)由決策個(gè)人化向科學(xué)化轉(zhuǎn)變，需要建立一套相應(yīng)的制度，重點(diǎn)是要建立產(chǎn)權(quán)制度、法人治理機(jī)制等。其核心是要對(duì)民營(yíng)企業(yè)的組織和機(jī)制按現(xiàn)代企業(yè)要求再造，形成科學(xué)的決策機(jī)制：(1)按多元化和股份化原那么重塑企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。這是形成科學(xué)決策機(jī)制的基?，F(xiàn)代企業(yè)制度具有以下三個(gè)特點(diǎn)：所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)別離，使專家管理企業(yè)成為可能；決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)別離，執(zhí)行高效化有了保證；監(jiān)視權(quán)獨(dú)立，防止了決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的濫用，使其可以在既定的軌道上行使，并可以使失誤的決策得到及時(shí)修正。民營(yíng)企業(yè)家之所以可以獨(dú)斷專行，其根本原因在于產(chǎn)權(quán)高度集中。而產(chǎn)權(quán)高度集中的企業(yè)是難以產(chǎn)生現(xiàn)代企業(yè)制度的，這正是民營(yíng)企業(yè)家獨(dú)斷專行實(shí)行個(gè)人決策的制