學(xué)習(xí)型組織與學(xué)校管理市公開課金獎市賽課一等獎?wù)n件

學(xué)習(xí)型組織與學(xué)校管理

主講丁桂鳳十月十九日第1頁第一講學(xué)習(xí)型組織基本理論一、學(xué)習(xí)型組織產(chǎn)生時代背景(一)當代組織面臨挑戰(zhàn)

1.全球經(jīng)濟一體化格局形成

全球經(jīng)濟一體化是當代企業(yè)發(fā)展主要特征之一，“全球相互依賴”經(jīng)濟格局已經(jīng)形成。這標志著：一個國家能夠關(guān)起門來發(fā)展經(jīng)濟，或者某個超級大國能夠左右世界經(jīng)濟局面已經(jīng)結(jié)束。全球經(jīng)濟一體化形成使當代企業(yè)組織面臨環(huán)境愈加復(fù)雜。第2頁2.市場競爭不停加劇

全球經(jīng)濟一體化帶來前所未有激烈競爭。今天企業(yè)不但要在本土與本國企業(yè)競爭、與國外企業(yè)競爭，還要走向國際市場，參加國際競爭，這就對企業(yè)競爭力提出了更高要求。全球經(jīng)濟一體化使企業(yè)界面臨著前所未有挑戰(zhàn)，日益加劇市場競爭更使企業(yè)前途險象叢生，企業(yè)生命周期越來越短。1983年，殼牌石油企業(yè)一項調(diào)查表明，1970年名列《財富》(Fortune)雜志“500家大企業(yè)”排行榜企業(yè)，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了。依殼牌石油企業(yè)預(yù)計，大型企業(yè)平均壽命不及40年。相比之下，中國企業(yè)生命周期更短。

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瑞萬斯(Revans)提出一個公式：L≥C，一個有機體要想生存下來，其學(xué)習(xí)(L)速度必須等于或大于其環(huán)境改變(C)速度。企業(yè)組織作為一個系統(tǒng)，其面臨環(huán)境正經(jīng)歷著前所未有改變，企業(yè)要想取得生存和發(fā)展，就必須增強其學(xué)習(xí)能力。正如圣吉所言：“當世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時，學(xué)習(xí)能力也要更增強，才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能再只靠像福特(Henry

Ford)、史隆(Alfred

P.

Sloan)或華生(Thomas

J.

Watson)那樣，偉大領(lǐng)導(dǎo)者一夫當關(guān)、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出眾企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不停學(xué)習(xí)組織

第4頁（二）員工生存壓力

1.裁員風暴攻擊裁員成為全球最為流行企業(yè)行為，從美洲、歐洲到亞洲，從IT業(yè)到制造業(yè)，從世界著名企業(yè)到名不見經(jīng)傳小企業(yè)，無不在這個經(jīng)濟處于低潮年代做出裁員決議。就連一向以“終生雇傭制”為特色日本企業(yè)為了應(yīng)對經(jīng)濟低迷局勢，也采取了裁員辦法。在國內(nèi)以聯(lián)想為代表IT企業(yè)也期待經(jīng)過裁員“瘦身”增加效益，促進發(fā)展，實現(xiàn)新聯(lián)想戰(zhàn)略。一股席卷全球裁員浪潮正向我們洶涌而來，而且大有愈演愈烈之勢，對世界經(jīng)濟產(chǎn)生了深遠影響。第5頁

2.員工工作觀變遷

伴隨物質(zhì)財富不停豐足，人們工作觀正在逐步發(fā)生改變。美國著名民意測驗教授楊克洛維奇(Daniel

Yankelovich)所稱，人們工作觀正逐步由“工具性”工作觀（工作是到達目標伎倆）轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神層面”工作觀（即尋求工作本身“內(nèi)在價值”）。漢諾瓦保險企業(yè)(Hanover

Insurance)總裁歐白恩(Bill

O’Brien)說：“當你工作兩天所賺錢比你父輩們工作一周掙錢還多時，大家開始渴望建立比遮風擋雨及滿足物質(zhì)需求層次更高組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實現(xiàn)?！边@是促使人們朝向?qū)W習(xí)型組織前進深層次社會動力，而這種改變也是工業(yè)社會演進一部分。第6頁3.科技知識更新壓力知識經(jīng)濟時代已經(jīng)降臨，知識更新速度正在大大加緊。據(jù)統(tǒng)計，60年代知識更新周期為，而到了80年代，知識更新周期縮短到5年。因為知識量急劇增加和快速更新，“一次性教育，受用終生”觀念已完全不適應(yīng)知識經(jīng)濟時代發(fā)展，終生學(xué)習(xí)思想逐步深入人心。第7頁

上海人才市場在“上海市信息產(chǎn)業(yè)人才招聘會”上，對5500位應(yīng)聘者中1000人所作隨機問卷調(diào)查顯示，63.7%人表示了對于知識更新過快擔憂。他們必定自己工作壓力既不是競爭對手所致，也與“工作時間無規(guī)律，加班加點”無關(guān)，而是“專業(yè)知識更新快，知識結(jié)構(gòu)不完整”所造成。這其中又有兩成多人認為“企業(yè)無法給予培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會”，愈加劇了自己在知識更新速率過快情景下焦慮感。據(jù)悉，接收問卷調(diào)查人員中，上海與外地籍人士各占二分之一，67%為男性。大專以上學(xué)歷占到97%，其中碩士占21%，博士占6%，工程師占92%。

第8頁二、學(xué)習(xí)型組織誕生意義及內(nèi)容(一)學(xué)習(xí)型組織是二十一世紀成功企業(yè)模式殘酷生存競爭，如此短暫企業(yè)生存壽命，迫使企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家們都在尋求一個更有效能順應(yīng)時代發(fā)展需要管理模式，“學(xué)習(xí)型組織管理理論”就是在這么大背景下產(chǎn)生。

工業(yè)時代許多組織不能稱為學(xué)習(xí)型組織，是因為存在兩種分離：從組織角度看，工作與學(xué)習(xí)分離，從個人角度看，是工作與知識分離。前者造成組織績效中沒有學(xué)習(xí)而帶來改進，后者則妨礙了個體成長。而整合學(xué)習(xí)、工作與知識方法，就是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。在成熟學(xué)習(xí)型組織中，學(xué)習(xí)和工作是融為一體，這現(xiàn)有利于提升組織績效，又有利于組織組員個人成長。第9頁學(xué)習(xí)型組織理論為企業(yè)界帶來了福音。實際上，早在20世紀80年代開始，在企業(yè)界和管理思想界，推廣和研究學(xué)習(xí)型組織熱潮就已經(jīng)洶涌澎湃、風靡全球。美國杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞，加拿大皇家石油、漢諾威保險企業(yè)等世界一流企業(yè)，紛紛對外宣告，立志建立學(xué)習(xí)型組織企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)未來發(fā)展趨勢。一個企業(yè)只有當它是學(xué)習(xí)型組織時候，才能保證有源源不停創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本作用，也才能實現(xiàn)企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意最終目標。學(xué)習(xí)型組織是二十一世紀企業(yè)組織和管理方式新趨勢。第10頁（二）學(xué)習(xí)型組織內(nèi)涵眾多學(xué)者從不一樣視角對學(xué)習(xí)型組織進行了界定和敘述，使得相關(guān)學(xué)習(xí)型組織理論異彩紛呈。其中，知識視野中學(xué)習(xí)組織理論和圣吉學(xué)習(xí)型組織理論格外引人注目，它們分別從兩個不一樣視角敘述了學(xué)習(xí)型組織內(nèi)涵及特征，所以，下面我們主要介紹這兩種學(xué)習(xí)型組織理論。第11頁1．知識視野中學(xué)習(xí)型組織理論

在許多傳統(tǒng)企業(yè)中，工作不過是命令與執(zhí)行，“知道是什么？”“知道為何？”“知道怎么做？”這些知識只是一次性地由老板交給工人。在整個工作過程中，“命令”從管理者那里傳達下來，“執(zhí)行”成為員工基本行為。

在知識經(jīng)濟時代，工作性質(zhì)以知識與學(xué)習(xí)為標志。當我們從這一角度去觀察企業(yè)，企業(yè)活動表達為一系列知識流動過程，與之相伴，自然是人們不間斷地學(xué)習(xí)過程。獲取知識和應(yīng)用知識能力也將成為競爭力關(guān)鍵?！捌髽I(yè)怎樣才能有效地進行學(xué)習(xí)？”“怎樣提升獲取知識能力”是知識視野中學(xué)習(xí)型組織所要研究主要課題。第12頁2圣吉對學(xué)習(xí)型組織研究

美國麻省理工大學(xué)教授、著名管理學(xué)家彼得·圣吉在《第五項修煉----學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與實務(wù)》一書中提出一個新管理模式----學(xué)習(xí)型組織(LearningOrganization)。圣吉理論認為：學(xué)習(xí)型組織不在于描述組織怎樣取得和利用知識，而是告訴人們怎樣才能塑造一個學(xué)習(xí)型組織。彼得·圣吉指出,學(xué)習(xí)型組織是這么一個組織，“在其中，大家得以不停突破自己能力上限，創(chuàng)造真心向往結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊思索方式，全力實現(xiàn)共同理想，以及不停一起學(xué)習(xí)怎樣共同學(xué)習(xí)。”他說：“學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略目標是提升學(xué)習(xí)速度、能力和才能，經(jīng)過建立愿景，發(fā)覺、嘗試和改進組織思維模式，并所以而改變他們行為，這才是最成功學(xué)習(xí)型組織”。第13頁第五項修煉（圣吉學(xué)習(xí)型組織理論）第14頁1.自我超越（personalmastery）自我超越精義便是學(xué)習(xí)怎樣在生命中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造性張力。什么是創(chuàng)造性張力呢？當我們將“愿景”（vision，愿望景象）與一個清楚“現(xiàn)況景象”（相對于“愿景”當前實況景象）同時在腦海中并列時，心中便產(chǎn)生一個“創(chuàng)造性張力”（creativetension），即想要把二者合而為一一個力量。圣吉指出，精熟自我超越人，一生都在追求一個理想境界。自我超越成為一項修煉、一項融入我們生命之中活動時，它含義有兩個：一是不停厘清到底什么對我們最主要；二是不停學(xué)習(xí)怎樣更清楚地看清當前真實情況。

第15頁2.改善心智模式（improvingmentalmodels）心智模式是看待舊事物形成特定思維定勢。這種心智模式，能夠使我們較為迅速地處理一些經(jīng)驗性問題，但其次，這又會影響我們對待新事物觀點。所以，組織中每個人都需要不停地檢視自己心智模式，及時發(fā)現(xiàn)問題，并處理問題。心智模式對人行動有重要影響。這首先是因為心智模式影響我們所“看見”事物，兩個具有不一樣心智模式人觀察相同事件，會有不一樣描述。心智模式是一種簡化了假設(shè)，它常隱藏在人們心中不易被察覺與檢視，但卻左右著人們思索和解決問題方式。所以不停檢測我們心智模式就顯得異常重要。第16頁

審閱心智模式基本技巧主要有：（1）識別“跳躍式推論”識別“跳躍式推論”就是留心自己思維怎樣從觀察跳到概括性結(jié)論。“跳躍式推論”有礙學(xué)習(xí)，因為它將假設(shè)看成事實，視為理所當然而不需再加以驗證定論。怎樣使“跳躍式推論”現(xiàn)出原形呢？首先，責問自己對周圍事物基本上持什么樣看法或信念。其次責問自己對某項概括性看法所依據(jù)“原始資料”是什么？最終責問自己：我是否愿意再想想看，這個看法是否不夠準確或有誤導(dǎo)作用？老實地回答這項問題很主要.第17頁（2）練習(xí)“左手欄”練習(xí)“左手欄”就要寫下內(nèi)心通常不會說出來話?！白笫謾凇笔且豁椇苡行Ъ记桑覀兡軌蚪璐恕翱匆姟蔽覀冃闹悄Ｊ皆谀撤N情況下是怎樣運作。練習(xí)“左手欄”經(jīng)?？沙晒Φ貙㈦[藏假設(shè)攤出來，并顯示這些假設(shè)怎樣影響行為。第18頁我所想我們所說每個人都說這次簡報糟糕透了。我：簡報進行得怎樣？莫非他真不知道簡報辦得有多糟？或者是他不愿面對這件事情吧？老張：嗯，我不知道。要下結(jié)論還實在太早，另外，這個案子以前沒做過，這次嘗試有新突破。我：那么，你認為我們應(yīng)該怎么做？其實他是害怕面對真相。只要他更有信心，他或許已從這個情況中學(xué)到東西了。我無法相信他不知道那次簡報對我們?nèi)蘸筮M展有多大禍患。老張：我也不太確定。讓我們等等看事情怎樣發(fā)展吧我必須設(shè)法讓這家伙開始動起來。我：你或許是對，但我想我們需要有所行動，不能只是等待。左手欄舉例第19頁（3）兼顧探詢與辯護

兼顧探詢與辯護就是彼此開誠布公地探討問題技巧。管理者假如將辯護與探詢技巧合并利用，通常能夠產(chǎn)生最正確學(xué)習(xí)效果，我們將這種方式稱之為“相互探詢”。所謂相互探詢是指每一個人都把自己思索明白地說出來，接收公開檢驗。這么能夠創(chuàng)造出真正不設(shè)防氣氛。在純粹辯護情形下，目標是贏得爭辯。探詢與辯護合并利用時候，目標不是“贏得爭辯”，而是要找到最正確論斷。第20頁3.建立共同愿景（buildingsharedvision）愿景是人們心中或腦海中所持有意象或景象，共同愿景也是組織中人們所共同持有意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體感覺，并遍布到組織全方面活動，使各種不一樣活動融匯起來。共同愿景對學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)主要，因為它為學(xué)習(xí)提供了焦點與能量。在缺乏愿景情形下，充其量只會產(chǎn)生“適應(yīng)型學(xué)習(xí)”（adaptivelearning），只有當人們致力于實現(xiàn)某種他們深深關(guān)切事情時，才會產(chǎn)生“創(chuàng)造型學(xué)習(xí)”（generativelearnins）。第21頁如果沒有共同愿景，就不會有學(xué)習(xí)型組織。如果沒有一個拉力把人們拉向真正想要實現(xiàn)目標，維持現(xiàn)狀力量將牢不可破。愿景建立一個高遠目標，以激發(fā)新思索與行動方式。共同愿景是一個方向舵，能夠使學(xué)習(xí)過程在遭遇混亂或阻力時，繼續(xù)循正確路徑前進。學(xué)習(xí)可能是困難而辛苦，但有了共同愿景，我們將更可能發(fā)現(xiàn)思索盲點，放棄固守看法，承認個人與組織缺點。有意建立共同愿景組織，必須持續(xù)不停地鼓勵成員發(fā)展自己個人愿景。如果人們沒有自己愿景，他們所能做就僅僅是附和別人愿景，結(jié)果只是順從，決不是發(fā)自內(nèi)心意愿。其次，原本各自擁有強烈目標感人結(jié)合起來，可以創(chuàng)造強大綜效（synergy），朝向個人及團體真正想要目標邁進。第22頁4.團體學(xué)習(xí)（teamlearning）“團體學(xué)習(xí)”是發(fā)展團體組員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力過程。通俗點講，團體就是彼此需要他人行動一群人。團體在組織中漸漸成為最關(guān)鍵學(xué)習(xí)單位，現(xiàn)在幾乎全部主要決定都是直接或間接經(jīng)過團體作出，而深入付諸行動。在一些層次上，個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)是無關(guān)，即使個人一直都在學(xué)習(xí)，并不表示組織也在學(xué)習(xí)。不過假如是團體在學(xué)習(xí)，團體變成整個組織學(xué)習(xí)一個小單位，他們可將所得到共識化為行動，甚至可將這種團體學(xué)習(xí)技巧向別團體推廣，進而建立起整個組織一起學(xué)習(xí)風氣與標準。

第23頁

團體學(xué)習(xí)修煉必須精于利用“深度匯談”與“討論”，這是兩種不一樣團體交談方式。深度匯談是自由和有創(chuàng)造性地探究復(fù)雜而主要議題，需要先暫停個人主觀思維，彼此專心聆聽。討論則是提出不一樣看法，并加以辯護。所謂“討論”，指是團體中全部組員敞開心扉，進行心靈溝通，從而進入真正統(tǒng)一思索方法或過程。深度匯談與討論基本上是能互補，團體作為一個新興管理方法，現(xiàn)在正風靡一時。團體中組員相互學(xué)習(xí)，取長補短，不但使團體整體績效大幅提升，而且使團體中組員成長得更加快。第24頁5.系統(tǒng)思索（systemsthinking）

系統(tǒng)思索要求人們用系統(tǒng)觀點對待組織發(fā)展。企業(yè)與人類社會都是一個“系統(tǒng)”，是由一系列微妙、彼此息息相關(guān)原因所組成有機整體。這些原因經(jīng)過各不相同模式或渠道相互影響，“牽一發(fā)而動全身”。不過，這種影響并不是立桿見影、一一對應(yīng)，而經(jīng)常是要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。系統(tǒng)思索修煉就在于擴大人們視野，讓人們“見樹又見林”。系統(tǒng)思索關(guān)鍵在于看出“杠桿點”，亦即可引發(fā)結(jié)構(gòu)主要而持久改進點。一旦找到最正確杠桿點，便能以小而專注行動，創(chuàng)造最大力量。不然至多只是使事情在短期好轉(zhuǎn)，而長久發(fā)展只會更為惡化。了解杠桿原理對組織決議相關(guān)鍵性影響。第25頁

上述五項修煉中，“系統(tǒng)思索”修煉是最主要。它是整合其它各項修煉成為一體理論與實務(wù)。少了系統(tǒng)思索，就無法探究各項修煉之間怎樣互動。系統(tǒng)思索強化其它每一項修煉，并不停提醒我們：融合整體能得到整體大于部分之和效果?！跋到y(tǒng)思索”也需要其它四項修煉來配合，以發(fā)揮它潛力?！敖⒐餐妇啊迸囵B(yǎng)組員對團體長久承諾；“改進心智模式”使人專注于以開放方式體認我們認知方面缺失；“團體學(xué)習(xí)”是發(fā)揮團體力量，全方面提升團體整體力量技術(shù)；而“自我超越”是不停反照個人對周圍影響一面鏡子，缺乏了它，人們將陷入簡單“壓力—反應(yīng)”式結(jié)構(gòu)困境。所以，五項修煉是一個有機整體，不能孤立或分割開來。

第26頁三、學(xué)習(xí)型組織特征

學(xué)習(xí)型組織主要特征表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）組織組員擁有一個共同愿景組織共同愿景（SharedVision），起源于員工個人愿景而又高于個人愿景。它是組織中全部員工共同愿望景象，是他們共同理想。它能使不一樣個性人凝聚在一起，朝著組織共同目標前進。

（2）組織由多個活躍團體組成。在學(xué)習(xí)型組織中，團體是最基本學(xué)習(xí)單位，團體本身應(yīng)了解為彼此需要他人配合一群人。組織全部目標都是直接或間接地經(jīng)過團體努力來到達。

第27頁（3）善于不停學(xué)習(xí)。這是學(xué)習(xí)型組織本質(zhì)特征。所謂“善于不停學(xué)習(xí)”，主要有四點含義：一是強調(diào)“終生學(xué)習(xí)”。二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。三是強調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。四是強調(diào)“團體學(xué)習(xí)”。第28頁（4）“地方為主”扁平式結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)組織通常是金字塔式，學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)則是扁平，即從最上面決議層到最下面操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決議權(quán)向組織結(jié)構(gòu)下層移動，讓最下層單位擁有充分自決權(quán)，并對產(chǎn)生結(jié)果負責，從而形成以“地方為主”扁平化組織結(jié)構(gòu)。（5）自主管理

學(xué)習(xí)型組織理論認為，“自主管理”是使組織組員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合方法。團體組員在“自主管理”過程中，能形成共同愿景，能以開放求實心態(tài)相互切磋，不停學(xué)習(xí)新知識，不停進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來能量。第29頁（6）組織邊界將被重新界定

學(xué)習(xí)型組織邊界界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)依據(jù)職能或部門劃分“法定”邊界

（7）領(lǐng)導(dǎo)者新角色

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合過程，他不只是設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更主要是設(shè)計組織發(fā)展基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景使命感，他自覺地接收愿景召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師首要任務(wù)是界定真實情況，幫助人們對真實情況進行正確、深刻把握，提升他們對組織系統(tǒng)了解能力，促進每個人學(xué)習(xí)。第30頁第二講學(xué)習(xí)型學(xué)校組織構(gòu)建

在知識經(jīng)濟和市場機制挑戰(zhàn)下，“優(yōu)勝劣汰”發(fā)展規(guī)律在學(xué)校教育中也得到了表達。學(xué)校生源、辦學(xué)質(zhì)量、管理水平，尤其是教職員工素質(zhì)，成為決定學(xué)校能否生存與發(fā)展關(guān)鍵原因。建立學(xué)習(xí)型學(xué)校組織，能夠提升組織學(xué)習(xí)能力，不停捕捉內(nèi)外環(huán)境改變信息，發(fā)揮本身優(yōu)勢，創(chuàng)出自己特色。而學(xué)習(xí)型組織需要建立在與之相適應(yīng)強勢學(xué)校組織文化這片沃土之上，不然學(xué)習(xí)型組織就極難在學(xué)校組織中扎下根來。第31頁

一、我國現(xiàn)行學(xué)校組織存在主要智障（1）溝通困難

在中國傳統(tǒng)文化影響下，學(xué)校組織中溝通重行動，輕語言；重單向溝通，輕雙向溝通；重縱向溝通，輕橫向溝通；溝通中從眾性強，“人云亦云’’情況常有發(fā)生；對溝通中心理承受能力差，中國人十分看重個人面子，往往把針對某事批評，看作是對某人責難，從而造成人際間沖突；非正式溝通擠壓正式溝通，因為正式溝通渠道不暢，小道消息、流言蜚語等等往往經(jīng)過非正式渠道快速擴散。全部這些特征都造成溝通困難。

另外，學(xué)校組織文化軟弱無力，亞文化盛行，眾多小集團各自為政、互不滲透，也是學(xué)校組織溝通困難、消息傳輸無效、組織學(xué)習(xí)能力低下一個主要原因。第32頁（2）習(xí)而不察因為組織內(nèi)外環(huán)境改變是遲緩，加上組織對改變本能抗拒，即組織固有惰性，學(xué)校組織往往對這些改變反應(yīng)遲鈍，甚至視而不見。

在學(xué)校組織中“習(xí)而不察’’事情常有發(fā)生：應(yīng)試教育弊端不是一下子就表現(xiàn)得那么嚴重，而是經(jīng)歷了一個漫長演變過程之后，人們對分數(shù)追求超出了一定程度，逼得學(xué)生離家出走，甚至自殺，人們才認識到了它危害。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展也不是一下子就普及開來，而是一點點地滲透到人們生活中去。但學(xué)校組織對此反應(yīng)遲鈍，待到醒悟時，已經(jīng)落伍了?！氨鶅鋈叻且蝗罩?，假如組織早有覺察，及時作出反應(yīng)，悲劇就不會發(fā)生。第33頁（3）墨守成規(guī)在傳統(tǒng)學(xué)校組織中，教職員自主性被嚴格地控制在最小范圍之內(nèi)。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要討教職員照規(guī)辦事，即嚴格按照既定規(guī)則、過去通例辦事，聽從領(lǐng)導(dǎo)指揮。教職員適應(yīng)了這種管理格調(diào)，以為這種做法很穩(wěn)妥，即使有錯，也有領(lǐng)導(dǎo)撐著，自己不用對后果負責。教職員慢慢地形成了習(xí)慣，不需要也不愿意再去動腦筋，發(fā)揮自己創(chuàng)意。過于公式化組織行為會造成組織缺乏創(chuàng)造力，以致受成規(guī)限制而無法找到超出常規(guī)最優(yōu)方案，學(xué)校組織建設(shè)缺乏特色、競爭力不強，問題癥結(jié)就在這里。第34頁（4）本位主義

傳統(tǒng)學(xué)校組織是以條塊分割為特征，人們往往站在自己本部門立場上去對待問題，這很輕易造成本位主義發(fā)生。組織學(xué)習(xí)則要求從系統(tǒng)思索大背景出發(fā)，而不是固守在自己小部門，要克服“本位主義“傾向。

（5）組織結(jié)構(gòu)缺點

傳統(tǒng)學(xué)校管理模式是是以“按職能分工，條塊分割”為特點“金字塔型”峰狀組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)中間層次多，機構(gòu)重合，等級森嚴，決議層與操作層之間不能直接互通信息、相互學(xué)習(xí)、溝通困難，不利于建立“整體互動思索模式”，不能使組織高效協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。這種高聳峰狀組織無法適應(yīng)面對外來信息改變做出快速反應(yīng)需要，是組織學(xué)習(xí)一大障礙。第35頁二、構(gòu)建學(xué)習(xí)型學(xué)校組織組織文化，尤其是強勢組織文化，如同強烈粘合劑，使學(xué)校組織組員在價值觀上達成共識，對組織有強烈認同感、歸屬感和責任感，對組織規(guī)則高度內(nèi)化，而且自覺恪守，使組織含有高度條理性、友好性，組織運行到達自動化程度，組織控制以自律即自我控制為主。而弱文化則不具備這些特征，因為缺乏對組織一致認同，組織控制以外部控制為主，經(jīng)常需要經(jīng)過采取嚴格處罰辦法、強迫命令等伎倆使組織組員恪守組織要求?？梢?，培育與學(xué)習(xí)型組織相吻合強勢組織文化，組織學(xué)習(xí)就會成為自然事情。第36頁

怎樣培育強勢學(xué)校組織文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型學(xué)校組織呢？文化變革只能是自上而下進行，因為只有高層管理者才有改變組織關(guān)鍵價值觀和深層結(jié)構(gòu)權(quán)力。校級領(lǐng)導(dǎo)必須改變舊有角色模式，大力提倡新價值觀，塑造一個新角色。1.解凍舊文化

學(xué)校高層領(lǐng)導(dǎo)者首要任務(wù)就是解凍舊組織文化。將學(xué)習(xí)型組織與舊組織相對照，找出新舊組織在價值觀方面主要差異，明確變革目標和方向。第37頁

2.轉(zhuǎn)變對人性看法

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者要徹底改變以往對