項目風(fēng)險控制

工程管理的風(fēng)險控制現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，經(jīng)常面臨著各種工程的管理和實施，隨著工程管理的廣泛實施，給企業(yè)帶來了管理、經(jīng)營方面的革新，工程管理理念不僅應(yīng)用于大型、單獨的一些工作工程，在日常性工作中也逐步應(yīng)用工程管理的理論來運行。然而，工程管理過程中存在大量不確定性、復(fù)雜的因素，這些因素影響著工程的成功。因此，如何在工程實施中有效地管理風(fēng)險、控制風(fēng)險，已經(jīng)成為了工程實施成功的必要條件。

一、工程風(fēng)險的定義工程風(fēng)險是在工程實施過程中可能發(fā)生、但是不期望發(fā)生或不在方案內(nèi)的事件，這些事件的發(fā)生使工程的結(jié)果與所期望相背離，并給工程相關(guān)利益群體帶來損失。由此我們可以知道，工程風(fēng)險包括以下兩方面含義：〔1〕工程風(fēng)險由不確定性和損失兩個要素構(gòu)成；〔2〕風(fēng)險是在一定條件下，一定期限內(nèi)，某一事件其預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果之間的變動程度，變動程度越大，風(fēng)險越大；反之，那么越小。工程風(fēng)險的最大特征是不確定性，也就是說它可能發(fā)生，也可能不發(fā)生。通過一定的方法，可以評估特定時段內(nèi)風(fēng)險發(fā)生的概率。另外，那些對工程有影響的事件才作為風(fēng)險考慮，比方可能造成工作量和本錢增加，工程延期等后果。風(fēng)險對工程的影響可以通過一定的措施緩解。二、工程風(fēng)險控制的作用工程風(fēng)險控制在工程管理中所起的作用是舉足輕重的。主要表達(dá)在以下方面：第一，有效的風(fēng)險控制可以提高工程的成功率。在工程早期就應(yīng)該進(jìn)行必要的風(fēng)險分析，并通過有效的風(fēng)險控制措施來防止風(fēng)險的發(fā)生，保證工程的成功。第二，有效工程風(fēng)險控制可以減少風(fēng)險帶來的損失。工程開始前就進(jìn)行工程風(fēng)險分析，并制定工程風(fēng)險控制方案，對風(fēng)險制定應(yīng)對措施。即使不能防止工程風(fēng)險的發(fā)生，但在風(fēng)險發(fā)生時迅速做出反響，那么可以減少風(fēng)險帶來的損失。缺乏風(fēng)險控制方案，不當(dāng)?shù)?、緊急的風(fēng)險應(yīng)對措施有可能給工程造成更大的損失。第三，有效的風(fēng)險管理可以幫助工程經(jīng)理抓住工作重點，將主要精力集中于重大風(fēng)險，將工作方式從被動救火轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃婪丁Ｒ虼?，有效的風(fēng)險控制是工程成功的前提和保證。三、工程風(fēng)險控制過程對工程風(fēng)險進(jìn)行控制包括四個方面：工程風(fēng)險識別、工程風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對方案和工程風(fēng)險監(jiān)控?！惨弧彻こ田L(fēng)險識別

工程風(fēng)險識別是工程風(fēng)險控制的根底，工程管理人員在收集資料和調(diào)查研究之后，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風(fēng)險及存在的各種風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)歸類和全面識別。主要有識別引起風(fēng)險的主要因素、識別風(fēng)險的性質(zhì)和識別工程風(fēng)險可能引起的后果。對工程風(fēng)險的識別首先要對工程風(fēng)險分類進(jìn)行識別和歸納。一般而言，工程風(fēng)險可以分成以下幾類：技術(shù)風(fēng)險：如果工程采用了復(fù)雜或高新技術(shù)，或采取了非常規(guī)方法，就有潛在問題。另外，如技術(shù)目標(biāo)過高、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化等也可造成技術(shù)風(fēng)險。市場風(fēng)險：如果對市場信息掌握缺乏、市場預(yù)測偏差、市場競爭力不強、市場渠道不暢通，都會導(dǎo)致工程風(fēng)險。管理風(fēng)險：比方進(jìn)度和資源配置不合理、方案草率且質(zhì)量差、工程管理的根本原那么使用不當(dāng)?shù)染涂赡茉斐晒芾盹L(fēng)險。組織風(fēng)險：常見的是組織內(nèi)部對目標(biāo)未達(dá)成一致、高層對工程不重視、資金缺乏或與其他工程有資源沖突等都是潛在的組織風(fēng)險。外部風(fēng)險：比方法律法規(guī)變化、工程相關(guān)接口方的情況發(fā)生變化，這些事件往往是不可控制的。但注意，一般將不可控制的“不可抗力〞不作為風(fēng)險，這些事件往往作災(zāi)難防御。風(fēng)險使別的方法有很多，經(jīng)常被使用的方法有如下兩種：頭腦風(fēng)暴法：他主要借助于專家的經(jīng)驗，由工程成員、外聘專家、客戶等各方人員組成小組，通過會議的方式，讓大家暢所欲言發(fā)表自己的看法，對風(fēng)險源進(jìn)行識別，按照風(fēng)險類型進(jìn)行風(fēng)險分類。SWOT分析法：由工程管理者利用所有信息，綜合分析內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢、外部時機與威脅等各方面，從多視角對工程風(fēng)險進(jìn)行識別。通過工程風(fēng)險的識別，列出工程存在各類風(fēng)險清單，該清單包括以下內(nèi)容：已識別工程風(fēng)險發(fā)生概率大小的估計。工程風(fēng)險發(fā)生的可能時間。工程風(fēng)險事件帶來的損失。工程風(fēng)險可能影響的范圍?！捕彻こ田L(fēng)險評估工程風(fēng)險評估是確定風(fēng)險發(fā)生概率、風(fēng)險發(fā)生時間、工程風(fēng)險后果嚴(yán)重程度以及工程風(fēng)險影響范圍的估計與評價。概率范圍和影響程度是評估風(fēng)險的兩個關(guān)鍵方面，對工程風(fēng)險評估的主要方法有損失期望值法、模擬仿真法、專家決策法，者三種方法介紹如下：損失期望值法：這種方法首先要分析和估計工程風(fēng)險發(fā)生概率的大小和工程發(fā)生風(fēng)險所帶來損失的大小，然后將二者相乘，以求出工程風(fēng)險損失的期望值，并使用工程損失期望值度量工程風(fēng)險的大小。計算公式如下：E=∑〔P*L〕I其中：E代表風(fēng)險損失的期望值P代表工程第i種風(fēng)險的發(fā)生概率L代表工程第i種風(fēng)險的損失值i代表工程第種風(fēng)險，i從1到n模擬仿真法：它通過系統(tǒng)仿真模擬工程事件發(fā)生時的各種條件和影響因素，然后使用計算機模擬仿真計算，給出工程風(fēng)險度量的結(jié)果。專家決策法：在許多大型和復(fù)雜的工程管理中都會邀請各方面的專家，并要求他們運用自己的經(jīng)驗對工程風(fēng)險進(jìn)行評估。〔三〕制定工程應(yīng)對方案針對風(fēng)險評估的結(jié)果，為降低風(fēng)險的負(fù)面影響，需要制定風(fēng)險應(yīng)對的策略和措施。制定風(fēng)險應(yīng)對方案的方法主要有以下四種?；乇茱L(fēng)險：通過變更工程方案消除風(fēng)險或風(fēng)險的觸發(fā)條件，使目標(biāo)免受影響。這是一種事前的風(fēng)險應(yīng)對策略?；乇茱L(fēng)險的方法有：放棄或終止某項活動、改變某項活動的性質(zhì)等，如增加資源和時間、減少工程工作范圍、防止不熟悉的分包商等。轉(zhuǎn)移風(fēng)險：不消除風(fēng)險，而是將工程風(fēng)險的結(jié)果連同應(yīng)對的權(quán)力轉(zhuǎn)移給第三方〔第三方應(yīng)該知道這是風(fēng)險并有承受能力〕。這也是一種事前的應(yīng)對策略，例如，簽定不同種類的合同，或簽定補償性合同。弱化風(fēng)險：將風(fēng)險事件的概率或結(jié)果降低到一個可以接受的程度，當(dāng)然降低概率更為有效。例如，選擇更簡單的流程、進(jìn)行更多的實驗、建造原型系統(tǒng)、增加備份設(shè)計等。接受風(fēng)險：不改變工程方案〔或沒有適宜的策略應(yīng)付風(fēng)險〕，而考慮發(fā)生后如何應(yīng)對。例如制定應(yīng)急方案或退卻方案、甚至僅僅進(jìn)行應(yīng)急儲藏和監(jiān)控，待發(fā)生時隨機應(yīng)變。〔四〕工程風(fēng)險監(jiān)控

工程風(fēng)險監(jiān)控就是跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)視剩余風(fēng)險和識別新的風(fēng)險，保證風(fēng)險方案的執(zhí)行，并評估效儉風(fēng)險的有效性。其目的有三個：一是監(jiān)視風(fēng)險的狀況，例如風(fēng)險是已經(jīng)發(fā)生、仍然存在還是已經(jīng)消失；二是檢查風(fēng)險的對策是否有效，監(jiān)控機制是否在運行；三是不斷識別新的風(fēng)險并制定對策。風(fēng)險監(jiān)控常用的方法有：風(fēng)險有系統(tǒng)的檢查工程風(fēng)險審核，確定工程風(fēng)險監(jiān)控活動是否符合工程風(fēng)險方案的安排，是開展工程風(fēng)險監(jiān)控的有效手段。掙值分析：與基準(zhǔn)方案比擬，分析本錢和時間上的偏差，如果偏差較大，那么需要進(jìn)一步對工程風(fēng)險進(jìn)行識別、分析。四、缺乏風(fēng)險控制失敗工程的案例分析不按風(fēng)險控制過程實施工程風(fēng)險控制，往往使工程承當(dāng)更大的風(fēng)險，一般都會導(dǎo)致工程最終的失敗。億龍公司在2001年4月承當(dāng)了山東省電信公司新一代智能網(wǎng)工程建設(shè)工作，此工程是億龍公司成立之初接的第一個合同，這個工程的成功與否決定著億龍的生存與開展。當(dāng)時，公司對此工程進(jìn)行了盈虧平衡分析，因為此工程為試驗局，公司對此合同額預(yù)計為3000萬元，工程采購本錢為600萬元，人工本錢〔30人研發(fā)隊伍〕為300萬元，營銷費用50萬元，維護及培訓(xùn)費用100萬元，工程方案于2001年底完成，按此計算工程有較大的利潤空間。然而，工程實施過程中出現(xiàn)以下方面的風(fēng)險，該公司卻沒有予以識別、分析和控制：技術(shù)風(fēng)險：該智能網(wǎng)工程是億龍公司在試驗室研發(fā)的國家863工程，在產(chǎn)業(yè)化過程中需要按客戶化要求進(jìn)行完善和修改。對技術(shù)完善和修改的復(fù)雜性億龍公司缺乏必要認(rèn)識和準(zhǔn)備，實際上此工程的全部業(yè)務(wù)最后幾乎都按客戶要求進(jìn)行了重新開發(fā)，開發(fā)過程持續(xù)了近2年的時間，使公司投入在此工程上的各項費用到達(dá)了近1300多萬。市場風(fēng)險：該公司工程管理人員缺乏對市場規(guī)那么、市場信息的了解，在與局方進(jìn)行商務(wù)談判對產(chǎn)品報價過高，第一次報價為4500萬，結(jié)果局方認(rèn)為不具備談判條件，并且要求對設(shè)備重新測試。而且，測試過程中又出現(xiàn)小的修改，致使工程談判停滯。第二次商務(wù)談判，為了急于結(jié)束改工程，報價直接報到1500萬，同第一報價相差懸殊，使局方對該工程的真正價值產(chǎn)生了疑心，談判有擱淺了。通過商務(wù)談判來看，該公司對市場風(fēng)險缺乏必要的方案和準(zhǔn)備，隨意性太大。管理風(fēng)險：該公司工程管理人員缺乏工程管理的必備知識和經(jīng)驗，工程方案性較差，工程組織協(xié)調(diào)不利，致使方案經(jīng)常延期，工程整個實施過程混亂，使人們不知道工程到底什么時候能完成。外部風(fēng)險：又一個外部風(fēng)險是沒有預(yù)料到的，2002年6月，局方集團公司人事大調(diào)整，負(fù)責(zé)該工程的相關(guān)人員人事變動，該工程由新的人員負(fù)責(zé)。本來已經(jīng)理順的客戶關(guān)系又要重新建立，這無疑對已經(jīng)選入困境的工程更是雪上加霜。該工程最終是失敗的，僅僅收回了硬件設(shè)備投入，而且該工程的失敗給該公