2022營銷管理143個經(jīng)典模型-537p

1安索夫矩陣 5案例面試分析工具/框架 9 安迪·格魯夫的六力分析模型 16波士頓矩陣 20標(biāo)桿分析法 26波特五力分析模型 30波特價值鏈分析模型 41波士頓經(jīng)驗曲線 48波特鉆石理論模型 55貝恩利潤池分析工具 59波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型 60業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型 65波特的行業(yè)組織模型 68變革五因素 70 產(chǎn)品/市場演變矩陣 75差距分析 78策略資訊系統(tǒng) 80策略方格模型 90 創(chuàng)新動力模型 97定量戰(zhàn)略計劃矩陣 99 103戰(zhàn)略 105析法 108定向政策矩陣 113德魯克七種革新來源 1172二元核心模式 121金三角 123?？思{和鮑曼的顧客矩陣 125?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣 133 路徑 145公司層戰(zhàn)略框架 149 股東價值分析 158供應(yīng)和需求模型 160關(guān)鍵成功因素分析法 162 規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架 171核心競爭力分析模型 173華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù) 176核心競爭力識別工具 179環(huán)境不確定性分析 181內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣 184橫向價值鏈分析 187行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團分析 189 競爭態(tài)勢矩陣 192基本競爭戰(zhàn)略 193競爭戰(zhàn)略三角模型 199競爭對手分析論綱 201模型 218績效棱柱模型 220價格敏感性測試法 224競爭對手的成本分析 2273競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模式 230競爭對手分析工具 232價值鏈分析方法 237腳本法 247競爭資源四層次模型 255價值鏈信息化管理 257 卡片式智力激勵法 266KT 269擴張方法矩陣 271利益相關(guān)者分析 275雷達(dá)圖分析法 280盧因的力場分析法 285帽 287利潤庫分析法 291流程分析模型 296 麥肯錫七步分析法 300麥肯錫三層面理論 302麥肯錫邏輯樹分析法 306麥肯錫七步成詩法 308麥肯錫客戶盈利性矩陣 314 素評價矩陣 322諾蘭的階段模型 324牛皮紙法 328 4 PIMS 41佩羅的技術(shù)分類 347 企業(yè)素質(zhì)與活力分析 356 企業(yè)價值關(guān)聯(lián)分析模型 368企業(yè)競爭力九力分析模型 379企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法 383人力資源成熟度模型 384人力資源經(jīng)濟分析 388 瑞定的學(xué)習(xí)模型 395GREP 97人才模型 399 四鏈模型 418 OR 三維商業(yè)定義 436值鏈 439 湯姆森和斯特克蘭方法 451 陀螺模型 4565外部因素評價矩陣 460威脅分析矩陣 465 行為錨定等級評價法 473新波士頓矩陣 475系統(tǒng)分析方法 476系統(tǒng)邏輯分析方法 479 信息價值鏈模型 482模型 484 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 490戰(zhàn)略地圖 493組織成長階段模型 497矩陣 499析法 502管理要素分析模型 506 綜合戰(zhàn)略理論 509縱向價值鏈分析 514重要性-迫切性模型 518 0知識價值鏈模型 523知識供應(yīng)鏈模型 527組織結(jié)構(gòu)模型 5336安索夫矩陣簡介(AnsoffMatrix)略，是應(yīng)用最廣泛的營銷分析工具之一。標(biāo)。如圖所示： n不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習(xí)慣、增加購買量。velopment包中的占有率。7ersification 安索夫(Ansoff)后來對矩陣做了一個修改，增加了地理區(qū)域上的復(fù)雜性(如上圖所示)。這種產(chǎn)品／技術(shù)、地理范圍等變量中的一種來界定服務(wù)市場。安索夫(Ansoff)定義的投資組合戰(zhàn)略的得。安索夫矩陣的核心步驟產(chǎn)品市場多元化矩陣可以幫助企業(yè)科學(xué)地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時候，必須掌步驟：?首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額(市場滲透戰(zhàn)略)；?考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場(市場開發(fā)戰(zhàn)略)；8?考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品(產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略)；縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。安索夫矩陣的發(fā)展大學(xué)美國國際大學(xué)的戰(zhàn)略管理教授。他在研究企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時提出了企經(jīng)營戰(zhàn)略時首先要考慮的兩大因素：產(chǎn)品(現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品)和市場(現(xiàn)有市場和新市情報領(lǐng)域用此方法來發(fā)現(xiàn)競爭對手，現(xiàn)用安索夫矩陣為基礎(chǔ)來分析高校圖書館所面 的不同層次的競爭，分別對各層次競爭者進行分。9C競者)。這類競爭者包括其他高校的圖書館和公共同圖書館，隨著館際互借，一些圖書館網(wǎng)上服務(wù)校圖書館信息服務(wù)的市場壁壘就不那么明顯了，就容易朝A類競爭者轉(zhuǎn)換。B 參考文獻1.↑丁潔蘭.高校圖書館信息服務(wù)面臨的競爭格局分析與對策[J]/框架HowshouldanAmericansatelliteserviceproviderentertheasianmarket?市場規(guī)模，市場份額，市場壁壘等)itiesCost市場細(xì)分很重要,NicheMarketing(利基市場營銷)行業(yè)分析類市場(市場規(guī)模，市場細(xì)分，產(chǎn)品需求/趨勢分析，客戶需求)手的經(jīng)濟情況，產(chǎn)品差異化，市場整合度，產(chǎn)業(yè)集中度)顧客/供應(yīng)商關(guān)系(談判能力，替代者，評估垂直整合)引入類ompetitionCostCapabilitiesPProductPricePlacePromotion二．BusinessOperation利潤改善型3)公司的銷售額近年來一直在下降，公司總裁想知道什么原因造成的？有降低的可能，switchsuppliers?還是人員工資過高，需要裁員等)?成本結(jié)構(gòu)是否合理，產(chǎn)能利用率如何(閑置率)3.推銷任何一種產(chǎn)品/服務(wù)?4P4.定價三．MarketSizing/EstimationsizeofluxurycarmarketinChina)HowmanydiapersaresoldinChinaeachyear?4)請估計一下東方明珠一天的營業(yè)額有多少？6)上海有多少加油站？7)第二個是一個外國的牙膏牙刷生產(chǎn)廠商，近幾年銷售下降，讓你分析原因，有什么改進8)上海一天發(fā)的短信息數(shù)量為多少？(中國移動一年200億條)?市場趨勢，市場規(guī)模，市場份額，市場壁壘等?市場集中度?市場驅(qū)動因素?關(guān)鍵成功要素(KSF)2)一個問你上海到北京的高速列車市場前景題目3)假設(shè)你在飛機上，旁邊正好坐著一個高爾夫球商，他問你中國一年需要多少個高爾夫球，你4)一架飛機機艙里能放下多少個乒乓球5)延安中路口每年開過多少輛車6)中國一年要消耗多少張復(fù)印紙aracterCapacityCapitalConditionsCompetitiveAdvantage?NPV計算?現(xiàn)金流?投資回報率(ReturnOnInvestment，ROI)相關(guān)條目?ADL矩陣概述(ADLMatrix)L同該市場的生命周期階段相結(jié)合。特別地,它集中于:業(yè)務(wù)市場成熟階段———從一個年輕和快速增長的業(yè)務(wù)市場到一個成熟和衰退的業(yè)務(wù)市競爭地位———從一個不占主導(dǎo)地位并能控制行業(yè)的公司到一個較弱、勉強能生存的公司。例如,如果一個公司業(yè)務(wù)處于一個成熟市場的強大地位,那么矩陣的戰(zhàn)略邏輯就會建議它:競爭聯(lián)合的其他戰(zhàn)略選擇并且它們與上述的一條不符就應(yīng)該摒棄它這種分析是有缺陷的。ADL矩陣的內(nèi)容行業(yè)所處的生命周期。②確定企業(yè)的競爭地位的競爭地位從強到弱可分為以下五類：統(tǒng)治地位：處于統(tǒng)治地位的企業(yè)能夠控制競爭者的行為，其戰(zhàn)略的制定不受競爭者的影響。強勢地位：處于強勢地位的企業(yè)能夠遵循自己所選擇的戰(zhàn)略而不必過多關(guān)注競爭對手的行機會。競爭地位弱，優(yōu)勢少，很難長久地與競爭昔相抗衡。根據(jù)企業(yè)所處于的產(chǎn)業(yè)生命周期及相應(yīng)的企業(yè)競爭地位的不同，形成以下矩陣圖，見圖。段圖 ADL矩陣的應(yīng)用目的。利用這種方法分析企業(yè)戰(zhàn)略的適宜性，關(guān)鍵一點是首先確定企業(yè)當(dāng)前在矩陣上處于什么位的企業(yè)由于缺乏實力，很難長期獨立地生存下去。一ADL矩陣的缺陷行業(yè)生命周期長度。ADL矩陣圖什么是六力分析模型wSGrove他認(rèn)為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是:4.潛在競爭者的影響力、活力、能力；務(wù)的替代方式；六種競爭力量的分析，有助于厘清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，點出產(chǎn)業(yè)中競爭的關(guān)鍵因一、現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力產(chǎn)業(yè)中廠商家數(shù)的多寡是影響競爭強度的基本要素，除此之外，競爭者的資金充裕、同構(gòu)值以及退出障礙的高低都會影響同業(yè)競爭強度。爭對手二、供貨商的影響力、活力、能力有許多供貨商時，企業(yè)將有多種選擇；但當(dāng)供貨商很少時，供貨商就享有掌控權(quán)。量的主要原因就是基本的勞務(wù)或主要的零組件由少數(shù)廠商供應(yīng)，且沒有替代商主宰市場而言，客戶并不是主要的客戶產(chǎn)品對客戶而言，轉(zhuǎn)換成本高的產(chǎn)品對客戶的成敗具重要的影響地位三、客戶的影響力、活力、能力客戶的議價力量除了決定于其購買的數(shù)量以外，客戶對產(chǎn)品的知悉程度、轉(zhuǎn)換成本的高低?？蛻羧粲邢铝刑匦?，則具較強的議價能力：量大四、潛在競爭者的影響力、活力、能力能，不僅分享既有市場，也會拿走一些資源。r主要的進入障礙包括：五、產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式此因素是所有因素中最關(guān)鍵的因素。任何新技術(shù)、新方法及新科技都可能會顛覆舊有的秩，潤的限制就愈大。較低相對價格低的轉(zhuǎn)換成本服務(wù)具較強的功能六、協(xié)力業(yè)者的力量英特爾前總裁安迪·格魯夫(AndrewS.Grove)自波特五力分析中所衍生出來的協(xié)力業(yè)者系指與自身企業(yè)具有相互支持與互補關(guān)系的其它企業(yè)。在互補關(guān)系中，該公司的波士頓矩陣介紹(BCGMatrix)波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品CGCGBCGCG(1)問題型業(yè)務(wù)(QuestionMarks，指高增長、低市場份額)處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占大量的資金投入?！皢栴}”非業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競權(quán)衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。 (2)明星型業(yè)務(wù)(stars，指高增長、高市場份額)這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許明星適合于采用增長戰(zhàn)略。(3)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(Cashcows，指低增長、高市場份額)個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的(4)瘦狗型業(yè)務(wù)(Dogs，指低增長、低市場份額)BCG務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效。模型的重要假設(shè)番，增本潤，優(yōu)勢在于更高的價格(邊際利潤)、在廣告和分銷上更低的單位支出。如何用模型來分析 (1)評價各項業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標(biāo)來表示發(fā)展前景的。這一步的(2)評價各項業(yè)務(wù)的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個指標(biāo)來表示競爭力的。這一(3)表明各項業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點為小來表示企業(yè)每項業(yè)務(wù)的銷售額。到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。一個失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多，有兩項瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。(4)確定縱坐標(biāo)“市場增長率”的一個標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。A.把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點B.把多種產(chǎn)品的市場增長率(加權(quán))平均值作為界分點(5)確定橫坐標(biāo)“相對市場份額”的一個標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個失。這是一個通過觀察得出的經(jīng)驗性結(jié)論?！痹谕甑牧硪黄恼轮校剪斔箙⒖紭?biāo)準(zhǔn)線的確定。需波士頓矩陣的優(yōu)點波士頓矩陣根據(jù)兩個客觀標(biāo)準(zhǔn)評估一個企業(yè)活動領(lǐng)域的利益：市場的增長率和企業(yè)在該市場上的相對份額。其中，相對市場份額是該產(chǎn)品本企業(yè)市場占BCG矩陣的局限性CGBCG矩陣方式時要進行SBU(策略事業(yè)部)重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機會……以做到。最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢BCG波士頓咨詢集團法的應(yīng)用法則第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，。其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。退，經(jīng)營不成功。如果某一產(chǎn)品從問題產(chǎn)品(包括從瘦狗產(chǎn)品)變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區(qū)域儀時間很短，因此對企業(yè)提供利潤的可能性及持續(xù)時間都不會太相關(guān)鏈接?新波士頓矩陣析法標(biāo)桿分析法的定義(Benchmarking，BMK)benchmarking企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者移植來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。benchmarking程的研究分析。不知彼而知己，一勝一BenchmarkingXerox二次世界gg的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。inggBenchmarking的分類gng理信息系統(tǒng)等(MIS)。其特點是較難用定量指標(biāo)來衡量。benchmarking。前者一般僅限于生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務(wù)的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競爭Benchmarking的主要內(nèi)容一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內(nèi)容包括：設(shè)計、研究開發(fā)、采購、制造、倉儲、運輸物流、銷售、營銷、人力資源及勞資關(guān)系、財務(wù)、管理(規(guī)劃、組織)。Benchmarking的對象和學(xué)習(xí)的主題CompanyProcessAmericanExpress應(yīng)收帳款流程AT&T研究開發(fā)流程DowChemical供應(yīng)商認(rèn)證流程FloridaPower&Light品質(zhì)方案FordMotor，CumminsEngine工廠布置Hewlett-Packard研究開發(fā)流程；工程作業(yè)物料管理；配送作業(yè)Marriott顧客調(diào)查技術(shù)Proctor&Gamble行銷TexasInstrument策略導(dǎo)入報紙、期刊及企業(yè)本身的網(wǎng)絡(luò)業(yè)經(jīng)營獎項所出版的獎項目得主介紹書刊rk確定的十個焦點問題是：?什么因素造成最大困擾(例如，績效未達(dá)預(yù)期)？?已經(jīng)認(rèn)定哪些明確的組織問題(營運方面)？?組織的哪些部分感受到競爭壓力？?組織里的主要成本(或成本驅(qū)動因素)是什么？?哪些功能所占的成本百分比最高？?要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳(或最具潛力)Benchmarking的主要步驟?確認(rèn)比較的組織?決定資料連結(jié)的方法且連結(jié)之?決定目前績效量度單位?計劃未來績效等級?建立實用的目標(biāo)?發(fā)展活動計劃?執(zhí)行明確的活動和監(jiān)控發(fā)展rkingg4、收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)(可以是競爭對手，也可以是非競爭對手)的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking5、確定行動計劃。找到差距后進一步要做的是確定縮短差距的行動目標(biāo)和應(yīng)采取的行動措最后要注意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。分析模型波特五力分析模型簡介(MichaelPorter'sFiveForcesModel)HYPERLINK"/wiki/%E7%AB%9E%E4%