奧德燃?xì)?項目建議書及前期

本文件內(nèi)包含的資料屬于管理咨詢（）(以下簡稱公司、管理咨詢、或者)的商業(yè)，一旦泄漏，可能被商業(yè)競爭者利用（因此本文檔內(nèi)容僅限于新奧燃?xì)庖韵潞喎Q新奧燃?xì)庑聤W或者貴用和文檔的任何內(nèi)容如決定不繼續(xù)與管理咨詢磋商而選擇另一管理咨詢公司，新奧燃?xì)忭毾蚬芾碜稍兘换厮信c本工作范圍書及其有關(guān)的文件（如果公司有幸和新奧燃?xì)夂炗喓贤瑢Ρ疚募匈Y料的發(fā)布使用和的得到對文中包含資料的使用?2004年(BearingPoint)管理咨詢· 新奧燃?xì)庳攧?wù)需求總 項目目 項目范 組織范 運(yùn)行 服務(wù)及客 性分析階 成本費(fèi)用控制體系設(shè)計階 先進(jìn)財務(wù)職能定位及財務(wù)組織架構(gòu)理順階 計劃體系優(yōu)化階 知識轉(zhuǎn) 培訓(xùn)計 項目假 附 附件一 附件二 附件三：公司項目簡 －顧 －顧 附件四：公司項目報 1對項目需求的理新奧燃?xì)庳攧?wù)管理新奧燃?xì)馐且患以诼?lián)交所主板上市的城市燃?xì)鈱I(yè)運(yùn)營商，公司專具及提供。截止至2003年12月，新奧燃?xì)庖殉晒Φ卮箨?1個省市422000萬人，累計投資超過20億 。經(jīng)過10多年的創(chuàng)業(yè)奮斗和快速成長，新奧燃?xì)鈽I(yè)已內(nèi)地城市天然氣分銷業(yè)的級企業(yè)。。，然而，正是由于新奧燃?xì)饨陙淼某Ｒ?guī)快速發(fā)展，使其在管理資源的配置與積累方面呈現(xiàn)出諸多問題。新奧在與公司進(jìn)行管理咨詢需求溝通的基礎(chǔ)上，邀請財務(wù)管理咨詢團(tuán)隊就相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行了初步的調(diào)研和公司結(jié)合新奧燃?xì)?管理需求和初步結(jié)果，對現(xiàn)階段新奧在財務(wù)管理方面存在問題總結(jié)闡述如下：。，現(xiàn)問題/影領(lǐng)先實(shí)踐及優(yōu)化方組織管為解決管理半徑過大的 主要為區(qū)域內(nèi)成員企業(yè)務(wù)總監(jiān)在財務(wù)管理方面的支持作用如何在成本控制方面得以有效發(fā)揮仍然缺乏明晰的定位和操作作為跨地域的企業(yè)，新奧未能理順總員子公司三個層級財務(wù)管理方面各自的職能及其分解和相關(guān)的權(quán)限在總部、區(qū)域財務(wù)長期局限于隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大現(xiàn)問題/影領(lǐng)先實(shí)踐及優(yōu)化方計核算地完成了會未調(diào)整財務(wù)管響組織能力的塑造以及人力資源的結(jié)職能及其結(jié)構(gòu)關(guān)系，并且將組織能的組織和人力資源保管理流行業(yè)其它上市公司相比及銷售費(fèi)用與業(yè)內(nèi)其他例過大，2001年行政占銷售收入的18.8%,2002年仍然占16.4%公設(shè)備的配置及其它非部分企業(yè)的辦公條件及設(shè)備的配置大大超出其面城市天然氣燃?xì)鈴恼w上還處于產(chǎn)品與服務(wù)市場能達(dá)到其應(yīng)用的規(guī)模公司未能就企業(yè)生命周期的不同發(fā)展階段規(guī)劃出與其相適應(yīng)的目標(biāo)和任務(wù)以及相應(yīng)的管理 和經(jīng)營績效評價方法超常規(guī)擴(kuò)張使得管理文化和管理資源的供企業(yè)的及其主要任產(chǎn)品與服務(wù)所的市方向始終圍繞目標(biāo)，，現(xiàn)問題/影領(lǐng)先實(shí)踐及優(yōu)化方隨著經(jīng)營地點(diǎn)的增團(tuán)迫切需要改變對成員因為成員企業(yè)經(jīng)理 的成本費(fèi)用開支標(biāo)不能準(zhǔn)確地未來的到需要對其財務(wù)管理職能進(jìn)行梳理和轉(zhuǎn)變到進(jìn)行財務(wù)管理而在措施的方面理可行的指標(biāo)標(biāo)斷使得標(biāo)準(zhǔn)始終得以優(yōu)化且具有高度全面建立具備性績效管理職能的全面在發(fā)展過程中制訂了幾費(fèi)用控制的制度條款也有很多，但因為相關(guān)未能全面細(xì)致地分析從而導(dǎo)致成本費(fèi)用控性和執(zhí)行力方面的不未建立有效的制度優(yōu)化系統(tǒng)和知識 低成本的作用反而引起對于作為管理和工具的先進(jìn)信息系統(tǒng)在開發(fā)建設(shè)中應(yīng)當(dāng)充分評估與企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性并構(gòu)建整合的，，，，理規(guī)范的關(guān)鍵時期。這一的需求，從現(xiàn)象上表現(xiàn)為財務(wù)數(shù)據(jù)與領(lǐng)先企業(yè)的差距，在內(nèi)容上則覆蓋了企業(yè)管理和的整個方面，在本質(zhì)上，反映了企業(yè)財務(wù)管理職能從理念到方法再到工具的全面和提財務(wù)管理的方如何再造輝煌？答案是惟一的：。為什么？中國企業(yè)的市場經(jīng)濟(jì)改也好，失敗也罷，都帶有一定的偶然性。市場成熟了，深入了——急速的時代，驅(qū)動著財務(wù)管理不斷。當(dāng)企業(yè)不得不一個復(fù)雜多變的競爭世界時，財務(wù)管理者不僅要具備過硬的專業(yè)知識和技能，還要擁有創(chuàng)造力、想象力、以及思維能力。他們必須持久地保持企業(yè)朝著既定目標(biāo)前進(jìn)，同時他們必須保證企業(yè)的發(fā)展和壯大是實(shí)實(shí)其次，財務(wù)管理的內(nèi)容應(yīng)然而生。最終，財務(wù)管理組織的職能轉(zhuǎn)變也勢在必然。公司建議的對于中國企業(yè)財務(wù)管理定位是：以價值實(shí)現(xiàn)為，致力研究財務(wù)，優(yōu)達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。具體而言，財務(wù)管理的的方1、以價值創(chuàng)造 的革新性的財 3、著眼 實(shí)現(xiàn)的有效的財務(wù)和成本管理4、將財務(wù)管理流程無縫隙地嵌入公司的組織結(jié)構(gòu)，通過經(jīng)營、 6、以上目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須在各階段由ERP(企業(yè)資源管理系統(tǒng))、決策 是廣泛而深遠(yuǎn)的，企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)將的123、以最快的速度響應(yīng)的新需求4、擴(kuò)展財務(wù)的知識和技能567、整合并集成企業(yè)各個信息系統(tǒng)，增強(qiáng)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的 新奧燃?xì)庳攧?wù)需求總結(jié)合管理需求溝通的結(jié)果和初步訪談得到的情況，管理咨詢認(rèn)為，新奧在財務(wù)管理方面的管理需求具有層級性，且將隨著級管理需如下是對新奧管理需求的概要性總結(jié)總體需求在建立完善成本費(fèi)用控制系統(tǒng)的同員素質(zhì)，強(qiáng)化企業(yè)的財務(wù)管分項需求的績效、全面系統(tǒng)做一狀進(jìn)行全面的分身控制的系統(tǒng)，其二為對成員企在分析的基礎(chǔ)上， 略性績效管理為思想的全面管理體及其流程成本費(fèi)用控制系統(tǒng)要注重全過程成綜本，實(shí)地靈活的、彈性的控制展的能力，以保持成本費(fèi)用控制優(yōu)化財務(wù)管理體制，適應(yīng)發(fā)控制，在確定企業(yè)層及本需監(jiān)督 的節(jié)點(diǎn)全面在確定成本費(fèi)用控制方法、面編制審核過程中的談判過程， 制、并有效減少外的成本費(fèi)用開全面中，在不同的階段組織相關(guān)進(jìn)行 總體和具體財務(wù)管理需求的分析中，總結(jié)兩個層級；在內(nèi)容上，涉及管理、成本費(fèi)用管理和財務(wù)報告三個主要領(lǐng)域；在管理范圍上，涉及控股公司、區(qū)域協(xié)調(diào)中心和成員分子公司。從需求分析出發(fā)，管理咨詢對本次新奧燃?xì)獾呢攧?wù)管理 劃管理體系；設(shè)計以標(biāo)桿管理為主要內(nèi)容的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化方法 組織范新奧燃 控股公司、區(qū)域協(xié)調(diào)中心和成員分子公司財務(wù)管理領(lǐng) 務(wù)報告、成 用控制 控業(yè)務(wù)管理需求資源放在產(chǎn)生利潤的地方。如此綜合起來，公司便能夠賺取利潤。價值鏈管理是以顧客需求，以實(shí)現(xiàn)價值增值和增強(qiáng)企業(yè)競爭力為息流、物流、流、價值流有效規(guī)劃和控制。價值鏈管理通過對企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)整個價值鏈的性分析，尋找出企業(yè)在市場爭中實(shí)現(xiàn)價值增值優(yōu)勢環(huán)節(jié)，集中配置資源，打造企業(yè)競爭力，形可以看出，成本管理的重點(diǎn)在于對企業(yè)的成本控制，而價值鏈管理所在和企業(yè)整個價值鏈的分析，尋找出企業(yè)的優(yōu)勢和增值環(huán)節(jié)，通過對企業(yè)資源的性整合和集中配置實(shí)現(xiàn)價值增值，營造競爭復(fù)雜流程和環(huán)節(jié)，增強(qiáng)創(chuàng)造價值的流程與環(huán)節(jié)，以降低成本，滿2、綜合應(yīng)用價值鏈分析和成本分析技術(shù)。對處于開放性和競爭性的整個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，從高度來分析影響企業(yè)價值增值和成本的各個價值鏈進(jìn)行全方面的。具體可從以下幾方面入手：競爭切入點(diǎn)，營造企業(yè)的競爭力。企業(yè)的競爭力SWORT（優(yōu)分析企業(yè)價值鏈，應(yīng)用作業(yè)成本分析方法，有效地降低成本。在對價值鏈進(jìn)行管理營造企業(yè)競爭力前提下，應(yīng)用作業(yè)成本分析方法，將企業(yè)各環(huán)節(jié)細(xì)將其細(xì)分為直接增值作業(yè)活動、輔助增值作業(yè)活動和非增值作業(yè)活動。對于直接增值活動在保持其增值效果不降低的前提下，盡可能地提高運(yùn)行效率，減少資源的耗費(fèi)與占用。對于輔助增值活動在維持其輔助作用不變的情況下，在這里作業(yè)成本法不僅僅是一套成本計算方法，更主要的體化和控制數(shù)量化，結(jié)合價值分析，拓寬成本管理范分析縱向價值鏈，一方面可以尋求企業(yè)在價值鏈上的發(fā)展空間，另一方面可以通過信息共享，建立起企業(yè)間的協(xié)作關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)所有成員的市場競爭力。企業(yè)縱向價值鏈分析主要分析從資源到產(chǎn)品直至顧客的價值運(yùn)動，綜合考慮成本價值因素，從而決定企業(yè)應(yīng)在價值鏈占有哪些環(huán)節(jié)，進(jìn)入或退出哪些環(huán)節(jié)，是向上拓展還是收縮。通過價值分析、作業(yè)成本分析尋求出企業(yè)內(nèi)外部、上下游各個環(huán)節(jié)或活動的成本、收入及率，發(fā)現(xiàn)哪些環(huán)由此決定向上下游并購或?qū)⒆陨韮r值鏈中一些價值較低的環(huán)節(jié)或活動外包或出售，重構(gòu)企業(yè)價值鏈，從根本上改變企業(yè)價值鏈構(gòu)成，提高企業(yè)的競爭力和增值水平。在經(jīng)濟(jì)而是由一系列企業(yè)組成的價值鏈之間的競爭，這就要求位于同一價值鏈上的各個企業(yè)之間為實(shí)現(xiàn)共同競爭優(yōu)勢，進(jìn)行緊密的合作，信息充分共享，發(fā)揮協(xié)作效應(yīng)，共同降低成本增值，達(dá)到多贏效果。取低成本擴(kuò)張，求得生存與發(fā)展。當(dāng)競爭對手具有低 的機(jī)會與，明確企4、顧客價值需求分析技術(shù)這種技術(shù)主要是針對標(biāo)桿瞄準(zhǔn)技術(shù)不足提出的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)技術(shù)主要是同競爭對手相比較改進(jìn)自身業(yè)績水平這樣最可能的結(jié)果是競爭雙方都在同一個價值增值點(diǎn)和作業(yè)活動上進(jìn)行激烈地競爭導(dǎo)致競爭過度如出惡性“格戰(zhàn)“ 戰(zhàn)等相反顧客價值需求分析技術(shù)把目標(biāo)從競爭對手中移開本“以顧客為中心的理念分析顧（市場價值求以此指導(dǎo)自身的價值鏈和作業(yè)成本活動這種顧客價值需求可能是現(xiàn)存市場中的盲點(diǎn)或現(xiàn)存價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)如果企業(yè)能準(zhǔn)確抓住這個價值需求并快速采取行動就可以達(dá)“避其鋒芒出制勝的效果而且在這個價值需求市場中可能會有較高增值水平對企業(yè)的作業(yè)成本水平要求不會太高這對于那些實(shí)力較弱的競爭者可能更為實(shí)用這種技術(shù)還有一個優(yōu)點(diǎn)就是會使主要競爭者在市場中采取差異化的市場戰(zhàn)來，并與企業(yè)的目標(biāo)管理相銜接，才能真正達(dá)到目標(biāo)和日常行動的，保證的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和行為目的明確化。最初樂·波特教授提出企業(yè)的競爭類型有成本領(lǐng)先、差異化和市場聚焦三種，而隨著市場競爭的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始采用混合，即在實(shí)行差異化同時又采用低成本?，F(xiàn)代財務(wù)管理可以在一定程度上為這種混合提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具與，它一方面通過價值鏈分析技術(shù)尋求效的降低成本，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。總之將價值鏈管理、成本管理、戰(zhàn)略目標(biāo)管理有機(jī)地結(jié)合起來，可以為企業(yè)架起由目標(biāo)到日常管理行那就是產(chǎn)品的毛利率下降很快。每次一個新產(chǎn)品出籠過就碰到降價的壓力，由于競爭者多，降價變得很快，新產(chǎn)品推出，馬上就會碰市場或者客戶提供了兩種價值第一是研發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)方（產(chǎn)品的功能是客戶所需要的，實(shí)現(xiàn)這 能的產(chǎn)品是市場所需價值的載體）；第二，是企業(yè)制造和分銷的功能，把產(chǎn)品或者服務(wù)有效率地傳達(dá)到客戶那里并方便地使得客戶實(shí)現(xiàn)其效用由于企業(yè)提供這兩種價值因此才能獲得利潤。周轉(zhuǎn)可資利用，因此若在企業(yè)營利模式的設(shè)計上面努力，則可以充分運(yùn)用營業(yè)收入所產(chǎn)生的大量的周轉(zhuǎn)。這些不用支付利息，相當(dāng)于給企業(yè)提供了一筆龐大的免息，可以扺銷投資額以提高資產(chǎn)報三、微利時代競爭在管理，因此門檻高。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入純操作作業(yè)之后，管理變成企業(yè)競爭的力量，而管理模式難以、無法移繪制了具有行業(yè)適用性的標(biāo)準(zhǔn)框架流程。管理咨詢對新奧燃?xì)庳攧?wù)關(guān)鍵問題框架性解決方管理流管理流程是產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期對企業(yè)價值貢獻(xiàn)最大的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。對于新奧燃?xì)舛?，管理流程決定了擴(kuò)大市場廣度目標(biāo)能否得以成功地占領(lǐng)目標(biāo)城市，為實(shí)現(xiàn)公用事業(yè)行業(yè)的天然市場占位模式打地 政策與法律環(huán)境對國家發(fā)展天然氣資源開發(fā)與使 性政策規(guī)劃的理解與詮釋；等為此財務(wù)管理上針對不同地域和不同發(fā)展階段的各個 成員企業(yè)應(yīng)當(dāng)作出與其相適應(yīng)的具備相當(dāng)個性的性績效規(guī)劃和實(shí)施方案。尤其應(yīng)當(dāng)給予重視的問題是，隨著對目標(biāo)城市市場爭奪的日益激烈，獲取占位優(yōu)勢的成本不斷加大，相對控股或者少數(shù)參股的情況可能成為此后成員企業(yè)的主流股權(quán)架構(gòu)，由此產(chǎn)生的企業(yè)重組后整 本的控制和降低將成為財務(wù)管理的重要管理任務(wù)和工作內(nèi)容。理解市場與客戶需求流如果說，管理流程的目標(biāo)服務(wù)于市場廣度，那么，理解市場與客戶需求流程則地服務(wù)于市場深度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體結(jié)合城市天然氣分的前期資產(chǎn)的投入，依靠網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)規(guī)模取得后期穩(wěn)定而可靠的銷售現(xiàn)金流入。因而，資源性投資便成為該流程的要點(diǎn)。根據(jù)公司初步調(diào)研，新奧燃?xì)饽壳耙呀?jīng)對涉及資源投入的場站、管首先需要明確的是，資源資產(chǎn)的投資，需要建立一整套效益評估體傳輸和用戶端低壓表具及管道；按照財務(wù)處理方式不同，有固定資控制、土建、裝飾等。但是，從財務(wù)經(jīng)濟(jì)效益角度來看，最具也是顯而易見的是，對市場需求的以及固定資產(chǎn)投資規(guī)劃能力的高低，間管理的評估模型，從而優(yōu)化投資項目的，降低企業(yè)資產(chǎn)性（套牢）風(fēng)險，提高技術(shù)裝備的使用效率（assetturnover）。規(guī)劃物料采購與建這一流程，指的就是整個天然氣的投資、物料采購和建設(shè)。它與管網(wǎng)運(yùn)行與流程一起形成了管道燃?xì)夥咒N企業(yè)的主要供應(yīng)鏈。它們的成本包括建設(shè)成本及運(yùn)行成本，其中建設(shè)成本主要由工程設(shè)計、工程物資采購、施工建設(shè)三部分組成，發(fā)生時間比較集中。而運(yùn)行成工程項目的生命周期成本管理理念，實(shí)現(xiàn)項目生命周期綜本的最優(yōu)成本，而且對工程建成后的運(yùn)行成本也有決定性作用，為實(shí)現(xiàn)整個生命周期綜本的節(jié)約，將工程設(shè)計和施工建設(shè)以及后續(xù)成在此公司向新奧燃?xì)夤こ炭偝校‥ngineering,ProcurementandConstruction，簡稱EPC一攬子項目，即設(shè)計、采購、建設(shè)三個部分由一集成，以質(zhì)量成本概念為，最大程度的降低了業(yè)主的建設(shè)風(fēng)險和成上，大型，長期的工程合同會受到的優(yōu)秀工程公司的青睞，它們更愿意同這樣的客戶建立長期的合作關(guān)系，長期的合作將使整個工程主單位節(jié)約成本。公用事業(yè)公司通常采用策略的方式，同若干家著用事業(yè)的運(yùn)營和建設(shè)是整個條的兩個重要環(huán)節(jié)，作為業(yè)主單位和來或采取外包模式進(jìn)行管理，走專業(yè)化經(jīng)營道路，是目前國際領(lǐng)先通過初步調(diào)研，了解到新奧燃?xì)庠诠こ淘O(shè)計方面存在著“重技術(shù)安況，并且還將影響到項目建成后的運(yùn)行成本。在工程設(shè)計及施工工其次在可行性上新奧燃?xì)鉅I業(yè)區(qū)域急速擴(kuò)張工程項目多總量大對選擇信譽(yù)優(yōu)良的工程公司并與之建立長期的合作伙伴關(guān)系具備了市場和號召力，可以通過EPC模式來降低成本。而目前實(shí)際情況是，工程地點(diǎn)分布分散，施工單位太多，缺少長期的合作及伙伴關(guān)系，使得工程成本及工程用存在很大的壓縮空間，但各 業(yè)主和工程公司的雙重角色使工程成本的壓縮空間有限。 管理；而對中壓及場站工程則逐步按照EPC模式，集中招標(biāo)，物料成本包括采購成本和庫存成本兩部分。集中大規(guī)模采購及采購型號標(biāo)準(zhǔn)化是降低采購成本的主要方式；建立的物流中心，物流配送體系是降低庫存成本的主要方式。這兩方面都適用于新奧燃?xì)獾奈锪喜少徆芾淼母倪M(jìn)與優(yōu)化。另外，通過專業(yè)化經(jīng)營的物流公司，將一部分業(yè)務(wù)外包，也是許多公司采取的物流解決方案，這一方法具有見效快，專業(yè)化程度高，更具規(guī)模效益等優(yōu)點(diǎn)。同優(yōu)秀供應(yīng)商建立長期的聯(lián)保留采購部門，由于缺乏整個層次的存貨管理信息系統(tǒng)，新奧新奧管理已經(jīng)充分認(rèn)識到采購和庫存管理方面存在的不足，并正著手成立獨(dú)立的物流中心來解決這些弊端。但從初步調(diào)研的情況分析并結(jié)合領(lǐng)先實(shí)踐經(jīng)驗，認(rèn)為當(dāng)前并非是新奧燃?xì)獬闪ⅹ?dú)立物流中心的最佳時機(jī)。主要原因是：缺乏完善的企業(yè)級物流信息共享平臺、缺乏物流專業(yè)人才、物流和信息流及流的協(xié)調(diào)在相當(dāng)長的時期內(nèi)存在、僅僅依靠需求尚不能夠形成規(guī)模效益等。認(rèn)為，在目前階段新奧應(yīng)當(dāng)通過加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理、供應(yīng)商管理并利用第物流服務(wù)來迅速降低采購及庫存成本，同時努力提高其中，將為新奧引入反拍賣采購方式，并確信該技術(shù)將為新奧帶來 運(yùn)行與務(wù)策略的直接。作為服務(wù)性行業(yè)專業(yè)化體現(xiàn)，該流程也是具有顯著 認(rèn)為，標(biāo)桿管理關(guān)鍵成功要素中的關(guān)鍵，可從其定義略見一斑。標(biāo)這就是說，任何想把項目停留在對標(biāo)桿伙伴的參觀、數(shù)據(jù)收集、乃至最佳實(shí)踐單純拷貝的公司，都不可能取得標(biāo)桿管理的成功——雖然在項目開始時，這些因素也很重要。3.2.5服務(wù)及客服務(wù)與客戶是幾乎所有企業(yè)都需要持續(xù)提升與優(yōu)化的流程。除了上銷行業(yè)的特殊考慮，燃?xì)庠罹吆蜌饬繖z測設(shè)備的銷售與服務(wù)，是另一項提升該流程價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。根據(jù)初步的調(diào)研分析，分析認(rèn)為，新奧目前在燃?xì)庠罹吆蜌饬繖z測設(shè)備的成本占據(jù)了服務(wù)成本的相當(dāng)，灶具設(shè)備供應(yīng)采購和銷售維修合約的規(guī)范和優(yōu)化對降低該 安全規(guī)劃在內(nèi)的管理支持流程，公司重點(diǎn)結(jié)合業(yè)務(wù)流程，作出項目階段劃項目實(shí)施階段預(yù)期歷時17周時間將根據(jù)與新奧燃?xì)獾纳虅?wù)談判進(jìn)，項目輔導(dǎo)階段預(yù)期歷時5周時間，將根據(jù)項目實(shí)施階段的成果，并，項目實(shí)施詳細(xì)描性分析的各項數(shù)據(jù)和信息，出具性分析意見。以訪談為主要工作方式，對新奧燃?xì)獾慕M織、流程、制度、業(yè)務(wù)進(jìn)3成本費(fèi)用控制體系在全面梳理業(yè)務(wù)流程和管理支持流程的基礎(chǔ)上，提供全面企業(yè)全面6先進(jìn)財務(wù)職能定位及財務(wù)組織架構(gòu)理順 以專題訪談為主要工作方式，對新奧燃?xì)馊龑迂攧?wù)管理組織就職能 控 及改善報告 3計劃體系優(yōu)化階提出新奧燃 全面體系優(yōu)化建議解決方案以設(shè)計管理操作流程為主要工作方式，對新奧燃?xì)馊婀芾眢w全面管理體系優(yōu)化建議方案報告；全面管理流程說明書；全面管理報表樣周，管理咨詢在為客戶提供服務(wù)時，希望通過項目的完整過程，使新奧燃?xì)庹莆枕椖康闹饕ぷ鞣椒皩?shí)施 的主要技能，在項目實(shí)施階段結(jié)束后，能夠擁有一支具有管理能力持續(xù)提升能力的優(yōu)秀管理團(tuán)隊。因此 堅持客戶組建正式的項目小組和形成并肩的聯(lián)合團(tuán)隊，一起 項目 和壓力，學(xué)習(xí)、發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題，提供創(chuàng)造性的建議。培養(yǎng)作為未來管理層的后備隊伍應(yīng)具備的、協(xié)調(diào)、溝通、解決問題等方面的能力。，在項目輔導(dǎo)階段，項目顧問主要針對項目實(shí)施階段所涉及的范圍對新奧燃?xì)忭椖拷M進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移與輔導(dǎo)，使相關(guān)能夠在理解的基礎(chǔ)上靈活掌握各方面的知識內(nèi)容。與此同時，管理咨詢顧問著重幫助新奧燃?xì)忭椖繄F(tuán)隊進(jìn)行管理能力提升。主要針對項目管理、管理與流程優(yōu)化三個方面對新奧燃?xì)忭椖拷M成員進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移，進(jìn)一步提升相關(guān)的組織協(xié)調(diào)能力，使之能夠具備在項目結(jié)束后持續(xù)提升管理能力的素質(zhì)與技能，實(shí)現(xiàn)新奧燃?xì)庠诠芾矸矫娴某掷m(xù)優(yōu)化。培訓(xùn)名參授課或6Sigma理論與應(yīng)用培與項目組相關(guān)與項目組相關(guān)海外與項目組相關(guān)ERP與項目組相關(guān)海外培訓(xùn)：在項目實(shí)施或輔導(dǎo)階段，根據(jù)需要與可能，安排新奧燃?xì)夤芾韴F(tuán)隊成員赴與東京 及東京燃?xì)猓═okyoGas）注：以外的排，括時、地、人和內(nèi)容將由奧燃和在項目行中據(jù)項進(jìn)行實(shí)際況、奧燃參的間安和與東項目組織架項目成員職責(zé)分項目成員角主要工作職 的或進(jìn)度、管理項目和風(fēng)險審驗各階段及交付協(xié)助項目經(jīng)理控制項目及風(fēng)編制各階段及交付財務(wù)咨詢項目的工作范圍、工作方法、人力資源安排及的專業(yè)服務(wù)以下列假設(shè)和條件為基礎(chǔ)，管理咨詢樂意與新奧燃?xì)獠⒙湫聤W燃?xì)鈱⒇?fù)責(zé)及時為項目作出決策——取得財務(wù)咨詢項目組同意后，可延遲作出關(guān)鍵決策，但關(guān)鍵決策延誤可影響就本項目最終新奧燃?xì)馊缫蟾墓ぷ鞣秶捻椖坎⒎潜疚募械慕恢?，否則將不會對額外要求承擔(dān)任何責(zé)任。3顧問將駐新奧燃?xì)夤粳F(xiàn)場工作，并進(jìn)行與新奧燃?xì)忭椖拷M商定的現(xiàn)場工作(已包括在的范圍內(nèi))。新奧燃?xì)馔馓峁┖蛥f(xié)助管理咨詢收集本項目所需的有關(guān)的信息新奧燃?xì)馔鈪f(xié)助及時安排本項目所需的管理咨詢與公司相關(guān)領(lǐng)6將按照時間進(jìn)度安排，及時獲得所需的貴公司的文件、報告以及的協(xié)助。定財務(wù)框架方案或提出修正建議，以指導(dǎo)下一階段工作按時順利附件一：公司管理咨詢方法項目管理方法的項目管理方法論是一套基礎(chǔ)性的、專業(yè)的和結(jié)構(gòu)化的項目管理方法。它體現(xiàn)了全球項目管理的綜合理念。這套方法論的根本目的在于使項目的定義計劃和控制成為一個可 的的和有效的過程方法論的主要受益：

控

在項目管理的四個階段：項目策略、項目籌備、項目實(shí)施和項目結(jié)束，第一階段是項目策略，此階段的主要目標(biāo)是定義項目執(zhí)行的策略，確保此外，這階段的工作亦包括確保和肯定項目的相關(guān)方，設(shè)定成功的項目進(jìn)行框架等?；趯π聤W情況的了解，在準(zhǔn)備項目時已大致完成這階段的作包括訂立實(shí)施計劃、成立項目的組織架構(gòu)、確定機(jī)制和預(yù)備各模管理和報告模塊及整體項目的進(jìn)度，及預(yù)防風(fēng)險的發(fā)生和保持本咨詢項目管理方整體項目管理將會以在概念性框架中所述的“項目管理方法”為基 ，把握項目的總體目標(biāo)和方向公司管理層 溝通和對內(nèi)的協(xié)調(diào)管理；并做好與客戶的溝通橋梁作用。聯(lián)合執(zhí)行團(tuán)隊由公司咨詢和新奧的骨干共同組成一個聯(lián)合的項目執(zhí)行小組。通過聯(lián)合小組的方式將咨詢的項目實(shí)施經(jīng)驗和知對項目組進(jìn)度的和報告上。在項目開始階段，的項目經(jīng)理將與新奧的項目總監(jiān)和項目經(jīng)理共同劃。計劃開始時會在次進(jìn)行，以制定與項目階段相關(guān)的日期。下一步，進(jìn)行詳細(xì)的任務(wù)計劃，以建立工作項目的工作計劃。項目管理團(tuán)隊將根據(jù)估計的時間要求以及可用的資源制定詳細(xì)的項目計劃，并建立最終的項目工作計劃。該計劃將包括制定合適的技術(shù)方法以及為項目的每個階段分配合適的。需要確認(rèn)和同意的主要因素包括：任務(wù)目的、項目工作標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)方法、項目管理及計劃、日程和階段。項目進(jìn)度管理的目的在于：確保項目所有里程碑都能按時達(dá)到；加強(qiáng)項目管理對項目進(jìn)度的了解以前瞻性的看法為項目進(jìn)度提供并能及早發(fā)現(xiàn)不能按時完成的工作；制定應(yīng)急計劃，減低對項目進(jìn)度的影響。項目進(jìn)度管理所包括的主要工作：訂立項目進(jìn)度管理程序，定期項的質(zhì)量管理可以概括為選用最好的來為客戶交付最好的解決方案，它是確保的服務(wù)能夠達(dá)到并新奧的需求與期望，是理處理潛在的風(fēng)險的有力基礎(chǔ)。為確保項目的成功實(shí)施，項目團(tuán)隊通常由行業(yè)（如燃?xì)庑袠I(yè)）、財務(wù)管理等組成，并由的高級親自督導(dǎo)項目的，并由富有相關(guān)經(jīng)驗的董事?lián)雾椖抠|(zhì)量總監(jiān)項目進(jìn)度與質(zhì)量。質(zhì)量保證及其流程最主要的目標(biāo)是使項目加新奧和雙方的知識積累。的暢通交流同時能夠更好地支持和保證知識轉(zhuǎn)移。的項目管理十分在項目的計劃階段，與新奧的項目經(jīng)理共同決定交流和報告的格式和頻度，以提供最清晰的狀態(tài)信息。在項目的執(zhí)行過程中，會安排定期的項目小組會議，小組會議將包括項目組成員以及新奧參與項目的。以確保各小組成員能夠及時了解項目的狀態(tài)更新、交付成果、時間進(jìn)程，并促進(jìn)新奧對工作和管理質(zhì)量的反饋。還會召開定期的交流會和匯報會，其中可以包括但不限于以下內(nèi)容：項目實(shí)施和管理方法的介紹和交流；工作方法論的介紹和培訓(xùn)；項目業(yè)務(wù)和技術(shù)方案的構(gòu)想交流；項目的目標(biāo)、角色以及關(guān)鍵成功因素的交流；項目重要事件和階段劃分；項目組的基本規(guī)定、 、問題解決、事件決定等交付成果的匯報、交流、釋疑和反饋；項目中期、終期匯報及根據(jù)需要安排的匯報會等。管理中又一重要組成部分。非常重視文檔管理。有一系列對應(yīng)文檔的模板和技術(shù)供項目執(zhí)行使用。同文檔管理制度化：制定了一系列文檔管理制度，對過程文檔和最終文檔管理，同時建立過程文檔庫，對文檔進(jìn)行版本控制，其術(shù)文檔管理規(guī)定、關(guān)于管理規(guī)定等的管理規(guī)范。文檔提交前評審：整個項目執(zhí)行期間的文件交付品在提交前均需進(jìn)行的評審，以保證交付品的文檔質(zhì)量或翻譯質(zhì)量（根據(jù)需要）以及 確定執(zhí)行此次變更的；項目的變更應(yīng)獲得項目經(jīng)理的批準(zhǔn)。如遇重大變更，應(yīng)由 對項目的影響。無論成本因變更而減少或增加，以下因素應(yīng)理由和收益（長期或短期的） 一起進(jìn)行。變更應(yīng)考慮以下因素：經(jīng)濟(jì)上的，對的影理就是識別、并降低項目風(fēng)險的過程。的項目風(fēng)險管理將從項程。這些風(fēng)險可能是項目的風(fēng)險（項目組可以加以完全的控制），下方式加以識別：通過使用檢查（Checklist）；通過分析“原因及樣的需要被避免，每一個是如何發(fā)生的）；通過與項目風(fēng)險干風(fēng)險降低是指采取主動動作或響應(yīng)以降低風(fēng)險或限制風(fēng)險影響起因消除）、最小化（通過降低風(fēng)險發(fā)生的可能性來減少帶來

的項目風(fēng) 策略是：在項目的建議階段就對項目風(fēng)險進(jìn)行初目管理小組已知風(fēng)險進(jìn)行歸檔，確保所有項目成員均可。同時任何 “問題”指“管理咨詢和新奧之間發(fā)生的、無法立即獲得解決的、對項目工作的完成有不利影響的任何情況”。希望提出問題的任何成員應(yīng)與小組組進(jìn)行將擬提問題通過電子郵件提交給項目經(jīng)理此電子郵件應(yīng)有適當(dāng)?shù)母郊С?。所?難以解決的問題將在每周項目組會議上加以，會議上項目經(jīng)理和項目組將就這些問題如何解決達(dá)成一致意見。如果問題變得嚴(yán)重，項目經(jīng)理召集項目組會議。管理咨詢對于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與設(shè)計的理業(yè)務(wù)流程需要以客戶，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務(wù)成本面因素，只有達(dá)到三者的平衡，才能獲得流程重組的最大的成質(zhì)量－用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望(如增 成本－降低資源消耗，爭取競爭機(jī)遇(如，降低每次付款和處理的成本，進(jìn)行采購合并，增加折扣)時間－縮短業(yè)務(wù)處理時間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會，客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量(如，縮短付款單據(jù)處理時間及服務(wù)和交付時間)在傳統(tǒng)勞動分工的影響業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)從更面來看，全局最優(yōu)體現(xiàn)在公司總體的實(shí)現(xiàn)上，下屬單位的營運(yùn)和工作目標(biāo)必須在公司總體的指導(dǎo)下制定，并能夠為公司 業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建價他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何與創(chuàng)新在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存貯加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。隨著的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的 自已完成。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個流程應(yīng)該 的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個流程上的共享使用。世界界一流財財務(wù)oldCas世界界一流財財務(wù)oldCassFace業(yè)務(wù)流程優(yōu)共享服規(guī)標(biāo)桿對管理分作業(yè)基管理決策工基于價值流程優(yōu)作業(yè)管作業(yè)成全面成價值評商業(yè)規(guī)商業(yè)智 型規(guī)劃與實(shí)業(yè)務(wù)流程優(yōu)管理分基于價值財劃與實(shí)作業(yè)管流程優(yōu) 全商業(yè)規(guī)重點(diǎn)專投資項目管資產(chǎn)管客戶信用管?全 管 看板管風(fēng)險管業(yè)績計 價值評全面成本降控上市公財財標(biāo)桿對規(guī)管理決策工共享服世界一流財務(wù)WorldClass財務(wù)系選整合績業(yè)績計整合績報看板管業(yè)績計整合績報看板管風(fēng)險管管并購和1：東京燃?xì)猓═okyoGas）Oracle相應(yīng)模塊實(shí)施計劃（系統(tǒng)更新計隨著的市場逐步放開，東京燃?xì)猓═okyoGas）為了提升企業(yè)的年的系統(tǒng)更新計劃。在第一階段，管理咨詢?yōu)闁|京燃?xì)饨ㄗh了整套用Oracle的總賬、應(yīng)收與電子采購等模塊。管理咨詢的專業(yè)顧問與客戶的管理及基層的流程負(fù)責(zé)人緊密結(jié)合，充分了解了東京燃?xì)獾臉I(yè)務(wù)需求與其的內(nèi)外部環(huán)境。基于過程中的發(fā)現(xiàn)向東京燃?xì)饬嘶赗2i方法論的Oracle礎(chǔ)，這些基礎(chǔ)條件均是基于管理咨詢先進(jìn)財務(wù)管理及電子采購的相由于借助了管理咨詢在系統(tǒng)實(shí)施方面的豐富經(jīng)驗，采用了策略性的東京燃?xì)庠谶M(jìn)行rle幾個相應(yīng)模塊的上線實(shí)施工作中，總體進(jìn)展非常順利。同時，公司已經(jīng)依照國際領(lǐng)先實(shí)踐完成了財務(wù)流程的優(yōu)化調(diào)整。 物資的采購費(fèi)用上獲得了10％和13％案例2：哥倫比亞Ecopetrol石油天然氣公司電子商務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)整合Ecopetrol是哥倫比亞最大的國有石油天然氣公司。公司整合了行業(yè)內(nèi)上下游的各個產(chǎn)業(yè)，年收入約50億左右。Ecopetrol希望開發(fā)電子商務(wù)策略及整合各方面的組織架構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)，以達(dá)到優(yōu)化財務(wù)管理能力與規(guī)劃能力。由于公司各管理咨詢對Ecopetrol的電子商務(wù)需求和財務(wù)管理信息系統(tǒng)的配置情況進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)研。同時，根據(jù)的結(jié)果設(shè)計可執(zhí)行的電子商根據(jù)的主要發(fā)現(xiàn)，對Ecopetrol的財務(wù)管理流程和計劃體系根據(jù)需求進(jìn)行相應(yīng)的系統(tǒng)整合和調(diào)整，并對電子商務(wù)的發(fā)展規(guī)劃提業(yè)財務(wù)管理的流程，使Ecopetrol成為區(qū)域領(lǐng)先的能源企業(yè)。綜合團(tuán)隊的建設(shè)和在項目中合理的知識轉(zhuǎn)移，使Ecopetrol的管理成員經(jīng)施與、R2i?方法論與實(shí)施等，成為今后企業(yè)發(fā)展的主要力量。附件三：公司項目簡－董事總經(jīng) 石油化工和行在公司任以下項目的項目總監(jiān)，協(xié)調(diào)管理客戶關(guān)系和項目整曾 德勤會 長期從事審計工 組建和運(yùn)行 公司在華業(yè)務(wù)的財務(wù)工曾 永道會 擔(dān)任亞太區(qū)財務(wù)總 電力、、三九、中外運(yùn)、上廣電、西安、廣州日報等客戶 －經(jīng)沈經(jīng)理是公司世界級財務(wù)管理咨詢團(tuán)隊的之一，具有深厚的 的主要工作經(jīng)歷沈曾在大華會計服務(wù)4年，任高級審計師，主持重慶鋼鐵和友誼等上市公司的境內(nèi)外上市審計，以及達(dá)能、聯(lián)合利華等數(shù)十家知名公司的國內(nèi)/外報表審計。曾在永道咨詢（）公司服務(wù)3年，任首席顧問，負(fù)責(zé)企業(yè)財務(wù)解決方案，主持和參與多個財務(wù)咨詢項目，涉及財務(wù)管理、預(yù) 沈經(jīng)理曾經(jīng)擔(dān)任以下咨詢項目的項目經(jīng)理或項目小組：英國發(fā)展署遼寧省國 財務(wù)重組和成本優(yōu)化管理項平安保險ORACLE三九貿(mào)易SAP三 資產(chǎn)財務(wù)管理的流程改進(jìn)項三 連鎖財務(wù)可行性分析 財務(wù)流程設(shè)計項廣州日報SAP實(shí)施全 管理設(shè)計項 務(wù)建中 會計－高級顧，現(xiàn)任公司世界級財務(wù)管理咨詢團(tuán)隊高級顧問，是團(tuán)隊解方案的成員，擁有多年的會計、財務(wù)和企業(yè)管理一線和主管工作經(jīng)計等方面的綜合型管理工作。在性財務(wù)管 他具備良好的團(tuán)隊協(xié)作精神和組織能力，在協(xié)調(diào)客戶關(guān)系和項目管 代表公司世界級財務(wù)管理咨詢團(tuán)隊為國家會計學(xué)院財務(wù)總監(jiān)培訓(xùn)班作系 作為資深顧問參加了中國電信管理流 分析和管理信息系分析和ERP系統(tǒng)選型工作。 財務(wù)顧問——向公司總助制訂企業(yè)財務(wù)管理、會計核算和控制制度交通大學(xué)安泰管理學(xué)院工商管理課程（會計、財務(wù) 講師 責(zé)公司各項綜合性企業(yè)管理規(guī)章制度的制定、修訂、、檢查工作，中 會計中 資產(chǎn)評估單藝-高級顧具有八年工作經(jīng)驗作為企業(yè)高級財務(wù)分析師在財務(wù)分析管理成本控制、財務(wù)系統(tǒng)實(shí)施方面擁有四年以上的企業(yè)實(shí)際財務(wù)工作經(jīng)驗，深入了解國際一流企業(yè)的財務(wù)管理實(shí)務(wù)；作為高級咨詢顧